“Año 

del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

Universidad Nacional de Trujillo
Facultad de ciencias económicas
Escuela académico profesional de administración

Caso 11.2

Sales Action Software, Inc

Integrantes:

Bardales Mendoza, Franco Manuel

Millones Arana, Mayte de los Milagros

Revilla Malca, Luis Alberto

Rodriguez Guaylupo, Victor Bruce

Vilchez Laiza, Jeniffer Nicole

Docente:

Chavez Bejarano, Denis Guizela

Curso:

Dirección comercial y ventas

Guadalupe, 2022.
Sales Action Software, Inc.: motivación del personal de ventas en diferentes etapas

de la carrera

Sales Actions Software, Inc., ubicada en Wilmington, Delaware, vende

soluciones de administración del tiempo y del territorio a las empresas de pequeño y

mediano tamaño que no pueden pagar los precios de las empresas que son las gigantes

de la industria, como SAP y Oracle. El presidente de la empresa ha pedido a Randy

Stuart, el nuevo gerente nacional de ventas, que revise y evalúe los enfoques de

motivación que se están utilizando actualmente con la fuerza de ventas. Randy no se

sentía muy feliz acerca de lo que le pidió el presidente, debido a que pensaba que le

había indicado sutilmente que no sabía cuál era la mejor forma de motivar a su personal

de ventas. Después de todo, Randy sabía que la mayoría de las empresas utiliza

enfoques de motivación similares, como concursos y juntas de ventas, capacitación de

grupo orientada a las ventas, ¿por qué entonces preocuparse por algo que obviamente

está dando buenos resultados? Es evidente que el grupo de motivadores actual ha

convertido a Sales Actions Software en un lugar altamente deseable para trabajar,

debido a que la rotación de su fuerza de ventas es apenas de alrededor de diez por ciento

anual, en comparación con el doble en la mayoría de las empresas competidoras. Pero el

presidente expresó su preocupación acerca de si debería haber diferentes enfoques de

motivación que estuvieran a la altura de las distintas etapas de la carrera del personal de

ventas. Como lo expresó: “No veo de qué forma un enfoque de motivación se pueda

ajustar a todos, cuando los miembros de nuestro personal de ventas son tan diferentes en

términos de la etapa de sus carreras”

Después de pensarlo mejor, Randy comprendió que el presidente quizá tenía

razón, porque algunos miembros del personal de ventas se habían quejado de la falta de

elección en lo concerniente a los beneficios y los incentivos de la empresa. De hecho, en

las pláticas con el gerente del departamento de recursos humanos, Randy se enteró de

que en las entrevistas de salida con personal de ventas que había renunciado a la

empresa durante los últimos años, se mencionaba el paquete de incentivos como una de

las razones de su decisión para renunciar.

Para tener una mejor idea de la composición de su fuerza de ventas, Randy

siguió el consejo de un artículo sobre ventas que había leído recientemente y que trataba

de la evaluación de la etapa de la carrera. Utilizando los perfiles de recursos humanos de

cada uno de los miembros del personal de ventas, Randy asignó cada uno de ellos a una

de las cuatro categorías de etapas de la carrera. Era evidente que seis de ellos

pertenecían a la etapa de preparación/exploración, porque les habían contratado en fecha

reciente, apenas estaban iniciando su carrera en ventas y requerían más capacitación

para ser realmente productivos. Diez miembros del personal de ventas parecían

encontrarse en la etapa de desarrollo/ establecimiento, ya que estaban altamente

motivados para obtener una buena forma de vida y cada uno de ellos estaba cumpliendo

con las cuotas anuales de ventas que les habían asignado. Dos eran solteros, pero los

otro ocho eran casados y tenían hijos que todavía vivían en su hogar. Tres vendedoras

con hijos a menudo se habían tenido que enfrentar a serias crisis cuando uno de sus

hijos se enfermaba y ellas debían permanecer en casa para cuidarlo. La etapa de

madurez/mantenimiento se ajustaba mejor a 14 de los miembros del personal de ventas,

debido a que estaban establecidos, su desempeño era confiable y tenían una experiencia

en ventas de 10 a 20 años. Los más jóvenes tendían a considerar al personal de ventas

maduro como modelo del rol y con frecuencia solicitaban su consejo acerca de las

estrategias de ventas y, en ocasiones, incluso acerca de sus problemas personales. Por

