Tema 2: La entrevista de Trabajo

Tema 2:
La entrevista de Trabajo

AUTOR:
Antonio Zafra Delgado

2.1. La entrevista en selección de personal

2.1.1. Fases de la entrevista
2.1.2. Algunos puntos a considerar para la
recogida de información en la entrevista
2.1.3. Valoración de la entrevista
2.2. Consideraciones en torno a la entrevista
2.2.1. Algunos puntos a considerar para la
valoración de la entrevista
2.3. Entrevista de grupo: Normas
2.4. Otras técnicas
2.5. Reconocimiento médico

Actualización en Recursos Humanos 19

Bloque I: La selección del candidato

20 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

2.1. La entrevista en selección de personal

Toda entrevista en selección de personal es la resultante de una

colacionar. Sin embargo no toda conversación ha de considerarse como
entre Fernández Ballesteros (1980) señala como requisitos para hablar
de entrevista

± XQDUHODFLyQGLUHFWDHQWUHGRVRPiVSHUVRQDV

± XQDYtDGHFRPXQLFDFLyQVLPEyOLFDSUHIHUHQWHPHQWHRUDO

± LQWHUFDPELR GH LQIRUPDFLyQ YDOLRVD SDUD HO SURSyVLWR GH OD

entrevista,

± XQRVREMHWLYRVSUH¿MDGRV\FRQRFLGRVDOPHQRVSRUHOHQWUH-
vistador,

± DVLJQDFLyQGHUROHV

Llevado al plano de la selección diremos que la entrevista en selec-

ción y conversación preparada que tiene como principal objetivo elegir
o rechazar candidatos.

(QHVWHÀXMRFRPXQLFDWLYRHOHQWUHYLVWDGRU\HOHQWUHYLVWDGRSUHVWD
intereses diferentes. El entrevistador tiene como objetivos:

a) reunir información para evaluar:

± ODFDSDFLGDGGHOFDQGLGDWRSDUDGHVHPSHxDUHOSXHVWR

± VXSUR\HFFLyQIXWXUD\

± HOGHVHRGHGHVHPSHxDUHOSXHVWRGHWUDEDMR

b) proporcionar información acerca del puesto de trabajo

y d ela empresa.

El entrevistado tiene como objetivos:

a) evaluar el puesto y la empresa en relación con sus inte-

reses personales,

b) presentarse favorablemente y “venderse” al entrevis-

tador.

3RUFRQVLJXLHQWHHVWHÀXMRFRPXQLFDWLYRHVXQÀXMRELGLUHFFLRQDO
LQIRUPDFLyQ XQ ÀXMR GLQiPLFR GH DFHSWDFLyQ \ UHFKD]R TXH LQÀX\H
OHQWDPHQWHHQHOREMHWLYR¿QDOODFRQWUDWDFLyQ

Actualización en Recursos Humanos 21

Bloque I: La selección del candidato

Utilizamos él término entrevista de selección en sentido genérico ya

que según en la fase del proceso de selección en que se realice puede
WHQHUGLIHUHQWH¿QDOLGDGHV$VtODHQWUHYLVWDSXHGHVHUGHDGPLVLyQGH
consejo, de promoción de salida. La de admisión, que es la que nos inte-
rés puede ser “preliminar también llamada de reclutamiento o de criba
UiSLGDOLJHUDGHSULPHUFREUDUOHHQWUHODVGRVSDUWHVD¿QGHREWHQHU
XQDUiSLGDFULEDHQWUHORVFDQGLGDWRV³¿QDO´DPSOLDRGHVHOHFFLyQSUR-
SLDPHQWHGLFKDPiVSURIXQGDOOHYDUDWLHPSRD¿QGHFRQRFHUGHWHU-
minadas aspectos de los candidatos en el campus de la contratación.

EL FLUJO ENTREVISTADOR/ENTREVISTADO

22 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

2.1.1. Fases de la Entrevista

La entrevista suele pasar por tres fases: un primera, antes del pri-
mer contacto, en la que el entrevistador se forma una “ primera idea”
del entrevistado, recoge información a través de la solicitud, puntua-
ciones en los tests, etc.; en la segunda fase tiene lugar la interacción
“cara a cara”; por último el entrevistador evalúa e integra la informa-
ción recogida y toma las decisiones oportunas.

Preparación

Una entrevista sin preparación corre el riesgo de llegar a conver-

tirse en una simple conversación. Antes de recibir al candidato se trata
de preparar, por un lado, el entorno físico donde se va a desarrollar la
entrevista y, por otro, el contenido de la misma.

FASES DE LA ENTREVISTA

Entorno Físico

El lugar donde se ha de ubicar la entrevista ha de ser confortable

para el candidato de modo que contribuya a impresionarlo favorable-
mente, sin ruidos que molesten, personas que distraigan (no recibir
llamadas de teléfono, visitas)- pedir disculpas si llega el caso-, cuidar
los detalles: demasiados papeles sobre la mesa(¡para dar la impre-

Actualización en Recursos Humanos 23

Bloque I: La selección del candidato

sión de ocupado!, con ello lo que conseguimos es dar la impresión de

desordenado o que no nos importa el candidato, ¿no es mejor que el
candidato salga con la idea de que esos minutos se le han dedicado
~QLFD\H[FOXVLYDPHQWHDO"RGHMDUDODYLVWDORVFXUUtFXOXPGHRWURV
candidatos, puntualidad (dar prioridad a la entrevista y al entrevistado,
QRKDFHUOHHVSHUDUHQH[FHVR

Contenido

Consiste en la elaboración por parte del entrevistador del “esquema”

que se va a seguir en el desarrollo de la entrevista, su estructuración,
objetivos que se pretenden forma de conseguirlos. Como telón de
fondo en esta preparación hay que tener en cuenta el puesto por el que
va a optar el candidato, que nos va a indicar que información se ha de
valorar y como evaluarla.

