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Arvind  Sudarsan*

Las  organizaciones  emplean  personas  por  sus  contribuciones  laborales,  pero  no  hay  consenso  sobre  cómo  se  
debe  evaluar  a  los  empleados.  Este  documento  investiga  el  uso  de  la  Gestión  por  Objetivos  (MBO)  y  las  Áreas  de  
Resultados  Clave  (KRA)  como  base  para  la  evaluación  del  desempeño.  Encuentra  que  casi  todas  las  
organizaciones  usan  logros  de  trabajo  y  un  número  significativo  parece  usar  también  un  enfoque  de  MBO.  Sin  
embargo,  parece  que  el  enfoque  de  tipo  MBO  tal  como  lo  practican  algunas  organizaciones  es  defectuoso  y  que  
MBO  en  general  no  es  apropiado  para  empleados  individuales.  Tampoco  se  recomienda  el  uso  de  objetivos  
basados  en  KRA  en  todas  las  funciones  y  niveles.  En  su  lugar,  se  sugiere  un  marco  integral  para  determinar  los  
criterios  de  evaluación.  Este  documento  es  relevante  para  todas  las  empresas  que  realizan  evaluaciones  de  
desempeño.

La  evaluación  del  desempeño  es  la  actividad  que  se   como  tal.  La  ventaja  que  tiene  este  enfoque  es  que  
conlas  contribuciones  
ocupa  de  determinar   personas  ad  le  
las  
as   se  vuelve  relativamente  fácil  de  analizar  e  identificar  
organizaciones  a  las  que  están  asociados  y  está   dónde  se  está  equivocando  una  persona  y  sugerir  
presente  en  todas  las  empresas  donde  los  empleados   pasos  para  corregirlo.
reportan  a  sus  superiores,  independientemente  de  la   Finalmente,  el  enfoque  centrado  en  la  persona  se  
industria,  función  o  nivel.  Sin  embargo,  existe  un   ocupa  de  las  medidas  de  las  características  
debate  considerable,  aún  sin  resolver,  sobre  cómo   personales,  como  el  conocimiento,  las  habilidades  y  
se  debe  evaluar  a  los  empleados. la  capacidad.

Varios  investigadores   Los  empleados  reciben  una  calificación  más  alta  en  
función  de  si  poseen  las  características  que  se  
(Aldakhilallah  y  Parente,  2002;  Asopa  y  Beye,  1997;  
consideran  superiores.  Se  puede  otorgar  una  
y  Cardy,  2004)  han  discutido  este  punto  y  llegado  a  
calificación  alta  a  un  individuo  por  poseer  calificaciones  
la  conclusión  de  que  los  enfoques  esenciales  para  la  
tres formales  o  estar  certificado  como  competente,  
evaluación  del  desempeño   son  
centrado  
posibles.  eEn  l  
los  
enfoque  
independientemente  del  desempeño  real  o  la  
resultados  se  refiere  a  si  el  trabajo  se  ha  hecho  o  no.
contribución  a  los  esfuerzos  del  grupo.

Los  empleados  son  recompensados  por  cumplir  o   Las  primeras  evaluaciones  se  basaron  en  los  rasgos.
superar  los  objetivos  de  rendimiento.  El  método   Gradualmente,  a  partir  de  entonces,  las  organizaciones  
conductual  se  ocupa  del  comportamiento  de  los   recurrieron  a  la  evaluación  del  desempeño  y  los  
empleados.  La  atención  se  centra  en  si  un  empleado   comportamientos.  Una  de  las  principales  influencias  
está  haciendo  las  cosas  de  la  manera  correcta  y  no   que  inclinó  las  opiniones  en  esta  dirección  fue  el  
en  la  cantidad  de  producción. trabajo  de  Peter  Drucker  (Drucker,  1955)
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postulando  la  teoría  de  la  Dirección  por  Objetivos   actuación.  El  propósito  de  este  documento  es  
(DPO).  Otra  fue  una  crítica  a  la  evaluación  del   determinar  la  idoneidad  del  uso  de  objetivos  y  
desempeño,  por  parte  de  Douglas  McGregor   áreas  de  resultados  clave  (KRA)  por  parte  de  las  
(McGregor,  1962)  con  su  célebre  comentario  de   organizaciones  indias.
