DI - Modelo de Gestión Del Talento Humano para Mejorar El Desempeño Laboral de Los Establecimientos (1) Corregido

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN EN TURISMO.
Modelo de Gestión del Talento Humano para Mejorar el Desempeño Laboral

de los Establecimientos de Hospedajes Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s
S.A.C. 2021.
Tesis o trabajo para optar el título profesional Lic. de Administración
en Turismo.
AUTORES:
Anita Gloria Chapoñán Germán.
Cesar Iván Briceño Cangana.
ASESORA:
Lic. Adm. Tur. Mtro. Vanessa Solís Flores.
CO – ASESOR:
Lic. Adm. Tur. Mtro. Cindy Flores Pinedo.
Tarapoto – Perú
2022
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO.
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN EN TURISMO.
Modelo de Gestión del Talento Humano para Mejorar el Desempeño Laboral

de los Establecimientos de Hospedajes Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s
S.A.C. 2021.
AUTOR:
Anita Gloria Chapoñán Germán
Cesar Iván Briceño Cangana
Sustentado y aprobado el …(día, mes y año)…, por los siguientes jurados
________________________________ ________________________________
Grado Académico Nombres y Apellidos Grado Académico Nombres y Apellidos
Presidente Secretario (a)
________________________________ ________________________________
Grado Académico Nombres y Apellidos Lic. Adm. Tur. Mtro. Vanessa Solís Flores
Miembro Asesora
ii
Dedicatoria
Dedico este trabajo de investigación especialmente a Dios, por darme la vida y

permitirme llegar hasta este momento importante de mi formación profesional. A mi
esposo Percy Rojas, por creer en mí deseo de superación y por su apoyo incondicional para
el logro de mi titulación. A mis hijos Percy J. y Dalexa M., quienes son mi mayor
motivación a nunca rendirme en el aprendizaje y poder llegar a ser un ejemplo para ellos.
A mi madre Betsy Germán, por sus valores, enseñanzas y que siempre confió en mi
capacidad para seguir con mi Tesis. A mi hermano Eder, quien desde el más allá me
protege para seguir con mis planes de vida.
Anita Gloria Chapoñán

Germán.
iii
Dedicatoria
La presente tesis dedico con todo el cariño a Dios, por permitir lograr este
objetivo. A mi amada esposa Jemyn Dávila, por su apoyo incondicional. A mis hijos
Ivanna Briceño y Rey Briceño, que son mi inspiración y motor para seguir logrando mis
objetivos. A mis padres, por sus enseñanzas y valores que forjaron en mi.
Cesar Iván Briceño Cangana.

iv
v
Agradecimiento
Expresamos nuestra profunda gratitud a Lic. Adm. Tur. Mtro. Vanessa Solís
Flores, por su paciente orientación, su entusiasta aliento y sus útiles críticas de este trabajo
de investigación. También extendemos nuestro agradecimiento a los profesores de la
Escuela Profesional de Administración en Turismo, quienes nos compartieron sus
conocimientos y consejos durante el proceso de formación profesional. Agradecemos
especialmente a nuestras familias, por su tiempo, comprensión y apoyo incondicional para
el logro de nuestra titulación.
Anita Gloria Chapoñán Germán y César Iván Briceño Cangana.

vi
Índice general
Dedicatoria.............................................................................................................................ii
Agradecimiento.....................................................................................................................iv
Índice general.........................................................................................................................v
Índice de tablas.....................................................................................................................vi
Índice de figuras..................................................................................................................vii
Resumen.............................................................................................................................viii
Abstract.................................................................................................................................ix
Introducción...........................................................................................................................1
CAPÍTULO I
REVISION BIBLIOGRÁFICA.............................................................................................4
Antecedentes de la investigación.......................................................................................4
Bases teóricas.....................................................................................................................6
Definición de términos básicos........................................................................................14
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS.................................................................................................16
Tipo y nivel de investigación...........................................................................................16
Diseño de investigación...................................................................................................16
Población y muestra.........................................................................................................16
Técnicas e instrumentos de recolección de datos............................................................17
Técnicas de procesamiento y análisis de datos................................................................17
CAPÍTULO III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN.........................................................................................18
Presentación de resultados...............................................................................................18
Discusión de resultados...................................................................................................49
CONCLUSIONES...............................................................................................................52
RECOMENDACIONES......................................................................................................54
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS................................................................................55
ANEXOS.............................................................................................................................60
vii
Índice de tablas
Tabla 1 Gestión del talento humano....................................................................................18

Tabla 2 Admisión de personas.............................................................................................19
Tabla 3 Aplicación de personas...........................................................................................20
Tabla 4 Compensación de personas.....................................................................................20
Tabla 5 Desarrollo de personas............................................................................................21
Tabla 6 Mantenimiento de personas....................................................................................22
Tabla 7 Monitoreo...............................................................................................................23
Tabla 8 Pre - Desempeño laboral.........................................................................................24
Tabla 9 Factores de puntualidad..........................................................................................25
Tabla 10 Factores de imagen personal.................................................................................25
Tabla 11 Factores de protocolo............................................................................................26
Tabla 12 Factores de capacidad para resolución de conflictos............................................27
Tabla 13 Post – Desempeño Laboral...................................................................................44
Tabla 14 Factores de puntualidad........................................................................................45
Tabla 15 Factores de imagen personal.................................................................................45
Tabla 16 Factores de protocolo............................................................................................46
Tabla 17 Factores de capacidad para resolución de conflictos............................................47
Tabla 18 Prueba de normalidad de los datos procesados.....................................................48
Tabla 19 Prueba de t de Student para la evaluación del desempeño laboral.......................48
viii
Índice de figuras
Figura 1. Gestión del talento humano..................................................................................18
Figura 2. Admisión de personas..........................................................................................19
Figura 3. Aplicación de personas.........................................................................................20
Figura 4. Compensación de personas..................................................................................21
Figura 5. Desarrollo de personas.........................................................................................21
Figura 6. Mantenimiento de personas..................................................................................22
Figura 7. Monitoreo.............................................................................................................23
Figura 8. Desempeño laboral...............................................................................................24
Figura 9. Factores de puntualidad........................................................................................25
Figura 10. Factores de imagen personal..............................................................................26
Figura 11. Factores de protocolo.........................................................................................27
Figura 12. Factores de capacidad para resolución de conflictos..........................................28
Figura 13. Post – Desempeño Laboral.................................................................................44
Figura 14. Factores de puntualidad......................................................................................45
Figura 15. Factores de imagen personal..............................................................................46
Figura 16. Factores de protocolo.........................................................................................46
Figura 17. Factores de capacidad para resolución de conflictos..........................................47
ix
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo: Proponer un modelo de gestión del talento
humano para mejorar el desempeño laboral en tres alojamientos de la ciudad de Tarapoto,
2021, tomo por ser una investigación de tipo y nivel descriptivo y diseño experimental.
Para la investigación se utilizó una técnica que es la encuesta y el cuestionario como
instrumento para recolectar información. Logrando concluir que la gestión del talento
humano de los establecimientos de hospedajes Miami, Amorraca wasi, Papagayo´s S.A.C
es calificada como regular (25%), debido a veces la entrevista que realizan al personal
ayuda a calificar el conocimiento y facilidad de expresión verbal de la persona; también,
casi nunca se realiza programas de incentivos por el buen desempeño del personal, de la
misma manera, la empresa nunca fomenta el compañerismo y la unión entre los
trabajadores. Por otra parte, se logró evidenciar que el desempeño laboral es calificado
como medio (26%), ya que en algunas ocasiones los trabajadores no cumplen con la
puntualidad a la hora de ingresar a su centro de trabajo, donde los trabajadores nunca
saludan de forma cordial al cliente al momento de abordarlo, por otra parte, casi siempre
frente a un problema brindan soluciones que beneficien a ambas partes afectadas.
Posteriormente, se evidenció al desempeño laboral después de la implementación del
modelo GTH y fue calificada como alto (45%), debido a que, siempre asisten
puntualmente a la empresa, además, siempre presenta con formalismo el establecimiento y
los servicios que ofrece la empresa, por último, siempre brindan alternativas de solución
ante problemas que se presenta en la empresa. Mejora que fue significativa respecto a los
resultados de la prueba t de Student, es decir, la implantación de un modelo de gestión de
talento humano a partir de las necesidades y características de los hospedajes, ha logrado
mejorar sustancialmente el desempeño de su personal.
Palabras clave: Gestión del Talento, Desempeño Laboral

x
Abstract
The objective of this research was: To propose a human talent management model to
improve job performance in three lodgings in the city of Tarapoto, 2021, I take for being
an investigation of type and descriptive level and non-experimental design. For the
investigation, a technique was used that is the survey and the questionnaire as an
instrument to collect information. Concluding that the management of the human talent of
the lodging establishments Miami, Amorraca wasi, Papagayo's S.A.C is qualified as
regular (25%), due to the fact that sometimes the interview they carry out with the staff
helps to qualify the knowledge and ease of verbal expression of person; Also, incentive
programs are almost never carried out for the good performance of the personnel, in the
same way, the company never promotes camaraderie and union among workers. On the
other hand, it was possible to show that job performance is rated as medium (26%), since
on some occasions the workers do not comply with punctuality when entering their
workplace, where the workers never greet each other formally. cordial to the client when
approaching it, on the other hand, almost always when faced with a problem, they provide
solutions that benefit both parties affected. Subsequently, the work performance after the
implementation of the GTH model was evidenced and was rated as high (45%), due to the
fact that they always attend the company on time, in addition, they always formally present
the establishment and the services offered by the company, for Finally, they always
provide alternative solutions to problems that arise in the company. This improvement was
significant compared to the results of the Student's t test, that is, the implementation of a
human talent management model based on the needs and characteristics of the lodgings,
has managed to substantially improve the performance of its staff.
Keywords: Talent Management, Work Performance

1
Introducción
La gestión de talento humano se ha considerado un factor dinamizador en el clima y

desempeño laboral de cualquier sector económico, pues ha permitido cumplir con las
exigencias del mercado laboral con respecto al cuidado del personal, por su parte el
turismo es uno de los sectores económicos que ha visto la necesidad de desarrollar
modelos de gestión de talento humano, debido a la importancia que tiene el personal para
las empresas, pues son los encargados de interactuar con los visitantes y clientes, lo que
asegura su preferencia por el servicio. Es así que las empresas que conforman este sector
de la economía, como alojamientos y centros turísticos han visto la necesidad de
implementar estos modelos con el propósito de contar con elementos valiosos que faciliten
la adecuada gestión del personal, a través de la adopción del proceso de formación
competente y permanente que permitan el desarrollo de habilidades, conocimientos y
valores para el cuidado ambiental y el desarrollo sustentable de la organización (Contreras-
Monroy y Peñaloza-Suárez, 2018).
Una de las empresas a nivel internacional que ha desarrollado un modelo de gestión de

talento es la empresa Contigo S.A. del Cantón de valencia en Ecuador, que le ha servido de
herramienta eficaz para mejorar el desempeño laboral, pues se ha centrado en la
capacitación del personal para el mejoramiento de las relaciones interpersonales,
estimulando la iniciativa y creatividad en los trabajadores, de tal manera el personal
desarrolle sus funciones bajo condiciones favorables de seguridad y con buen clima laboral
(Acurio, Álvarez, Manosalvas y Amores, 2020).
En el Perú las empresas hoteleras constituyen unos de los pilares en lo que se refiere a
satisfacción del cliente, pues ayudan a la recepción del turismo, aporta de forma
significativa a que sean realizables las necesidades del turista, a pesar de ello el sector
hotelero no está siendo totalmente eficiente y tiene el reto de consolidar sus procesos,
aspecto en el que el personal se convierte en un elemento básico de la superación
empresarial, pues ayuda a las empresas a generar ingresos y mantener una ventaja
sostenible, por lo tanto se asume que el éxito empresarial depende del correcto modelo de
gestión de talento humano y no de los recursos financieros ni activos fijos. Es así como
Flores-Quispe (2019) en su investigación evidencia que el sector hotelero de la región
2
Puno buscó implantar un modelo de gestión de talento humano, para mejorar su

rendimiento económico, centrando su atención en la adecuada gestión de su personal, la
misma que abarcó la admisión del personal, pues es la base y eje primordial para el
desarrollo organizacional.
El sector hotelero de la ciudad de Tarapoto no fue ajeno a la problemática, pues se

evidenciaron inconvenientes en cuanto a la gestión de personal y ello se ha visto reflejado
en el desempeño de los colaboradores, como es el caso de los establecimientos de
hospedajes de estudio en la ciudad de Tarapoto, que tiene como propósito ofrecer un
servicio de calidad y confort, en el mercado hotelero, creando con ello la satisfacción total,
sin embargo ha presentado una serie de problemas que le han impedido cumplir con sus
objetivos, los mismos que están relacionadas a la gestión de talento humano, y se han visto
reflejados en el desempeño laboral del personal, pues existe deficiencias en el proceso de
selección de personal y en la inducción a las labores diarias, limitada estandarización de
políticas y procedimientos, inadecuada definición de funciones, escaso reconocimiento
laboral, bajo nivel remunerativo no conforme a las funciones, escasas capacitaciones del
personal, falencias que han dificultado las diversas actividades encaminadas a fortalecer la
atención al cliente y el clima laboral.
Después, de haber descrito la realidad problemática se formuló el problema general: ¿En

qué medida el modelo de gestión del talento humano mejorará el desempeño laboral de los
Establecimientos de Hospedajes Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C. 2021?
Asimismo, se formularon los problemas específicos: ¿Cuál es la situación actual de la
gestión del talento humano de los establecimientos de hospedajes en estudio 2021?, ¿Cuál
es el desempeño laboral de los trabajadores en los establecimientos de hospedajes de
estudio 2021?, ¿Cuáles son los componentes del modelo de gestión del talento humano en
los establecimientos de hospedajes de estudio 2021?, ¿Cuál es el desempeño laboral tras la
implementación del modelo de GTH en los establecimientos de hospedajes de estudio
2021?
Además, se formuló como objetivo general: Proponer un modelo de gestión del talento
humano para mejorar el desempeño laboral en los establecimientos de hospedajes en
estudio 2021. Como objetivos específicos se plantearon: a) Analizar la gestión del talento
humano en los establecimientos de hospedajes en estudio 2021. b) Conocer el desempeño
3
laboral de los trabajadores en los establecimientos de hospedajes en estudio 2021. c)

