Universidad Anahuac Puebla

Farley Desfassiaux Aquino

Materia: Introducción a la empresa

Mestra: Beatriz Ochoa Ramirez

Actividad Lectura Cap 8

29 Marzo 2023
 Capitulo 9
Estrategias funcionales, la cadena de valor y la ventaja
competitiva

1. Alcanzar una eficiencia superior. La eficiencia es una medida de la cantidad

de insumos que se requieren para producir una cantidad determinada de
resultados. Cuanto menores sean los insumos requeridos para producir un
resultado determinado, mayor será la eficiencia y menor el costo del
resultado.
2. Alcanzar una calidad superior. Calidad significa producir bienes y servicios
que tengan atributos como diseño, estilo, desempeño y confiabilidad que
los clientes perciban como superiores a los de los productos competidores.

3. Alcanzar una innovación, rapidez y flexibilidad superiores. Cualquier cosa

nueva o mejor en la forma en que una organización opera o en los bienes y
servicios que produce es resultado de la innovación.

4. Alcanzar un nivel superior de respuesta a los clientes. Una organización

que responde a los clien- tes trata de satisfacer sus necesidades y les da
exactamente lo que quieren. Una organización que trata a los clientes mejor
que sus rivales también les proporciona un servicio valioso por el cual es
posible que estén dispuestos a pagar un poco más.
Estrategias funcionales y administración de la cadena de valor

Una estrategia del nivel funcional es un plan de acción para mejorar la capacidad
de cada una de las funciones o departamentos de una organización (como
producción o mercadotec- nia), para que lleven a cabo las actividades específicas
de sus labores en formas que agreguen valor a los bienes y servicios que
producen.

Una cadena de valor de una compañía es la serie o secuencia coordinada de

actividades funcionales necesarias para transformar insumos como conceptos de
productos nuevos, materias primas, partes o habilidades profesionales en bienes
terminados o servicios que los clientes valoren y quieran comprar.

La administración de la cadena de valor es el desarrollo de un conjunto de

estrategias del nivel funcional que respaldan la estrategia del nivel negocio de una
compañía y fortalecen su ventaja competitiva.

la función de servicio al cliente consiste en brindar servicio y soporte de

posventa. Esta función puede crear una percepción de valor superior en la mente
de los clientes al solucionarles sus problemas y brindarles soporte después de
haber comprado el producto.

Cómo mejorar el nivel de respuesta a los clientes

Aun cuando no es posible especificar exactamente qué quieren los clientes porque
sus necesidades varían de un producto a otro, sí es posible identificar algunos
atributos o cualidades generales de los productos que la mayoría de los clientes
prefieren:

1. Un precio más bajo a un precio más alto.

2. Productos de alta calidad a productos de baja calidad
3. Servicio rápido y un buen servicio de posventa a un servicio lento y un mal
servicio de posventa.
4. Productos con muchas características útiles o valiosas a productos con
pocas caracte rísticas.
5. Productos que estén, lo más posible, adaptados o hechos conforme a sus
necesidades únicas.
Administración de las relaciones con los clientes

Una estrategia funcional que los gerentes pueden aplicar para mantenerse cerca
de los clientes y comprender sus necesidades es la administración de las
relaciones con los clientes (ARC). La ARC es una técnica que aprovecha la TI
para establecer una relación continua con los clientes y así maximizar el valor que
una organización puede brindarles a lo largo del tiempo.

Mejoramiento de la calidad - efecto

Administración de la calidad total TQM

La administración de la calidad total, o TQM, por sus siglas en inglés, tiene el

objetivo de mejorar la calidad de los productos de una organización y recalca que
todas las actividades de sus cadenas de valor deben encauzarse hacia esa meta.
Para que tenga éxito, la TQM requiere la cooperación de los gerentes de cada
función de la organización, así como la cooperación entre todas las funciones.

Los 10 pasos de la TQM son:

El primer paso es inculcar en la gente un compromiso organizacional con la

calidad. Para ello, se necesita un cambio cultural en la organización y es
importante que los altos directivos se capaciten en TQM para después transmitirlo
a los demás empleados.