que  “a  los  gerentes  no  les  gusta  “jugar  a  ser  
Dios””.  McGregor  argumentó  que  los  gerentes  
eran  reacios  a  evaluar  y  aún  más  reacios  a   Los  datos  se  recopilaron  mediante  la  obtención  
realizar  entrevistas  de  evaluación  porque,  entre   de  los  formularios  de  evaluación  del  desempeño  
otras  cosas,  carecían  de  la  habilidad  y  dudaban   utilizados  por  las  organizaciones.  La  justificación  
de  la  validez  del  instrumento  de  evaluación.  El   para  usar  formularios  es  que  se  obtiene  una  
enfoque  de  la  desaprobación  de  McGregor  fue   imagen  real  de  lo  que  realmente  está  presente  
el  uso  de  rasgos  para  la  evaluación.  Su  solución   en  el  sistema  formal.  Hay  una  base  consistente  
fue  sugerir  una  evaluación  del  desempeño   tangible  para  cualquier  observación.  En  el  caso  
basada  en  el  concepto  de  MBO  de  Drucker,   de  entrevistas  o  encuestas  de  cuestionarios,  es  
mediante  el  cual  el  desempeño  se  mediría  frente   probable  que  haya  alguna  inconsistencia,  debido  
a  las  metas  establecidas  por  los  propios   a  las  diferentes  interpretaciones  de  las  preguntas  
empleados. y  las  percepciones,  motivaciones  y  conocimientos  
Si  bien  la  producción  de  trabajo  quizás  haya  sido   de  las  personas.  Dado  que  la  naturaleza  del  
un  factor  en  la  evaluación  del  desempeño   estudio  fue  tanto  exploratoria  como  descriptiva,  
anteriormente,  la  teoría  de  MBO  propuesta  por   el  objetivo  fue  recopilar  información  de  una  
Drucker  (1955)  sigue  siendo  hasta  la  fecha  una   muestra  representativa  de  una  amplia  gama  de  
de  las  principales  inspiraciones  intelectuales  para   organizaciones  diferentes.
el  uso  del  desempeño  como  criterio  de  evaluación. La  metodología  seguida  para  la  recogida  de  
Drucker  abogó  por  el  uso  de  objetivos  como   datos  puede,  por  tanto,  clasificarse  como  
estándares  de  desempeño.  Se  esperaba  que  los   encuesta,  aunque  en  lugar  de  cuestionario  o  
gerentes  de  unidad  participaran  en  el  proceso  y   entrevista  se  han  obtenido  formularios.
ayudaran  a  establecer  sus  propias  metas.  En  
teoría,  las  organizaciones  desarrollarían  un   Los  formularios  se  recopilaron  durante  un  período  
sistema  en  cascada  de  objetivos  que  vinculan   de  aproximadamente  dos  años,  desde  agosto  de  
unidades  a  la  organización.  Por  lo  tanto,  las   2005   hasta  julio  de  2007.  Finalmente,  se  
contribuciones  de  las  unidades  se  reflejarían   obtuvieron   51  formularios  de  38  organizaciones.  
(En  el  caso  de  una  organización,  faltaban  algunos  
directamente  en  el  logro  de  los  objetivos  organizacionales.
datos  y,  por  lo  tanto,  el  total  de  las  entradas  
En  el  contexto  indio,  varios  investigadores  han   individuales  en  algunas  clasificaciones  puede  
estudiado  los  sistemas  de  evaluación  y  los   sumar  37).
enfoques  utilizados  por  las  organizaciones,  
incluidos  Rudrabasavaraj  (1969  y  1977),  Bolar   El  número  de  organizaciones  de  la  muestra  
(1978),  Basu  (1988)  y  Rao,  Rao  y  Yadav  (2001). .   clasificadas  en  las  distintas  categorías  fue  el  
siguiente:
Sin  embargo,  parece  que  pocos  investigadores  
han  tratado  de  examinar  cómo  las  organizaciones   (i)  Tipo:  35  comerciales,  2  gubernamentales  y  1  
realmente  ponen  en  práctica  los  enfoques  o   otros;
incluso  si  dichos  enfoques  son  apropiados  en  la  
(ii)  Tamaño:  27  grandes,  6  medianos  y  5  
situación  india.  Una  excepción  es  Sethi  (1974),  
quien  cuestiona  si  los  supuestos  implícitos  de   pequeños);  (iii)  Ubicación:  6  Norte,  4  Este,  10  Oeste,  17
MBO  son  realistas. Sur;  
(iv)  Propiedad:  20  indios,  15  multinacionales
Sin  embargo,  también  sugiere  que  la  producción   Corporaciones  (MNCs)  y  2  Joint
del  trabajo  debe  ser  la  base  para  determinar Ventures  (JV)  y
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(v)  Sector:  31  privados  y  6  públicos. Las  organizaciones  siguieron  varios  enfoques  para  la  
evaluación  del  desempeño,  incluidos  los  basados  en  
Se  cubrieron  organizaciones  de  29  industrias/sectores  
rasgos  y  basados  en  el  desempeño.