Implementar el modelo de gestión del talento humano en los establecimientos de
hospedajes en estudio 2021. d) Conocer el desempeño laboral tras la implementación del
modelo de GTH en los establecimientos de hospedajes en estudio 2021.
La presente investigación resultó conveniente para los establecimientos de hospedajes en

estudio 2021, ya que contribuyó en mejorar las capacidades y el logro de competencias de
sus colaboradores directos, pues a través del modelo de gestión se buscó mejorar las
condiciones en el centro de labores y lograr un adecuado desempeño laboral.
Asimismo, tuvo relevancia social, pues se beneficiaron las empresas y sus colaboradores,
quienes, a través de un adecuado modelo de gestión, se desarrollaron habilidades,
conocimientos y valores que favorezca el desarrollo sustentable de la organización.
Además, tuvo implicancia práctica, ya que ayudó a solucionar los principales problemas
relacionados al personal, los mismos que se ven reflejados en el desempeño de sus
laborales. Por otro lado, la investigación tuvo valor teórico, pues la información recogida
sobre las variables de estudio aportó nuevos conocimientos en el ámbito científico y social,
que favoreció al investigador en la determinación de sus conclusiones.
Por último, tuvo utilidad metodológica, pues a través de las dimensiones e indicadores
planteados en el estudio se diseñó un instrumento que permitió la recolección de datos
veraces y reales sobre el problema.
De la misma forma, se estableció como hipótesis general: Hi: El modelo de gestión del
talento humano mejora el desempeño laboral en los establecimientos de hospedajes en
estudio 2021; H0: El modelo de gestión del talento humano no contribuye en la mejora el
desempeño laboral en los establecimientos de hospedajes en estudio 2021.
4
CAPÍTULO I
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
Antecedentes de la investigación.
En este apartado se analizan trabajos previos que guardan relación con las variables de
estudio, por lo tanto, se evidencian investigaciones a nivel internacional y nacional.
Es así que, Godos, et al. (2019) Perú. En su investigación de tipo mixto y diseño no
experimental, utilizó una muestra de 23 personas y la recolección de datos lo realiza a
través de la encuesta y el cuestionario, logrando concluir que, el porcentaje de reclamos de
los huéspedes del “Hotel Sonesta el Olivar” ha ido incrementándose en los dos últimos
años, una de las razones que existen son, diversas funciones de atención al cliente que no
se están llevando a la práctica, pues no están creadas en las descripciones de puestos
actuales, por lo que el personal no asume con total responsabilidad sus actividades que
deben realizar causando malestar a los huéspedes. Por ello, es necesario mayor número de
capacitaciones que permita tener habilidades y herramientas al momento de la atención al
huésped.
Asimismo, Barrera, et al. (2020) Colombia. En su estudio de tipo mixta y diseño no

experimental, la muestra fue de 20 hoteles, para la recolección de datos empleó como
técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario; por lo tanto, el trabajo de
investigación concluye que, el capital humano es el recurso más importante y fundamental,
pues es el que desarrolla el trabajo, de ese modo depende el éxito de cualquier
organización, de esa manera ayuda a crecer y mantener la productividad. Asimismo, los
modelos de gestión por competencias son elementos esenciales, para el desarrollo de las
habilidades, destrezas y el buen desempeño del personal en el cumplimiento en sus
actividades laborales, obteniendo a diario respuestas positivas y beneficios favorables para
las organizaciones, mediante esta gestión se puede realizar un mejor proceso de selección,
requisitos específicos, necesarios para ocupar el puesto de trabajo.
Por su parte, Santamaría, et al. (2020) Colombia. En su trabajo de investigación de tipo

descriptiva - correlacional y diseño no experimental, la muestra de estudio fue 35
empleados, para la recolección de datos empleó la encuesta y el cuestionario; logrando
5
concluir que, se debe establecer una serie de estrategias de gestión de talento humano, pues
existe falta de conocimiento por parte de los empleados, generando una fuerte debilidad
para el buen funcionamiento en el Sector Hotelero de la Costa Caribe, lo cual podría
afectar contra su permanencia dentro del mercado laboral, por lo tanto, se debe ejercer
criterios que permita que la empresa logre de sus objetivos a largo plazo.
Yaipén (2020) Perú. En su investigación de tipo multimetódica o mixta y diseño ex-post-

facto, utilizó una muestra de 10 colaboradores, optó por aplicar como técnica la encuesta y
como instrumento el cuestionario. El trabajo concluye que, la situación actual del
desempeño laboral del Hotel Valle del Sol Hand, determina que la mayor parte de los
colaboradores de la empresa cumple con la actividades encomendadas según lo establecido
por la empresa, evidenciando que existe un mayor grupo que representa el 53%, sin
embargo, algunos colaboradores presentan deficiencias dentro de sus labores diarias
representadas por el 3%, esto se debe a la falta de capacitación y conocimiento para poder
desempeñar bien sus actividades.
Además, Vigo y Suárez (2020) Tarapoto, Perú. Tuvo como objetivo estudiar la influencia
de la gestión de talento humano -teniendo como base la Ley Servir- en la productividad de
los trabajadores de la Municipalidad de San Martín; estudio de aplicada, de nivel
descriptivo y diseño no experimental, constituye una muestra de 131 trabajadores, para la
recolección de datos empleó la encuesta y el cuestionario como instrumento. El trabajo
concluye que, el desarrollo de la gestión de talento humano es regular según la percepción
del 67% de trabajadores, al mismo tiempo, se identificó que la productividad laboral es
calificada como regular el 56%, de manera general, establecer una influencia positiva baja
entre la GTH y la productividad laboral en dicho municipio.
Por su parte, Linares (2021) Perú. En su trabajo de investigación de tipo cuantitativa y

diseño no experimental, en la cual ha tomado como muestra a 32 colaboradores, para la
recolección de datos utilizó la encuesta como técnica y el cuestionario como instrumento.
El trabajo concluye que, existe relación directa positiva alta entre gestión por competencias
y desempeño laboral en los trabajadores del Hotel Valparaíso en un r = 0,880 y un P
(0,000)>0.05, como también pone en evidencia que un 56% (nivel medio) la gestión por
competencia y 53% (nivel medio) el desempeño laboral, debido a que la empresa cuenta
6
una gran cantidad de competencia, y no son capaces de hacer grandes desafíos

empresariales el cual son demostradas en circunstancias difíciles y adversas.
Al mismo tiempo, Ramírez (2021) Tarapoto, Perú. En su trabajo de investigación de tipo

básico y diseño no experimental, la población y muestra de estudio estuvo compuesta por
25 trabajadores, la técnica que empleó fue la encuesta y su instrumento fue el cuestionario.
tras los análisis de resultados el trabajo concluye que, el Hotel San Marino se ubica en un
estado regular con un 80% a causa de las deficiencias que existen en la planeación y la
poca organización; mientras que el desempeño laboral es influenciado por la gestión
administrativa pues se encuentra en un nivel regular con 96% por que los colaboradores
demuestran poco compromiso con sus funciones al momento de realizar sus deberes y
responsabilidades, no existe compañerismo de mayor grado, llegando a existir un interés
regular en sus labores.
Bases teóricas
La filosofía de la gestión del talento.

De acuerdo con Ariss, Cascio y Paauwe publicado en 2014, señala que existen diversas
teorías y perspectivas sobre gestión del talento humano, siendo uno de ellos es el enfoque
inclusivo (igualitario), el cual afirma que la gestión del talento se encuentra relacionada
con la gestión de talento de todos los empleados de una organización y tienen potencial
para convertirse en talento. Y la otra perspectiva es el enfoque exclusivo (elitista), se
ocupa solo de los talentos de los colaboradores que poseen un gran potencial o alto
beneficio que están separados para su valor agregado par a la organización. Asimismo,
Moczydłowska afirma que el enfoque elitista de los empleados puede considerarse talento
si tienen un nivel alto de calificaciones que sean claves para la organización y pueden
contribuir sustancialmente a su desarrollo (Pinar & Mujdelen, 2016).
Modelos de gestión estratégica del talento humano

Según Blanco-Ariza y Vera-Barbosa (2019), a lo largo de los años, la GTH ha venido
generándose varios modelos de gestión estratégica en función a los RR. HH, por lo que son
extremadamente diferentes. No obstante, se debe tenerse en cuenta que entre los modelos
de gestión de los recursos humanos más utilizados se encuentran:
7
- Modelo de Miles y Snow (1978, 1986). Este es visto como uno de los principales
modelos clave que aparecen en la escritura, ya que las técnicas se establecen
relacionando las organizaciones con la capacidad de adaptarse al clima y su
dirección esencial, tal como el objetivo buscado (Blanco-Ariza y Vera-Barbosa,
2019, p. 27).
- Modelo de Álvarez de Zayas (1996). Este modelo presenta la idea fundamental de
GRH, lo que demuestra que no se puede imaginar como un grupo de tareas
aisladas. A pesar de lo que podría esperarse, debería funcionar como un sistema de
interrelaciones, en el que se pueden distinguir, desde un enfoque sociotécnico,
aspectos técnico-organizativos y aspectos sociopsicológicos (Blanco-Ariza y Vera-
Barbosa, 2019, p. 29).
- Modelo de Arthur (1992; 1994). En este modelo, se distinguieron dos marcos de
RR.HH. que ensaya la junta en función de si la organización fomentó un
procedimiento de disminución de gastos en contraste con un sistema de separación,
al que los socios ensaya apuntan a expandir la responsabilidad (Blanco-Ariza y
Vera-Barbosa, 2019, p. 29).
- Modelo de Schuler y Jackson (1987). Este modelo está organizado en un
conjunto de prácticas electivas concebibles para animar la diferenciación de cómo
surge la fuerza laboral en una mejora hipotética clave para la administración
esencial de RR. HH (Blanco-Ariza y Vera-Barbosa, 2019, p. 29).
- Modelo de Harper y Lynch (1992). En este modelo, la figura de las necesidades
en relación se crea con un montón de ejercicios clave de recursos humanos
(examen y descripción de posiciones, curvas competentes, avance, planes de
progresión, preparación, ambiente e inspiración, etc.), ayudados a través de la
información en RR. HH (Blanco-Ariza y Vera-Barbosa, 2019, p. 29).
Aspectos teóricos de la variable gestión del talento humano.

La gestión del talento, como su nombre lo indica, es un conjunto de prioridades de
recursos humanos para atraer y retener al mejor talento de un grupo de participante o
candidatos que postulan para un puesto en una determinada organización. Según
Chiavenato (2011) citado por Ramírez, et al. (2019) manifiestan que dicha gestión se
encuentra bajo la responsabilidad de un área que tiene la función principal “identificar y
seleccionar a los individuos, reclutándolos en el mercado, y estableciendo estrategias para
8
su debida integración y orientación, a fin de que estas logren producir, desarrollarse, verse
bien recompensados y evaluados” (p. 169).
Asimismo, Pandita & Ray (2018) mencionan que la gestión del talento es el alcance total
de los procesos de RR. HH para atraer, desarrollar, motivar y retener empleados de alto
rendimiento. La función de RR. HH que es de vital importancia para atraer y retener
empleados talentosos para los objetivos de la organización, ha pasado de la gestión de
personal clásica al punto de vista estratégico actual de los recursos humanos, pues las
organizaciones, hoy en día, enfrentan dificultades para lograr atraer personas talentosas y
con habilidades (López, et al. 2017; Ogbari, et al, 2018). La GTH abarca toda la gama de
la administración de empleados y el aprovechamiento del potencial oculto de su fuerza
laboral existente para la utilización eficaz de sus recursos disponibles (Kravariti &
Johnston, 2019).
De acuerdo con Barrios-Hernández, et al, (2020) señalan que, las mejores estrategias de
gestión del talento se basan en cuatro pilares, y estos son:
- Gestión del rendimiento
- Contratación
- Aprendizaje y desarrollo
- Retención de talento.
Objetivos de la gestión del talento humano.