El segundo paso es enfocarse en el cliente. La TQM considera que el punto de

partida para mejorar la calidad es escuchar al cliente y satisfacer sus necesidades.
Se debe identificar qué quieren los clientes, qué ofrece la compañía, qué brecha
de calidad existe y cómo se puede cerrar esa brecha.
El tercer paso es encontrar formas de medir la calidad. Esto es más fácil en las
compañías productoras que pueden medir la calidad a través de criterios como
defectos por millón de partes, pero es más difícil en las compañías de servicio. Es
importante que los gerentes identifiquen qué significa la calidad para los clientes y
diseñen medidas que lo capten.

El cuarto paso es fijar metas y ofrecer incentivos. Los gerentes deben fijar metas
estimulantes de calidad y crear incentivos para alcanzarlas. Se puede vincular los
premios a la meta en cuestión.

El quinto paso es solicitar los aportes de los empleados. Los empleados son una
fuente importante de información sobre las causas de la mala calidad, por lo que
es importante que los gerentes establezcan un sistema para fomentar las
sugerencias de los empleados sobre mejoras.

El sexto paso es identificar los defectos y rastrearlos hasta su origen. Es

importante identificar los defectos en los productos o servicios, rastrearlos hasta
su origen, investigar por qué ocurrieron y corregirlos para evitar que vuelvan a
ocurrir.

El séptimo paso es implementar sistemas de inventarios justo-a-tiempo. Esto

implica que las partes o suministros lleguen a la organización cuando se necesitan
y no antes, lo que puede ayudar a reducir costos y mejorar la eficiencia.

El octavo paso es mejorar los procesos de producción y servicio. Es importante

que los gerentes revisen los procesos de producción y servicio para identificar
oportunidades de mejora y optimización.

El noveno paso es capacitar a los empleados. Es importante que los empleados

estén capacitados para cumplir con las metas de calidad establecidas y para
participar en la mejora continua.

Finalmente, el décimo paso es crear una cultura de mejora continua. La TQM es

un proceso continuo y es importante que los gerentes fomenten una cultura de
mejora continua en toda la organización.

El inventario es la reserva de mate- rias primas, insumos y partes que una

organización tiene a la mano en un momento determinado. Cuando la función de
administración de materiales aplica un sistema de inventarios justo-a-tiempo
(JAT), las partes o los suministros llegan a la organización cuando se necesitan y
no antes.

Six Sigma: Técnica empleada para mejorar la calidad mediante el mejoramiento

sistemático de la forma en que se realizan las actividades de la cadena de valor y
después aplicar métodos estadísticos para medir los avances del mejoramiento
logrado.
Mejoramiento de la eficiencia

La tercera meta de la administración de la cadena de valor es aumen- tar la

eficiencia de las diversas actividades funcionales.

La disposición de las instalaciones es la estrategia para diseñar la interfaz entre

máquinas y trabajadores a fin de aumentar la eficiencia del sistema operativo.

La producción flexible es una estrategia basada en el uso de TI para reducir los

costos relacionados con el proceso de ensamble del producto o la forma en que se
prestan los servicios a los clientes.

En una compañía industrial, una fuente importante de costos es la preparación de

los equipos que se necesitan para fabricar un producto determinado. Uno de ellos
es el costo fijo de producción que se pierde, porque mientras se preparan los
equipos nada se produce.
Vg. Los fabricantes de componentes a menudo tardan hasta medio día en
acondicionar los equipos automáticos cuando cambian de la producción de un
componente (como la junta universal del eje de dirección de un auto) a otro (como
la junta universal del eje de dirección de un camión). En ese medio día la planta no
produce nada, pero los trabajadores sí cobran ese tiempo “improductivo”.
La reingeniería de los procesos y la eficiencia

La cadena de valor es un conjunto de actividades funcionales o procesos del

negocio que toman uno o más insumos y los transforman para crear un resultado
que tiene valor para el cliente.