último, Randy asignó a seis miembros del personal de ventas a la etapa de

declinación/separación, debido a que era bastante obvio que se estaban preparando

mentalmente para el retiro. Tendían a hacer menos visitas de ventas y frecuentaban

sobre todo a las cuentas existentes, en vez de buscar prospectos. Tres miembros del

personal de ventas habían sido empleados superestrellas en el pasado, pero ya no se

desempeñaban a un nivel superior. Parecía que habían perdido parte de su antigua

autoconfianza y de su deseo de hacer el esfuerzo necesario para superar sus cuotas de

ventas. Sin embargo, tenían amigos influyentes en la empresa y sabían “dónde estaban

sepultados todos los cadáveres”. En ocasiones se habían enfrentado a Randy, o le habían

dado un consejo acerca de algún problema próximo del que se habían enterado con

ayuda de sus medios de información secretos.

Después de analizar al personal de ventas según la etapa de su carrera, Randy

experimentó una gran alegría cuando comprendió: “¡El presidente tiene toda la razón!

No hay un solo enfoque de motivación que pudiera lograr la productividad máxima de

una fuerza de ventas tan diversa. Necesitaré alguna combinación de incentivos

financieros y no financieros, porque algunos miembros de mi personal ya no se sienten

motivados por un alto nivel de ganancias, mientras que otros parecen estar totalmente

motivados por las ganancias potenciales. ¿Pero qué combinación de enfoques de

motivación debería utilizar?”

Para abordar este problema, Randy separó los enfoques de motivación en

financieros y no financieros. Cree que los motivadores financieros son “el costo

requerido de hacer negocios” y que es necesario incluir comisiones, bonos y concursos

de ventas. En contraste, las juntas de ventas, los podcasts, los programas de

reconocimiento especial y la capacitación orientada a los grupos de ventas son

motivadores no financieros en los que existe más flexibilidad administrativa.

Randy decidió revisar primero los enfoques al reconocimiento especial. Un

programa, al que se hace referencia con el nombre de “Determinadores del paso”,

reconoce a los cinco mejores vendedores en cada región. Esos “determinadores del

paso” a quienes se premia como los “Fabulosos cinco”, son objeto de un reconocimiento

durante los banquetes mensuales, en el boletín de la empresa y en el sitio web. Al final

del año, se identifica a los “Fabulosos cinco” a nivel nacional y les entregan obsequios

especiales, como joyería o unas vacaciones de lujo y además un viaje a las oficinas

corporativas de la empresa, para reunirse con la alta gerencia y ser objeto de su

reconocimiento durante un elaborado banquete en el cual el orador es una celebridad.

Otros premios de reconocimiento, que a menudo se otorgan al personal de ventas

durante las juntas regionales de ventas, incluyen placas y anillos conmemorativos y

certificados por un desempeño sobresaliente en varias áreas, como proporcionar un

excelente servicio al cliente, obtener nuevas cuentas de clientes o recomendar una nueva

idea para el ahorro de costos o de generación de ingresos.

Se utilizan dos tipos de capacitación, la capacitación individual por medio de

podcasts y la capacitación grupal durante una junta regional de ventas. Randy ejerció su

influencia para añadir los podcasts como un método de capacitación y está totalmente

involucrado en el desarrollo reciente del contenido y de los métodos de capacitación en

ventas. Por consiguiente, le resulta difícil evaluar de forma objetiva tales áreas. Los

podcasts han sido populares con base en el número de vendedores que los han

descargado de su computadora. Pero los costos de producción son relativamente altos y

no existe un mecanismo formal para evaluar su efectividad. Los temas de la

capacitación grupal por lo general incluyen análisis del cliente, técnicas de ventas y

desarrollo de relaciones a largo plazo con los clientes: todos esos programas están

diseñados para el personal de ventas junior, más que para los antiguos y más

experimentados. El año pasado, Randy envió un largo cuestionario para evaluar dichos

temas de la capacitación grupal. Aun cuando el índice de respuestas fue bajo, los
resultados, junto con la retroalimentación verbal, indicaron que el personal de ventas no

creía que la capacitación grupal fuera muy efectiva.