El área de recursos humanos cumple con una función importante en cualquier
organización, por ello Vera-Barbosa y Blanco-Ariza, (2019), menciona que la gestión de
recursos humanos tiene múltiples objetivos que se debe contribuir mediante la eficacia de
la organización, tales como: realizar su misión, ayudar a la organización a lograr sus
objetivos, proporcionando competitividad y personas bien motivadas y entrenadas,
aumentando la satisfacción y auto actualización de los empleados , manteniendo la calidad
de vida en el trabajo, impulsando y administrar cambio manteniendo políticas éticas y
comportamiento responsable.
Asimismo, Junquera y Fernández (2013) citado por Cardona-Arbeláez, et al, (2018)

mencionan que la gestión del talento humano tiene el propósito de crear estrategias que
cumplan con los objetivos, las cuales se dividen en tres categorías: “competitivos,
9
funcionales y económicos, es decir, los objetivos organizacionales parte una de la otra, por
lo que debe existir coherencias entre ello, llegando a desarrollar un objetivo general.
La gestión de recursos humanos o capital humano según Mondy (2010) es un conjunto de

procesos organizativos integrados diseñados para atraer, gestionar, desarrollar, motivar y
retener a los colaboradores en una organización. El área de recursos humanos tiene
funciones esenciales y muy importantes dentro de la organización, es por ello que vela por
la integridad de todo el personal que la conforma, es así que “las personas constituyen el
principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más
conscientes de sus trabajadores y les presten más atención” (Chiavenato, 2011, p. 11).
Importancia de la gestión del talento humano

Según Andrade (2018) la gestión del talento humano tiene gran importancia, pues describe
este componente por 3 razones:
a) La primera, puede ser una significativa fuente de ventajas competitivas,
b) La segunda, es una parte importante de las estrategias de la organización y,
c) La última, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente
afecta en gran manera su trabajo.
Es decir, la gestión del talento humano toma en cuenta el desarrollo de la organización, así
como el de los empleados que lo integran, de tal manera que se debe reconocer las
necesidades que poseen estas, y de acuerdo a ella crear estrategias oportunas para el
cumplimiento de los objetivos de la organización (Cachique, 2018; Poveda, 2020;
Ramírez, et al, 2019).
Dimensiones de la gestión del talento humano

La gestión de talento humano, hace referencia a las actitudes y aptitudes que posee cada
persona, para desenvolverse en diversas áreas y puestos de trabajo, es así que Abril (2018)
estudia la variable en base a seis componentes, las mismas que se clasifican en, la
admisión de personas, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento de personas y
monitoreo.
- Admisión de personas: es el proceso a través del cual la empresa contrata y
selecciona a un profesional para ocupar un determinado puesto laboral, este
10
proceso está compuesto por el reclutamiento, selección e incorporación a la

empresa.
- Aplicación de personas: es importante que el personal que ingresa a la empresa
reciba una capacitación o entrenamiento que les permita integrarse rápidamente a la
organización y al logro de objetivos. Este proceso se logra mediante la orientación
de las personas y la evaluación del desempeño.
- Compensación de personas: todos los trabajadores esperan ser valoradas,
apreciadas y reconocidas por la labor que realizan, esta compensación se da a
través de la remuneración y el programa de incentivos.
- Desarrollo de personas: este proceso evidencia el desarrollo de las personas y las
organizaciones mediante el aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento.
Por lo tanto, este desarrollo se logra mediante la capacitación, adiestramiento y
formación laboral.
- Mantenimiento de personas: se ha convertido en un desafío encontrar y retener
buenos colaboradores, pues la competencia es fuerte y desleal, para ello es
necesario, brindar al personal facilidades y beneficios que les genere comodidad en
la empresa, ello se consigue a través de las buenas relaciones interpersonales, una
adecuada higiene, seguridad y calidad de vida.
- Monitoreo de personas: es importante la supervisión de las actividades que
desarrollan los colaboradores y de la misma administración de los recursos, pues
esto permite identificar falencias y deficiencias que deben ser mejoradas, así como
encontrar errores que deben eliminarse, ello se consigue a través del nivel de
conocimiento del trabajo que tiene el supervisor, de la responsabilidad, así como
también de las habilidades para instruir y dirigir.
Aspectos teóricos relacionado a la variable desempeño laboral

Podemos comprender que, el desempeño laboral es un medio para alcanzar una meta o un
conjunto de metas dentro de un trabajo, función u organización. Por su parte, Bashir, et al,
(2020) define el desempeño laboral como un criterio importante para los resultados y el
éxito de la organización. Es decir, el desempeño de los empleados de una organización
tiene como finalidad lograr cumplir con los objetivos destinados, pues ahí se verá el
desenvolvimiento y la capacidad de cumplir con sus funciones. Según Matsuo (2019)
menciona que el desempeño laboral evalúa si una persona realiza bien un trabajo.
11
El desempeño es un criterio importante para los resultados y el éxito de la organización,

Campbell citado por Choudhary, et al, (2017) describe el desempeño laboral como una
variable a nivel individual, o algo que hace una sola persona. Esto lo diferencia de
constructos más abarcadores como el desempeño organizacional o el desempeño nacional,
que son variables de nivel superior.
El desempeño laboral, que está influenciado por numerosos factores, se realiza cuando un
individuo es capaz de lograr con éxito la tarea que se le ha asignado, sujeto a menos
restricciones en el lugar de trabajo (Matsuo, 2019). Una empresa necesita valorar a sus
empleados para que puedan desempeñarse de manera eficiente, así como para mantener su
posición competitiva en el mercado (Barboza, et al, 2021).
Además, el desempeño laboral se ha definido como la forma en que los trabajadores

realizan las tareas de la organización, vinculando también el comportamiento de los
trabajadores con las normas de la propia empresa (Manjarrez, et al, 2020).
Importancia del desempeño laboral

Por otro lado, Manjarrez, et al, (2020) especifica que el desempeño laboral es importante
en algunas formas obvias y otras no tan evidentes, como:
- El éxito de una empresa descansa principalmente sobre los hombros de sus
empleados porque son uno de sus activos más importantes.
- Los mejores artistas (empleados) entienden sus objetivos y se esfuerzan por
alcanzarlos o superarlos.
- El buen desempeño laboral en general ayuda a mantener a las partes interesadas y
comprometidas.
- Una muestra saludable de ética laboral, comunicación, habilidades interpersonales
y desempeño laboral en todos los niveles es esencial para el éxito a largo plazo.
- El buen desempeño laboral aumenta la reputación de su empresa y es vital no solo
para los consumidores y accionistas, sino también para los clientes potenciales y
las nuevas contrataciones, más allá de la organización.
Factores del desempeño laboral

A pesar del énfasis en definir y predecir el desempeño laboral, no es un solo constructo
unificado. El desempeño laboral consiste en más de un tipo de comportamiento, según
12
Matsuo (2019) propuso un modelo de desempeño de ocho factores basado en la

investigación analítica que intenta capturar los factores de desempeño laboral existentes en
todos los trabajos.
- El primer factor son los comportamientos específicos de la tarea, que incluyen
aquellos comportamientos que un individuo emprende como parte de un trabajo.
- Por otro lado, los comportamientos no específicos de la tarea, son aquellos
comportamientos que un individuo debe realizar y que no pertenecen solo a un
trabajo en particular. Un comportamiento no específico de una tarea de un
vendedor podría ser capacitar a nuevos miembros del personal.
- Las tareas de comunicación oral y escrita, se refieren a actividades en las que se
evalúa al titular, no necesariamente por el contenido de un mensaje, sino por la
destreza con la que transmite la comunicación. Los empleados necesitan hacer
presentaciones formales e informales orales y escritas para diversas audiencias en
diferentes trabajos en la fuerza laboral.
- El desempeño de un individuo, también puede evaluarse en términos de esfuerzo,
ya sea en el día a día o cuando existen circunstancias extraordinarias. Este factor
refleja el grado en que las personas se comprometen con las tareas laborales.
- El dominio de desempeño también puede incluir un aspecto de disciplina personal.
Se espera que las personas estén en regla con la ley, no abusen del alcohol, etc.
- El compañerismo, el desempeño puede incluir el grado en que una persona ayuda a
los grupos y a sus colegas, esto podría incluir actuar como un buen modelo a
seguir, asesorar, dar consejos o ayudar a mantener las metas del grupo.
- Componente de supervisión o liderazgo. Se confiará en que el individuo
emprenderá muchas de las cosas delineadas en el factor anterior y, además, será
responsable de imponer recompensas y castigos.
- El desempeño gerencial y administrativo implica aquellos aspectos de un trabajo
que sirven al grupo u organización pero que no involucran supervisión directa. Una
tarea de gestión sería establecer una meta organizacional o responder a estímulos
externos para ayudar a un grupo a lograr sus metas (Matsuo, 2019; Pandita & Ray,
2018).
Técnicas para medir el desempeño para la fuerza laboral moderna.

El proceso de evaluación del desempeño de los empleados es crucial para que las
organizaciones impulsen la productividad de los empleados y mejoren sus resultados
13
(Walmart, 2020). Por su parte, Cornejo (2020) señaló que las evaluaciones del desempeño
son un proceso anual en el que el desempeño y la productividad de un empleado se
evalúan en función de un conjunto predeterminado de objetivos. La gestión del desempeño
es muy importante, no solo porque es el factor determinante en el aumento salarial y la
promoción de un empleado, sino también porque “puede evaluar con precisión las
habilidades, fortalezas y deficiencias de un empleado” (Torres, et al, 2020).
Sin embargo, Ogbogu (2017), afirmo que la evaluación del desempeño rara vez se
aprovecha, ya que los métodos de evaluación del desempeño existentes no internalizan los
resultados del desempeño de los empleados. Para evitar que las evaluaciones del
desempeño se conviertan en simples palabras de moda vacías, los gerentes de recursos
humanos deben renovar su proceso existente e intentar implementar uno de los cuatro
métodos modernos de evaluación del desempeño que se enumeran a continuación.
- Gestión por objetivos (MBO). La gestión por objetivos (MBO) es el método de
evaluación en el que los gerentes y los empleados identifican, planifican, organizan
y comunican los objetivos en los que centrarse durante un período de evaluación
específico.
- La retroalimentación de 360°. Es un método de evaluación del desempeño
multidimensional que evalúa a un empleado utilizando la retroalimentación
recopilada del círculo de influencia del empleado, a saber, gerentes, pares, clientes
e informes directos.
- Escalas de calificación gráficas. Una escala gráfica típica usa números
secuenciales, como del 1 al 5, o del 1 al 10, para calificar el desempeño relativo de
un empleado en áreas específicas. Las escalas se utilizan a menudo para calificar
elementos de comportamiento, como “comprende las tareas del trabajo” o
“participa en la toma de decisiones”.
- Listas de verificación. El uso de una simple lista de verificación de “sí - no” es una
manera rápida y fácil de identificar a los empleados que tienen deficiencias en
varias áreas de desempeño. También identificará a aquellos que necesitan
capacitación y conocimientos adicionales para ser más eficientes (Cornejo, 2020;
Torres, et al, 2020; Pacohuanca, 2020).
Dimensiones del desempeño laboral.

