Responsabilidad Social Corporativa y Stakeholders en la Universidad Nacional de Trujillo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL

INGENÍERIA INDUSTRIAL
CURSO:
Responsabilidad Social Corporativa
INTEGRANTES:
Alvitres Sisniegas Emersson Eduardo
Chávez Cardenas Sandra Paola
Hernandez Huangal Ariana Danytza
Siesquen Requejo Marycielo Stefany
DOCENTE:
Ing. Carlos José Sandoval Reyes
GUADALUPE
2022
ÍNDICE
La teoría de los stakeholders......................................................................................................2
1. Concepto...........................................................................................................................................
LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LOS
STAKEHOLDERS Y LA REPUTACIÓN................................................................................7
GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS
STAKEHOLDERS....................................................................................................................9
EL IMPACTO DE LOS STAKEHOLDERS EN LAS EMPRESAS......................................10
LOS STAKEHOLDERS Y LOS PROCESOS DE VENTAS.................................................11
LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) EN LA
ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES......................................................................13
2. Análisis para el manejo de los stakeholders....................................................................................

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN EL MARCO
DE LA RSE..............................................................................................................................17
3. Consideraciones del enfoque stakeholder........................................................................................

4. Relación estratégica con los stakeholders........................................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................22
REFERENCIAS VIDIOGRÁFICAS.......................................................................................22
ANEXOS..................................................................................................................................23
LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS
Nació como una teoría estratégica de gestión. Richard Edward Freeman (1984)
definió stakeholders como cualquier grupo o individuo
que puede afectar o ser afectado por el logro de los
objetivos de la empresa.
2
La Teoría de los Stakeholders considera que las organizaciones están compuestas por
un conjunto de actores, a los que denomina grupos de interés (stakeholders), y entre los que
habitualmente se incluyen están los siguientes: accionistas, trabajadores, posibles
inversionistas, proveedores, clientes, administración, y sociedad en general.
“El stakeholder es el que se
juega algo con el comportamiento
de la empresa; el que gana o pierde
según las decisiones que ésta
tome”.
Concepto
Podemos definir una empresa como una organización que, mediante la creación de
relaciones humanas y la realización de
ciertas actividades, comercializa un
bien para obtener un lucro.
Esto conlleva que la empresa realiza actividades
Dirigidas por personas.
Por medio de personas.
Y para personas.
Pues bien, tanto desde la propia definición de empresa como desde la función que
debe desempeñar un directivo, el concepto de relaciones humanas es clave, y la
responsabilidad tiene que ver con ello, ya que ser responsable tiene que ver con personas.
Stakeholders (grupos de interés) son aquellos grupos o individuos que pueden influir
sobre la consecución de los objetivos de una organización o verse afectados por ella.
Durante los siguientes veinte años, numerosos investigadores comenzaron a
experimentar con dicha idea y formularon opiniones más sólidas de planificación estratégica
3
y, posteriormente, de gestión estratégica. A finales de los setenta y principios de los ochenta,
un grupo de investigadores de la Wharton School desarrolló una teoría sobre los grupos de
interés más orientada a la acción y la llamó gestión empresarial basada en los stakeholders.
Dicho grupo definió los stakeholders como aquellos grupos o individuos que pueden influir
sobre la consecución de los objetivos
de una organización o verse
afectados por ella. Estos
investigadores consideraron que en
un entorno empresarial en rápida
transformación, los directivos debían prestar mucha más atención a las presiones y fuerzas
externas, y que la acción estratégica exigía una versión más compleja de las relaciones con
los clientes, proveedores, empleados, financiadores, comunidades, sociedad, grupos de
presión, medios de comunicación, etcétera. Freeman (1984) exponía esta teoría de la gestión
empresarial basada en los stakeholders.
Independientemente de sus aspiraciones o de su objetivo final, debe tener en cuenta
los efectos de sus acciones sobre los demás tanto como los potenciales efectos sobre uno
mismo. Este es un principio de mero sentido común que era preciso aplicar de manera
sistemática en el contexto empresarial.
Hay que entender los comportamientos, los valores y los contextos o trasfondos de los
stakeholders, incluido el contexto societario. Este principio también es de una simplicidad
extraordinaria. No es necesario estar de acuerdo con los grupos de interés ni con sus
comportamientos, pero una gestión adecuada sí requiere entenderlos.
Para mantener el éxito en el tiempo, será mejor tener claro cuáles son nuestras
aspiraciones. Freeman (1984) propuso la denominación de estrategia empresarial para esta
cuestión de objetivo. Sin embargo, no obtuvo un amplio consenso al respecto, ya que el