Junto a esto se ha de realizar un análisis del conjunto de la infor-

mación que se posee del candidato:

± F
 XUULFXOXP YLWDH YHU FRPR VH UHODFLRQD FRQ HO SXHVWR YDULD-
EOHV FRPR GDWRV ELRJUi¿FRV FRQRFLPLHQWRV HVSHFt¿FRV QLYHO
GHLGLRPDVIXQFLRQHVIRUPDFLyQH[SHULHQFLDODERUDO«

± UHIHUHQFLDVFDUWDVGHUHFRPHQGDFLyQ

± S
 XQWXDFLRQHV REWHQLGDV HQ ORV WHVWV \ GHPiV SUXHEDV HVWRV
datos son los que mas información objetiva pueden proporcio-
QDUSHURLQÀX\HQHQODVSUHGLVSRVLFLRQHVGHOHQWUHYLVWDGRUDOD
hora de evaluar al candidato (profecía auto cumplidas, pregun-
WDVFRQ¿UPDWRULDV

Señalar los datos poco claros o contradictorios que se pueda

encontrar para profundizar sobre ellos.

Desarrollo

En la entrevista propiamente dicha podemos distinguir tres eta-

SDVLQLFLDORGHFRPLHQ]RHOQ~FOHRRFXHUSRGHODHQWUHYLVWD\¿QDOGH
la entrevista (Cuadro 4.8).

1. Fase inicial o de comienzo

Para el desarrollo de la fase inicial de la entrevista es importante

que la recepción del candidato se realice en un tono amistoso y sin

24 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

H[FHVLYDV IRUPDOLGDGHV (V LPSRUWDQWH TXH OD SULPHUD LPSUHVLyQ VHD

óptima, esto facilitara mucho las relaciones. El objetivo aquí es crear
XQDPELHQWHGHPXWXDFRQ¿DQ]DHQHOTXHODVGRVSDUWHVUHODMHQWHQ-
siones y acerquen sus posturas sin recelos.

Varias son las tareas que ha de realizar el entrevistador aquí:

a) Dar información que ayude a reducir a la ansiedad:

± EUHYHSUHVHQWDFLyQ

± GHVtPLVPRQRPEUHDSHOOLGRVSXHVWR

± GHODHPSUHVDREMHWLYDVLQWULXQIDOLVPRV

± G
 HOSXHVWRGHWUDEDMRFRQRFLPLHQWRVH[SHULHQFLDVLQVHU
H[KDXVWLYRFRQREMHWLYLGDGVLQHQJDxRVVLQSULVDVYRFD-
lizando, repetirlo si es necesario; si el candidato hace pre-
JXQWDVUHPLWLUOHDO¿QDOGHODHQWUHYLVWD

b) Aclarar objeto de la entrevista:

± R
 EMHWRGHODPLVPD

± IRUPDHQTXHVHKDGHOOHYDUDOFDER

± D
 JHQGDGHODHQWUHYLVWDRUGHQTXHYDDVHJXLUODHQWUH-
vista.

± H
 Q TXp PRPHQWR GHO SURFHVR GH VHOHFFLyQ QRV HQFRQWUD-
mos

± G
 HTXHYDPRVDWUDWDU

p.ej” en la siguiente media hora le haré algunas pregun-

tas sobre Vd mismo, su trabajo anterior, u formación, sus
planes de futuro para terminar contestando a toda las pre-
guntas que se la vayan planteando”.

c) En general

± 7
 RGRDTXHOODLQIRUPDFLyQYLQFXODGDFRQODUHGXFFLyQGHOD
incertidumbre

Actualización en Recursos Humanos 25

Bloque I: La selección del candidato

± 5
 HIRU]DUFXDOTXLHUFRQGXFWDTXHHVWiUHODFLRQDGDFRQODGLVPL-
nución de la tensión

± *
 DUDQWL]DU OD FRQ¿GHQFLDOLGDG \ GLVFUHFLyQ UHVSHFWR D WRGR OR
que se comente

Todo ello dirigido a:

± &UHDUXQDPELHQWHGHFRQ¿DQ]D

± /RJUDUXQDDFHSWDFLyQUHFLSURFDGHODLQWHUDFFLyQ

± &RQVHJXLUXQ³UDSSRUW´DGHFXDGR

2. Cuerpo de la entrevista

Es la fase de mayor duración y de mayor importancia para ambas

partes, dado el intercambio de información que debe haber. Esta fase
tiene como principales objetivos recoger, contrastar y aportar infor-
PDFLyQTXHQRVSHUPLWDDO¿QDOGHODHQWUHYLVWDUHVSRQGHUDHVWDVGRV
preguntas:

¿Puede el candidato desempeñar este puesto de trabajo?

¿Quiere el candidato desempeñar este puesto de trabajo?

a) Recoger información

Determinar si el candidato puede desempeñar el puesto de trabajo

es una tarea difícil. La labor del entrevistador aquí es:

± F
 HQWUDUVHHQORTXHHOFDQGLGDWRKDKHFKRRKDDSUHQGLGRHQ
el pasado,

± Y
 DORUDUVLHVDH[SHULHQFLDRHVRVFRQRFLPLHQWRVOHFDSDFLWDUiQ
SDUDOOHYDUDFDERFRQp[LWRODVWDUHDVTXHGHEHGHVHPSHxDU

Para ella el entrevistador dispone de fuentes de información como:

± ODH[SHULHQFLDDQWHULRUODERUDOQRODERUDO

± OD IRUPDFLyQ HQWUHQDPLHQWR FRQRFLPLHQWRV HVSHFt¿FRV DQWH-

riores;

26 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

± SURFHVRGHIXWXUR

± ODFRQGXFWDSDVDGD\ODFRQGXFWDDFWXDO

Una entrevista basada en los requisitos del puesto debe enfocarse,

precisamente, en esto dos puntos: lo que el candidato ha apren-

dido y lo que el

candidato ha hecho en el pasado.