14
Existen diversas teorías que evalúan el desempeño laboral, pues es una variable amplia y
es estudiada desde muchas perspectivas, como es el caso de la presente investigación, que
al desarrollarse en el sector privado y considerando la problemática identificada, se ha
visto adecuado trabajar con la teoría planteada por Guartán, Torres, y Ollague (2019)
quienes determinan 4 factores que sirven de herramienta gerencial, capaz de realizar una
evaluación del desempeño laboral con un enfoque en la búsqueda de una perspectiva
integral, la cual permite ejecutar una mejor valoración del nivel de productividad de la
fuerza laboral.
- Factor de puntualidad: es una disciplina positiva que se adquiere con el tiempo,
cuando se ha logrado medir el tiempo de llegada y el cumplimiento de un trabajo
encomendado en un determinado momento.
- Factor de Imagen personal: la imagen se ha convertido en una herramienta
primordial que crea un plus a los servicios, pues le da un peso al cliente como si
fuera una marca con el propósito de lograr un enfoque positivo a la personalidad
que desarrollan las personas, desde el saludo al cliente, el formalismo en la
presentación y el correcto uso del uniforme de trabajo.
- Factor de Protocolo: son las pautas, reglas y normas que se siguen en el actuar
diario del personal, que deben ser representados en la comunicación intrapersonal,
estos factores se centran en el cuidado del material de trabajo, en el trabajo en
equipo y el compañerismo.
- Factor de Capacidad para resolución de conflictos: es la capacidad del personal por
resolver los conflictos o inconvenientes que se presente dentro de la empresa como
con el cliente, este factor se centra en la capacidad por facilitar soluciones
conformes para ambas partes, eliminando el problema de raíz, aportando beneficios
y con una capacidad de respuesta inmediata al cliente. (Guartán, et al., 2019)
Definición de términos básicos

Competencia: Es el esfuerzo entre dos o más partes que actúan de forma independiente,
con el objetivo de aumentar los ingresos, las ganancias y la participación del mercado
obligando a las empresas comerciales a expandir su línea de productos y ofrecer a los
consumidores una mayor selección de productos de primer nivel y la competencia
imperfecta.
15
Desempeño laboral: Es la contribución de un individuo utilizado en la gestión, pues se

basa en el cumplimiento de una tarea determinada, siendo una parte importante de la
productividad y la seguridad en el lugar de trabajo.
Estrategias: Es el plan o método que sirve para lograr una ventaja para la organización a
largo plazo, también satisface las necesidades del mercado junto con las expectativas.
Gestión: Es el acto de conducir o supervisar algo, mediante el desempeño de las funciones

de liderazgo, organización y planificación.
Gestión de talento: Es un proceso constante, que se encuentra destinado a impulsar el

desempeño, implica desarrollar una fuerza laboral que es considerada excelente para una
organización, esto se debe a su alto potencial o porque cumplen funciones críticas.
Mercado laboral: Es el lugar donde se encuentran la oferta y la demanda de empleos,

donde los colaboradores brindan servicios o mano de obra donde no solo ayuda a hallar los
trabajadores más competentes para los diversos trabajos que se ofrece, sino que también
ofrece una buena compensación de sus trabajadores y se encuentra vinculado con los
mercados de capital, bienes y servicios.
Productividad: Es una forma de medir la eficacia de una empresa o país, obtenidos con
menos tiempo y esfuerzo para mejorar o producir bienes y servicios.
16
CAPÍTULO II
MATERIAL Y MÉTODOS
Tipo y nivel de investigación
El tipo de investigación fue de desarrollo experimental, pues se buscó dar solución al

problema existente en el desempeño de los colaboradores en los establecimientos de
hospedajes de estudio 2021, mediante la aplicación de conocimientos con el propósito de
implementarlos de forma práctica para satisfacer necesidades concretas, proporcionando
una solución válida y confiable al momento de aplicarlos en el estudio (Sánchez, et al.,
2018).
Asimismo, el nivel de investigación fue descriptivo, ya que se realizó una descripción de la

situación actual de las variables dependiente e independiente, además fue desarrollado bajo
un diseño pre-experimental, pues se realizó una pre y post evaluación de la variable
dependiente para determinar su mejora (Sánchez, et al., 2018).
Diseño de investigación
Esquema del diseño:

G O1 X O2
Donde:
G: grupo experimental (trabajadores).
O1: Pre evaluación del desempeño laboral.
X: Modelo de gestión del talento humano.
O2: Post evaluación del desempeño laboral.
Población y muestra
Población: Teniendo en cuenta la variable que se evaluó en la investigación. Se tomó
como población a los trabajadores de los establecimientos de hospedajes Miami, Amorarca
Wasi, Papagayo´s S.A.C. 2021, pues nos brindaron información relevante, la población
estuvo compuesta por 15 trabajadores.
17
Muestra: Estuvo conformada por la totalidad de la población, es decir, 15 trabajadores de

los establecimientos de hospedaje que se realizó la investigación. El tipo de muestreo a
utilizar fue no probabilístico por conveniencia, pues al tener una población pequeña, fue
necesario la colaboración de cada uno de los trabajadores, por lo que se tomó en cuenta a
la totalidad.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La evaluación de la primera variable se realizó a través de la técnica de la encuesta, ya que
fue la más idónea para analizar la situación actual de la Gestión del Talento Humano, al
mismo tiempo, se utilizó el cuestionario como instrumento para el registro de los datos,
instrumento que estuvo formulada de acuerdo a las dimensiones e indicadores.
La evaluación de la segunda variable (desempeño laboral) se realizó a través de la técnica

de la observación, ya que fue la más idónea para medir la variable, al mismo tiempo, se
utilizó ficha de observación como instrumento para el registro de los datos, instrumento
que estuvo formulada de acuerdo a las dimensiones e indicadores establecidas por Guartán,
Torres, y Ollague (2019), por lo tanto, estuvo conformada por 11 ítems.
Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Para el procesamiento de datos se utilizó el programa Excel, sistema que facilitó el
procedimiento del Baremo, a través del cual se realizó la tabulación de los datos, teniendo
como resultado las tablas y figuras necesarias para el análisis de la información.
Por otro lado, se utilizó el programa SPSS v.26 para determinar la confiabilidad de los
datos tabulados, realizando un análisis de fiabilidad a través del Alfa de Cronbach, índice
que permitió seguir con el procesamiento y análisis de los datos.
Por lo tanto, las tablas y figuras fueron presentadas de acuerdo a las dimensiones e
indicadores que evaluaron la variable, además, el análisis de los resultados se fundamentó
en la percepción de los trabajadores.
18
CAPÍTULO III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Presentación de resultados
a) Analizar la gestión del talento humano en los establecimientos de hospedajes en

estudio 2021.
Tabla 1
Gestión del talento humano
Muy Muy
Inadecuada Regular Adecuada
inadecuada adecuada
N % n % N % n % n %
Admisión de personas 2 13% 4 24% 4 27% 2 16% 3 20%
Aplicación de personas 3 20% 2 13% 3 20% 5 30% 3 17%
Compensación de personas 4 23% 5 30% 4 27% 2 10% 2 10%
Desarrollo de personas 4 24% 3 22% 5 31% 2 11% 2 11%
Mantenimiento de personas 5 33% 4 27% 4 27% 1 7% 1 7%
Monitoreo 5 32% 4 27% 3 20% 2 12% 2 10%
Gestión de talento humano 4 24% 4 24% 4 25% 2 14% 2 12%
Fuente: encuesta a los trabajadores de los establecimientos de hospedajes
33% 32%
35% 30% 30% 31%
27% 27% 27%
27% 27% 25%
30% 24% 23% 24% 24%
24%
22%
25% 20% 20%20% 20%
17%
20% 13% 16% 13% 14%
11%
11% 12% 12%
15% 10%
10% 10%
7%7%
10%
5%
0%
Muy inadecuada Inadecuada Regular Adecuada Muy adecuada
Figura 1. Gestión del talento humano
Tras valorar las respuestas de los trabajadores de los establecimientos de hospedajes

Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C, se logra evidenciar que, el 25% de la gestión
del talento humano es regular, asimismo, el 24% inadecuada, el otro 24% muy inadecuada.
19
Igualmente, para los indicadores se evidencia que la admisión de personas es calificado

como regular por el 27% y el 24% como inadecuada; además, la aplicación de personas es
calificado como adecuada por el 30% y como regular por el 20%; por su parte, la
compensación de personas es calificada por el 30% como inadecuada y el 27% regular;
asimismo, el 31% califica como regular al desarrollo de personas y el 24% muy
inadecuada; además, el mantenimiento de personas es calificada como muy inadecuada por
el 33% y el 27% inadecuada; finalmente, el monitoreo es calificada como muy inadecuada
por el 32% y el 27% inadecuada.
Tabla 2
Admisión de personas
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Reclutamiento 2 13% 3 20% 4 27% 2 13% 4 27%
Selección 0 0% 3 20% 6 40% 4 27% 2 13%
Incorporación a la empresa 4 27% 5 33% 2 13% 1 7% 3 20%
40%
40% 33%
35%
27% 27% 27% 27%
30%
25% 20% 20% 20%
20% 13% 13% 13% 13%
15%
7%
10%
5% 0%
0%
Reclutamiento Selección Incorporación a la empresa
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre
Figura 2. Admisión de personas
En cuanto a la dimensión admisión de personas, se evidencia que el 27% de los

trabajadores encuestados indican que siempre está bien especificado el perfil del
profesional que la empresa desea reclutar, el otro 27% indica que a veces. Por su parte, el
40% de los trabajadores consideran que, a veces la entrevista que realizan al personal
ayuda a calificar el conocimiento y facilidad de expresión verbal de la persona, y el 27%
casi siempre. Inclusive, el 33% de los trabajadores mencionan que, casi nunca una vez
20
seleccionada el personal, es incorporado de forma inmediata a la empresa, y el 27% indica

que nunca.
Tabla 3
Aplicación de personas
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Orientación de las personas 3 20% 2 13% 3 20% 6 40% 1 7%
Evaluación del desempeño 3 20% 2 13% 3 20% 3 20% 4 27%
40%
40%
35%
27%
30%
25% 20% 20% 20% 20% 20%
20% 13% 13%
15%
7%
10%
5%
0%
Orientación de las personas Evaluación del desempeño
Figura 3. Aplicación de personas
En la tabla y figura 3, se evidencia que la aplicación de personas, de acuerdo a la respuesta

de los trabajadores, el 40% refiere que, casi siempre el personal seleccionado es informado
sobre las políticas, normas y funciones que deberá cumplir y respetar al ser incorporado, y
el 20% indica que a veces. Sin embargo, el 27% de los trabajadores manifiestan que la
evaluación del desempeño siempre se realiza a todo el personal del establecimiento, y el
20% casi siempre.
Tabla 4
Compensación de personas
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Remuneración 3 20% 4 27% 4 27% 3 20% 1 7%
Programa de incentivos 4 27% 5 33% 4 27% 0 0% 2 13%
21
33%
35%
27% 27% 27% 27%
30%
25% 20% 20%
20% 13%
15%
7%
10%
5% 0%
0%
Remuneración Programa de incentivos
Figura 4. Compensación de personas

Con respecto a la dimensión compensación de personas, se evidencia que, el 27% de los
trabajadores encuestados consideran que, casi nunca las remuneraciones que perciben son
consistentes con el valor que agrega desde su puesto de trabajo a la empresa, el otro 27%
indica que a veces. De la misma forma, el 33% de los trabajadores sostienen que, casi
nunca se realiza programas de incentivos por el buen desempeño del personal, y se emite
reconocimientos por escritos a cargo del jefe, y el 27% indica que a veces.
Tabla 5
Desarrollo de personas
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Capacitación 5 33% 2 13% 5 33% 2 13% 1 7%
Adiestramient
3 20% 3 20% 5 33% 1 7% 3 20%
o
Formación 3 20% 5 33% 4 27% 2 13% 1 7%
33% 33% 33% 33%

35%
27%
30%
25% 20% 20% 20% 20%
20% 13% 13% 13%
15%
7% 7% 7%
10%
5%
0%
Capacitación Adiestramiento Formación

22
Figura 5. Desarrollo de personas

Con respecto a la dimensión desarrollo de personas, se logra evidenciar que, el 33% de los
trabajadores encuestados enfatizan que nunca, los establecimientos de hospedajes realizan
programas de capacitación a los trabajadores, el otro 33% de los encuestados indican que a
veces. Por su parte, el 33% de los trabajadores manifiestan que, a veces la empresa asigna
recursos económicos necesarios para la capacitación de los trabajadores, y el 20% casi
nunca. Asimismo, el 33% de los trabajadores indican, que casi nunca la empresa brinda
facilidades para continuar con estudios de maestría, diplomados o cursos de
especialización, y el 27% indica a veces.
Tabla 6
Mantenimiento de personas
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Relaciones
5 33% 4 27% 4 27% 1 7% 1 7%
interpersonales
Higiene, seguridad y
5 33% 4 27% 4 27% 1 7% 1 7%
calidad de vida
33% 33%
35%
27% 27% 27% 27%
30%
25%
20%
15%
7% 7% 7% 7%
10%
5%
0%
Relaciones interpersonales Higiene, seguridad y calidad de vida
Figura 6. Mantenimiento de personas