4
mundo empresarial al completo defendía la idea de que el objetivo de una empresa consistía
en maximizar sus beneficios.
Las relaciones con los stakeholders funcionan en tres niveles de análisis: el racional
(la organización en su conjunto), el
procedimental (los procedimientos operativos
habituales) y el transaccional (la negociación
diaria). Gran parte de la bibliografía sobre
estrategia se basa en lo que los historiadores
llamarían un enfoque de reyes y batallas: IBM
contra NEC, Google contra Microsoft. En
realidad, a veces resulta más útil pensar en los procesos y las transacciones.
Las empresas necesitan utilizar la idea de los stakeholders para definir nuevas
estructuras, procesos y funciones de negocio. Las relaciones con los grupos de interés se
convierten en la unidad de análisis del diseño organizativo.
Es necesario equilibrar los fines de los stakeholders a lo largo del tiempo. Aunque la
metáfora del equilibrio sugiera las compensaciones que se producen entre los diferentes
grupos, su connotación inicial hacía referencia a la idea de armonía. En la bibliografía
existente sobre los grupos de interés, esta
concepción no se interpretó bien hasta la
publicación de la obra de Freeman,
Harrison y Wicks (2007).
De
este
argumento
pueden
5
desprenderse varias consecuencias. En el caso de que sea correcto, probablemente la idea de
responsabilidad social corporativa resulte superflua. Si los stakeholders quedan bien
definidos y los asuntos que les afectan quedan asimismo integrados en los procesos de
negocio, no hay necesidad de desarrollar un proceso de responsabilidad social corporativa
independiente. La gestión de las cuestiones de carácter social, o las propias cuestiones
constituyen una unidad de análisis equivocada. Son los grupos y los individuos los que se
comportan de una manera determinada, no las cuestiones. Las cuestiones se derivan del
comportamiento y las interacciones de los grupos de interés, por lo que el concepto de
stakeholders constituye una unidad de análisis más útil e importante. Por último, la principal
consecuencia de este argumento, en la que no está de más insistir dado el desarrollo de la
teoría de los grupos de
interés, es que los grupos de
interés forman parte de la
empresa, y la empresa forma
parte de los grupos de
interés.
De alguna manera, a los directivos siempre les ha preocupado la cuestión de su
reputación. La verdad pura y dura es que si un comprador no confía en lo que le ofrece el
vendedor no hay negocio alguno. Y, de igual modo, si un vendedor cree que el comprador no
va a pagar o a cumplir con su parte de la operación, tampoco hay negocio. Si un comprador o
un vendedor se forja la reputación de que siempre da menos de lo acordado, le va a resultar
complicado cerrar operaciones. Esto ha sido así desde la aparición de los primeros mercados.
La reputación ha supuesto un motivo de preocupación desde el inicio mismo de los negocios.
El comercio que se desarrollaba en los pueblos tradicionales dependía de la reputación y
podían aplicarse sanciones en caso de incumplimiento, ya que todos se conocían entre sí