± /RTXHHOFDQGLGDWRKDDSUHQGLGRDTXtVHLQFOX\HWDQWRODHGX-
FDFLyQIRUPDO\SURIHVLRQDOFXUVRVGHIRUPDFLyQHVSHFt¿FRVGH
importancia para el puesto de trabajo, conviene empezar por la
LQIRUPDFLyQGHVGHODPiVEiVLFRDODPDVHVSHFL¿FD1RWHQHU
reparos por preguntar algo que no se entiende (nuevos planes
de estudios...)

± L
 o que candidato ha hecho; el objetivo aquí es conocer en qué
consiste el trabajo desarrollado por el candidato y valorar si
puede ser de utilidad para el nuevo puesto de trabajo.

Para recoger todo esta información de forma sistematizada y no

olvidarnos de algunos aspectos es aconsejable seguir un guión en
GRQGHVHHVSHFL¿FDQORVIDFWRUHVDDQDOL]DU/DPD\RURPHQRVDPSOL-
tud del protocolo o guión utilizado dependerá del puesto que se consi-
dere: para administrativos y personal manual suele ser bastante sen-
cillos, para cargos técnicas y directivos, los factores a analizar han de
ser más numerosos y su estudio realizado con más profundidad.

En cualquier caso, la entrevista debe recoger los elementos de tra-

bajo y, como tal, habrá que utilizar preguntas deferentes para puestos
de trabajo deferentes; esto se consigue, precisamente, recogiendo la
información que nos aporta él análisis de puestos, asegurando de esta
forma que el contenido de la entrevista estará relacionado con la pos-
terior ejecución.

Algunos de estos aspectos habrán sido estudiados en otra fases

del proceso selectivo a que se han sometido los candidatos, con la
entrevista se pretende que sean convenientemente profundizados. Se
persigue que el entrevistador pueda hacerse una idea sobre los mis-
mos que le permita en algunos casos separar o rechazar a determina-
das personas (Peña, 1990).

Actualización en Recursos Humanos 27

Bloque I: La selección del candidato

b) Contrastar información

Esta tarea ha de ir paralela a la anterior (en la que reuníamos

información sobre las habilidades, destrezas, conocimientos de los
candidatos) dado que aquí evaluamos esta información en relación a
las condiciones del puesto de trabajo. Permítaseme hacer un breve
comentario a este respecto.

En muchos de los entrevistadores se da una traducción de lo que

los candidatos han hecho, o hacen, a qué clase de personas son (ras-
JRV FDUDFWHUtVWLFDV EiVLFDV ,Q¿HUHQGH OD FRQGXFWDHO UDVJRVXE\D-
cente que etiqueta como iniciativa, motivación, inteligencia… que al
QR HVWDU HVWRV ELHQ GH¿QLGRV SXHGH GDU OXJDU D TXH HQWUHYLVWDGRUHV
diferentes etiqueten una conducta de forma diferente. Cuando eva-
luamos a los candidatos recurriendo a rasgos traslademos conductas,
REVHUYDEOHV\IiFLOHVGHGH¿QLUDUDVJRVLQREVHUYDEOHV\PDOGH¿QLGRV

A esto proceso de traslación, de conductas a rasgos, se añade

otro, de rasgos a conductas; p.ej. personas juzgadas como “obedien-
WHV´WUDEDMDUiQELHQ'HVGHXQFRQMXQWRGHUDVJRVVHLQ¿HUHXQUHQGL-
miento (conducta) probable del individuo.

CONDUCTA → RASGO → CONDUCTA

Es evidente que es introduce una gran carga de subjetividad en
HVWRVSURFHVRVOD¿DELOLGDGGHODHQWUHYLVWDVHSRQHHQWHODGHMXLFLR
Ciertamente es difícil eliminar la subjetividad de la entrevista, pero si
podemos poner los medios

2.1.2. Algunos puntos a considerar para la recogida de

informacion en la entrevista

Datos Personales

Siempre es conveniente: además de comprobarlos, sirve para

tranquilizar al candidato y romper el hielo.

Formación

± K
 LVWRULDOFHQWURVFDPELRVDPELHQWHV

± U HQGLPLHQWRVREWHQLGRVp[LWRVIUDFDVRV

28 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

± PRWLYDFLRQHVLQWHUHVHVREMHWLYRVDFDGpPLFRVPDUFDGRV

± SUREOHPDVHQFRQWUDGRVYDORUDFLyQJHQHUDO

± DFWLYLGDGHVSDUDOHODVGHVDUUROODGDVFRPSDWLELOL]DFLyQHVWXGLR
trabajo.

± VREUHORVFXUVRVSURIHVLRQDOHVHVSHFt¿FRVFRQWHQLGRGXUDFLyQ
DSOLFDFLyQIUHFXHQFLDLQTXLHWXGHVD¿FLRQHV

Necesidad de reciclarse,

± TXHIRUPDFLyQSUHFLVDUDGHHQWUDUDRFXSDUHOSXHVWR

± D
 QDOLFHODIUHFXHQFLDGXUDFLyQWLSRVGHHVWXGLRV\VXDGHFXD-
ción al puesto.

± DQDOLFHHOFRQWHQLGR\ODIRUPDGHVXVUHSXHVWDV

Experiencia Profesional

± $
 QiOLVLVGHODVHPSUHVDVSRUODVTXHKDSDVDGR$FFHVRDHOODV
tipos, volumen, características, retribución…

± 3
 XHVWRV WDUHDV GHVHPSHxDGDV 5HVSRQVDELOLGDGHV QLYHO GH
autonomía, dependencia…