En cuanto a la dimensión mantenimiento de personas, se observa que, el 33% de los
trabajadores manifiestan que nunca la empresa fomenta el compañerismo y la unión entre
los trabajadores, y el 27% indica casi nunca. Sin embargo, el 33% de los trabajadores
sostiene que, nunca la señalización de seguridad, salud y riesgos colocada en la empresa es
suficiente, comprensible y está colocada en lugares visibles, y el 27% casi nunca.
23
Tabla 7
Monitoreo
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Conocimiento del trabajo 6 40% 1 7% 2 13% 3 20% 3 20%
Conocimiento de
6 40% 5 33% 2 13% 2 13% 0 0%
responsabilidades
Habilidad para instruir 4 27% 5 33% 4 27% 1 7% 1 7%
Habilidad para dirigir 3 20% 5 33% 4 27% 1 7% 2 13%
40% 40%
40% 33% 33% 33%
35%
27% 27% 27%
30%
25% 20%20% 20%
20% 13% 13%13% 13%
15%
7% 7% 7% 7%
10%
5% 0%
0%
Conocimiento del Conocimiento de Habilidad para instruir Habilidad para dirigir
trabajo responsabilidades
Figura 7. Monitoreo
Finalmente, en la tabla y figura 7 se evidencia que, el 40% de los trabajadores encuestados

consideran que nunca el personal encargado de supervisar a los demás conoce las
funciones, tecnología implementada y todos los aspectos de la empresa, y el 20% indica
casi siempre. Por su parte, el 40% de los trabajadores encuestados refieren que, nunca el
supervisor conoce las normas, políticas, reglamento, valores y costumbres que se practican
dentro de la empresa, y el 33% indica casi nunca. Sin embargo, el 33% de los trabajadores
mencionan que, casi nunca el supervisor tiene la capacidad de adiestrar a los colaboradores
para obtener los resultados esperados y óptimos en cuanto a sus niveles de desempeño, y el
27% indica que a veces. Por último, el 33% refieren que el jefe o supervisor casi nunca
tiene la capacidad para identificar las fortalezas y debilidades del personal, y el 27% opina
que a veces.
24
b) Conocer el desempeño laboral de los trabajadores en los establecimientos de

hospedajes en estudio 2021.
Tabla 8
Pre - Desempeño laboral
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

n % n % n % n % n %
Factores de puntualidad 1 7% 5 30% 4 23% 2 13% 4 27%
Factores de imagen personal 3 22% 3 20% 4 29% 1 9% 3 20%
Factores de protocolo 4 24% 3 18% 5 31% 1 9% 3 18%
Factores de capacidad para
2 11% 5 36% 3 22% 3 18% 2 13%
resolución de conflictos
Desempeño laboral 2 16% 4 26% 4 26% 2 12% 3 19%
36%
40% 30% 27% 29% 31%
23% 24% 26%
26%
22%
20% 20% 18% 18% 22%
30% 18% 16% 19%
13% 13% 12%
20% 7% 9% 9% 11%
10%
0%
Figura 8. Pre - Desempeño laboral

Según la percepción de los trabajadores de los establecimientos de hospedajes indicaron
que el desempeño laboral es 26% medio, asimismo indicaron que los factores de
puntualidad es 30% bajo, como también, los factores de imagen personal es 29% medio,
además, los factores de protocolo es 31% medio, por último, el 36% de los factores de
capacidad para resolución de conflictos es 36% bajo. Situación que se debe a diversos
aspectos que fueron identificados al analizar cada uno de las dimensiones e indicadores en
la variable, tal como se evidencia a continuación.
25
Tabla 9
Factores de puntualidad
N Cn Av Cs S

n % n % N % n % n %
Puntualidad en el ingreso 0 0% 6 40% 5 33% 2 13% 2 13%
Responsabilidad con el
2 13% 3 20% 2 13% 2 13% 6 40%
trabajo encomendado
40% 40%
40% 33%
35%
30%
25% 20%
20% 13% 13% 13% 13% 13%
15%
10%
5% 0%
0%
Puntualidad en el ingreso Responsabilidad con el trabajo encomendado
Figura 9. Factores de puntualidad

Se observa en la tabla y figura 9 la dimensión factores de puntualidad, de acuerdo a los
trabajadores encuestados, el 40% considera que casi nunca cumplen con la puntualidad a la
hora de ingresar a su centro laboral, además, el 33% indica que a veces cumplen, y el 13%
casi siempre, por otro lado, el 40% considera que siempre cumplen con total
responsabilidad el trabajo que le encomiendan, pero, el 20º% indica que casi nunca cumple
con lo encomendado y el 13% a veces.
Tabla 10
Factores de imagen personal
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Saluda al cliente 6 40% 5 33% 3 20% 0 0% 1 7%
Formalismo en la
2 13% 1 7% 6 40% 1 7% 5 33%
presentación
Correcto uso del
2 13% 3 20% 4 27% 3 20% 3 20%
uniforme
26
40% 40%
40% 33% 33%
35%
27%
30%
25% 20% 20% 20% 20%
20% 13% 13%
15%
7% 7% 7%
10%
5% 0%
0%
Saluda al cliente Formalismo en la presentación Correcto uso del uniforme
Figura 10. Factores de imagen personal
De acuerdo a la dimensión factores de imagen personal se logra evidenciar que, el 40% de

los trabajadores indicaron que nunca saludan de forma cordial al cliente al momento de
abordarlo, como también, el 43% casi nunca, y el 20% a veces, además, el 40% indicó que
a veces presenta con formalismo el establecimiento y los servicios que ofrece la empresa,
sin embargo, el 33% indicó que siempre realiza una buena presentación, y el 13% nunca,
como también, el 27% indicó que algunas veces utiliza de manera correcta el uniforme de
la empresa, de igual manera, el 20% indicó que casi siempre viste correctamente el
uniforme, y el 20% siempre.
Tabla 11
Factores de protocolo
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Cuidado del material
3 20% 2 13% 4 27% 1 7% 5 33%
de trabajo
Trabajo en equipo 3 20% 5 33% 3 20% 2 13% 2 13%
Compañerismo 5 33% 1 7% 7 47% 1 7% 1 7%
27
47%
50%
45%
40% 33% 33% 33%
35% 27%
30%
20% 20% 20%
25%
20% 13% 13% 13%
15% 7% 7% 7% 7%
10%
5%
0%
Cuidado del material de trabajo Trabajo en equipo Compañerismo
Figura 11. Factores de protocolo
Por otro lado, en la tabla y figura 11 se observa que, el 33% de los trabajadores
encuestados indicó que siempre hace uso adecuado de los materiales del trabajo, también,
el 27% indica que a veces cuida los materiales, y el 20% nunca, asimismo, el 33%
considera que casi nunca tienen disposición de trabajar en equipo con sus compañeros,
mientras que el 20% a veces, y el 13% casi siempre, por último, el 47% de los trabajadores
indicaron que algunas veces apoya a sus compañeros que tienen problemas, pero, el 33%
nunca, y el 7% casi nunca.
Tabla 12
Factores de capacidad para resolución de conflictos
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Resolución de
1 7% 5 33% 5 33% 1 7% 3 20%
conflictos
Aporta beneficios 3 20% 4 27% 1 7% 5 33% 2 13%
Capacidad de respuesta
1 7% 7 47% 4 27% 2 13% 1 7%
al cliente
28
47%
50%
40% 33% 33% 33%

27% 27%
30%
20% 20%
20% 13% 13%
7% 7% 7% 7% 7%
10%
0%
Resolución de conflictos Aporta beneficios Capacidad de respuesta al cliente
Figura 12. Factores de capacidad para resolución de conflictos
En la tabla y figura 12 de la dimensión factores de capacidad para resolución de conflictos

se observa que, el 33% de trabajadores casi nunca brinda alternativas de solución ante
problemas que se presenta en la empresa, de igual importancia el 33% a veces, y el 20%
siempre, por otro lado, el 33% de los encuestados indicaron que casi siempre frente a un
problema brindan soluciones que beneficien a ambas partes afectadas, pero, el 27% casi
nunca, y el 20% nunca, por último, el 47% casi nunca se asegura que el cliente no tenga
dudas sobre el servicio que ofrece la empresa, mientras que el 27% a veces se asegura de
que el cliente no presente ninguna duda con el servicio, y el 13% casi siempre.
29
c) Implementar el modelo de gestión del talento humano en los establecimientos de

1. Introducción
Dada la realidad problemática que presentan los establecimientos de hospedajes de estudio
de la ciudad de Tarapoto, se evidencia que no todo el personal posee las capacidades y
competencia necesarias para el desempeño de sus funciones, ya que los responsables de la
selección de personal e inducción a las labores diarias no están tomando ciertos criterios
importantes para el perfil adecuado del trabajador para dichos puestos en las empresas. Por
otro lado, se evidencia una limitada estandarización de políticas, escaso reconocimiento
laboral, bajo nivel remunerativo no conforme a las funciones, escasas capacitaciones,
falencias que han dificultado las diversas actividades encaminadas, además afecta el
desempeño de sus labores.
ENTRADA PROCESOS RESULTADO
Inadecuado proceso Logro de los

de reclutamiento y objetivos
Reclutamiento
selección de RR.HH. Provisión del institucionales.
TH
Selección
Diseño de puestos
Escasa implementación
Desempeño laboral
de técnicas de Organización
selección para elegir el Descripción y análisis de puesto alto.
personal idóneo según
del TH
el puesto. Evaluación de desempeño
Remuneración
Trabajadores
Escaso satisfechos
reconocimiento Modelo de GTH Planes de prestaciones sociales
laboral. Mantenimiento
del TH Calidad de vidad laboral
Relaciones con las personas

Bajo nivel Trabajadores más
remunerativo no comprometidos
conforme a las Capacitación del personal con la empresa.
Desarrollo del
funciones.
TH
Desarrollo del personal
Sistema de Información de RR. Calidad de

Escasas Auditoría del HH atención al cliente.
capacitaciones.
TH
Ética y Responsabilidad social
Fuente: Sub Sistemas de la Gestión de Talento Humano de Chiavenato 2011

30
2. Objetivos y/o propósito
Objetivo general
Contribuir en la mejora del desempeño laboral en los establecimientos de hospedajes
Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C. 2021.
Objetivos específicos
- Establecer estrategias para la provisión del talento humano a través de
herramientas de reclutamiento y selección.
- Fortalecer la organización del talento humano.
- Establecer estrategias para la de retención y mantenimiento del talento humano.
- Establecer estrategias para promover el desarrollo del talento humano
- Mejorar las herramientas de autoría para lograr el control oportuno de las
actividades.
3. Teorías
A partir de esta propuesta se han considerado teorías que contribuyen al desempeño

de los trabajadores, como la teoría de la gestión del talento humano establecida por
Chiavenato (2011), quien afirma que dicha gestión está a cargo de determinada área
cuya función principal es “identificar y seleccionar individuos, reclutándolos en el
mercado, y elaborando estrategias para su adecuada integración y orientación para
que puedan producir, ser bien recompensados y valorados” (p. 100), proceso que
debe enmarcarse en estrictas políticas, que define la provisión, organización,
retención, desarrollo y evaluación del talento humano, para que el trabajador sea apto
para el puesto de trabajo que ofrece la entidad.
Según Escobedo y Andrade (2018), el uso de modelos en una organización como

estrategia de talento humano, el cumplimiento de los reglamentos y las acciones que
voluntariamente toman para mitigar el impacto del deterioro de sus operaciones,
estimando procesos adecuados, incluidos los sistemas organizativos administrativos
y operativos, en relación con la estrategia económica y social de la compañía.
31
El Modelo de Gestión del Talento Humano de Chiavenato (2011), describe cinco

subsistemas, partiendo por la (a) provisión del TH, este se encarga de suministrar
personal a la empresa, los cuales son necesarios para su funcionamiento, esta incluye
actividades concernientes con el reclutamiento y selección TH; (b) organización, este
subsistema cuenta con procesos determinados como la descripción y análisis de
puestos, diseño de puestos y evaluación de desempeño, acciones que soportan la
efectiva gestión del personal; (c) mantenimiento, el proceso que debe mantener a las
personas motivadas para que puedan responder activamente a la mejora continua de
la organización; (d) desarrollo, este subsistema brinda un marco para la capacitación
y el desarrollo del personal, crea un espacio para el aprendizaje sostenible y asegura
que sus colaboradores sean competentes y estén empoderados para postularse a
puestos gerenciales; (e) auditoria, es el proceso sistemático que permite percibir
cualquier anomalía en la administración de los recursos humanos, es una forma de
evaluación, aprovisionamiento del personal y actividades que realiza el personal en
la organización con el objetivo de mejorar (Chiavenato, 2011).
36
4. Caracterización de la propuesta
Macroproceso
Proceso nivel 1 Proceso nivel 2 Actividades
Proceso nivel 0
Establecer políticas y procedimiento internos
Hacer convenios con empresas en el proceso de reclutamiento.
Planificar las necesidades de Talento Humano.
Examinar en nómina si existe candidato a nivel interno
Determinar las técnicas y fuentes de reclutamiento a emplear.
1.1. Reclutamiento
Utilizar las herramientas virtuales para la divulgación de información
de personal
sobre la oferta laboral.
Recepcionar y registrar a los candidatos interesados en una base de
1. datos.
Subsistema de Verificar de manera superficial que el candidato tenga el perfil
provisión de talento requerido para el puesto.
humano Verificar la autenticidad de los documentos personales y documentos
académicos presentados en la hoja de vida de los candidatos
Modelo de Gestión
Aplicar a los posibles candidatos una evaluación de conocimientos
de Talento Humano
generales de acuerdo al puesto a desempeñar.
1.2. Selección de
Realizar la respectiva entrevista empleando las pruebas de actitud,
personal
aptitud, para verificar si cuenta con el perfil adecuado.
Realizar la selección de personal bajo la responsabilidad del área
solicitante
Realizar un examen médico.
2. 2.1. Diseño de Realizar la documentación de condiciones del contrato.
Subsistema de puestos Realizar un recorrido de las instalaciones físicas de la organización
organización de recibiendo instrucciones de los usos y servicios que en ella se
talento humano desarrollan.
Dar a conocer la estructura organizacional de su área.
Determinar políticas y las características del programa de inducción
al personal contratado.
37
Presentar al nuevo trabajador a sus compañeros, jefes y gerentes de