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(McMillan 2002). A medida que el comercio empezó a florecer entre diferentes pueblos y
ciudades se fue haciendo más difícil la aplicación de sanciones, porque algunos comerciantes
podían quedarse con el dinero y salir corriendo. Pero claro, no podían volver a comerciar al
mismo sitio. Para poder mantener la creación de valor a lo largo del tiempo, los negocios y
las personas que se dedican a ellos necesitan tener una buena reputación.
El auge de la filantropía empresarial registrado en los primeros días de la Revolución
Industrial se puede explicar, en parte, por el hecho de que los primeros industriales se
preocupaban al menos por su propia reputación personal. Andrew Carnegie (1889) afirmaba
que los empresarios debían administrar los beneficios extraordinarios en favor de la sociedad.
En su opinión: el deber del hombre rico es el siguiente: en primer lugar, llevar una
vida sencilla, sin ostentación, evitando la exhibición y el derroche; satisfacer con mesura los
legítimos deseos de las personas que de él dependen; y una vez hecho esto, considerar que los
ingresos extraordinarios obtenidos son simplemente fondos en custodia que él está llamado a
administrar, y debe asumir el deber de administrarlos de la manera que, a su entender, sea la
más apropiada para producir el resultado más beneficioso para la comunidad. Así, el hombre
rico se convierte en el único agente y administrador de sus hermanos más pobres, poniendo a
su disposición su mayor sabiduría, experiencia y habilidad para administrar, consiguiendo
para ellos más de lo que serían capaces de conseguir por sí mismos.
LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LOS
STAKEHOLDERS Y LA REPUTACIÓN
Desde sus inicios, cuando se utilizaba el concepto de stakeholders como un principio
organizativo de planificación estratégica, la gestión basada en los grupos de interés o, como
se la conoce normalmente, la teoría de los stakeholders, ha experimentado una evolución
diferenciada: como herramienta estratégica, como una idea de comunicación corporativa y
como una forma de plantearse la responsabilidad social corporativa. Cada una de ellas ha
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generado bibliografía independiente por parte de intelectuales y profesionales de la materia.
El uso de la idea de stakeholders en la gestión estratégica ha seguido evolucionando.
Si bien Freeman (1984) y otros investigadores indicaban el camino de la gestión estratégica
orientada hacia los grupos de interés, en la práctica se adoptó una perspectiva de estrategia
conocida como el enfoque basado en los recursos, y solo recientemente ha sido posible
conciliar ambas (Sachs y Ruhli 2011). No obstante, muchas empresas incluyeron alguna
versión de la teoría de los stakeholders en sus procesos de planificación y gestión estratégica.
Como ocurrió con la aparición del concepto de reputación, se hicieron muchos
esfuerzos por encontrar la justificación económica de la gestión basada en los stakeholders.
En un estudio temprano realizado por Preston y Sapienza (1990), se relacionaron los datos
sobre la reputación de las empresas de
la lista de Fortune con los resultados
financieros. El índice que medía la
reputación de las empresas se
identificó con una buena gestión
basada en los stakeholders.y se
relacionó con los resultados
financieros. Se observaron datos positivos al considerar la rentabilidad compuesta a diez
años. Otros estudios han expresado una gran variedad de matices a este respecto.
Otra interpretación de la idea de los grupos de interés es considera rlos un elemento
fundamental para entender la responsabilidad social corporativa. A medida que iba cobrando
fuerza el movimiento que exigía una mayor responsabilidad por parte de las empresas, más
estudiosos comenzaron a defender que la gestión empresarial basada en los stakeholders
debía ocupar un lugar central en el desarrollo de la responsabilidad social corporativa. Un
importante artículo escrito por Wood (1991) marcó la pauta para que los estudiosos de la
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responsabilidad social corporativa comenzaran a tomarse en serio el papel integrador de este
tipo de gestión en la utilización responsable del entorno. Irónicamente, Freeman (1984) opina
que si la gestión empresarial basada en los stakeholders es percibida como un modelo de
negocio integrador, es bastante posible que la responsabilidad social corporativa tenga un
carácter superfluo. De igual modo, uno de los principales argumentos a favor de la gestión de
la reputación vinculó la idea con la responsabilidad social corporativa. Si una empresa da una
imagen de responsabilidad se gana la confianza de sus stakeholders, lo que en última
instancia mejorará su negocio.
Como la interpretación de ambas ideas se ha ido entrecruzando, se pueden apreciar
con facilidad sus conexiones en lo que se refiere a la evolución de las áreas de gestión
estratégica, comunicación corporativa y responsabilidad social corporativa. Sin embargo, una
interpretación más reciente de la
teoría de los stakeholders ha
puesto en evidencia ciertos
defectos en este trabajo previo y
la necesidad de establecer nuevas
teorías sobre la empresa.
GESTIÓN EMPRESARIAL
BASADA EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS STAKEHOLDERS
La reciente crisis financiera global ha puesto en tela de juicio gran parte de nuestras
creencias. Quizás el mayor reto al que nos enfrentamos es el que afecta a nuestra propia idea
de concepción de la empresa. Durante algún tiempo, el capitalismo se ha basado en la idea de
que el objetivo principal de las empresas es ganar dinero. Quienes participan en la empresa
son considerados interesados y extremadamente oportunistas. Según esta idea, el único
propósito legítimo de una empresa es la maximización de los beneficios de los accionistas.

