Gestión de cuentas clave

por David Maister 1997

Para ayudar a las firmas profesionales a diseñar e implementar programas para la administración de cuentas clave, he
entrevistado a clientes de firmas en una amplia variedad de profesiones y países para obtener las opiniones de esos clientes
sobre sus relaciones con sus proveedores externos.

Muchas de las preocupaciones de estos clientes son similares. Algunas de las preocupaciones que se expresan con más
frecuencia son las siguientes:

● Solo les interesa vender sus servicios, no solucionar nuestros problemas.

● No hacen nada que nos haga sentir que nuestro negocio es importante para ellos. Se nos da completamente por
sentado. Nunca llaman para preguntar cómo va nuestro negocio. Solo los vemos cuando quieren vender algo.
● La calidad del servicio varía entre departamentos y ubicaciones. No tenemos la paciencia para "adecuado". No tiene
sentido cortejarse en la sede a menos que estén impresionando a nuestra gente en todas partes. Consultamos
ampliamente con nuestros ejecutivos antes de decidir si volver a utilizarlos.
● Hay pocas señales de que realmente nos estén escuchando. Nos traen problemas genéricos a los que se enfrentan
todas las empresas. Queremos conocer las oportunidades específicas y los desafíos que enfrenta nuestra empresa.
● No queremos ser “romances”: ya tenemos muchas oportunidades para ir a cenas elegantes o asistir a eventos
deportivos. Deben enfocarse en sernos útiles, no en convertirse en nuestros amigos.
● Su principal problema está en su nivel junior: se necesita más garantía de calidad. Somos escépticos sobre el valor
de mucho de lo que hacen sus jóvenes.
Se pueden extraer varias conclusiones clave de esta lista. Primero, está claro que los clientes quieren que sus proveedores
obtengan negocios en el futuro. No quieren un "argumento de venta". El énfasis en la gestión de cuentas clave debe ponerse
claramente en invertir el tiempo propio de la empresa para construir la relación. Esta noción contrasta directamente con la que
tienen muchas empresas. Más que planes de relación, las empresas tienden a elaborar planes de ventas. La diferencia es
evidente para los clientes.

En segundo lugar, está claro que la gestión de cuentas para un cliente importante no es una simple cuestión de que un solo
miembro de la empresa (el director de cuentas clave) centre su atención en unos pocos tomadores de decisiones clave.

Una relación adecuada con una cuenta importante requiere la participación total de un gran número de personas que atienden o
manejan la cuenta. Todos los que participan en el servicio al cliente pueden afectar, y lo hacen, la relación. Deben establecerse
múltiples contactos y debe lograrse una consistencia en el servicio y la atención.

A continuación, está claro que los clientes quieren que sus proveedores externos detecten sus necesidades y oportunidades
específicas y que personalicen cualquier sugerencia de trabajo adicional. Esto también requiere el trabajo en equipo entre toda la
gente de la empresa externa, ya que el gerente de cuentas clave a menudo está mal posicionado para identificar los problemas
emergentes del cliente.

A menudo ocurre que el director ejecutivo del cliente y otro personal de la sede se encuentran entre los últimos en enterarse de
los problemas emergentes. Con frecuencia, son los ejecutivos subalternos y las personas de "campo" del cliente quienes son
más conscientes de los problemas en desarrollo y están más dispuestos a hablar abiertamente sobre ellos.  En consecuencia, los
profesionales junior en el equipo del proveedor, las personas que tienen el mayor contacto con estas personas durante el
compromiso actual, a menudo están mejor posicionados para hacer surgir nuevas necesidades.

Por último, la preocupación de los clientes por las personas de nivel inferior no es un disgusto absoluto por los jóvenes, sino más
bien por el hecho de que se colocan en las cuentas principales de una manera no supervisada ni capacitada. Resulta que la
capacitación interna y la buena supervisión de proyectos son importantes instrumentos de retención y crecimiento de
cuentas. Desafortunadamente, muchas personas de alto nivel en firmas profesionales no prestan atención a estos instrumentos
hasta que ocurre el desastre.

Lo que quieren los clientes

¿Qué quieren los clientes que hagan las empresas para hacer crecer su relación?  Estas son algunas de las sugerencias que se
expresan con más frecuencia:

● Haga un impacto en nuestro negocio; no solo seas visible

● Dedique más tiempo a ayudarnos a pensar y a desarrollar estrategias.
● Guíe nuestro pensamiento. Cuéntenos cómo será nuestro negocio dentro de cinco o diez años.
● Coloca a algunas de tus personas aquí durante un par de meses para que ellos (y tú) puedan realmente
"conocernos"
● Programan juntos algunas reuniones fuera del sitio. Únase a nosotros para sesiones de lluvia de ideas sobre nuestro
negocio
● Proporcionar más estudios de evaluación comparativa que nos comparen con nuestros competidores.
● Haga más cosas "según las especificaciones" (es decir, invierta su tiempo en el trabajo preliminar en nuevas áreas)
● Aproveche cualquier nueva información que tengamos, para que pueda mantenerse actualizado sobre lo que está
sucediendo en nuestro negocio. Utilice nuestros datos para brindarnos un nivel adicional de análisis. Pregunta por
ello; no esperes a que te lo demos
● Haga un esfuerzo adicional para comprender cómo funciona nuestro negocio: participe en nuestras reuniones
● Dime por qué nuestros competidores están haciendo lo que están haciendo.
● Discuta con nosotros otras cosas que deberíamos estar haciendo - ¡damos la bienvenida a todas y cada una de las
ideas!
Lo que muchas de estas sugerencias tienen en común es que se trata de realizar un esfuerzo serio para conocer en profundidad
el negocio y la industria del cliente. Parte de este esfuerzo puede tener lugar en la “trastienda” de la firma profesional (realización
de estudios, benchmarking, etc.).

Sin embargo, mucho requerirá un mayor contacto con el cliente. Es notable que, si bien los clientes quieren más contacto,
quieren que sea en entornos que permitan la discusión y exploración mutuas de los problemas.

También está claro que los clientes quieren un socio comercial, no un amigo. La buena noticia es que los clientes claramente
quieren que les traigan nuevas ideas: quieren una relación.

El administrador de cuentas clave

¿Cómo responde una empresa a las necesidades de estos clientes? La respuesta, cada vez más, ha sido desarrollar un sistema
de gerentes de cuentas clave que sean responsables de la relación total de la empresa con cada cliente clave. Estos gerentes
tienen la responsabilidad de administrar (y hacer crecer) la relación de su empresa con los principales clientes, coordinando a los
profesionales en las diversas disciplinas de la empresa y, a menudo, más allá de las fronteras geográficas.

Dado que los grupos geográficos o de disciplina suelen estar formados por centros de beneficios separados, el papel del
administrador de cuentas clave sigue siendo una responsabilidad compleja y, a menudo, mal especificada. Incluso donde estos
puestos han existido durante muchos años, continúa habiendo experimentación significativa y cambios frecuentes a medida que
las necesidades de los clientes y la respuesta requerida de las empresas continúan evolucionando.

¿Luminario o Gerente?
La decisión más importante que se debe tomar para determinar el rol del gerente de cuentas clave es en qué dirección debe
estar encarando. ¿Debería el gerente de cuentas clave ser principalmente una "luminaria", el representante de la firma ante el
cliente (es decir, mirando hacia afuera), o debería estar mirando hacia adentro, actuando como el representante del cliente ante
la firma (quizás incluso el defensor del cliente), ¿Asegurarse de que todos los recursos de la empresa se utilicen para resolver los
problemas del cliente?

Naturalmente, se deben desempeñar ambos roles, pero los gerentes de cuentas clave más efectivos que he encontrado se ven a
sí mismos principalmente en el segundo rol. La lógica de esto debe ser clara: si se asegura de que se satisfagan las necesidades
del cliente, la empresa se beneficiará.

Muchas empresas se refieren a sus gerentes de cuentas como "funcionarios de relaciones". Esto captura una verdad profunda:
los gerentes de cuentas clave son más efectivos cuando se enfocan en el tema (a largo plazo) de fortalecer la relación. Cuando
los gerentes de cuentas clave se ven a sí mismos principalmente como vendedores, enfocados en generar más tarifas del
cliente, son menos aceptados por el cliente y se vuelven menos efectivos.

Muchos gerentes de cuentas clave consideran que su función es la de llevar la carga principal de construir la relación.  Suele ser
un error. El trabajo consiste en gestionar la relación, no en intentar construirla solo. El equipo de personas que atiende a un
cliente importante debe estar formado por personas de todos los niveles de la organización, de numerosas disciplinas y muchas
ubicaciones geográficas. El equipo debe servir a este cliente y el equipo debe ser responsable de construir la relación.  Esto crea
una tarea de gestión de proporciones no pequeñas.

Los gerentes de cuentas clave deben ser realmente gerentes, ya que los equipos de cuentas clave rara vez son unidades
organizativas simplemente definidas. Si bien el gerente de cuenta puede estar dedicado a atender su cuenta clave
exclusivamente, pocos de los miembros del equipo lo estarán. Con mayor frecuencia, su trabajo para la cuenta clave será solo
una de las responsabilidades que asumen.

Si bien, en conjunto, la cuenta clave puede ser de gran importancia estratégica para la empresa, la parte de esa cuenta de cada
miembro del equipo puede ser solo una actividad menor en comparación con los clientes prioritarios de su oficina o del equipo de
disciplina al que pertenece... En consecuencia, el trabajo del gerente de cuentas clave es crear el equipo para servir a su cliente
mutuo y luego energizar y motivar a ese equipo. Esto significa dedicar mucho tiempo a ser un excelente entrenador.

