Tema 3 Actuación en Recursos Humanos

Tema 3: Incorporación a la empresa
Tema 3:
Incorporación a la empresa
AUTOR:
Antonio Zafra Delgado
3.1. Introducción
3.1.1. Análisis-decisión
3.1.2. ¿Qué hacer con los candidatos eliminados?
3.2. Incorporación a la empresa
3.2.1 Contratación: incorporación legal
Bibliografía
Actualización en Recursos Humanos 43

Bloque I: La selección del candidato
44 Actualización en Recursos Humanos

3.1. Introducción
A lo largo de las anteriores etapas del proceso de selección y en
las diferentes pruebas realizadas se han ido eliminando candidatos.No
SRFDVYHFHVODHOLPLQDFLyQVHKDFHDO¿QDOXQDYH]VHGLVSRQHGHWRGRV
los datos; pero, ¿para qué seguir pasándole pruebas si en pruebas ante-
riores ya se demostró que no era apto para el puesto?, ¿para qué ver si
médicamente no tiene problemas si, por ejemplo no es apto para el trato
con el público, tal y como requiere el puesto? Lo más frecuente es que un
número muy reducido de candidatos, siempre en INTENCIÓN del número
GHSOD]DVDFXEULUOOHJXHDHVWHWUDPR¿QDO/DSULQFLSDOWDUHDDUHDOL]DU
aquí es decidir quién debe ser seleccionado a la vista global de los resul-
tados, posteriormente, poner en marcha todos los mecanismos para su
incorporación a la empresa. En esto se centrara el siguiente capítulo.
3.1.1. Analisis-decision
Este momento es de suma importancia. A la vista de toda la infor-

mación que hemos ido obteniendo hemos de decidir quién es la per-
sona adecuada para este puesto de trabajo. Los candidatos que han
llegado hasta aquí, sin dudan cubren los requisitos pero, ¿Cuál es el
PiVYDOLGRRORVPDVYDOLGRVSDUDHO¿QTXHSUHWHQGHPRV"
En este proceso de decisión habrá que retomar la información

obtenida y analizarla en su conjunto. Este análisis supone:
± FRQWUDVWDU\SRQGHUDUORVGLYHUVRVGDWRVSDUDFDGDFDQGLGDWR
± FRQWUDVWDU\SRQGHUDUORVGLYHUVRVGDWRVHQWUHORVGLYHUVRVFDQ-
GLGDWRVTXHKDQTXHGDGR³¿QDOLVWDV´
Y comporta la realización de las siguientes actividades: comproba-

ción de datos y valoración (cuadro).
1. Comprobación de datos:
Que podemos realizar mediante el análisis de referencias, docu-

mentos y demás técnicas aplicadas.
Referencias:
$ODKRUDGHWRPDUODGHFLVLyQ¿QDOVREUHVLDGPLWLURQRDXQFDQ-
didato se suele acudir, para disponer de información más amplia, a las

referencias. Para determinados puestos (área comercial, responsabi-

lidades económicas, de poder) la toma de referencias puede ser muy
FODUL¿FDGRUD\QHFHVDULD(VWHHVXQWHPDPX\GHOLFDGR\QRIiFLOGH
FRQVHJXLUFRQOD¿DELOLGDG\REMHWLYLGDGQHFHVDULDVHOPRGRHQTXHVH
proceda para pedir referencias puede contribuir a ello.
DECISION
Las referencias podemos solicitarlas bien a las personas citadas

por el candidato, bien a las personas elegidas por nosotros. Es lógico
esperar que el candidato aporte nombres que informen favorablemente
a su favor. No parece pues que sea algo sobre lo que debamos apoyar-
nos. Optaremos por buscarla en los lugares de trabajo del candidato
para lo que previamente habremos pedido autorización al candidato (p.
ej. en los documentos de solicitud de admisión).
La comprobación de referencias nos va a permitir tener una idea

clara de los puestos ocupados, retribución, comportamiento, relacio-
nes (superiores, compañeros, subordinados),rendimiento, motivación, “

viene a ser… como un `periodo de prueba` que se nos ofrece por ade-
lantado” (Riesgo 1983). Estas referencias podemos solicitarlas bien por
escrito, por teléfono, mediante una visita o por agencias especializadas.
Algunas consideraciones al respecto:
± QRUHPRQWDUVHDpSRFDVOHMDQDVH[LVWHHOULHVJRGHROYLGR
± Q
RHVSURFHGHQWHVROLFLWDUODVHQHOWUDEDMRTXHGHVDUUROODHQHVH
momento: ponemos en un aprieto al candidato (¡Ah!, pero ¿es
que no quiere estar en mi empresa?):
± VRQXQHOHPHQWRPiVDWHQHUHQFXHQWDDQWHVGHGHFLGLU
± U HVSHFWRDFXiQGRVROLFLWDUODVQLDOSULQFLSLRQLDO¿QDOGHOSUR-
ceso;
± UHVSHFWRDFyPRVROLFLWDUODV
± p
or escrito: lentitud, no hay feedback para matizar la informa-
FLyQYHQWDMDTXHGDFRQVWDQFLDTXHVHDGMXQWDUiDVXH[SH-
diente; sería aconsejable incluir un cuestionario que orientarse
la valoración que se necesita.
± p
or teléfono: inconveniente: resistencia a dar datos (solución:
tener buenas relaciones con los de otra empresa), ventaja:
supera los inconvenientes de la anterior.
± v
isitando: inconveniente: consume tiempo; ventajas: supera
los inconvenientes de las anteriores, pueden facilitarnos la
obtención de datos.
± a
gencias: pueden utilizar los medios anteriores. Inconveniente:
coste económico, ventaja: descarga de trabajo.
Documentos
Constituye también una forma de comprobación de datos. Se trata