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Este enfoque tradicional distingue claramente entre empresa, por un lado, y ética, por otro, de
tal modo que la expresión ética empresarial suele suscitar una sonrisa o un comentario del
tipo eso es un oxímoron.
En opinión de Freeman (1994) y Harris y Freeman (2008), el recurso a esta falacia de
la separación está plagado de dificultades. Como hemos podido comprobar a la hora de
estudiar el desarrollo de la teoría de los stakeholders y de la idea de reputación, si la
justificación económica es independiente de la actuación ética de una empresa, resultará
necesario emplear conceptos como filantropía empresarial o responsabilidad social
corporativa para poder reparar los perjuicios que la empresa pudiera ocasionar. Dicha
separación presupone una clara división de las consecuencias de una empresa en dos grupos:
las de carácter económico y las de carácter social (o ético) . Sin embargo, unos sencillos
ejemplos demuestran lo absurdo de una división tan lógica. Si una empresa contrata a un
empleado, está claro que se producen consecuencias económicas, pero también lo está que se
dan igualmente consecuencias de carácter social. Del mismo modo, la venta de productos y
servicios tiene evidentes consecuencias económicas, así como unas consecuencias sociales
aún más evidentes. Así que es una tontería intentar demostrar que un buen comportamiento
ético o social puede traer consigo consecuencias de carácter económico. Resulta imposible
dividir las consecuencias en económicas y sociales. Es mucho mejor emplear como unidad de
análisis los stakeholders, y admitir que las relaciones con estos grupos resultan complejas, ya
que incluyen factores económicos, políticos, sociales, éticos, etc. Si se gestionan las
relaciones con los grupos de interés, la justificación económica ya aparecerá.
EL IMPACTO DE LOS STAKEHOLDERS EN LAS EMPRESAS
Si bien las partes interesadas pueden impactar las decisiones estratégicas de tu
organización, no todas tienen el mismo grado de influencia. Tampoco se benefician o
perjudican de la misma manera por los resultados de la misma.

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Las partes interesadas, o stakeholders, pueden impactar positiva o negativamente las
decisiones estratégicas de tu empresa. Existe una serie de factores que te ayudarán a medir el
impacto de los stakeholders en tu empresa: influencia sobre tus proyectos y la actitud o
postura que tomen hacia los mismos.
Por ejemplo, los entes gubernamentales pueden impactar la ejecución, los procesos de
ventas o la gestión de tus
proyectos si no te dan las
autorizaciones necesarias.
Estos actores no se pueden
reemplazar, mientras que otros
sí, como los proveedores.
Los stakeholders
tampoco se ven impactados de
la misma manera: tus colaboradores y accionistas dependen directamente del éxito o el
fracaso de tu empresa. Pero los medios de comunicación, probablemente, no se verán
afectados por tus decisiones o el impacto será mucho menor.
En fin, la influencia de los stakeholders en tu empresa puede:
 Contribuir u obstaculizar la producción de tus bienes o servicios.

 Permitir o restringir el acceso a insumos.
 Mejorar o perjudicar la reputación de tu marca o empresa.
 Permitir o restringir el acceso a financiamiento.
 Otorgar o revocar permisos o licencias.
 Descubre cómo influyen los stakeholders en tu negocio
 Photo by Anastasia Shuraeva on pexels licencia CCO
LOS STAKEHOLDERS Y LOS PROCESOS DE VENTAS
Los stakeholders pueden impactar cualquier área de tu empresa, incluso una de las
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más importantes: el proceso de ventas. Es crucial que identifiques cuáles son las personas que
están involucradas en él.
Así podrás dar respuestas objetivas y realistas a sus necesidades y qué recursos
necesitan para ser más eficientes. También sabrás si hay una posibilidad de reducir los
tiempos y costes del proceso.
Los stakeholders te pueden
ayudar a mejorar tus procesos de
ventas. También te pueden ayudar a
satisfacer las necesidades de tus
clientes y crear una ventaja
competitiva en el mercado donde te desenvuelves.
Es importante que identifiques cuáles son los conocimientos que tus vendedores y, en
general, las personas que atienden al cliente final, necesitan pulir para desempeñarse mejor.
De esta manera, podrás ayudarlos a mejorar sus perfiles profesionales.
Aquí te presentamos algunos beneficios de capacitar a los stakeholders involucrados
en tus procesos de venta:
 Se optimizan los procesos de venta de tu empresa.