± /RJURVp[LWRVDOFDQ]DGRVDSRUWDFLRQHVUHDOL]DGDV

± 'L¿FXOWDGHVFRQÀLFWRV

± 0RWLYDFLRQHVGHORVFDPELRV

± 3URJUHVLyQGHVXWUD\HFWRULDSURIHVLRQDO

± &RQFHSWRGHWUDEDMRGHODHPSUHVD\GHVXOtQHDSURIHVLRQDO

± 2EMHWLYRVSURIHVLRQDOHVDPHGLR\ODUJRSOD]R

± 7LSRXQLYHOGHUHWULEXFLRQHV

± 0RWLYDFLyQDOSXHVWR

± 6HJXULGDGHQVtPLVPR

Actualización en Recursos Humanos 29

Bloque I: La selección del candidato

± 0DGXUH]HPRFLRQDO

± &DSDFLGDGSDUDWRPDUGHFLVLRQHV

± 5LTXH]DGHFRQWDFWRKXPDQR

± ([SHULHQFLDHQHOPDQGRHWF

± 2EMHWLYRV\SUR\HFWRVSHUVRQDOHV\IDPLOLDUHV

± 7LHPSROLEUHDFWLYLGDGHVGHRFLR

± $PELHQWHVFRQWDFWRVH[WUDSURIHVLRQDOHV

± <WRGRVDTXHOORVDVSHFWRVGHLQWHUpVUHVSHFWRDVXFDQGLGDWXUD

Otros Datos a considerar:

([SHULHQFLDSURIHVLRQDOSDUDSUHGHFLUHOIXWXURUHQGLPLHQWRHQHO
puesto de trabajo.

CONDUCTA → CONDUCTA
(Lo que el candidato hizo) (Lo que hará el candidato)

¢&yPRORJUDUHVWR"¢&yPRHYLWDUHVWDVLQIHUHQFLDV"SODQL¿FDQGR
la entrevista para cada puesto de trabajo concreto - o familia de pues-
tos de trabajo - y evaluar a los candidatos en función de su capacidad
para el desempeño del puesto.

Habrá que comenzar por el análisis del puesto haciendo una rela-
ción de las áreas de responsabilidad o factores de rendimiento más
importante, tal y como comentamos en su momento.

La entrevista adaptada al puesto de trabajo supone un cambio de

óptica. Frente a la pregunta ¿Que clase de personas es esto? Están las
preguntas basándome en lo que el candidato ha hecho, como se ha
formado, ¿puede desempeñar las funciones requeridas en esto puesto?
¢/HD\XGDUiVXH[SHULHQFLDDQWHULRUSDUDGHVHPSHxDUFRQH¿FDFLDHVWD
puesto?, ¿la información que ha tenido puede aplicarla a esto puesto?
Etc. Esto es el sentido de contrastar la información.

Cada factor de rendimiento se convierte así en una norma mediante

ODFXDOHYDOXDUDOFDQGLGDWRORTXHQRVSUHYLHQHFRQWUDXQDOLVWDH[FH-

30 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

siva de preguntas, y en una guía de actuación en la entrevista con

vistas a que el candidato haga referencia a nuestro factores de rendi-
miento; esto lo podemos hacer, bien mediante cuestiones abiertas, por
ejemplo: básicamente, ¿en qué consiste su puesto de trabajo?, bien a
través de cuestiones más concretas por ejemplo: “antes ha dicho que
trabajar en … es difícil, ¿en qué sentido?, o bien planteando situaciones
hipotéticas por ejemplo: suponga que… ¿Qué haría?.

(QRFDVLRQHVHOSXHVWRDFXEULUQRHVXQWUDEDMRHVSHFL¿FR¢TXp
hacer?

Cuando no se entrevista para un puesto de trabajo determinado

se selecciona una “familia de puestos de trabajo” en una determinada
área funcional que tienen factores de rendimiento comunes. Evalua-
remos a los candidatos en función de su capacidad para desempeñar
estos factores de rendimiento.

c) Dar información

Otro de los objetivos de la entrevista de selección es transmitir

información sobre el puesto de trabajo y sobre la organización, ¡es el
momento de candidato! Cuando el candidato acude a una entrevista
GHVHOHFFLyQGHVHDREWHQHUODPi[LPDLQIRUPDFLyQVREUHHOSXHVWR\
la empresa.

Al principio de la entrevista se hizo una breve presentación del

puesto, de la empresa ( si aquí se describe con mucho detalle el puesto
de trabajo estar facilitando a los candidatos unas pistas acerca de cómo
deben presentarse para la mejor impresión posible), es el momento
de completar a ampliar esa información: describa las funciones del
puesto, retribución, posibilidades de formación y promociones; debe
comunicar al candidato una evolución real del puesto que va a cubrir,
alcanzar el techo llega a ser uno de los motivos más esgrimidos para
cambiar de trabajo.

Puede suceder que un puesto no será atractivo ahora, pero si den-

tro de seis meses. Todo esto hágasela saber al candidato. Por encima
de todo quiere que se le diga la verdad. El engaño ahuyenta a los
candidatos.

A continuación de la oportunidad al candidato de formular las pre-

guntas o dudas que se le hayan planteado durante la entrevista. Sean
bienvenidas algunas recomendaciones:

Actualización en Recursos Humanos 31

Bloque I: La selección del candidato

± (
 VFXFKH FRQ DWHQFLyQ VXV SUHJXQWDV SXHGH SUHJXQWDU XQD
cosa queriendo preguntar otra),

± 5HVSRQGDFRQVLQFHULGDG

± 1
 R Gp GDWRV TXH QR GHEH KD\ TXH VHU SUXGHQWHV HQ ODV UHV-
puestas,

± 2
 EVHUYHDOFDQGLGDWRODVSUHJXQWDVVHUiQVLJQL¿FDWLYDVGHODV
preocupaciones del entrevistado, denotan sus intereses e inte-
ligencia.

3. Final de la entrevista

8QPRGRDGHFXDGRGH¿QDOL]DUODHQWUHYLVWDSRGHPRVVLQWHWL]DUOR
en los siguientes puntos:

± '
 DU ODV JUDFLDV D ORV FDQGLGDWRV SRU HO WLHPSR TXH QRV KDQ
dedicado,

± 5
 HVXPLU ORV DVSHFWRV PiV LPSRUWDQWHV WUDWDGRV HQ OD HQWUH-
vista, recurriendo a datos ya mencionados (el candidatos pre-
¿HUH RtU DOJR GRV YHFHV TXH QR HVWDU VHJXUR GH KDEHUOR RtGR
bien),

± 1
 RKDFHUSURPHVDVTXHQRVHSXHGHFXPSOLUQRFUHDUODLQFHU-
tidumbre en el candidato acerca de su continuación o no en el
proceso.