GHH[DPLQDUORVGRFXPHQWRVDFUHGLWDWLYRVGHORVGDWRVTXHVHSXVLHURQ
en el C.V. y suelen ser, entre otros:
± WtWXORVGHHVWXGLRV\GLSORPDV
± FHUWL¿FDGRVGHHVWXGLR
± FHUWL¿FDGRVGHWUDEDMRHQRWUDVHPSUHVDVHWF

Asegurar y Cotejar
Se recogen todos los indicios que aparecen en las diversas técni-

cas aplicadas sobre un mismo aspecto o matiz, para asegurarlos. Se
FRWHMDQORVGLIHUHQWHVGDWRVGHOFDQGLGDWRFRQHOSHU¿ORSURIHVLRJUDPD
del puesto.
2. Valoración
8QDYH]FXPSOLPHQWDGDVODVIDVHVDQWHULRUHVGHODVHOHFFLyQ\GH¿-
QLGRVORVFDQGLGDWRV¿QDOLVWDVVHSURFHGHUiDODQiOLVLVGHORVUHVXOWDGRV
obtenidos por estos candidatos. Este análisis comporta el contraste y
ponderación de los datos para cada candidato y entre los diversos can-
GLGDWRVSDUDHQFRQWUDUDTXHOTXHPHMRUVHDMXVWDDOSHU¿OGHOSXHVWR
En las etapas anteriores se han ido eliminando aspirantes: con

la solicitud se eliminaron aquellos que no reunían los requisitos míni-
PRVFRQHOH[DPHQWHyULFRFRPSUREDPRVODIRUPDFLyQWHyULFRSUDF-
tica) que decía poseer; con las pruebas psicotécnicas tratamos de ver
tanto su inteligencia,aptitudes como su personalidad e intereses; con
la entrevista observamos aspecto tales como la manera de desenvol-
verse, trayectoria profesional, motivaciones, etc. : el conocimiento
medico nos aporto datos en relación con las características físicas del
VXMHWRODYHUL¿FDFLyQGHODGRFXPHQWDFLyQ\UHIHUHQFLDHQORVOXJDUHV
en los que ha trabajado nos facilito una visión sobre su modo de actuar
HQHOWUDEDMRFRQFUHWR/RVFDQGLGDWRVTXHKDQOOHJDGRKDVWDHO¿QDO
cubren, sin duda los requisitos mínimos. Ahora bien ¿a quién elegimos?
(V GLItFLO HQFRQWUDU DXQ ¿QDOLVWD TXH GHVWDTXH FODUDPHQWH GH ORV
demás. Los candidatos aportaran puntos fuertes y débiles frente al
SHU¿O SUHYLVWR &RQ HO ¿Q GH GHWHUPLQDU HO FDQGLGDWR R FDQGLGDWRV
más adecuado para la realización del trabajo podemos seguir diversos
procedimientos: jerarquizar (ponderar) los requisitos o basarnos en
meras interpretaciones.
Ponderar es establecer pesos, según lo que la selección pretenda,

D ORV GLVWLQWRV IDFWRUHV TXH KDQ VLGR REMHWR GH H[DPHQ WRGRV HVWRV
factores aisladamente considerados tienen un valor relativo. Es su con-
junto lo que debe ser debidamente ponderado. La ponderación nos va
a permitir discernir el nivel de idoneidad de manera más objetiva, si
bien esa jerarquización de requisitos no deja de tener una cierta carga
GHVXEMHWLYLGDGTXHVHUiPHQRUFXDQWRPiVVHEDVHHQODVH[LJHQFLDV
más importantes del puesto, y con la tranquilidad de que habrán sido
declaradas aptos aquellos candidatos que interesan a la empresa.

&DUDDODGHFLVLyQ¿QDODOJXQDVFRQVLGHUDFLRQHVSXHGHQVHUGHXWL-
lidad:
± H
QWUHORVFDQGLGDWRV¿QDOLVWDVGHFLGLUQRVSRUDTXpOTXHHQVX
conjunto, esté más en consonancia con el nivel de requisitos.
± Q
RHVDFRQVHMDEOHHOHJLUDDTXpOFDQGLGDWRFX\RQLYHOHVWpSRU
HQFLPDGHORVUHTXLVLWRVGHOSHU¿OGHOSXHVWR
± W DPSRFRHVDFRQVHMDEOHHOHJLUDDTXpOTXHHVWpFODUDPHQWHSRU
debajo de los requisitos.
± V
L HO Q~PHUR GH ORV FDQGLGDWRV ¿QDOLVWDV HV LQVX¿FLHQWH \ R
plantean dudas sobre su adecuación, empezar de nuevo el pro-
ceso de selección.
(QRFDVLRQHVKDEUiTXHÀH[LELOL]DUODSRQGHUDFLyQRPDWL]DUDOJX-
QRVGHORVUHTXLVLWRVRFULWHULRVGHOSHU¿OLQLFLDO
3.1.2. ¿Qué hacer con los candidatos eliminados?
Es natural que las personas, que hasta el último momento man-