 Se incrementan los canales de comunicación de tu equipo comercial.
 Mejora la satisfacción del cliente: ofreciendo, entre otras cosas, un servicio posventa
de mayor calidad.
 Se ajustan los ratios de eficiencia en cada uno de los puntos de contacto del proceso
de venta.
 Posiciona tu marca y llega a nuevas audiencias, aprovechando las sinergias derivadas
de “escuchar” a todos tus stakeholders.
Los stakeholders desempeñan un papel vital en el éxito de tu empresa. Te pueden
ayudar a definir, implementar y monitorear los procesos de vent as y a mejorar las estrategias
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de comunicación internas y externas.
Es crucial, entonces, que identifiques los distintos tipos de partes involucradas, sus
necesidades o intereses, para que así puedas comunicarte y dar respuestas a sus exigencias de
manera efectiva.
Colaboradores: ayudarlos a adquirir los conocimientos que necesitan para adaptarse a
la era tecnológica y a las nuevas realidades del entorno, como el trabajo remoto.
Proveedores y clientes: dar continuidad al negocio y mantener los canales de
comunicación para mantenerlos informados.
Gobiernos y la sociedad: ofrecer apoyo, en la medida de lo posible. Continuar
complementando la acción pública con nuestros recursos, capacidades y conocimientos.
Accionistas: mantener la viabilidad de la empresa a largo plazo y crear valor
sostenido.
LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) EN LA
ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES
Se conoce como stakeholders a los grupos o individuos que son afectados -de forma
positiva o negativa- por las acciones o proyectos de una empresa. Estos grupos de interés
pueden actuar de forma interna
(empleados, accionistas e inversionistas) o
de forma externa (clientes, proveedores y
competidores), y son sumamente
necesarios para predecir la viabilidad de un proyecto.
Pero, ¿cuáles son las ventajas de implementar estrategias de gestión de stakeholders?
Entre las más importantes se encuentran:
Optimiza la toma de decisiones
Comprender las opiniones, intereses y necesidades de los grupos de interés, ayuda a

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las empresas a tomar mejores decisiones. ¿De qué
manera? Entender sus preocupaciones y problemas
brinda la oportunidad de reflexionar sobre aquellas
acciones que pueden afectar -a largo plazo- a los
stakeholders, y afectar el desempeño de la empresa.
Experiencia comercial
Fomentar la comunicación con los stakeholders brinda a las organizaciones la
oportunidad de tener nuevas perspectivas sobre un producto o servicio. La experiencia
comercial de las partes interesadas resulta
muy beneficiosa, pues permite reflexionar
sobre lo que puede o no puede funcionar.
Para ello, es necesario contar con enfoques
diferentes que otorguen la posibilidad de
analizar puntos que no habían considerados anteriormente para diseñar mejores estrategias.
Además, el testimonio de los grupos de interés puede resultar muy útil para evitar situaciones
conflictivas y plantear posibles soluciones en base a su experiencia.
Gestión de riesgos
La comunicación con los stakeholders permite conocer problemas no identificados
sobre futuros proyectos y mejorar la
gestión de riesgos, a través de una
planificación estratégica. Además, los
grupos de interés pueden informar
acerca de los peligros potenciales y -con
ello- evitar resultados deficientes.

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Ahorro de costos
Los grupos de interés también pueden contribuir favorablemente al desarrollo
económico de la empresa, pues permiten
diseñar estrategias de prevención. Esto
eleva las posibilidades de cumplir con los
plazos establecidos y mantener el
presupuesto asignado. Por otro lado, los stakeholders podrían compartir datos sobre los
proveedores que se deben evitar y cuáles son los más eficientes. Este tipo de información
resulta de gran utilidad para las empresas que buscan ahorrar costos y mejorar su
rentabilidad.
Confianza
La transparencia es fundamental para generar confianza en los stakeholders. Una
buena relación comercial genera mayor
compromiso y alienta la cooperación entre las
partes interesadas. Además, su participación
activa puede resultar muy útil en casos de crisis,
pues de presentarse esta situación, se contará con su respaldo para enfrentar las dificultades.
Elaborar un plan estratégico que considere a las partes interesadas puede ayudar a
identificar los mejores mecanismos para asegurar el éxito de un proyecto. Los stakeholders
colaboran con la organización para anticipar las crisis que puedan surgir y su experiencia
resulta muy útil para diseñar medidas efectivas.
Análisis para el manejo de los stakeholders
El análisis para el manejo de los stakeholders se enfoca en determinar el nivel de
intervención de los factores, la capacidad de
decisión empresarial sobre el desarrollo de una

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organización, el conocimiento sobre los intereses de los empresarios, la legitimidad para
establecer los lineamientos de desarrollo y la capacidad de uso de recursos para implementar
los lineamientos e stablecidos. En este sentido se plantean a realizar variedad de estrategias:
1. Trabajar principalmente con las instituciones que fueron clasificadas como