La reingeniería de los procesos es el replanteamiento fundamental y el rediseño

radical de los procesos del negocio (y por ende de la cadena de valor) para lograr
mejoras espectaculares en medidas críticas del desempeño, como costo, calidad,
servicio y rapidez.

Dos clases de innovaciones

La innovación cuántica de productos se traduce en el desarrollo de novedosas, y a

menudo radicalmente diferentes, clases de bienes y servicios a consecuencia de
cambios fundamentales en la tecnología suscitados por descubrimientos de punta.
Ejemplos de ellos son la creación de internet y de la World Wide Web

La innovación incremental a productos da lugar a mejoras y refinamientos

graduales en los productos existentes a lo largo del tiempo, conforme se
perfeccionan las tecnologías existen- tes y los gerentes funcionales, como los de
Toyota, aprenden cómo realizar las actividades de la cadena de valor de una
manera no sólo mejor sino que además agrega valor a los productos.

Estrategias para promover la innovación y acelerar el desarrollo

de un producto

Varias son las formas en que los gerentes pueden fomentar la innovación y alentar
el desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo de producto es la administración de aquellas actividades de la cadena
de valor cuyo propósito es llevar al mercado bienes y servicios nuevos o
mejorados.

INVOLUCRAR A CLIENTES Y PROVEEDORES

Muchos productos nuevos fracasan cuando llegan al mercado debido a que se les
diseña prestando poca atención a las nece- sidades de los clientes. Un desarrollo
de producto exitoso requiere de las aportaciones de algo más que sólo los
miembros de la organización; también se necesitan las aportaciones de los
clientes y los proveedores.

ESTABLECER UN EMBUDO DE DESARROLLO CON ETAPAS Y PUERTAS

Uno de los errores más comunes que cometen los gerentes al desarrollar
productos es que tratan.
Una solución usual es el embudo de desarrollo con etapas y puertas, una técnica
que obliga a los gerentes a elegir entre varios proyectos competidores para no
disgregar los recursos organizacionales entre demasiados de ellos. El embudo
brinda a los gerentes control sobre el desarrollo de productos y les permite
intervenir y tomar medidas correctivas, rápida y apropiadamente.

El desarrollo del producto empieza con la integración de un equipo multifuncional

al que se le asigna la responsabilidad primaria de desarrollar el producto. En
algunas compañías, al inicio de la etapa 3 los gerentes de alto nivel y los miem-
bros del equipo multifuncional firman un libro contrato, un acuerdo escrito que
detalla fac- tores como responsabilidades, compromisos de recursos,
presupuestos, fechas límite y etapas del desarrollo. La firma del libro contrato se
considera el inicio simbólico de los trabajos de desarrollo del producto.

INTEGRAR EQUIPOS MULTIFUNCIONALES

Un equipo multifuncional que funcione sin tropiezos también parece ser un
elemento esencial del desarrollo exitoso de un producto.

Las personas de marketing, ingeniería y producción son los miembros medulares

de un equipo de desarrollo de un producto, es decir, las personas en quienes
recae la responsabilidad primordial de las labores de desarrollo del producto.
Aparte de los miembros medulares, las demás personas que trabajan en el
proyecto lo hacen conforme vaya siendo necesario.
Papeles extraterritoriales

Los gerentes pueden aprender a percibir, interpretar y apreciar mejor los entornos
competitivos si practican la extraterritorialidad, es decir, si se relacionan con
individuos y grupos ajenos a la organización con objeto de obtener información
valiosa acerca del entorno.

Implicaciones éticas

Los gerentes también deben conocer las implicaciones éticas de adoptar muchas
de las téc- nicas de administración de la cadena de valor que estudiamos en este
capítulo. Aun cuando la TQM, los inventarios JAT, la producción flexible y la
reingeniería pueden aumentar la calidad, la eficiencia y el nivel de respuesta a los
clientes, es posible que así sea pero a un gran costo para los empleados.