A medida que Randy revisa los varios enfoques de motivación, comprende lo

difícil que es medir la efectividad de los factores no financieros para cualquiera de las

etapas de la carrera de los grupos. Pero cree que los incentivos no financieros, como el

reconocimiento público, pueden estimular a algunos miembros del personal de ventas

para que tenga un desempeño más alto y que son especialmente importantes para

motivar al personal de ventas junior. Todavía recuerda lo orgulloso que se sintió cuando

recibió sus premios frente a sus compañeros al inicio de su carrera en ventas. Randy

cree hasta cierto grado que podría ser necesario un incremento en el presupuesto para la

motivación y que el aspecto más importante es cómo se gasta éste y no su volumen. Sin

embargo, deberá proporcionar al presidente argumentos muy bien pensados para lograr

cualquier incremento en el presupuesto para la motivación de su fuerza de ventas. Antes

de solicitar el incremento, sabe que en su reporte al presidente debe explicar cómo

planea motivar al personal de ventas en cada uno de los cuatro grupos de etapas de la

carrera.

PREGUNTAS

1. ¿Considera que Randy ha categorizado lo suficiente a su personal de ventas

para propósitos de motivación? ¿Por qué? ¿Es factible ofrecer incentivos no

financieros para motivar al personal en cada uno de los cuatros grupos de

etapas de la carrera?

Sí, porque los ha categorizado utilizando los perfiles de recursos humanos de

cada uno de los miembros del personal de ventas y a todos ellos los ha clasificado en

cuatro categorías. Si es factible es factible ofrecer incentivos no financieros, pero es

complicado medir la efectividad de los mismos ya que si bien no son la base de

motivaciones, también son parte importante para motivar a las personas, según la

pirámide de Maslow, tales como necesidades de estima (reconocimiento, posición

social), las necesidades sociales (Interacción social y amistad, Aceptación entre los

compañeros y los superiores).

2. ¿Qué rol podrían desempeñar los factores no financieros en la motivación

del personal de ventas en las diferentes categorías de etapa de la carrera?

Un equipo de ventas destacado puede pensar que tiene un programa de

compensación bien concebido, pero quizás no esté funcionando si los vendedores no

sienten que están recibiendo el reconocimiento adecuado o si no tienen un sentido de

satisfacción personal y logro en sus trabajos. Por lo tanto, una estrategia comprensiva e

integrada depende de entender y dirigirse a las necesidades de motivación específica de

cada miembro del equipo de ventas. Solo entonces puede la compañía dirigir la energía

de sus vendedores y aprovechar su potencial completo. Reflexión del equipo sobre su

trabajo y la búsqueda de cambios para la mejora Los miembros del equipo se sienten

propietarios de su trabajo y se esfuerzan más en mejorar, utilizando la comunicación

para desarrollar la autoconfianza y disminuir la incertidumbre, para alcanzar el

reconocimiento público por parte de la empresa, la aceptación entre los compañeros y

los superiores.

3. ¿Qué clase de sistema se podría desarrollar para evaluar el impacto de los

factores intangibles y no financieros de la motivación y cómo se podría

implementar sin ningún tropiezo dicho sistema en Sales Actions Software?

El sistema que se podría desarrollar es el de gestión del desempeño, porque

asegurará que la fuerza de ventas entienda la importancia de su contribución a las

ambiciones y objetivos generales de la organización, así como también facilitará una

relación cordial y armoniosa entre la fuerza de ventas y sus supervisores basado en la

confianza y el empoderamiento. Para que la implementación sea exitosa, se debe dar a

conocer a la fuerza de ventas sobre cómo actúa el sistema, de manera que entiendan y

sean partícipes del mismo, así como también, se debe capacitar a los gerentes de ventas

para que puedan desarrollar el sistema sin ningún percance.

4. Resuma el reporte que Randy debería enviar al presidente de Sales Actions

Software.

 Etapa de preparación / exploración: seis vendedores que son contrataciones

relativamente nuevas y que recién se estaban iniciando en sus carreras de ventas.

 Etapa de desarrollo / establecimiento: diez vendedores altamente motivados para

ganarse la vida, cada uno de ellos estaba cumpliendo con su cuota de ventas para

el año.

 Etapa de madurez / mantenimiento: catorce vendedores son los más confiables

con experiencia de diez a veinte años. Estas son las personas que saben lo que

están haciendo y, con frecuencia, se les pide consejo a los vendedores más

jóvenes.

 Etapa de declive / desvinculación: seis vendedores que se acercan a la

jubilación. Estos son los vendedores que tienen muchas conexiones dentro de la

empresa.