stakeholders dominantes y definitivos, ya que son los que más podrían influir de
forma positiva o negativa en la formulación e implementación de un proyecto de
desarrollo con enfoque organizacional.
2. No se deben descuidar a las instituciones clasificadas como stakeholders peligrosos,
pues cuentan con el atributo de poder expresado en el uso de recursos utilitarios y
simbólicos, pero no poseen la legitimidad para ejercer sus intereses, por ello es
necesario direccionar sus intereses y hacer
uso de los recursos que poseen.
3. Es necesario contar con las instituciones
clasificadas como stakeholders discretos
ya que poseen la legitimidad suficiente
para direccionar el proceso y, por lo tanto, obtener una mayor credibilidad.
4. La institución que sea clasificada como Stakeholder dormante es necesario
considerarla, ya que posee el poder necesario para hacer que el proceso resulte más
atractivo en términos de beneficio social y económico.
5. Por último, la institución ubicada en la casilla de stakehold-ers demandante es
necesario tenerla en cuenta ya que tiene el conocimiento sobre las necesidades y
potencialidades de una organización y ayudaría a que el proceso de implementación
de cualquier proyecto sea más efectivo.
Después de haber establecido una estrategia de trabajo con los stakeholders del
territorio se debe proceder a identificar los intereses de estos con el objetivo de construir un
momento objetivo con la estrategia de desarrollo organizacional.

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LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN EL
MARCO DE LA RSE
La correcta identificación de las
expectativas y demandas de los grupos de
interés, así como la integración de los mismos en la
estrategia de la empresa. es una de las
herramientas más poderosas para el éxito de un
posicionamiento socialmente responsable. Una apuesta estratégica en este sentido es
especialmente recomendable en un contexto socio-económico como el actual, donde valores
como la transparencia, la comunicación y el diálogo, como elementos organizacionales
diferenciales, son cada vez más apreciados por los distintos agentes a la hora de potenciar la
sostenibilidad a largo plazo de la organización. En
este
marco, la
Responsabilidad Social o RSE puede considerarse que
nace como la respuesta que ofrecen las
organizaciones a los diversos retos que plantea la
sostenibilidad. Entendiendo la sostenibilidad no sólo desde un punto de vista económico
(viabilidad económica de la organización), sino también social y medioambiental. Que una
organización apueste, por tanto, por actuar de forma socialmente responsable, implica según
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las tendencias actuales integrar de manera
voluntaria las preocupaciones de sus grupos
de interés en sus operaciones económicas y
comerciales. Este es el vínculo esencial entre
RSE y gestión con los grupos de interés. La
RSE no puede existir si no se otorga a las demandas relevantes de los grupos de interés un
papel destacado a la hora de desarrollar la actividad de la organización o diseñar o
implementar su modelo de negocio. La gestión de los grupos de interés desde una perspectiva
ajena a la RSE no tiene sentido, ya que no va a generar impacto ninguno ni en los grupos a
los que se dirija ni en la actividad de la organización. El concepto de gestión de los
stakeholders se concreta precisamente en la metodología o acciones que la organización
desarrolla para la integración de esas preocupaciones en sus operaciones económico-
comerciales. Tal y como se desarrolla más adelante, en el apartado donde se analizan distintas
herramientas existentes para facilitar un modelo de integración de la relación con los grupos
de interés, existen distintos niveles de gestión modulable en función de diferentes variables
estratégicas, tales como la importancia del grupo de interés, su voluntad de cooperación, su
posibilidad de influir en o ser influidos por la actividad de la organización. Desde el punto de
vista de la estrategia y la RSE, los stakeholders son importantes por esto último, por su
posibilidad de intervenir sobre la actividad y los resultados de la organización. De esta
manera cuando están bien gestionados, se minimizan los riesgos existentes, pero, además se
fortalece la posibilidad de generar ventajas competitivas, mejorando el clima y reputación de
la organización o promoviendo el aprendizaje y la innovación. El proceso de relación con los
grupos de interés es asimismo una parte esencial de los procesos de inteligencia estratégica de
una organización, ya que es una fuente permanente de información con la que poder orientar
la estrategia de la organización, reforzando la efectividad de sus acciones. Precisamente por

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eso gran parte de los esfuerzos organizativos de integración de la RSE en la estrategia de la
compañía van destinados a crear un modelo útil que permita a la organización integrar de
manera efectiva la relación con sus grupos de interés en las líneas estratégicas de RSE, que
permita de manera doble dotarlas de legitimidad exterior e interior, así como orientarlas a
necesidades específicas, de manera que se minimicen los riesgos de fracaso.
Consideraciones del enfoque stakeholder
En los últimos años, el enfoque
stakeholder ha ganado un gran número de
seguidores en los ámbitos académico y
empresarial. Su interés radica en la
nueva concepción de empresa plural y
dinámica propuesta en sus postulados y a la visión global en la que está inmersa la empresa
del actual milenio, con nuevas dinámicas y relaciones. Asimismo, se ha utilizado para dar
cuenta de las relaciones de empresa con su medio y ha proporcionado estrategias de acción
para las empresas de hoy. Tradicionalmente la gestión empresarial se ha orientado desde
perspectivas financieras de comportamiento y de relaciones, pero no se ha avanzado en la
construcción de una teoría integradora que permita a la gestión cumplir con los objetivos de
todos sus implicados sin dar preferencias a algunos. El enfoque stakeholder, dejar en
evidencia que la gestión empresarial sí puede lograrse bajo un enfoque pluralista en el que
todos los participantes se vean reflejados en el ejercicio empresarial, orientado como una
forma de cumplir objetivos de maximización.
Relación estratégica con los stakeholders
Harrison (1996) en su artículo considera el
tipo de gerencia empleado con los stakeholders
externos y establece varios cuestionamientos.