tuvieron la esperanza de ser admitidos, se sientan frustradas y con no
buenos sentimientos hacia la empresa que los rechazó.
1RVHUiWLHPSRSHUGLGRHQDWHQGHU\GDUH[SOLFDFLRQHVDHVDVSHU-
sonas, un gesto tan raro como delicado! Es un buen m omento para
que el seleccionador, con verdadera vocación, se convierta en orienta-
dor dado el conjunto de datos que posee, facilitándole “vías” en las que
tendrá más posibilidades de futuro. Se mitiga así, en parte, la decep-
ción del fracaso y se tiene más posibilidades de ganar un “cliente”; si
la selección lo efectúa una empresa de consulting, es decir compañía
DMHQDDODFRPSDxtD7DOWUDWDPLHQWRVLJQL¿FDSUHVWLJLRHLPDJHQGHOD
empresa, ¡que los eliminados no se vayan con la idea de que han sido
víctimas de una injusticia!
7UDVODGHFLVLyQGHLQFRUSRUDUDXQRGHORV¿QDOLVWDVHOVLJXLHQWH
paso es proceder a su incorporación.
3.2. Incorporacion a la empresa

La incorporación es la última etapa de la selección. Con ello quere-
mos indicar que el proceso de selección no termina con la decisión de
qué candidato va a ocupar el puesto de trabajo. A partir de aquí se inicia

otra fase importante del proceso selectivo: el aspirante seleccionado va

a iniciar su vida de trabajo en la empresa incorporándose a la misma.
Los comienzos suelen ser difíciles y críticos, el candidato suele encon-
trarse desorientado, incomodo, es aconsejable la puesta en marcha de
XQSURJUDPDGHLQFRUSRUDFLyQSUHYLDPHQWHGH¿QLGR\FX\RSULQFLSDO
objetivo será propiciar la adaptación e integración del candidato.
(Q GH¿QLWLYD XQ EXHQ SURJUDPD GH LQFRUSRUDFLyQ QR SXHGH VHU
IUXWRGHODLPSURYLVDFLyQ+DQGHHVWDUSHUIHFWDPHQWHSODQL¿FDGDVODV
etapas que se han de seguir, las personas responsables de cada una de
ellas, la información que se debe facilitar, etc.
La incorporación podemos articularla en una serie de etapas suce-

sivas (Cuadro). A saber:
3.2.1. Contratación: Incorporación Legal
Una vez que se ha llegado a la decisión de qué candidato es el más

apto para ingresar en la empresa, el siguiente paso consiste en proce-
der a su incorporación legal. La forma de realizarse está varia según las
circunstancias. Unas veces se le comunicara verbalmente el haber sido
el candidato elegido, indicándole la fecha en que deberá presentarse,
lugar, documentación que deberá traer, etc. Otras veces, sobre todo si
son muchos los admitidos, se les comunica mediante carta.
(VFRPSUHVLEOHTXHHOQXHYRHPSOHDGRGHEDHQFRQWUDUODVPi[L-
mas facilidades en cuanto a recibir toda la información que precise.

Un modo de realizar esto es a través de una entrevista con el nuevo

empleado, entrevista que en este caso denominaremos como “entre-
vista de ingreso” y en la que se comunican, entre otras cosas, las con-
diciones de empleo, fecha de ingreso, cumplimentaciòn de impresos,
VROLFLWXG GH GRFXPHQWDFLyQ ¿UPD GHO FRQWUDWR 9HDPRV EUHYHPHQWH
cada uno de estos aspectos.
Comunicación de condiciones de trabajo:
Aunque en el anuncio y a lo largo de los diferentes etapas anterio-

res del proceso selectivo se haya hecho mención a estas condiciones, o
algunas de ellas, este es un trámite obligado que hacer aquí, dada su
importancia, a pesar de que a primera vista parezca rutinario.
Al candidato hay que aclararle todos los aspectos que van a concu-
rrir en su trabajo y en su estancia en la empresa. La contratación debe
responder a las condiciones previstas en el análisis del puesto. Estas
SXHGHQHVWDUPX\HVSHFL¿FDGDV\SHU¿ODGDVSRUORTXHQRKDOXJDUD
GLVFXVLyQRVHUPiVÀH[LEOHVSRUHMHPSORHQSXHVWRVGHDOWDUHVSRQ-
sabilidad); en este caso, se iniciará una “negociación” al respecto. En
esta negociación se ha de tener presente:
Por parte de la empresa:
± TXHODRIHUWDUHVXOWHDWUDFWLYD\PRWLYDGRUDSDUDHOFDQGLGDWR
± T
XHODRIHUWDVHDGDSWHDODVLWXDFLyQQHFHVLGDGHV\H[SHF-
WDWLYDV GHO FDQGLGDWR VLQ VREUHSDVDU H[FHVLYDPHQWH pVWDV
se limitaran las posibilidades de futuras maniobras (mejoras,
incentivos),
± T
XHODRIHUWDpVWHGHQWURGHODSROtWLFD\HVWUXFWXUDUHWULEXWLYD
de la empresa;
Por lo que respecta al nuevo empleado:
– conocer con precisión cuáles son sus pretensiones, condicio-

nes, contraprestaciones, de todo tipo: económicas, horarios,
dedicaciones, objetivos profesionales, etc.
(VLPSRUWDQWHQRRPLWLUQLQJ~QGHWDOOH/DRPLVLyQRH[SOLFDFLyQ
FRQIXVDSXHGHRULJLQDUHQODSHUVRQDDLQJUHVDUFLHUWDVH[SHFWDWLYDV
derechos, que luego no se ven cumplidos o no se les reconocen y dar
OXJDUDIUXVWUDFLRQHVFRQODGHVFRQ¿DQ]DLUULWDFLyQRLQFRPRGLGDGTXH