la empresa.
Determinar las actividades específicas que se debe desarrollar.
2.2. Descripción y Asignar espacio y herramientas de trabajo.
análisis de puestos Registrar las tareas del personal de manera periódica.
Actualizar el MOF y su reglamento de manera periódica.
Establecer políticas de evaluación del desempeño
Identificar los responsables que asumirán la responsabilidad de
aplicar la evaluación.
2.3. Evaluación de
Precisar los objetivos de la evaluación del desempeño.
desempeño
Programar las fechas de evaluación que se aplicará durante un
determinado periodo.
Informar al personal sobre la calificación obtenido en la evaluación.
3. Definir factores de valoración de cargos
Subsistema de Valuar los puestos de trabajo de acuerdo a las tareas realizadas por el
mantenimiento 3.1. Remuneración personal.
Establecer una política salarial que sustente las condiciones de
trabajo de cada puesto.
Establecer un sistema de incentivos y recompensas de acuerdo a las
metas alcanzadas en un determinado plazo.
Establecer un plan presupuestal para el otorgamiento de vacaciones
pagados.
Otorgar pago debidamente documentado de cursos o seminarios de
3.2. Planes de
capacitación.
prestaciones sociales
Establecer programa de beneficios existentes en el mercado, los que
establece la ley y los establecidos por la empresa.
Establecer un programa de apoyo a madres de familia.
Diseñar espacios de socialización como salas de descanso, entre
otros.
3.3. Calidad de vida Adecuar las instalaciones y espacios para el óptimo desarrollo de los
38
empleados.
Otorgar a los trabajadores herramientas de tecnología avanzada
en el trabajo adecuadas a lo que realizan.
Realizar una retroalimentación a los trabajadores en cuanto a
posibles situaciones de emergencia como incendios, terremoto, etc.
Establecer mensualmente una mesa de diálogo entre colaboradores y
gerente.
Promover un estilo de liderazgo democrático y participativo entre las
3.4. Relación con las
áreas.
personas
Establecer un manual de normas y reglas para imponer disciplina.
Fomentar el trabajo en equipo para permitir tener relaciones
afectuosas entre trabajadores.
Establecer políticas de capacitación.
Detectar necesidades de capacitación a través de una evaluación.
4.1. Capacitación del
Definir propósitos de capacitación, el mismo que se basara en las
personal
necesidades detectadas en la evaluación.
4.
Evaluar los resultados de la capacitación.
Subsistema de
Programar actividades de confraternidad entre todo el personal una
desarrollo
vez al mes.
4.2. Desarrollo del
Otorgar facilidades de continuar con los estudios profesiones.
personal
Brindar la asistencia de un psicológico aquellos trabajadores que
estén pasando problemas personales o familiares.
Diseñar una base de datos de toda la información del personal que se
5.1. Sistemas de
ha generado desde su ingreso a la institución.
información de
5. Instaurar fichas de registro manual y digital sobre la información del
recursos humanos
Subsistema de personal
auditoria 5.2. Ética y Crear un grupo de trabajo para el desarrollo de las auditorías internas
responsabilidad de la gestión del talento humano
social Crear un grupo de trabajo para el desarrollo de actividades sociales
39
5. Evaluación
Dueño Producto
Insumos Cronograma
Proceso del Actividades Indicadores Recursos /servicio
(entrada) ejecución
(salida)
proceso
Establecer políticas y procedimiento
internos
Hacer convenios con empresas en el
proceso de reclutamiento.
Planificar las necesidades de Talento
Humano.
Examinar en nómina si existe candidato a
nivel interno Computadora
1.1. 100% de
Determinar las técnicas y fuentes de Impresiones
Reclutamiento de requerimientos Enero
reclutamiento a emplear. Folder
personal atendidos
Utilizar las herramientas virtuales para la Lapiceros
Inadecuado
Área de divulgación de información sobre la
proceso de Logro de los
Recursos oferta laboral.
reclutamiento objetivos
Humano Recepcionar y registrar a los candidatos
y selección de interesados en una base de datos. institucionales.
s
RR.HH. Verificar de manera superficial que el
candidato tenga el perfil requerido para el
puesto.
Verificar la autenticidad de los
documentos personales y documentos
académicos presentados en la hoja de Impresiones
vida de los candidatos 100% de Lapiceros
1.2. Selección de
Aplicar a los posibles candidatos una puestos Mobiliario Febrero
personal
evaluación de conocimientos generales de ocupados para la
acuerdo al puesto a desempeñar. entrevista
Realizada la respectiva entrevista
40
empleando las pruebas de actitud, aptitud,

para verificar si cuenta con el perfil
adecuado.
Realizar la selección de personal bajo la
responsabilidad del área solicitante
Realizar un examen médico.
Realizar la documentación de
condiciones del contrato
Realizar un recorrido de las instalaciones
físicas de la organización recibiendo
instrucciones de los usos y servicios que
en ella se desarrollan.
2.1. Diseño de Dar a conocer la estructura
puestos organizacional de su área.
Escasa Determinar políticas y las características
implementaci del programa de inducción al personal
100% del
ón de técnicas Área de contratado. personal
Ficha
Marzo Personal con
de selección Recursos Presentar al nuevo trabajador a sus nuevo
informativa competencias
para elegir el Humano compañeros, jefes y gerentes de la adecuadas al
personal s empresa. puesto.
idóneo según Determinar las actividades específicas
el puesto. que se debe desarrollar.
Asignar espacio y herramientas de
2.2. Descripción
trabajo.
y análisis de
Registrar las tareas del personal de
puestos
manera periódica.
Actualizar el MOF y su reglamento de
manera periódica.
2.3. Evaluación Establecer políticas de evaluación del 3 evaluación Computadora Enero y
de desempeño desempeño al año Impresiones Julio
41
Identificar los responsables que asumirán

la responsabilidad de aplicar la
evaluación.
Precisar los objetivos de la evaluación del
desempeño.
Folder
Programar las fechas de evaluación que
se aplicará durante un determinado
periodo.
Informar al personal sobre la calificación
obtenido en la evaluación.
Definir factores de valoración de cargos
Escaso Valuar los puestos de trabajo de acuerdo
3.1.
reconocimient a las tareas realizadas por el personal. 1 informe Abril
Remuneración
o laboral. Establecer una política salarial que
sustente las condiciones de trabajo de
cada puesto.
Gerente Establecer un sistema de incentivos y
general y recompensas de acuerdo a las metas Computadora
el Área alcanzadas en un determinado plazo. Impresiones Trabajadores
de Establecer un plan presupuestal para el Folder satisfechos
Recursos otorgamiento de vacaciones pagados. Calculadora
Bajo nivel Humano Otorgar pago debidamente documentado
3.2. Planes de s
remunerativo de cursos o seminarios de capacitación.
prestaciones 5 planes Mayo
no conforme a Establecer programa de beneficios
sociales
las funciones. existentes en el mercado, los que
establece la ley y los establecidos por la
empresa.
Establecer un programa de apoyo a
madres de familia.
Diseñar espacios de socialización como
42
salas de descanso, entre otros.

Adecuar las instalaciones y espacios para
el óptimo desarrollo de los empleados.
Otorgar a los trabajadores herramientas
de tecnología avanzada adecuadas a lo
3.3. Calidad de
que realizan.
vida en el trabajo
Realizar una retroalimentación a los
trabajadores en cuanto a posibles
situaciones de emergencia como
2 Especialistas
incendios, terremoto, etc. Lapicero
en asesoría para Marzo y
Establecer mensualmente una mesa de charlas
Folletos
Noviembre
diálogo entre colaboradores y gerente.
Promover un estilo de liderazgo
democrático y participativo entre las
3.4. Relación con áreas.
las personas Establecer un manual de normas y reglas
para imponer disciplina.
Fomentar el trabajo en equipo para
permitir tener relaciones afectuosas entre
trabajadores.
Establecer políticas de capacitación
Detectar necesidades capacitación atreves Trabajadores
de una evaluación. 2 programas Computadora más
4.1. Capacitación
Área de Definir propósitos de capacitación, el de Impresiones comprometidos
Escasas del personal
Recursos mismo que se basara en las necesidades capacitación Folder Abril y con la
capacitaciones empresa.
Humano detectadas en la evaluación. Septiembre
.
s Evaluar los resultados de la capacitación
Programar actividades de confraternidad 80% del Folletos Calidad de
4.2. Desarrollo entre todo el personal una vez al mes. personal Informativos atención al
del personal
Otorgar facilidades de continuar con los beneficiado 1 Psicólogo cliente.
43
estudios profesiones.
Brindar la asistencia de un psicológico
aquellos trabajadores que estén pasando
problemas personales o familiares.
Diseñar una base de datos de toda la
5.1. Sistemas de información del personal que se ha
Folletos
información de generado desde su ingreso a la 1 sistema de
informativos
recursos institución. información
Psicólogo
humanos Instaurar fichas de registro manual y
digital sobre la información del personal
Crear un grupo de trabajo para el
5.2. Ética y desarrollo de las auditorías internas de la Computadora
2 grupos de
responsabilidad gestión del talento humano Impresiones
trabajo
social Crear un grupo de trabajo para el Folder
desarrollo de actividades sociales
44
d) Conocer el desempeño laboral tras la implementación del modelo de GTH en los

establecimientos de hospedajes en estudio 2021.
Tabla 13
Post – Desempeño Laboral

n % n % n % n % n %
Factores de puntualidad 0 0% 1 3% 2 10% 6 37% 8 50%
Factores de imagen personal 0 0% 1 4% 2 16% 8 51% 4 29%
Factores de protocolo 0 0% 1 4% 3 18% 7 49% 4 29%
Factores de capacidad para
0 2% 1 4% 2 11% 6 42% 6 40%
resolución de conflictos
Desempeño laboral 0 1% 1 4% 2 14% 7 45% 6 37%
50% 51% 49%

60% 42%
40% 45%
37% 37%
29% 29%
40% 18%
10% 16% 11% 14%
3%
20% 0% 4%
0% 4%
0% 4%
2% 4%
1%
0%
Figura 13. Post – Desempeño Laboral
Tras analizar las respuestas de los trabajadores de los establecimientos de hospedajes

Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C, se logra observar que, el 45% del desempeño
laboral es alto, también, el 37% califica muy alto, el otro 14% medio. De la misma manera,
para los indicadores se evidencia que los factores de puntualidad es calificado muy alto el
50%, y el 37% alto; asimismo, el 51% de los trabajadores califican a los factores de
imagen personal como alto y un 29% muy alto; por otro lado, el 49% califica como alto y
como muy alto el 29%;por lo tanto, los factores de protocolo es calificado como alto con
el 49% y un 29% como muy alto; además, el 42% de los trabajadores califica como alto a
los factores de capacidad para resolución de conflictos y el 40% califica como muy alto.
45
Tabla 14
Factores de puntualidad
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Puntualidad en el ingreso 0 0% 0 0% 3 20% 4 27% 8 53%
Responsabilidad con el
0 0% 1 7% 0 0% 7 47% 7 47%
trabajo encomendado
53%
60%
47% 47%
50%
40%
27%
30% 20%
20%
7%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Puntualidad en el ingreso Responsabilidad con el trabajo encomendado
Figura 14. Factores de puntualidad

De acuerdo a la dimensión factores de puntualidad, se observa que el 53% de los
trabajadores señala que siempre asisten puntualmente a la empresa y un 27% indica casi
siempre; asimismo, el 47% de los encuestados manifiesta que siempre es puntual en la
entrega de los trabajos encomendados y el 47% revela casi siempre.
Tabla 15
Factores de imagen personal
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Saluda al cliente 0 0% 1 7% 3 20% 7 47% 4 27%
Formalismo en la
0 0% 1 7% 2 13% 6 40% 6 40%
presentación
Correcto uso del
0 0% 0 0% 2 13% 10 67% 3 20%
uniforme
46
67%
70%
60%
47%
50% 40% 40%
40%
27%
30% 20% 20%
13% 13%
20%
7% 7%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Saluda al cliente Formalismo en la presentación Correcto uso del uniforme
Figura 15. Factores de imagen personal

En la tabla y figura 15, se observa que el 47% de los trabajadores revela que casi siempre
saluda de forma cordial al cliente al momento de abordarlo y un 27% indica siempre; por
otra parte, el 40% siempre presenta con formalismo el establecimiento y los servicios que
ofrece la empresa y el otro 40% menciona casi siempre; por último, los encuestados
mencionan que un 67% casi siempre viste correctamente el uniforme y el 20% siempre.
Tabla 16
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Cuidado del material
0 0% 1 7% 2 13% 6 40% 6 40%
de trabajo
Trabajo en equipo 0 0% 0 0% 4 27% 7 47% 4 27%
Compañerismo 0 0% 1 7% 2 13% 9 60% 3 20%
60%
60%
47%
50% 40% 40%
40%
27% 27%
30% 20%
20% 13% 13%
7% 7%
10% 0% 0% 0% 0%
0%
Cuidado del material de trabajo Trabajo en equipo Compañerismo
Figura 16. Factores de protocolo