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Primero, ¿por qué las firmas deberían enfocar su atención a la gerencia de los stakeholders
externos? En este sentido, expone varias razones:
1) porque mejora la predicción de los cambios en el ambiente exterior;

2) porque genera un porcentaje más alto de innovaciones exitosas; y
3) porque reduce el número de incidentes en los movimientos dañinos de los
stakeholders (huelgas, mala reputación, etcétera).
Segundo, ¿cuáles stakeholder merecen altos niveles de atención por la gerencia? En
este aspecto afirma que la naturaleza de
interdependencia entre una firma y un
stakeholder particular está influenciada por la
estrategia de la firma. Básicamente, la firma
debe seleccionar cuál de sus stakeholder es más importante en relación con el mercado, la
industria y su estrategia.
Asimismo, se concluye que las diferencias existentes entre las personas de gerencia
con los stakeholders son comprometedoras, pues requieren mucho juicio en cada momento.
Se debe comenzar por identificar a los stakeholders de mayor interés para el proceso
operativo, determinar su naturaleza y tender un puente entre la organización y los
stakeholders. Sobre este particular, el autor indica varias técnicas para lograrlo:
1) Comunicación frecuente.
2) Evitar formalización y supervisión de
contractuales.
3) Crear compromiso.
4) Evitar excesiva confianza.
5) Compartir información.
6) Resolver posibles conflictos.
Más adelante Waddock (1997)
ilustra “la calidad de la gerencia y la

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calidad de las relaciones con los stakeholders” presentando un escenario conceptual en el que
vincula la actividad social corporativa y la calidad de la gerencia. De igual manera,
comprueba empíricamente que la calidad de la gerencia puede explicarse por la calidad de la
relación con los stakeholders. Su modelo establece la descripción de la calidad de la gerencia
mediante el retorno en la inversión de los stackholders, la relación con los empleados, la
diversidad entre los empleados, las relaciones con la comunidad, los productos, las relaciones
con los clientes y la relación con el medio ambiente. Los hallazgos de Waddock conducen a
estudiar la calidad de la gerencia y a dejar de lado los resultados financieros, pues se
consideran un conjunto de características que producen una gerencia de calidad en varios
aspectos, no solo el financiero, tomando en cuenta a los stakeholders. Para los gerentes, la
investigación demuestra que no solo es importante tratar bien a los accionistas con el fin de
garantizar unos “buenos resultados”, sino también a los stakeholders. De igual forma, estos
postulados revelan que día a día se toma más interés por la participación de los stakeholders
en la empresa, según el índice KLD, relacionado con la calidad de gerencia, en el que se
incluyen medidas como comunidad, diversidad, relación con los empleados, medio ambiente,
productos. Finalmente, se determina una escala de posicionamiento en relación con la calidad
de la gerencia, que incluye la calidad de gerencia, la calidad del producto, la solidez
financiera, el valor a largo plazo de las inversiones, el uso de los activos corporativos, la
innovación, la habilidad para mantener gente talentosa y la responsabilidad social.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Citado por la traducción castellana “La naturaleza de la empresa”, Información Comercial
española, 557, 67-76, enero de 1980.