HOOR RFDVLRQD $ HVWH ¿Q HV FRQYHQLHQWH OD XWLOL]DFLyQ GH IRUPXODULRV
TXH XQD YH] FRPHQWDGRV FXPSOLPHQWDGRV \ ¿UPDGRV SRU HO LQWHUH-
VDGRVHDGMXQWDUDQHQVXH[SHGLHQWHSHUVRQDO
MODELO EN EL QUE SE FEFLEJAN LAS CONDICIONES DE

INGRESO
CONDICIONES DE INGRESO
D………………………………………………..
Puesto………………………………………….
5HVXOWDGRH[DPHQSVLFROyJLFR Apto Apto
&RQ¿UPDFLyQUHIHUHQFLDV Apto Apto
3.Informe privado Apto Apto
([DPHQ0pGLFR Apto Apto
5.Centro de trabajo
6. Sección a la que se destina inicialmente........................................................
7. Superior Jerárquico ....................................................................................
8.Mando sobre……………………..personas..............................................................
9. Fecha iniciación actividades.........................................................................
10.Sueldo inicial bruto de ……………………..Ptas. anuales equivalentes a....................
…………………….Ptas. netas mensuales =………….....................…….Ptas. netas anuales
&DWHJRUtDR¿FLDO .......................................................................................
12. Categoría empresa ...................................................................................
13. Seguridad Social ......................................................................................
14.Horario ....................................................................................................
15.Duración periodo de prueba……………………………………………….........
Observaciones...............................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
Director General Dpto. Personal Dpto. solicitante

Una modalidad de esta entrevista de ingreso la constituye las

UHXQLRQHV GH JUXSR 7LHQHQ HO PLVPR ¿Q \ SUHVHQWDQ OD YHQWDMD GHO
ahorro de tiempo, si bien no eliminan las entrevistas individuales.
Estas entrevistas se pueden complementar haciendo entrega del

“Manual de Bienvenida” o “Manual de la Empresa”. Este manual, de
H[WHQVLyQ \ FDOLGDG PX\ GLYHUVD \ GH JUDQ XWLOLGDG HQ HPSUHVDV GH
FLHUWR YROXPHQ HV XQ IROOHWR H[SOLFDWLYR HQ HO TXH FRQVWD DWUDFWLYD-
PHQWHH[SXHVWRKLVWRULDDFWLYLGDGHVHVWUXFWXUDSUHYHQFLyQGHDFFL-
GHQWHVVHUYLFLRVVRFLDOHV«HQ¿QWRGDODVHULHGHFRQGLFLRQHVEHQH¿-
FLR\SDUWLFXODUHVYHQWDMDVTXHSXHGDQH[LVWLU
Es una guía muy útil para los que ingresan ( y para el personal
YHWHUDQR\VXSUHVHQWDFLyQKDGHHVWDUFXLGDGDIRWRJUDItDVJUi¿FRV
diseños, etc...) el nuevo empleado recibe una impresión muy positiva
TXH OH FRQ¿UPD OD LGHD GH KDEHUVH LQFRUSRUDGR D XQD HPSUHVD FRQ
SUHVWLJLR VH VHQWLUi PiV VHJXUR H LQGLUHFWDPHQWH KDEUHPRV LQÀXLGR
sobre su actitud hacia su trabajo y su empresa.
Estos folletos no son reglamentados de régimen interno. Son más

ÀH[LEOHV\HVWiQFRQFHELGRVFRPRFDXFHVGHLQIRUPDFLyQGDUDFRQRFHU
DORVHPSOHDGRVFXHVWLRQHVGHIXQFLRQDPLHQWREHQH¿FLRVFRVWXPEUHV
de la compañía que puedan interesarles, pero en absoluto pretenden
UHOOHQDU ODV ODJXQDV TXH SXHGDQ SUHVHQWDU ODV GLVSRVLFLRQHV R¿FLDOHV
o adaptar éstos a las peculiaridades de la empresa. Es una norma en
general que lo realiza en Estados Unidos y empresas con implantación
en varios continentes.
Firma del contrato
/DOHJLVODFLyQHVSDxRODFRQWHPSODODH[LVWHQFLDGHGLIHUHQWHVIRU-
mulas de contratación o de establecimiento de una relación profesional
entre una persona y una empresa en función de la necesidad, duración
y costos.
± 6
LVHSUHFLVDXQDYLQFXODFLyQODERUDOH[FOXVLYD\SHUPDQHQWHVH
planteará un contrato laboral.
± 6
L VH SUHFLVDQ SUHVWDFLRQHV GH VHUYLFLRV SURIHVLRQDOHV R GH
UHSUHVHQWDFLyQQRQHFHVDULDPHQWHSHUPDQHQWHVRH[FOXVLYRV
se planteará un contrato mercantil ( no implica relación labo-
ral);