± 6
 L HO FDQGLGDWR QR WLHQH SRVLELOLGDG DOJXQD KiJDVHOD VDEHU R
bien decirle que ya se le comunicará el resultado,

± 6
 L HO FDQGLGDWR WLHQH DOJXQD SRVLELOLGDG GtJDOH TXH HO SUR-
ceso sigue en marcha y se le comunicará los resultados en un
periodo corto de tiempo.

2.1.3. Valoración de la entrevista

Es la última fase del proceso de la entrevista. Tiene como objetivo

analizar e interpretar los datos recogidos. Las actividades a realizar
aquí son:

± 2UJDQL]DUODLQIRUPDFLyQUHFRJLGD

32 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

± 'HWHUPLQDUREMHWLYDPHQWHHOYDORU\VLJQL¿FDGRGHORVGDWRV

± (YDOXDU LPSDUFLDOPHQWH DO FDQGLGDWR HQ EDVH D ORV UHTXLVLWRV

del puestos de trabajo. Tenemos que hacer algunas observa-
ciones a la hora de valorar la información:

± 1RGHMDUQRVOOHYDUSRUSUHMXLFLRVRSLQLRQHV

± 3UXGHQWHVHQQXHVWUDVDSUHFLDFLRQHVQL³GXUDV´QLLQGXOJHQWHV

± 9DORUDU H[FOXVLYDPHQWH ORV DVSHFWRV GHO FDQGLGDWR QHFHVDULRV

para desempeñar el puesto,

± $SR\DUQRVHQSUXHEDV\KHFKRVFRQFUHWRV£QRJHQHUDOLFHPRV
QRLQ¿UDPRVUDVJRVGHSHUVRQDOLGDG

± (O FDQGLGDWR SHUIHFWR UHVSHFWR DO SHU¿O QR H[LVWH SRQGUHPRV

puntos débiles y fuertes,

± ([DPLQHPRV OD HYROXFLyQ GHO FDQGLGDWR FRQWH[WR JHQHUDO

atisbo de futuro, etc.

La plasmación escrita de la valoración es cuestión de estilo per-

sonal pero hemos de sistematizar lo más posible ésta para no caer
HQHUURUHVGHVXJHVWLYLGDGVLELHQVXH[DJHUDFLyQSXHGHOOHYDUDOD
LQH¿FLHQFLD

Es aconsejable seguir un método establecidos con unos puntos

SUH¿MDGRVTXHVHSXHGHQUHFRJHUHQXQLPSUHVRHVWDQGDUL]DGRR¿FKD
de valoración de la entrevista diseñado a tal efecto en donde poder
FDOL¿FDU R YDORUDU ORV GLYHUVRV IDFWRUHV FRQVLGHUDGRV GH LQWHUpV XQD
YH]FXPSOLPHQWDGDpVWDH[WUDHUHPRVODVFRQFOXVLRQHVSHUWLQHQWHV$
modo de ejemplo véase el cuadro.

2.2. Consideraciones en torno a la entrevista

Tipos de entrevista

/DPDQHUDPiVWUDGLFLRQDOGHFODVL¿FDUODVHQWUHYLVWDVVHEDVDHQ
su grado de estructuración o rigidez. La estructuración hace referencia
al grado de libertad de acción en el proceso interactivo entrevistador-
entrevistado.

Actualización en Recursos Humanos 33

Bloque I: La selección del candidato

CONTÌNUO DE ESTRUCTURACIÒN DE LA ENTREVISTA

libertad de Acción Nula Plena

Entrevista Muy Ninguna

Estructurada Estructuración

Esta estructuración tiene que ver (Schmidt y Kessler, Cfr. Quin-

tanilla, 1992) con: las preguntas las respuestas, las secuencias de la
entrevista, el registro y la interdependencia de la información.

En selección de personal difícilmente nos encontramos con entre-

YLVWDVGHXQRGHORVGRVH[WUHPRV\HQOtQHDVJHQHUDOHVQRVSRGHPRV
encontrar con entrevistas estructuradas, en las que el entrevistador
actúa bajo un esquema establecido, lo que impide las divagaciones,
y a las que cualquier entrevistado debe responder de manera más o
menos cerrada. Permite en todo momento el control de la situación
por el entrevistador. Tiene el inconveniente de la no espontaneidad
SXGLHQGRTXHGDUVLQH[SORUDUVH

2.2.1. Algunos puntos a considerar para la valoracion de la

entrevista

CAMPO PERSONAL.

-Primera impresión.

-Imagen, presentación.

-Aspecto físico.

-Comunicación verbal.

-Comunicación no verbal.

)DFLOLGDGGHH[SUHVLyQ

-Formación cultural.

-Características de Personalidad (basándonos en las pruebas

psicotécnicas).

-Características aptitudinales.

34 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

CAMPO PROFESIONAL.

&XDOL¿FDFLyQWpFQLFD

/RJURVp[LWR

([SHULHQFLD

-Adaptación, Integración.

-Trayectoria Profesional.

-Energía.

CAMPO MOTIVACIONAL.

-Situación Actual.

-Motivación: promoción, retribución económica

-Adaptación al Puesto.

-Idea de futuro: planes, proyectos, ilusiones.

-Interés.

Aspectos importantes; tantas como respuestas están regladas

para todos los candidatos.

En la entrevista no estructurada el entrevistador sigue un

HVTXHPD DOWDPHQWH ÀH[LEOH \ HO HQWUHYLVWDGR WLHQH XQD JUDQ OLEHUWDG
GHUHVSXHVWDVLHQGRLQYLWDGRDH[SUHVDUVHHVSRQWiQHDPHQWH6XSULQ-
cipal ventaja se halla en el respeto a la personalidad del entrevistado
y en la creación de una atmósfera distendida. Inconvenientes: puede
desembocar en divagaciones que no vienen a cuento.