diferentes,  incluyendo  manufactura,  servicios  y  el  
sector  gubernamental. Un  punto  relacionado  se  refiere  a  la  frecuencia  de  la  
evaluación.  Considerando  aquellos  formularios  en  los  
que  se  especificaba  explícitamente  el  problema,  casi  
El  estudio  reveló  que  casi  todas  las  organizaciones  
todas  las  organizaciones  parecían  tener  una  
estaban  preocupadas  por  los  objetivos  o  logros  
evaluación  anual.  Si  bien  se  observó  que  alrededor  
denominados  de  diversas  maneras  como  objetivos,  
del  70%  solo  tenía  una  evaluación  anual,  un  pequeño  
metas,  metas,  KRA  o  indicadores  clave  de  rendimiento   número  también  tenía  revisiones  intermedias.  Algunas  
(KPI),  logros  laborales  o  la  cantidad  de  trabajo.  En  
organizaciones  también  evalúan  en  ciertos  hitos  o  en  
algunos  casos,  los  KRA  debían  ser  se  fijaban  a  
puntos  específicos  de  la  carrera,  como  al  final  del  
principios  de  año  pero  no  figuraban  explícitamente  en  
período  de  prueba,  promoción,  revisión  y  similares.
el  formulario,  mientras  que  en  otros  debían  
especificarse  individualmente  y  en  otros  se  listaban  
las  KRA  para  la  función.  Más  del  60%  mencionó  los   Estos  hallazgos  parecen  estar  de  acuerdo  con  otros  
objetivos  como  criterio  de  evaluación  y  alrededor  del   investigadores. de
40%  exigió  que  se  especificaran  en  el  formulario  los   Rudrabasavaraj  (1969)  registró  que  las  calificaciones  
objetivos  para  el  año  siguiente. de  mérito  tanto  en  el  sector  público  como  en  el  
privado  generalmente  se  realizaban  anualmente.  
Además,  tres  empresas  del  sector  privado  calificaron  
a  los  empleados  durante  su  período  de  prueba.
Rudrabasavaraj  (1977)  encontró  que  las  evaluaciones  
Los  hallazgos  de  otros  investigadores  son  los  
de  desempeño  se  realizaban  anualmente.  Bolar  
siguientes.  Rudrabasavaraj  (1969)  registró  que  tanto  
(1978)  encontró  que  entre  aquellas  organizaciones  
en  el  caso  de  las  PSU  como  en  las  organizaciones  
con  sistemas  formales  y  que  se  adherían  a  ellos:  la  
del  sector  privado,  los  empleados  fueron  calificados   mayoría  calificaba  anualmente,  una  semestral  y  dos  
tanto  por  sus  rasgos  de  personalidad  como  por  su  
trimestralmente.
desempeño. Rudrabasavaraj  (1977)  
De  las  que  tenían  sistemas  informales,  la  mayoría  
encontró  que  las  organizaciones  evalúan  el  desempeño  
evaluaba  anualmente  y  algunas  solo  cuando  querían  
o  los  rasgos  o  ambos.  Una  organización  estaba  
premiar  el  desempeño  sobresaliente  o  cuando  había  
usando  MBO,  dos  planeaban  hacerlo  y  una  lo  había  
vacantes  por  cubrir.  Hubo  evaluaciones  más  
rechazado  después  de  una  prueba.  Bolar  (1978)   frecuentes  para  los  aprendices  o  aquellos  en  período  
encontró  que  en  1968,  el  desempeño  real  fue  evaluado  
de  prueba.  Basu  (1988)  encontró  que  la  mayoría  de  
por  alrededor  del  55%  de  las  organizaciones  con  
las  organizaciones  evalúan  anualmente  y  dos  
sistemas  formales  de  evaluación  y  todas  aquellas  con  
semestralmente.  ¡Parece  que  ha  habido  pocos  
evaluación  informal;  y  en  1976,  por  alrededor  del  78%  
cambios  en  los  últimos  cuarenta  años!
de  las  organizaciones  con  sistemas  formales  de  
evaluación  y  todas  aquellas  con  evaluación  informal.  
Basu  (1988)  también  encontró  que  el  desempeño  fue  
evaluado  por  alrededor  del  78%  de  las  organizaciones.  