± (
[LVWHQGLYHUVRVWLSRV\PRGDOLGDGHVGHFRQWUDWRVHJ~QODWHP-
poralidad de éstos;
± 6
H SXHGHQ RSWDU SRU GLYHUVDV SRVLELOLGDGHV GH UHGXFFLRQHV \
ERQL¿FDFLRQHVVHJ~QHOWLSRGHFRQWUDWRHVSHFt¿FR
Cumplimentaciòn de impresos
6HKDQGHWRPDUORVGDWRVFRUUHVSRQGLHQWHVDOD¿OLDFLyQ\FLUFXQV-
tancia de cada persona. Muchos datos los conoceremos por el C.V., por
ORTXHSDUDQRGDUODVHQVDFLyQGHH[FHVLYR³SDSHOHR´SXHGHQLUFXP-
plimentados en aquellas partes conocidas; de cualquier forma, el inte-
UHVDGRWHUPLQDUiGHUHOOHQDUHOLPSUHVR\OR¿UPDUiSRUHMHPSORPLHQ-
tras espera ser recibido para la “entrevista de ingreso”. En cualquier
caso es aconsejable que el ingreso contenga un refrendo de forma que
responsabilice a quien lo diligencia (el candidato) de la veracidad de los
datos; si se demostrase que éstos no eran ciertos y se habían falseado
con ánimo de engañar sobre cuestiones importantes puede ser motivo
GHGHVSLGRMXVWL¿FDGR
'RFXPHQWDFLRQHV&HUWL¿FDGRV
6HVROLFLWDUiQGRFXPHQWRV66RFLDO/LEURGHIDPLOLD&HUWL¿FDGRV
de estudios, de trabajo de otras empresas…) que posteriormente serán
remitidos a su dueño. Resulta útil entregar una relación de tales docu-
mentos, que deberá aportar, por ejemplo, antes del inicio del trabajo.
Fecha de Ingreso
$O¿QDOL]DUODHQWUHYLVWDGHEHTXHGDUDFRUGDGDODIHFKDGHLQFRUSR-
UDFLyQDODHPSUHVD6HFRQIHFFLRQDUiHOH[SHGLHQWHSHUVRQDOFRQWRGRV
los datos recogidos pasando comunicación a las secciones correspon-
dientes con los datos necesarios (nóminas a efectos de pago, tarjeta
GH¿FKDUWDTXLOODGHYHVWXDULRV«
Acogida: Incorporación efectiva
Una vez contratado el candidato se inicia su incorporación efec-

tiva. Tengamos presente que el contrato accede aun lugar desconocido
para él. Su primer día de trabajo es muy importante, aunque no lo sea
tanto para quienes lo reciben. Es aconsejable cuidar esta recepción y
no caer en el desorden o en la rutina, pues se puede producir una sen-
sación negativa que puede condicionar su integración.

Por ello es conveniente que la acogida esté prevista y organizada

con anterioridad. Es conveniente que el Departamento de Personal
comunique al jefe de persona a ingresar el día del ingreso para que
esté preparado y tenga todo a punto. La acogida tiene como objetivos:
1. Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen

clima de acogida que podemos fomentar a través de
± 3
UHVHQWDFLRQHVELHQDFDUJRGHOVHFFLRQDGRURGHOTXHYD
ser su jefe directo o de la persona encargada al respecto;
± (
QWUHYLVWDVFRQGLYHUVRVPLHPEURVGHODHPSUHVD
± 5
HXQLRQHV FRQ ODV GLYHUVDV SHUVRQDV FRQ ORV TXH YD D
mantener una relación más estrecha;
± 9
LVLWDVSHUPLWHQDOQXHYRHPSOHDGRKDFHUVHLGHDGHSUL-
mera mano sobre aspecto de la empresa como direcciones,
DFWLYLGDGHV GHSDUWDPHQWRV XELFDFLRQHV HQ GH¿QLWLYD
permiten “situarle”.
También ofrecen la oportunidad de conocer a los responsables más

directos y cambiar, brevemente, pequeñas impresiones.
Innecesarios es decir que en estas visitas, ya sean programadas

de forma individual o colectiva, conviene que la persona encargada de
OOHYDUODDFDERGHXQDVHQFLOODH[SOLFDFLyQDOFDQGLGDWRVREUHHOREMHWLYR
de la misma y que las personas de los diferentes departamentos que
van a ser visitadas lo sepan con antelación.
Todo esto contribuirá a que el nuevo empleado conciba la empresa

como labor de todos y surja en él actitudes positivas hacia el trabajo
en equipo.
2. Informarle de todo aquello no tratado hasta el momento. La

información a facilitar la podemos estructurar en (Riesgo,
1983):
± '
HFDUiFWHUJHQHUDOKLVWRULDGHODHPSUHVDDFWLYLGDGTXH
desarrolla, directivos, organización concreta de su unidad,
jefe de la misma.