47
Según la dimensión factores de protocolo opina que, el 40% de los trabajadores

encuestados consideran que siempre hace usos adecuado de los materiales y el otro 40%
casi siempre; de la misma manera, el 47% indica que casi siempre tiene disposición de
trabajar en equipo y un 27% revela que siempre; asimismo, el 60% de los trabajadores
sostiene que casi siempre apoya a sus compañeros que tienen problemas que se presenta en
la empresa y un 20% siempre.
Tabla 17
Factores de capacidad para resolución de conflictos
N Cn Av Cs S

n % n % n % n % n %
Resolución de
0 0% 1 7% 2 13% 5 33% 7 47%
conflictos
Aporta beneficios 0 0% 1 7% 2 13% 7 47% 5 33%
Capacidad de respuesta
1 7% 0 0% 1 7% 7 47% 6 40%
al cliente
47% 47% 47%

50% 40%
40% 33% 33%
30%
20% 13% 13%

7% 7% 7% 7%
10% 0% 0% 0%
0%
Resolución de conflictos Aporta beneficios Capacidad de respuesta al
cliente
Figura 17. Factores de capacidad para resolución de conflictos

Con respecto a la tabla y figura 17 se evidencia que, los trabajadores califican con un 47%
que siempre se brinda alternativas de solución ante problemas que se presenta en la
empresa y el 33% indica casi siempre; además, el 47% de los encuestados manifiesta que
frente a los problemas casi siempre brinda soluciones que beneficien a ambas partes
afectadas y el 33% menciona siempre; por último, el 47% de los trabajadores indica que
casi siempre se asegura que el cliente no tenga dudas sobre el servicio que ofrece la
empresa y un 40% indica siempre.
48
OG: Proponer un modelo de gestión del talento humano para mejorar el desempeño
laboral en los establecimientos de hospedajes en estudio 2021.
Tabla 18
Prueba de normalidad de los datos procesados
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
Diferencia .949 15 .510
En la tabla 18 se evidencia la prueba de normalidad de la diferencia de los datos

procesados en la pre y post evaluación del desempeño laboral en los hospedajes Miami,
Amorarca Wasi, y Papagayo´s S.A.C., por lo tanto, se calculó una significancia de 0.510
respecto al estadístico de Shapiro-Wilk, respecto a ello, se determinó que existe
distribución normal en los datos procesados, por ende, se aplicó un estadístico paramétrico
como es la prueba de t de Student.
Tabla 19
Prueba de t de Student para la evaluación del desempeño laboral
t gl Sig. (bilateral)
Pre_Desempeño_laboral -
Par 1 -7.381 14 .000
Pos_Desempeño_laboral
Por lo tanto, al realizar la prueba t de Student, se evidencia en la tabla 19 una significancia

de 0.000 que al ser menor a 0.05 consideramos que existen diferencias entre el desempeño
inicial y el desempeño posterior, por lo tanto, existe un incremento significativo del
desempeño laboral posterior al accionamiento del modelo de gestión del talento humano.
Al mismo tiempo, rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna, la cual
establece que, el modelo de gestión del talento humano mejora el desempeño laboral en los
establecimientos de hospedajes en estudio 2021.
49
Discusión de resultados
La gestión del talento humano es importante en la industria hotelera, porque los empleados
son los recursos centrales en la prestación de sus servicios a los clientes, y son la puerta de
entrada a los productos de una empresa hotelera. Una empresa que tiene la capacidad de
atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos obteniendo una gran ventaja competitiva
en el futuro lejano, y saber cómo gestionar los talentos puede contribuir a la ventaja
competitiva. La gestión del talento es un proceso constante que implica atraer y retener
empleados de alta calidad, desarrollar sus habilidades y motivarlos continuamente para
mejorar su desempeño (Choudhary et al., 2017).
Desde nuestra realidad, la gestión del talento humano en los establecimientos de

hospedajes Miami, Amorraca wasi, Papagayo´s S.A.C es calificada como regular (25%)
debido a que, la entrevista que se aplica al personal algunas veces ayuda a calificar el
conocimiento y facilidad de expresión verbal de la persona; como también, casi siempre el
personal seleccionado es informado sobre las políticas, normas y funciones que deberá
cumplir y respetar al ser incorporado; y casi nunca se realiza programas de incentivos,
nunca los establecimientos de hospedajes realizan programas de capacitación de los
trabajadores; la empresa no fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores; el
supervisor no conoce las normas, políticas, reglamento, valores y costumbres que se
practican dentro de la empresa. Los problemas señalados, en gran parte son a causa de una
débil gestión, la poca experiencia de los jefes para trabajar en equipo con el personal, las
limitadas estrategias y método que utiliza la supervisión y la falta de compromiso por parte
de la alta gerencia como del personal que impiden un buen ambiente laboral, la adecuada
operatividad de las actividades y el cumplimiento de objetivos. Por su parte Vigo y Suárez
(2020) en su investigación determinaron que el desarrollo de la gestión de talento humano
es regular según la percepción del 67% de trabajadores. Asimismo, Godos, et al. (2019),
concluyeron que en los últimos dos años el Hotel Sonesta el Olivar ha presentado un
incremento de reclamos por parte de los huéspedes, debido a que diversas funciones de
atención al cliente que no se están llevando a la práctica, pues no están creadas en las
descripciones de puestos actuales, por lo que el personal no asume con total
responsabilidad sus actividades que deben realizar causando malestar a los huéspedes. Por
ello, es necesario mayor número de capacitaciones que permita tener habilidades y
herramientas al momento de la atención al huésped. Po lo tanto, podemos rescatar que el
capital humano es el recurso más importante y fundamental, pues es el que desarrolla el
50
trabajo, de ese modo depende el éxito de cualquier organización, de esa manera ayuda a
crecer y mantener la productividad.
Tras analizar y evaluar el desempeño laboral de los trabajadores en los establecimientos de

hospedajes Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C, se logró identificar que este no ha
tenido resultados totalmente favorables, debido a que en algunas ocasiones los trabajadores
no cumplen con la puntualidad a la hora de ingresar a su centro de trabajo, sin embargo,
siempre cumplen con total responsabilidad el trabajo encomendado, aunque, los
trabajadores nunca saludan de forma cordial al cliente al momento de abórdalo, como
también, algunas veces utiliza de manera correcta el uniforme de la empresa, además,
siempre hace uso adecuado de los materiales del trabajo, por lo tanto, casi siempre frente a
un problema brindan soluciones que beneficien a ambas partes afectadas. Ello a causa de
una serie de factores como la falta de dirección, evaluación y control a las actividades del
personal, así como también a la falta de coordinación y comunicación entre los jefes y
trabajadores, generando un desorden en el desarrollo de actividades. Este resultado
coincide con lo obtenido por Linares (2021) determinó que el desempeño laboral ha
arrojado un nivel medio (53%), debido a que la empresa cuenta una gran cantidad de
competencia, y no son capaces de hacer grandes desafíos empresariales el cual son
demostradas en circunstancias difíciles y adversas. Así también, Ramírez (2021) en su
investigación concluye que el desempeño laboral en el Hotel San Marino es influenciado
por la gestión administrativa pues se encuentra en un nivel regular con 96% por que los
colaboradores demuestran poco compromiso con sus funciones al momento de realizar sus
deberes y responsabilidades, no existe compañerismo de mayor grado, llegando a existir
un interés regular en sus labores.
Por lo tanto, tras observar que el desempeño de los trabajadores es medio (26%), se ha
propuesto un Modelo de Gestión del Talento Humano, pues este modelo ha sido propuesto
por Chiavenato (2011), quien describe cinco subsistemas, partiendo por la (a) provisión del
TH, este se encarga de suministrar personal a la empresa, los cuales son necesarios para su
funcionamiento de la misma; (b) organización, cuenta con procesos determinados como la
descripción y análisis de puestos; (c) mantenimiento, el proceso que debe mantener a las
personas motivadas para que puedan responder activamente a la mejora continua de la
organización; (d) desarrollo, brinda un marco para la capacitación y el desarrollo del
personal; (e) auditoria, es el proceso sistemático que permite percibir cualquier anomalía
51
en la administración de los recursos humanos, es una forma de evaluación,

aprovisionamiento del personal y actividades que realiza el personal en la organización
con el objetivo de mejorar. Por ello, Santamaría, et al. (2020) en su investigación señaló
que se debe establecer una serie de estrategias de GTH, pues existe falta de conocimiento
por parte de los empleados, generando una fuerte debilidad para el buen funcionamiento en
el sector hotelero de la costa caribe lo cual podría afectar contra su permanencia dentro del
mercado laboral, por lo tanto, se debe ejercer criterios que permita que la empresa logre de
sus objetivos a largo plazo. Asimismo, los modelos de gestión por competencias son
elementos esenciales, para el desarrollo de las habilidades, destrezas y el buen desempeño
del personal en el cumplimiento en sus actividades laborales, obteniendo a diario
respuestas positivas y beneficios favorables para las organizaciones, mediante esta gestión
se puede realizar un mejor proceso de selección, requisitos específicos, necesarios para
ocupar el puesto de trabajo (Barrera, et al. 2020).
Por último, después de la implementación del modelo GTH se determinó que el

desempeño laboral de los trabajadores arrojando un nivel alto (45%), evidenciados a
mejorar en las empresas, ya que los trabajadores asisten puntualmente a la empresa,
asimismo, siempre son puntuales en la entrega de los trabajos encomendados; también,
casi siempre saludan de forma cordial al cliente al momento de abordarlo, además, siempre
presenta con formalismo al establecimiento y los servicios que ofrece la empresa; de la
misma manera, los trabajadores hacen usos adecuado de los materiales, como también,
siempre tiene disposición de trabajar en equipo; finalmente, siempre brindan alternativas
de solución ante problemas que se presenta en la empresa; asimismo, los trabajadores
siempre brinda soluciones que beneficien a ambas partes afectadas. Es evidente el progreso
que ha dado gracia a la implementación del modelo, pues ha permitido una mejora en la
deficiencia encontradas, observando mayor coordinación, orden y control de las
actividades que realiza el personal, ello a su vez ha permitido que se alcancen los
resultados y se cumplan los objetivos.
52
CONCLUSIONES
Se determinó que, la gestión del talento humano de los establecimientos de hospedajes

Miami, Amorarca wasi, Papagayo´s S.A.C es calificada como regular (25%) debido a que,
a veces la entrevista que realizan al personal ayuda a calificar el conocimiento y facilidad
de expresión verbal de la persona; como también, casi siempre el personal seleccionado es
informado sobre las políticas, normas y funciones que deberá cumplir y respetar al ser
incorporado; y casi nunca se realiza programas de incentivos por el buen desempeño del
personal; sin embargo, nunca los establecimientos de hospedajes realizan programas de
capacitación de los trabajadores; La empresa nunca fomenta el compañerismo y la unión
entre los trabajadores; El supervisor nunca conoce las normas, políticas, reglamento,
valores y costumbres que se practican dentro de la empresa.
Se ha logrado determinar que el desempeño laboral de los trabajadores en los

establecimientos de hospedajes Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C es (26%)
medio, debido a que en algunas ocasiones los trabajadores no cumplen con la puntualidad
a la hora de ingresar a su centro de trabajo, sin embargo, siempre cumplen con total
responsabilidad el trabajo encomendado, aunque, los trabajadores nunca saludan de forma
cordial al cliente al momento de abórdalo, como también, algunas veces utiliza de manera
correcta el uniforme de la empresa, además, siempre hace uso adecuado de los materiales
del trabajo, por lo tanto, casi siempre frente a un problema brindan soluciones que
beneficien a ambas partes afectadas.
El modelo de gestión de talento humano está fundamentado por la teoría de GTH de

Chiavenato (2011), propuesta que, a partir de las necesidades de los establecimientos de
hospedajes de investigación, se ha diseñado un proceso operativo a partir de cinco
subsistemas, relacionadas con la provisión, organización, mantenimiento, desarrollo y
auditoria del talento humano, proceso que está orientada a mejorar el desempeño de los
trabajadores.
Después de la implementación del modelo GTH se logró determinar que el desempeño

laboral de los trabajadores en los establecimientos de hospedajes Miami, Amorarca Wasi,
Papagayo´s S.A.C es alto (45%), ya que siempre asisten puntualmente a la empresa,
53
asimismo, siempre son puntuales en la entrega de los trabajos encomendados; también, los
trabajadores casi siempre saludan de forma cordial al cliente al momento de abordarlo,
además, siempre presenta con formalismo el establecimiento y los servicios que ofrece la
empresa; de la misma manera, los trabajadores hacen usos adecuado de los materiales,
como también, siempre tiene disposición de trabajar en equipo; finalmente, siempre
brindan alternativas de solución ante problemas que se presenta en la empresa; asimismo,
los trabajadores siempre brinda soluciones que beneficien a ambas partes afectadas
En términos generales, se determinó que el modelo de gestión del talento humano mejora
el desempeño laboral en los establecimientos de hospedajes en estudio, pues de acuerdo a
la comparación estadística a través de la prueba t de Student se determinó una significancia
de 0.000 entre la diferencia del desempeño anterior y posterior a la implantación del
modelo propuesto.
54
RECOMENDACIONES
Se sugiere a los propietarios y administradores de los establecimientos de hospedaje