Influencia sin autoridad

Los gerentes de cuentas clave a menudo tienen responsabilidades sin una autoridad total. Los miembros del equipo asignados a
su cuenta informan principalmente a los líderes de unidades de negocio geográficas y de disciplina local, que a menudo son las
principales influencias en la evaluación del desempeño y la recompensa de los miembros del equipo. En consecuencia, muchos
gerentes de cuentas clave deben aprender a administrar sin tener el poder del monedero para influir en los miembros de su
equipo.

Afortunadamente, esto se puede hacer. Si bien el dinero es un motivador importante, existen varias “monedas no financieras”
disponibles para el gerente de cuentas clave que pueden usarse para atraer y dinamizar a los miembros del equipo del
cliente. Entre estos se encuentran los siguientes:

● Desafío
● Sentido
● Participación / implicación
● Visibilidad (dentro y fuera de la empresa)
● Contactos
● Roles o asignaciones especiales
● Acceso a la información
● Acceso a recursos adicionales
● Interés personal
 ● Reconocimiento
● Apreciación y aprobación
La tarea del administrador de cuentas clave es hacer que los miembros del equipo quieran participar activamente en el servicio y
la promoción de la cuenta. Esto se puede hacer proporcionando lo que a menudo no encuentran en su trabajo habitual. Entre
estas cosas se encuentran el desafío y el significado. En principio, el trabajo para clientes clave debería ser emocionante y
desafiante, incluso más que atender a otros tipos de clientes. Sin embargo, el significado y el desafío no deben darse por
sentado. En el bullicio de la ajetreada vida profesional, es fácil perder de vista la importancia de lo que se está trabajando. Los
gerentes de cuentas clave efectivos trabajan para ayudar a los miembros de su equipo a encontrar la emoción, el desafío y el
drama en los problemas de sus clientes.

Los gerentes de cuentas clave eficaces también trabajan arduamente para que las personas de su equipo se vean bien.  Crean
oportunidades para que otros miembros del equipo participen en actividades muy visibles que les ayuden en sus carreras. Están
dispuestos a suprimir las necesidades de su propio ego y a trabajar duro para dar a los miembros del equipo una exposición
valiosa al cliente. Trabajan duro para crear nuevos contactos para los miembros del equipo y para involucrarlos en actividades de
estiramiento y aprendizaje que están fuera de la norma de la vida diaria de los miembros del equipo.

Los gerentes de cuentas clave sobresalientes siempre están buscando formas de ayudar a su gente antes de que necesiten la
asistencia de esas personas (a menudo de última hora, de emergencia). Piensan en formas de facilitar que su equipo atienda al
cliente. Les brindan herramientas, investigación, información sobre la industria y los clientes, todo en una forma fácil de digerir.

Hacen arreglos para que alguien lea, resuma y haga circular todas las revistas comerciales, publicaciones de asociaciones
industriales e informes de analistas financieros en la industria de sus clientes, de modo que todos los miembros del equipo estén
actualizados sobre lo que está sucediendo en el mundo del cliente.

Los buenos gerentes hacen todo lo posible para facilitarle la vida a los miembros de su equipo, tanto grandes como pequeños,
porque la mejor manera de conseguir que alguien coopere con usted es hacerles un favor primero.

Por encima de todo, los mejores gerentes de cuentas clave viajan mucho. Maximizan la cantidad de contacto no solo con el
personal del cliente, sino también con los miembros de su equipo. Demuestran un interés personal en cada persona del equipo y
utilizan el inmenso poder del reconocimiento cara a cara para motivar una participación entusiasta en su cuenta. Trabajan sobre
el principio de que, si sirven a su equipo, el equipo servirá al cliente.

Resumen
El hecho más importante a tener en cuenta sobre la gestión de cuentas clave es que es una actividad de inversión para todos los
involucrados. Si bien es relativamente fácil definir los roles y responsabilidades del gerente de cuentas clave, se deben encontrar
formas de convencer y tranquilizar a otros miembros del equipo de que la participación en el programa de cuentas clave es una
actividad de la empresa válida y reconocida, incluso cuando no es facturable.

Es por esta razón que algunas firmas permiten que el gerente de cuentas clave “compre” el tiempo de otro personal para lo que
de otra manera serían actividades no facturables, permitiendo así que esos ayudantes obtengan “crédito facturable completo” por
su participación. Deben reservarse presupuestos importantes (no facturables) y el programa debe iniciarse con una perspectiva a
más largo plazo de lo que suelen permitir los sistemas tradicionales de “créditos de tarifa” o “reservas”.

La mejor noticia es que la gestión de cuentas clave redunda en beneficio de todos. Los clientes lo quieren y beneficia a la
empresa al hacer crecer las relaciones y generar nuevos honorarios. Si se hace correctamente, puede brindar oportunidades de
mejora profesional para todos los profesionales involucrados. Los estudios en muchas industrias han demostrado el beneficio
económico de crear la lealtad de los clientes, y mi propio trabajo con firmas profesionales durante los últimos 15 años me ha
convencido de que existe un vínculo claro entre la rentabilidad y el éxito en la consolidación de cuentas clave. Es un trabajo duro,
pero es un camino claro hacia el éxito económico.

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