± 6
REUH VX SXHVWR GH WUDEDMR WUDEDMR FRQFUHWR D UHDOL]DU
horario, descansos, periodo de prueba, jefes inmediatos,
seguridad (riesgo de accidentes, normas…).
± 6
REUHGLIHUHQWHVVHUYLFLRV'RQGH¿FKDUFRPHGRUHVVHUYL-
cios médicos…. Y demás orientaciones.
3. Orientarle en todo aquellos aspectos relativos a como desen-

volverse dentro de la empresa: costumbre mentalidad, servi-
cios, estilo de relaciones
(QGH¿QLWLYDODDFRJLGD
± +DGHREHGHFHUDXQSURJUDPDSUHYLDPHQWHGLVHxDGR
DGHVHUprogresiva en la cantidad de información que se tras-

± +
mite.
Hay aspectos de la acogida que se han de hacer los primeros

días, otros se realizaran a lo largo de la semanas, meses. El
atiborramiento de información no es bueno; el nuevo empleado
necesita tiempo para adquirir “rodaje” y para asimilar y retener
cuanta información sele suministre.
± +
DGHVHUSULQFLSDOPHQWHUHVSRQVDELOLGDGGHOMHIHGLUHFWRFRQ
la colaboración de otras personas.
Periodo de prueba
6HJ~QGH¿QHHODUWtFXORGHO(VWDWXWRGHORV7UDEDMDGRUHV
“1. Podrá concertarse por escrito un periodo de prueba, que en

QLQJ~Q FDVR SRGUi H[FHGHU GH VHLV PHVHV SDUD ORV WpFQL-
cos titulados ni de tres meses para los demás trabajadores,
H[FHSWR SDUD ORV QR FXDOL¿FDGRV HQ FX\R FDVR OD GXUDFLyQ
Pi[LPDVHUiGHTXLQFHGtDVODERUDEOHV
El empresario y el trabajador están, respectivamente, obliga-

GRVDUHDOL]DUODVH[SHULHQFLDVTXHFRQVWLWX\DQHOREMHWRGHOD
prueba.
2. Durante el período de prueba el trabajador tendrá los dere-

chos y obligaciones correspondientes a su categoría profesio-
nal y al puesto de trabajo que desempeñe, como si fuera de

SODQWLOODH[FHSWRORVGHULYDGRVGHODUHVROXFLyQGHODUHODFLyQ
laboral, que podrá producirse a instancia de cualquiera de las
partes durante su transcurso.
3. Transcurrido el periodo de prueba sin que se haya producido

el desistimiento, el contrato producirá plenos efectos, compu-
tándose el tiempo de los servicios prestados en la antigüedad
del trabajador en la empresa.
La situación de incapacidad laboral transitoria que afecte al traba-

jador durante el periodo de prueba interrumpe el cómputo del mismo
siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes”.
Los aspectos que deben ser valorados, al margen del cumplimiento

GHODVH[LJHQFLDVSURSLDVGHOSXHVWRVRQODVVLJXLHQWHV
Sentido de responsabilidad:
Hacer de lo ordenado algo propio y como tal cumplirlo. Presu-

pone determinada formación para desempeñar el trabajo que se tiene
entre manos, iniciativa (el jefe no puede preverlo todo) y subordina-
ción (determinadas decisiones no deberán ser tomadas sin la consulta
previa con el superior; no convertir el trabajo en un “reino” indepen-
diente).
Entrega al trabajo:
Conocimiento y aprecio del trabajo realizado con entusiasmo y

dentro de un orden en tiempo y espacio.
Sentido de equipo y colaboración:
Se siente solidario, orgulloso de formar parte de un conjunto a

FX\R p[LWR FRQWULEX\H FRQVFLHQWH GHO SDSHO TXH WLHQH DVLJQDGR VH
esfuerza por cumplir su trabajo lo mejor posible en aras al interés
general y subordina ciertos intereses particulares al bien común para
IDFLOLWDUHOWUDEDMRGHHTXLSRGHORVGHPiVFRPSDxHURV1RH[LVWHYHU-
dadera colaboración sin consideraciones reciprocas.
Se ha de estar atentos al periodo de prueba pues si las cosas no

van bien cursar las orientaciones convenientes para que el candidato
reaccione y realice adecuadamente lo que hasta entonces no lo hacía
FRQHOQLYHOH[LJLGR(QHVWHVHQWLGRHVFRQYHQLHQWHHVWDEOHFHUVREUH
todo en periodos largos de prueba, “controles” periódicos que van a

permitir, por una parte, corregir los defectos que se puedan observar
y, por otra, que el jefe inmediato tome conciencia de la valoración que
tiene que hacer del nuevo empleado al verse obligado a ver su impre-
VLyQ\QRHQFRQWUDUVHFRQVRUSUHVDVGH~OWLPDKRUD£HOGtDTXH¿QDOL]D
el periodo de prueba no está elaborado el informe!
$QWHVGHTXH¿QDOLFHHOSHULRGRGHSUXHEDVHKDGHWHQHUFXPSOL-
PHQWDGRHOLQIRUPHHQHOTXHVHUHÀHMDUiGHDOJXQDIRUPDODLPSUHVLyQ
VREUH HO QXHYR HPSOHDGR DFRQVHMDQGRVX SDVH D OD VLWXDFLyQ GH ¿MR
o su eliminación (por duro que sea tanto por el interesado como para
las personas que tienen que tomar tal decisión), ¡aun nos hallamos en
el periodo de selección!, cuando ya está en plantilla será mucho más
difícil darle de baja.
También hemos de ser realistas y aceptar que el correcto proceder