La entrevista semis estructurada la ubicaremos entre las dos

anteriores. Se realiza siguiendo un modo preestablecido pero sin nece-
sidad de atenerse de forma rígida. El entrevistador sabe que hay una
VHULHGHDVSHFWRVVREUHORVTXHKDGHUHFRJHUGDWRVIRUPDFLyQH[SH-
riencia), deja que hable libremente el candidato pero siempre man-
teniéndole en el terreno de su interés a través de preguntas breves y
oportunas. En mayor o menor medida comparte las ventajas e incon-
venientes de las dos anteriores, según nos acerquemos a una u otra.

(QODPHGLGDTXHQRVDOHMHPRVGHOH[WUHPRGHODHVWUXFWXUDFLyQ
perderemos validez (concordancia entre los resultados de la entrevista
\ODHMHFXFLyQGHOFDQGLGDWRHQHOSXHVWRGHWUDEDMR\¿DELOLGDGJUDGR
de acuerdo entre entrevistadores).

Actualización en Recursos Humanos 35

Bloque I: La selección del candidato

Recomiendo un enfoque semis estructurados. Queda claro en

nuestros comentarios previos, que así debe ser. Una cosa es que la
HQWUHYLVWD HVWp SOHQDPHQWH SODQL¿FDGD 2WUD VHJXQGD VHUtD TXH HO
entrevistador quede completamente sujeto aun plan escrito, sin dina-
PLVPRVLQÀH[LELOLGDGDOJRDVtFRPRTXLHQUHOOHQDXQFXHVWLRQDULR<
una tercera presentarnos con “las manos en los bolsillos” y sin ningún
tipo de preparación, “a ver lo que sale”.

Mi criterio es que la entrevista tiene que estar muy bien prepa-

UDGD \ SODQL¿FDGD 5HVSHFWR D OR TXH TXHUHPRV FRQVHJXLU GHEHPRV
KDFHUXQSODQWHDPLHQWRGHORVSXQWRVSULQFLSDOHVDWUDWDUUHÀH[LRQHV
preguntas, etc. Todo lo que sea útil alrededor de esos puntos debe ser
previsto en la medida de lo posible. Pero a su vez insistimos, hay que
HYLWDU D WRGD FRVWD FXDOTXLHU WLSR GH H[FHVLYR IRUPDOLVPR S HM 8Q
esquema del que una va leyendo), algo así como las ruedas de prensa
donde el moderador tiene sus papeles en la mesa, los ojea de vez en
FXDQGRSHURSODQWHDODVSUHJXQWDVFRQVROWXUD)RUPDOLVPR\ÀH[LELOL-
dad no están reñidos pero no deben confundirse con la falta de prepa-
ración ni con la formalidad.

<HVTXHSDUDFRQVHJXLUXQFLHUWRJUDGRGH¿DELOLGDG\YDOLGH]³XQD
SUHGLFFLyQORVX¿FLHQWHPHQWHYDOLGDGHODHMHFXFLyQGHORVFDQGLGDWRV
al puesto de trabajo, parece no quedar mas remedios que incorporar a
la entrevista unos grados de estructuración adecuados, la investigación
así nos lo aconseja” (Quintanilla, 1992). Unos indicios que sean críticos
en la predicción y que los vamos a encontrar en el análisis del puesto.
(ODQiOLVLVGHOSXHVWRQRVYDDSHUPLWLULGHQWL¿FDUORVIDFWRUHVGHUHQGL-
miento sobre los que basar nuestras preguntas y sobre los que van a
ser evaluados los candidatos.

Según el número de personas que intervienen en ellas las entre-

vistas pueden ser individuales o en grupo. Las individuales (entrevis-
tador entrevistado) son la que hemos venido comentando. En las de
grupo se reúnen varios candidatos con el doble objetivo de informarle
conjuntamente sobre las características de la oferta y obtener de ellos
datos e impresiones sobre su imagen, presentación, nivel de con-
tacto, capacidad de relación y, en general, su adaptación, conducta y
reacciones ante un grupo. Son útiles para seleccionar mandos (quien
tiene condiciones de líder), vendedores (quien se vende mejor). Por
lo general son aconsejables cuando es muy importante llegar a tener
una idea de la capacidad de relación y las dotes de convicción del
sujeto.

36 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

El desarrollo de estas entrevistas de grupo puede hacerse:

± 6ROLFLWDQGR GDWRV FRPHQWDULRV GH IRUPD GLULJLGD R DELHUWD

para que intervengan los candidatos;

± 3URSRUFLRQDQGR XQ WHPD SROpPLFR VLQ VROXFLyQ GH¿QLGD TXH

propicie la discusión en grupo. Han de llegar a una solución o
conclusiones de consenso. El tema simula algunos de los que el
candidato tendrá que afrontar en el puesto de trabajo.

/DGXUDFLyQGHHVWDVHQWUHYLVWDVQRWLHQHUHJODV¿MDVORVX¿FLHQWH
para permitir adaptarse y participar todos los candidatos pero sin can-
VDUORVXQDVGRVKRUDVVXHOHVHUVX¿FLHQWHV

2.3. Entrevista de grupo: normas

± &UHDUXQFOLPDDSURSLDGRUHODMDGRGHFRODERUDFLyQ

± $FODUDUGXGDVLQVWDUOHVDTXHIRUPXOHQSUHJXQWDVRGXGDV

± /RVDVLVWHQWHVHQFtUFXORTXHWRGRVSXHGHQREVHUYDUVH

± $VLVWHQWHVGHDSHUVRQDV

± 8QDYH]LQLFLDGDHOHQWUHYLVWDGRUQRGHEHLQWHUYHQLU

± 2EVHUYDUHOSDSHOTXHDVXPHFDGDXQR

± 7RPDUQRWDV

± 3UHIHULEOHGRVREVHUYDGRUHV

También se suelen dar las entrevistas de panel (“pannel-inter-

views”), varios entrevistadores interrogan simultáneamente a los can-
didatos, cada uno desde su ángulo (jefe de personal, psicólogo, jefe de
departamento…).Tienen la desventaja de ser un poco intimidatorias,
lo cual puede coartar la espontaneidad del entrevistado. Tienen como
ventaja que permiten obtener conclusiones de todo tipo (humanas,
WpFQLFDVGHH[SHULHQFLDHWFHQXQDVHVLyQSRGHUODVFRQWUDVWDUKDVWD
llegar a una decisión común.