(Miami, Amorarca Wasi, Papagayo´s S.A.C., implementar un plan de capacitación para
todos los trabajadores para que pueda ampliar sus conocimientos tanto teóricos como
prácticos y de esta manera fortalecer el desenvolvimiento en el puesto de trabajo.
Se recomienda a los gerentes de los establecimientos de hospedajes ejecutar evaluaciones

de desempeño laboral trimestralmente a jefes de área y sus trabajadores, esto con el
propósito de mejorar el grado de eficiencia laboral y promover un clima laboral deseable.
Se recomienda a los gerentes de los establecimientos de hospedajes reformular la

propuesta anualmente, la cual permitirá adecuarse al contexto y situación de los hospedajes
de estudio y lograr la mejora en los procesos.
Se recomienda a los propietarios de los establecimientos de hospedajes supervisar las

actividades estratégicas propuestas en el modelo de GTH, la cual contribuirá que el
desempeño sea óptima en los trabajadores.
Se sugiere a los gerentes de los establecimientos de hospedajes llevar un control

actualizado para determinar si hubo cambios positivos después que aplicaron el plan de
gestión.
Por último, se recomienda continuar con el financiamiento para continuar con el

fortalecimiento de las actividades de gestión de talento humano, de tal forma se mantenga
un alto desempeño de los trabajadores en los hospedajes de estudio 2021.
55
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60
ANEXOS
44
Anexo N° 01:
Formulación
Objetivos Hipótesis Variables Metodología
del problema
General H1: El modelo de V. Independiente Tipo de investigación
Proponer un modelo de gestión del gestión del talento Gestión de talento Experimental
talento humano para mejorar el humano mejora el humano Nivel de investigación
desempeño laboral en los desempeño Dimensiones: Descriptivo
establecimientos de hospedajes en laboral en los -Admisión de personas Diseño de investigación
estudio 2021. establecimientos -Aplicación de personas Pre-experimental: La investigación se realizó una pre y
Específicos de hospedajes en -Compensación de post evaluación de la variable dependiente para
Proponer un
a) Analizar la gestión del estudio 2021. personas determinar su mejora
modelo de
talento humano en los -Desarrollo de personas G O1 X O2
gestión del
establecimientos de hospedajes en H0: El modelo de -Mantenimiento de Donde:
talento humano
estudio 2021. gestión del talento personas G: grupo experimental (trabajadores).
para mejorar el
b) Conocer el desempeño humano no O1: Pre evaluación del desempeño laboral.
desempeño
laboral de los trabajadores en los contribuye en la V. Dependiente X: Modelo de gestión del talento humano.
laboral en los
establecimientos de hospedajes en mejora el Desempeño laboral O2: Post evaluación del desempeño laboral.
establecimientos
estudio 2021. desempeño Dimensiones: Población
de hospedajes
c) Implementar el modelo de laboral en los -Factores de puntualidad La población estuvo compuesta por 15 trabajadores de
en estudio 2021.
gestión del talento humano en los establecimientos -Factores de imagen los establecimientos de hospedajes Miami, Amorarca
establecimientos de hospedajes en de hospedajes en personal Wasi, Papagayo´s.
estudio 2021. estudio 2021. -Factores de protocolo Muestra
Conocer el desempeño laboral tras -Factores de capacidad El 100% de la población, es decir 15 trabajadores de los
la implementación del modelo de para resolución de establecimientos de hospedaje que se realizó la
GTH en los establecimientos de conflictos investigación.
44
Anexo N° 02: Operacionalización de variables

Variable Unidad de
Variable concreta Medio de registro
abstracta medida
Reclutamiento
Admisión de personas Selección
Incorporación a la empresa
Orientación de las personas

Aplicación de personas
Evaluación del desempeño
Compensación de Remuneración
personas Programa de incentivos
Capacitación
Gestión de
Desarrollo de personas Adiestramiento Ordinal
talento humano
Formación
Relaciones interpersonales
Mantenimiento de
Higiene, seguridad y calidad de
personas
vida
Conocimiento del trabajo

Conocimiento de
Monitoreo responsabilidades
Habilidad para instruir
Habilidad para dirigir
Variable Unidad de
Variable concreta Medio de registro
abstracta medida
Puntualidad en el ingreso
Factores de puntualidad Responsabilidad con el trabajo
encomendado
Saluda al cliente
Factores de imagen
Formalismo en la presentación
personal
Correcto uso del uniforme
Desempeño
Cuidado del material de Ordinal
laboral
trabajo
Trabajo en equipo
Compañerismo
Resolución de conflictos
Factores de capacidad
Aporta beneficios
para resolución de
Capacidad de respuesta al
conflictos
cliente
45
Anexo N° 03: Instrumento de recolección de datos

ENCUESTA A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de conocer la gestión del talento humano en los establecimientos de
hospedajes en estudio 2021. Se procede a aplicar el siguiente cuestionario de preguntas, a
la debe responder de acuerdo a su criterio, tomando en cuenta que su respuesta sea sincera.
Para la cual debe tomar en cuenta la siguiente escala de medición:
1 2 3 4 5
VALORACIÓN
N° Items
1 2 3 4 5
Están bien especificado el perfil del profesional que la empresa
1
desea reclutar.
La entrevista de personal ayuda a calificar el conocimiento y
2
facilidad de expresión verbal de la persona.
Una vez seleccionado el personal, este es incorporado de forma
3
inmediata a la empresa.
El personal seleccionado es informado sobre las políticas,
4 normas y funciones que deberá cumplir y respetar al ser
incorporado.
La evaluación del desempeño se realiza a todo el personal del
5
establecimiento.
Las remuneraciones que percibe son consistentes con el valor
6
que agrega desde su puesto de trabajo a la empresa.
Por el buen desempeño del personal, se emite reconocimientos
7
por escrito a cargo del jefe.
8 Se realizan programas de capacitación a los trabajadores.
En la empresa se asignan recursos económicos necesarios para la
9
capacitación de los trabajadores.
La empresa brinda facilidades para continuar con estudios de
10
maestría, diplomados o cursos de especialización.
En la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los
11
trabajadores.
La señalización de seguridad, salud y riesgos colocada en la
12 empresa es suficiente, comprensible y está colocada en lugares
visibles.
EL personal encargado de supervisar las funciones del personal
13 conoce las funciones, tecnología implementada y todos los
aspectos de la empresa.
El supervisor conoce las normas, políticas, reglamento, valores y
14
costumbres que se practican dentro de la empresa.
El supervisor tiene la capacidad de adiestrar a los colaboradores
15 para obtener los resultados esperados y óptimos en cuánto a sus
niveles de desempeño.
El jefe o supervisor tiene la capacidad para identificar las
16
fortalezas y debilidades del personal.
46
OBSERVACIÓN A LOS TRABAJADORES

Con el propósito de realizar la pre y post evaluación del desempeño laboral, se aplica la
siguiente ficha de observación, en la cual el responsable del personal debe evaluar las
cualidades del personal, teniendo en cuenta los ítems que se presentan, valoración que
debe realizarse teniendo en cuenta la siguiente escala:

1 2 3 4 5
N VALORACIÓN
Items
° 1 2 3 4 5
1 Asiste puntualmente a la empresa
2 Es puntual en la entrega de los trabajos encomendados
3 Saluda de forma cordial al cliente al momento de abordarlo
Presenta con formalismo el establecimiento y los servicios
4
que ofrece la empresa
5 Viste correctamente el uniforme
6 Hace uso adecuado de los materiales
7 Tiene disposición de trabajar en equipo
8 Apoya a sus compañeros que tienen problemas.
Brinda alternativas de solución ante problemas que se
9
presenta en la empresa
Frente a un problema brinda soluciones que beneficien a
10
ambas partes afectadas
Se asegura que el cliente no tenga dudas sobre el servicio que
11
ofrece la empresa
Trabajadores: …………………………………………………………
Evaluador: …………………………………………………………….
47
Anexo N° 04: Análisis de fiabilidad
Gestión de talento humano
Resumen del procesamiento de los casos

N %
Válidos 15 100,0
Casos Excluidosa 0 ,0
Total 15 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del
procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,755 16
Pre – Desempeño laboral

N %
Válidos 15 100,0
Total 15 100,0
procedimiento.
,740 11
Pos – Desempeño laboral

N %
Válidos 15 100,0
Total 15 100,0
procedimiento.
,952 11

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Modelo de Gestión del Talento Humano para Mejorar el Desempeño Laboral

Modelo de Gestión del Talento Humano para Mejorar el Desempeño Laboral

Sustentado y aprobado el …(día, mes y año)…, por los siguientes jurados

Dedico este trabajo de investigación especialmente a Dios, por darme la vida y

Anita Gloria Chapoñán

Cesar Iván Briceño Cangana.

Anita Gloria Chapoñán Germán y César Iván Briceño Cangana.

Tabla 1 Gestión del talento humano....................................................................................18

Palabras clave: Gestión del Talento, Desempeño Laboral

Keywords: Talent Management, Work Performance

La gestión de talento humano se ha considerado un factor dinamizador en el clima y

Una de las empresas a nivel internacional que ha desarrollado un modelo de gestión de

Puno buscó implantar un modelo de gestión de talento humano, para mejorar su

El sector hotelero de la ciudad de Tarapoto no fue ajeno a la problemática, pues se

Después, de haber descrito la realidad problemática se formuló el problema general: ¿En

laboral de los trabajadores en los establecimientos de hospedajes en estudio 2021. c)

La presente investigación resultó conveniente para los establecimientos de hospedajes en

Asimismo, Barrera, et al. (2020) Colombia. En su estudio de tipo mixta y diseño no

Por su parte, Santamaría, et al. (2020) Colombia. En su trabajo de investigación de tipo

Yaipén (2020) Perú. En su investigación de tipo multimetódica o mixta y diseño ex-post-

Por su parte, Linares (2021) Perú. En su trabajo de investigación de tipo cuantitativa y

una gran cantidad de competencia, y no son capaces de hacer grandes desafíos

Al mismo tiempo, Ramírez (2021) Tarapoto, Perú. En su trabajo de investigación de tipo

La filosofía de la gestión del talento.

Modelos de gestión estratégica del talento humano

Aspectos teóricos de la variable gestión del talento humano.

Objetivos de la gestión del talento humano.

Asimismo, Junquera y Fernández (2013) citado por Cardona-Arbeláez, et al, (2018)

La gestión de recursos humanos o capital humano según Mondy (2010) es un conjunto de

Importancia de la gestión del talento humano

Dimensiones de la gestión del talento humano

proceso está compuesto por el reclutamiento, selección e incorporación a la

Aspectos teóricos relacionado a la variable desempeño laboral

El desempeño es un criterio importante para los resultados y el éxito de la organización,

Además, el desempeño laboral se ha definido como la forma en que los trabajadores

Importancia del desempeño laboral

Factores del desempeño laboral

Matsuo (2019) propuso un modelo de desempeño de ocho factores basado en la

Técnicas para medir el desempeño para la fuerza laboral moderna.

Dimensiones del desempeño laboral.

Definición de términos básicos

Desempeño laboral: Es la contribución de un individuo utilizado en la gestión, pues se

Gestión: Es el acto de conducir o supervisar algo, mediante el desempeño de las funciones

Gestión de talento: Es un proceso constante, que se encuentra destinado a impulsar el

Mercado laboral: Es el lugar donde se encuentran la oferta y la demanda de empleos,

Tipo y nivel de investigación

El tipo de investigación fue de desarrollo experimental, pues se buscó dar solución al

Asimismo, el nivel de investigación fue descriptivo, ya que se realizó una descripción de la

Esquema del diseño:

Muestra: Estuvo conformada por la totalidad de la población, es decir, 15 trabajadores de

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La evaluación de la segunda variable (desempeño laboral) se realizó a través de la técnica

Técnicas de procesamiento y análisis de datos

a) Analizar la gestión del talento humano en los establecimientos de hospedajes en

Muy inadecuada Inadecuada Regular Adecuada Muy adecuada

Figura 1. Gestión del talento humano

Tras valorar las respuestas de los trabajadores de los establecimientos de hospedajes

Igualmente, para los indicadores se evidencia que la admisión de personas es calificado

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Figura 2. Admisión de personas

En cuanto a la dimensión admisión de personas, se evidencia que el 27% de los