TXHHOFDQGLGDWRPDQL¿HVWDHQHOSHULRGRGHSUXHEDHVVyORHVRHQHO
periodo de prueba. Y que una vez incorporado a la plantilla su actitud
deja que desear. Como humanos nuestras posibilidades de conocimien-
tos son limitadas.
,QWHJUDFLyQ,QFRUSRUDFLyQGH¿QLWLYD
Finalizado el periodo de prueba y tomada la decisión de con-

tratar al nuevo empleado se inicia con la incorporación de una per-
sona en la empresa el esperado y largo proceso: la integración. Y
GHFLPRVODUJRSURFHVRSRUTXHHVWHQR¿QDOL]DWUDVODFRQWUDWDFLyQH
incorporación del candidato. Es preciso realizar un seguimiento de
su integración.
Aunque el proceso de incorporación, propiamente dicho, ya se ini-

ció con las etapas previas que hemos descrito, contratación, acogida y
periodo de prueba, a partir de aquí se irán sucediendo diferentes fases
progresivas.
± D
GLHVWUDPLHQWR IRUPDFLyQ LQLFLDO FDSDFLWDU DO UHFLpQ LQFRUSR-
rado,
± S
URJUDPDGHIRUPDFLyQSHUIHFFLRQDPLHQWRUHFLFODMHFRQMXQ-
tar la evolución de la persona y las políticas generales de la
empresa;
± S
URJUDPDGHVHJXLPLHQWRRULHQWDUFRQWURODUGHWHFWDUOLPLWD-
FLRQHVGH¿FLHQFLDV

7RGRHOORFRQHO¿QGHFRPSUREDU
± ODDGDSWDFLyQGHOQXHYRHPSOHDGRDOHTXLSRKXPDQR\DODFXO-
tura de la organización,
± V
LVHFXPSOHQODVSUHYLVLRQHVUHDOL]DGDVDSWLWXGHVLQWHOHFWXD-
les, actitudes, disposiciones, motivación, etc.).
$WDO¿QHVFRQYHQLHQWHTXHHOVHOHFFLRQDGRUWHQJDFRQWDFWRFRQ
los respectivos jefes de los candidatos para ver su evolución, posibles
problemas y con los propios candidatos para conocer sus impresiones
acerca del puesto, la empresa, compañeros y demás elementos cir-
cundantes. Es aconsejable que después de un periodo de tiempo, se
realice una evaluación, por parte de sus encargados inmediatos, sobre
la adaptación y comportamiento del candidato.
Propiciar la conjunción de intereses, disponibilidades y potenciali-

dades individuo-empresa, empresa-individuo será la clave para afron-
WDUFRQp[LWRODLQWHJUDFLyQ\HOIXWXURGHVDUUROORGHODSHUVRQDLQFRU-
porada.
Conclusión:
En el proceso de selección se han ido sucediendo una serie de

etapas, desde su inicio hasta la integración del nuevo miembro, a tra-
vés de las cuales se ha ido haciendo un seguimiento de los criterios
de selección que se estimaron con predictivos. En cada una de estas
IDVHV\SDUDFDGDXQRGHORVFULWHULRVRVHOHFFLyQ¿MDGRVVHSUHFLVD
el control y contraste correspondiente con realidad, con los resultados
TXHVHREWLHQHQDWUDYpVGHODH[SHULHQFLD<HVTXHHVGLItFLODGRSWDU
criterios generales o de otras empresas a la propia, o mantener crite-
rios permanentes e inmutables.
Este control de resultado nos va a permitir responder, por ejemplo

HQORTXHDOUHFOXWDPLHQWRVHUH¿HUHFDVRGHTXHODFDQWLGDG\FDOLGDG
de las candidaturas no fuese la deseada- a las siguientes preguntas:
¿La oferta es coherente con lo que se necesita?
¢([LVWHHQHOPHUFDGRODERUDOHVHSHU¿OGHFDQGLGDWR"
¿Se han utilizado las fuentes adecuadas y todas las posibles?
¿Se ha llegado a la persona a la que se pretendía con la oferta?

¿Los criterios de preselección han sido coherentes respecto al per-

¿O"
¢([LVWHQRWURVPRWLYRVGHPRUDVIDOWDGHRUJDQL]DFLyQTXHKDQ

llevado perder solicitudes a o no considerarlas?
Esto nos va a permitir replantear cualquiera de las etapas del pro-

FHVRGHUHFOXWDPLHQWRSHU¿OGHOFDQGLGDWRSURIHVLRJUDPDIXHQWHVGHO
reclutamiento, técnicas, criterios de preselección de solicitudes, etc.).
De igual forma actuaríamos con las otras fases de la selección; por
HMHPSORGHQRH[LVWLUXQDFRUUHODFLyQHQWUHORSUHYLVWR\ORVUHVXOWDGRV
que del candidato se obtienen pueden obedecer: bien a las técnicas
de análisis que se han utilizados (no se han elegido las adecuadas o
ODVVX¿FLHQWHVQRVHKDQDSOLFDGRVFRUUHFWDPHQWHIDOORVHQODWLSL¿-
cación, interpretación incorrecta, carecen de valor predictivo…), bien
DODVGHFLVLRQHVEDVDGDVHQGDWRVIDOVRVRSDUFLDOHVSRULQH[DFWLWXGX
omisión de alguna comprobación o referencias), o bien a los criterios
generales de reclutamiento y selección adoptados que no contribuyen
a que las personas se adapten a la organización ni se satisfagan sus
necesidades profesionales.
/D VHOHFFLyQ GH SHUVRQDO H[LJH WLHPSR \ HVIXHU]R &DEH SHQVDU