21
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Madrid) Cyert, R. M. and James
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22
N.Y.).
https://pmkvirtual.com/blog/stakeholders/
https://www.bbvaopenmind.com/articulos/la-gestion-empresarial-basada-en-los-stakeholders-
y-la-reputacion/
https://pmkvirtual.com/blog/stakeholders/
REFERENCIAS VIDIOGRÁFICAS
¿QUÉ ES UN STAKEHOLDER? UNA EMPRESA NO SOLO GENERA VALOR A SUS
ACCIONISTAS Y CLIENTES. Obtenido de: https://www.youtube.com/watch?
v=R7je_AFrsmU
Análisis Stakeholders. Obtenido de: https://www.youtube.com/watch?v=ya8_zfvqB24&t=2s
STAKEHOLDERS o Partes Interesadas 👥 | Economía de la Empresa 135#. Obtenido de:
https://www.youtube.com/watch?v=W4JcplMyPH8
Análisis Stakeholders. Obtenido de: https://www.youtube.com/watch?v=svEuHNK3-80
🤓 PARTES INTERESADAS o STAKEHOLDERS en ISO 9001 version 2015🥳. Obtenido
de: https://www.youtube.com/watch?v=UcCBG1taQu0
Cómo definir MISIÓN, VISIÓN y VALORES organizacionales PASO a PASO 🎯
+EJEMPLOS prácticos. Obtenido de: https://www.youtube.com/watch?v=RV9YrstWny0
La gestión de cambio basado en las expectativas de los interesados, por Jorge Romer.
Obtenido de: https://www.youtube.com/watch?v=l7zmfxCdI54

23
ANEXOS
Ilustración 1 Cómo hacer un análisis de stakeholders?

24
Ilustración 2. 5 pasos que garantizan la

confianza de los stakeholders
Ilustración 3. Cómo hacer un análisis de stakeholders?

25
26
Ilustración 4 Mapeo de sus stakeholders

Responsabilidad Social Corporativa y Stakeholders en la Universidad Nacional de Trujillo

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Responsabilidad Social Corporativa y Stakeholders en la Universidad Nacional de Trujillo

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL

Ing. Carlos José Sandoval Reyes

GESTIÓN EMPRESARIAL BASADA EN LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS

EL IMPACTO DE LOS STAKEHOLDERS EN LAS EMPRESAS......................................10

LOS STAKEHOLDERS Y LOS PROCESOS DE VENTAS.................................................11

LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) EN LA

ESTRATEGIA DE LAS ORGANIZACIONES......................................................................13

2. Análisis para el manejo de los stakeholders....................................................................................

3. Consideraciones del enfoque stakeholder........................................................................................

LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS

definió stakeholders como cualquier grupo o individuo

que puede afectar o ser afectado por el logro de los

habitualmente se incluyen están los siguientes: accionistas, trabajadores, posibles

inversionistas, proveedores, clientes, administración, y sociedad en general.

“El stakeholder es el que se

juega algo con el comportamiento

de la empresa; el que gana o pierde

según las decisiones que ésta

relaciones humanas y la realización de

ciertas actividades, comercializa un

bien para obtener un lucro.

Esto conlleva que la empresa realiza actividades

Dirigidas por personas.

Por medio de personas.

debe desempeñar un directivo, el concepto de relaciones humanas es clave, y la

Durante los siguientes veinte años, numerosos investigadores comenzaron a

y, posteriormente, de gestión estratégica. A finales de los setenta y principios de los ochenta,

sobre la consecución de los objetivos

de una organización o verse

afectados por ella. Estos

investigadores consideraron que en

un entorno empresarial en rápida

los clientes, proveedores, empleados, financiadores, comunidades, sociedad, grupos de

empresarial basada en los stakeholders.

Independientemente de sus aspiraciones o de su objetivo final, debe tener en cuenta

sistemática en el contexto empresarial.

stakeholders, incluido el contexto societario. Este principio también es de una simplicidad

comportamientos, pero una gestión adecuada sí requiere entenderlos.

aspiraciones. Freeman (1984) propuso la denominación de estrategia empresarial para esta

cuestión de objetivo. Sin embargo, no obtuvo un amplio consenso al respecto, ya que el

en maximizar sus beneficios.

(la organización en su conjunto), el

procedimental (los procedimientos operativos

habituales) y el transaccional (la negociación

diaria). Gran parte de la bibliografía sobre

estrategia se basa en lo que los historiadores

llamarían un enfoque de reyes y batallas: IBM

contra NEC, Google contra Microsoft. En

convierten en la unidad de análisis del diseño organizativo.

grupos, su connotación inicial hacía referencia a la idea de armonía. En la bibliografía

existente sobre los grupos de interés, esta

concepción no se interpretó bien hasta la

publicación de la obra de Freeman,

Harrison y Wicks (2007).

desprenderse varias consecuencias. En el caso de que sea correcto, probablemente la idea de

responsabilidad social corporativa resulte superflua. Si los stakeholders quedan bien

negocio, no hay necesidad de desarrollar un proceso de responsabilidad social corporativa

independiente. La gestión de las cuestiones de carácter social, o las propias cuestiones

comportamiento y las interacciones de los grupos de interés, por lo que el concepto de

consecuencia de este argumento, en la que no está de más insistir dado el desarrollo de la

teoría de los grupos de