Actualización en Recursos Humanos 37

Bloque I: La selección del candidato

(QHVWRVFDVRVHQWUHYLVWDGHJUXSRSDQQHOLQWHUYLHZVHO¿QSUH-
tendido no es tanto ver los conocimientos del candidato cuanto conocer
su personalidad y dotes de relación.

Aspectos prácticos.

Aunque disponemos de un esquema de entrevista, de una serie de

factores de rendimiento sobre los que basar está, nuestro objetivo es
TXHODHQWUHYLVWDSDUH]FDTXHQRHVWiSODQL¿FDGDQLHVWUXFWXUDGD(QHO
siguiente apartado enumeramos una serie de consideraciones que nos
pueden ayudar a hacer una entrevista distendida.

Lo que se debe evitar:

± (
 IHFWRKDORGHMDUVHOOHYDUSRVLWLYDRQHJDWLYDPHQWHSRUGHWHU-
PLQDGDFLUFXQVWDQFLD\H[WHQGHUODVDORVGHPiVDVSHFWRV

± (
 IHFWRFDQGLGDWRLGHDOIRUPDUVHXQHVWHUHRWLSRVXEMHWLYRGH
candidato ideal y mediante esté juzgar a todos los candidatos.

± (IHFWRFRQWUDVWHYDORUDFLyQGHODVFDUDFWHUtVWLFDVGHORVFDQGL-
datos en relación a las cualidades de los anteriores.

± (IHFWRUHFHQFLDVHGDPiVYDORUDODLQIRUPDFLyQREWHQLGDDO
¿QDOGHODHQWUHYLVWDHQODHYDOXDFLyQSRVWHULRU

± (IHFWR*UHHQVSSRQODVFRQGXFWDVTXHVRQUHIRU]DGDVYHUEDOR
no verbal) tienen más posibilidades de ocurrir.

± 3UHMXLFLRVQRVHMX]JDDOHQWUHYLVWDGRFRQREMHWLYLGDGVLQR

$WHQLpQGRVH D LGHDV SUHFRQFHELGDV LGHQWL¿FDQGR GHWHUPLQDGDV

circunstancia con cualidades positivas o negativas (ej. Mujer-provoca-
tiva, por entrecruzar las piernas; empleado vago por ser de determi-
nada región

± *HQHUDOL]DFLRQHVGHWHUPLQDGRPRGRGHSURFHGHUHQODHQWUH-
vista se toma como indicio de que se procederá de análogo
modo en el puesto de trabajo.

38 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

± 3UR\HFFLyQ FRPSDUDU ODV FDUDFWHUtVWLFDV GHO FDQGLGDWR FRPR

las propias o de otras personas, se juzgan negativamente a
quienes no las tengan.

± 3UHJXQWDV GLUHFWDV S HM ¢(V 9G $FWLYR" $QWH HVWH WLSR GH
SUHJXQWDVH[LVWHQYDULDVDOWHUQDWLYDVDFRQVLGHUDUVHJXLUSUH-
guntando y profundizar en el tema; descomponerla en varias
preguntas;

± 3RQHUVXSXHVWRV

± '
 HFLVLyQHQEDVHDXQDVSUHJXQWDVGHVFDUWDURDFHSWDUDXQ
candidato por sus respuestas a tres o cuatro preguntas que
consideramos claves.

± ´ /DSULPHUDLPSUHVLyQHVODTXHYDOH´HOYDORUDUDOFDQGLGDWR
por el apretón de manos, el vestido, “la percha,”etc. Dar a esta
LPSUHVLyQHOYDORUTXHVHPHUHFHQRMXVWL¿FDUODHOHFFLyQRHO
rechazo de un candidato por los dos primeros minutos.

-Hacer deducciones: lo fundamental es contrastar nuestra hipóte-

sis con el candidato. No dar nada por supuesto, preguntar todo aquello
que nos suscite duda. Hacer de “Freud”: confundir una entrevista de
selección con una sesión de psicoanálisis. Cuanto más profundicemos
en lo personal mas nos alejaremos del objetivo: trabajamos con perso-
nas pero seleccionamos trabajadores para un puesto concreto.

-Temor a que me pisen: tomar a gente con capacidad y potencial

y hacerlo sin complejo: ¿y pensar que en un cierto periodo de tiempo
pueden estar por encima de mí!

Lo que hemos de procurar de hacer

Las etapas de la entrevista anteriormente descritas nos sirven de

guía en la formulación de una serie de pasos y técnica que de ellas se
derivan:

± +DFHUUHIHUHQFLDDXQiUHDTXHOHVHDIDPLOLDUDXQFDQGLGDWR

± (
 VFXFKDU QR HV VROR GHMDU KDEODU R KDEODU OR PHQRV SRVLEOH
Es poner atención e interés e intentar comprender el punto de
vista del otro. Dar respuestas no verbales son signo de la escu-
cha activa y contribuyen a que el candidato continúe hablando.

Actualización en Recursos Humanos 39

Bloque I: La selección del candidato

± 5
 HÀHMDULGHDVFHQWUDUODGLVFXVLyQVREUHXQDVSHFWRFRQFUHWR
de la respuesta del candidato, utilizar la técnica del espejo en
temas que es preciso profundizar.