que cuanto mayor sea la dedicación y el esfuerzo tanto mayor será
probabilidad de realizar una selección adecuada. Pero de la selección
no se pueden esperar milagros. El “espíritu de la empresa”, el estilo
GHWUDEDMRODPRUDOGHHTXLSRHOFOLPD\HQGH¿QLWLYDWRGRDTXHOOR
TXHFRQ¿JXUDOD³FXOWXUDHPSUHVDULDO´YDDVHUORTXHDODODUJDIRUPD
o deforma al personal seleccionado; no basta descubrir a las perso-
nas idóneas para realizar un determinado trabajo, sino que se ha de
mantener esa voluntad de realizar bien el trabajo. Y esto no lo asegura
la selección, sino la estrategia que la empresa adopte en sus diferen-
tes vertientes, económica, técnica, humana. Por supuesto, una buena
selección es el primer paso y muy importante.
Bibliografía
CHIAVENATO,I.,: administración de Recursos humanos. Ed. McGraw
+LOO0p[LFR
ETZIONI,A., Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J. Pretince-

Hall.

Tema 3 Actuación en Recursos Humanos

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Tema 3: Incorporación a la empresa

Actualización en Recursos Humanos 43

44 Actualización en Recursos Humanos

Este momento es de suma importancia. A la vista de toda la infor-

En este proceso de decisión habrá que retomar la información

Y comporta la realización de las siguientes actividades: comproba-

Que podemos realizar mediante el análisis de referencias, docu-

Actualización en Recursos Humanos 45

referencias. Para determinados puestos (área comercial, responsabi-

Las referencias podemos solicitarlas bien a las personas citadas

La comprobación de referencias nos va a permitir tener una idea

46 Actualización en Recursos Humanos

Algunas consideraciones al respecto:

Constituye también una forma de comprobación de datos. Se trata

Actualización en Recursos Humanos 47

Se recogen todos los indicios que aparecen en las diversas técni-

En las etapas anteriores se han ido eliminando aspirantes: con

Ponderar es establecer pesos, según lo que la selección pretenda,

48 Actualización en Recursos Humanos

3.1.2. ¿Qué hacer con los candidatos eliminados?

Es natural que las personas, que hasta el último momento man-

3.2. Incorporacion a la empresa

Actualización en Recursos Humanos 49

otra fase importante del proceso selectivo: el aspirante seleccionado va

La incorporación podemos articularla en una serie de etapas suce-

3.2.1. Contratación: Incorporación Legal

Una vez que se ha llegado a la decisión de qué candidato es el más

50 Actualización en Recursos Humanos

Un modo de realizar esto es a través de una entrevista con el nuevo

Comunicación de condiciones de trabajo:

Aunque en el anuncio y a lo largo de los diferentes etapas anterio-

Por parte de la empresa:

Por lo que respecta al nuevo empleado:

– conocer con precisión cuáles son sus pretensiones, condicio-

Actualización en Recursos Humanos 51

MODELO EN EL QUE SE FEFLEJAN LAS CONDICIONES DE

5HVXOWDGRH[DPHQSVLFROyJLFR Apto  Apto 

&RQ¿UPDFLyQUHIHUHQFLDV Apto  Apto 

3.Informe privado Apto  Apto 

([DPHQ0pGLFR Apto  Apto 

6. Sección a la que se destina inicialmente........................................................

7. Superior Jerárquico ....................................................................................

9. Fecha iniciación actividades.........................................................................

10.Sueldo inicial bruto de ……………………..Ptas. anuales equivalentes a....................

…………………….Ptas. netas mensuales =………….....................…….Ptas. netas anuales

12. Categoría empresa ...................................................................................

13. Seguridad Social ......................................................................................

15.Duración periodo de prueba……………………………………………….........

Director General Dpto. Personal Dpto. solicitante

52 Actualización en Recursos Humanos

Una modalidad de esta entrevista de ingreso la constituye las

Estas entrevistas se pueden complementar haciendo entrega del

Estos folletos no son reglamentados de régimen interno. Son más

Firma del contrato

Actualización en Recursos Humanos 53

Acogida: Incorporación efectiva

Una vez contratado el candidato se inicia su incorporación efec-

54 Actualización en Recursos Humanos

Por ello es conveniente que la acogida esté prevista y organizada

1. Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen

También ofrecen la oportunidad de conocer a los responsables más

Innecesarios es decir que en estas visitas, ya sean programadas

Todo esto contribuirá a que el nuevo empleado conciba la empresa

5HVXOWDGRH[DPHQSVLFROyJLFR Apto Apto

&RQ¿UPDFLyQUHIHUHQFLDV Apto Apto

3.Informe privado Apto Apto

([DPHQ0pGLFR Apto Apto

¢([LVWHQRWURVPRWLYRVGHPRUDVIDOWDGHRUJDQL]DFLyQTXHKDQ

/D VHOHFFLyQ GH SHUVRQDO H[LJH WLHPSR \ HVIXHU]R &DEH SHQVDU