± 5HVXPLUSDUDKDFHUWUDQVLFLRQHVVXDYHVFDPELDUGHWHPD

± 5HVSXHVWDVDELHUWDVRFHQWUDGDV

± &
 RPXQLFDFLyQQRYHUEDOGHOHQWUHYLVWDGRU\HQWUHYLVWDGRFRQ-
tacto visual, lenguaje corporal (manos, postura, tono de voz)
TXHVRQUHÀHMRGHOLQWHUpVGHVLQWHUpVHQODHQWUHYLVWD

± 7
 RPDU QRWDV OD PHPRULD QRV SXHGH MXJDU XQD PDOD SDVDGD
Solicitar permiso del candidato: mostraremos así un compor-
tamiento franco y abierto. Al término de la entrevista poner en
limpio esos datos, ¿Qué notas hay que tomar?, no de datos ya
conocidos sino de aquello que matice o cambie algo de lo que
ya conoce.

En suma, la entrevista, como tal técnica, requiere habilidad y

mucha practica, el buen entrevistador no se improvisa.

Por otra parte, pretender abarcar el mundo interior de una per-

sona con la entrevista es utópico; bien es verdad que la entrevista es
XQPHGLRH[FHOHQWHSDUDREWHQHU\FRPSOHWDUGDWRVSHURVHOHFFLRQDU
solo a base de entrevistas puede ser arriesgado.

Al igual que las técnicas antes comentadas la entrevista es un ins-

trumento más a considerar en el conjunto de la selección, no se debe
omitir pero tampoco debe ser el único medio a utilizar para seleccionar.

2.4. Otras tecnicas

La grafología: consiste en analizar la escritura de los candidatos
para recabar información sobre aptitudes, rendimiento, sociabilidad,
etc. Entre los diversos elementos que se investigan destacan: la forma
de la escritura, dirección de los renglones, su inclinación, presión de
la escritura, unión de las letras, etc. La evaluación del individuo ha de
obedecer aun análisis conjunto de todos estos elementos y no a ele-
mentos aislados.

Dinámica de Grupos: los candidatos (normalmente de 5 a 8)

discuten libremente sobre un tema en presencia de varios observado-

40 Actualización en Recursos Humanos

 Tema 2: La entrevista de Trabajo

res; entre las ventajas que presenta esta técnica caben destacar: aho-
rro de tiempo, se confronta a todos los miembros, se evalúan aspectos
como poder de persuasión, habilidad para defender sus ideas, etc. Si
ELHQHVWiOLPLWDGDDSXHVWRVGHWUDEDMRGHXQQLYHOHOHYDGRRTXHH[LMDQ
gran capacidad de contactos y relaciones sociales.

Assesment Center: es una técnica de simulación utilizada para

HVWXGLDUODVFDSDFLGDGHV\FRPSRUWDPLHQWRVTXHPDQL¿HVWDQORVFDQ-
didatos cuando se enfrentan a situaciones que simulan a las reales. Se
les presentan aun grupo de personas (entre 8 y 15) una serie de ejer-
cicios que deberían resolver para que los evaluadores (observadores)
FDOL¿TXHQVXVFRPSRUWDPLHQWRV\FDSDFLGDGHV/DWHQVLyQFUHDGDDQWH
la presencia de los “otros competidores” y la presencia de observado-
res afectan en cierto modo su óptima ejecución.

2.5. Reconocimiento medico

Con él se pretende investigar si el candidato desde el punto de
vista psicofísico es apto para desempeñar el puesto de trabajo.

(OPD\RURPHQRUJUDGRGHUHFRQRFLPLHQWRRODULJLGH]RÀH[LEL-
lidad con que son valorados ciertos factores va a estar en función de
las características del puesto de trabajo a ocupar. Las personas encar-
gadas del reconocimiento deberán conocer previamente estas carac-
WHUtVWLFDV+D\WUDEDMRVTXHQRSUHFLVDQH[LJHQFLDVHVSHFLDOHVRWURV
sin embargo, precisan que las personas que les desempeñan tengan
XQDDSWLWXGHVItVLFDVHVSHFL¿FDVVHQWLGRGHODYLVWDRtGRFRQVWLWXFLyQ
física, sentido del equilibrio…). Conocer a los sujetos que poseen estas
características incumbe al reconocimiento médico.

/RV EHQH¿FLDGRV SRU HO UHFRQRFLPLHQWR PpGLFR DO LJXDO TXH HQ
las pruebas anteriores, pero especialmente aquí dado el riesgo físico
que supone son la propia empresa, el individuo y los trabajadores. El
impedir la posibilidad de futuros accidentes, los problemas de absen-
tismo por enfermedad, de bajo rendimiento por no reunir las condicio-
nes físicas óptimas, etc. son ventajas de consideración que hacen del
reconocimiento

Medico un paso obligado en el proceso de selección.

¿Cuándo realizarlo? ORPiVIUHFXHQWHHVUHDOL]DUORDO¿QDOGHOSUR-

ceso selectivo, lo que supone un gran ahorro de tiempo y de dinero,
solo se reconocen a las personas que han pasado las restantes prue-

Actualización en Recursos Humanos 41

Bloque I: La selección del candidato

bas. No deja de ser frustrante para el candidato haber superado con

p[LWRODVUHVWDQWHVSUXHEDV\VHUHOLPLQDGRSRUUD]RQHVPHGLFDV9Hi-
moslo desde otra óptica: el reconocimiento médico es otra prueba más
que hay que pasar y para determinados trabajos tiene tanto valor o
más que el resto de las pruebas.

Por lo que respecta al dónde diremos que su realización viene faci-

litada cuando la empresa posee un servicio médico propio. Cuando no
se dispone de un Servicio Medico propio puede recurrirse a las mutuas
ODERUDOHVGHDFFLGHQWHVGHWUDEDMRDXQPHGLFRH[WHUQRFRQWUDWDGRSRU
la empresa, etc.

Una vez realizadas las técnicas que hemos considerado oportunas

el siguiente paso será decidir qué candidato o candidatos serán aptos
para ocupar el puesto y proceder a su incorporación en la empresa. De
todo ello nos ocuparemos en el capitulo siguiente,

42 Actualización en Recursos Humanos