El  estudio  parece  indicar  que  muchas  organizaciones  
Rao  (1982)  (citado  en  Rao,  2004)  informó  que  el  62%  
no  tienen  clara  la  implementación  de  un  enfoque  
de  las  organizaciones  utilizaron  tareas  u  objetivos  o  
basado  en  KRA  o  MBO.  En  particular,  como  se  
funciones  acordadas  como  base  de  evaluación.
mencionó  anteriormente,  mientras  que  más  del  60  %  
mencionó  los  objetivos  como  criterio  de  evaluación,  
solo  alrededor  del  40  %  exigió  los  objetivos  para
Rao,  Rao  y  Yadav  (2001)  encontraron  que
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medidos,  ya  sea  que  esos  sean  o  no  los  resultados  
el  año  siguiente  que  se  especificará  en  el  formulario!   que  importan.
Esto  genera  algunas  dudas  sobre  cómo  se  
El  problema  más  importante  es  que,  "La  calificación  
especifican  y  establecen  los  objetivos  que  se  están  
justa  es  imposible  [porque]...  las  diferencias  
midiendo.  Además,  los  objetivos  de  MBO  y  KRA  
aparentes  entre  las  personas  surgen  casi  siempre  
son  como  presupuestos  y  deben  revisarse  
de  la  acción  del  sistema  en  el  que  trabajan,  no  de  
constantemente,  pero  los  hallazgos  relacionados  
las  personas  mismas".
con  la  frecuencia  no  parecen  indicar  que  esto  se  
(Deming,  2003,  págs.  109–110).  De  hecho,  en  caso  
esté  haciendo.
de  desviaciones,  Deming  (2003,  p.  315)  afirma  
Aceptando  la  importancia  de  evaluar  el  desempeño,   que,  “el  94%  pertenece  al  sistema  (responsabilidad  
la  pregunta  es  cómo  hacerlo. de  la  gerencia)  y  el  6%  [al  empleado]”  Entonces,  
Si  bien  puede  haber  pocos  argumentos  de  que  los   en  caso  de  todo  desempeño,  bueno  o  malo,  muy  
logros  individuales  deben  contribuir  a  los  objetivos,   poco  del  rendimiento  excepcional  puede  atribuirse  
generalmente  los   individuos  realizan  una  
organizativo serie  
tareas,  ndo  
e   al  empleado.  Por  lo  tanto,  medir  los  resultados  
todas  las  cuales  pueden  vincularse  directamente   puede  no  ser  un  enfoque  válido.  Si  bien  el  
con  los  objetivos.  El  buen  funcionamiento  de  una   argumento  de  Deming  estaba  en  el  contexto  de  la  
unidad  requiere  muchos  insumos  intangibles.  Un   producción,  se  pueden  sacar  conclusiones  similares  
sistema  que  se  basa  principalmente  en  KRA  no   para  otras  áreas.
puede  ser  de  aplicación  universal.  Cualquier  trabajo  
tiene  algún  requisito  de  trabajo  de  rutina  normal,  
Levinson  (1970,  págs.  126  ­  127)  plantea  un  punto  
que  puede  no  ser  adecuado  para  el  uso  de  KRA.  
relacionado  y  señala  que...  "la  mayoría  de  las  
El  uso  de  objetivos  también  tiene  algunos  otros  
descripciones  de  puestos...  no  tienen  en  cuenta  
problemas  que  se  discuten  en  detalle  en  los  
adecuadamente  la  creciente  interdependencia  del  
siguientes  párrafos.
trabajo  de  gestión  en  las  organizaciones...  Cuanto  
más  depende  la  eficacia  de  un  hombre  de  lo  que  
Deming  (2003)  señala  que  las  cosas  que  son   hacen  otras  personas ,  menos  él  mismo  puede  ser  
fáciles  de  contar  se  cuentan.  Esto  permite  a  los   considerado  responsable  del  resultado  de  sus  
gerentes  evitar  tener  que  lidiar  con  criterios   esfuerzos”.
significativos  pero  difíciles  de  medir.  Levinson   Este  problema  lo  enfrentan  los  gerentes  que  
(1970)  señala  que  a  medida  que  la  medición  y  la   pueden  depender  de  otros  para  obtener  información  
cuantificación  ganan  importancia,  los  aspectos   crucial  u  otras  contribuciones.  Un  ejemplo  simple  
cualitativos  más  finos  tienden  a  ser  ignorados.   es  el  del  gerente  de  ventas  que  depende  del  
Relacionado  con  esto  está  lo  que  Cook  (1995)   departamento  de  producción  para  el  suministro  de  
llama  gestión  de  impresiones:  
organizaciones   a  d muchas  
aan  
suntos  
gran  
relativamente  
importancia  
menores   productos  terminados  del  tipo  y  cantidad  correctos.  
que  parecen  impresionantes,  pero  que  tienen  poca   El  departamento  de  producción,  a  su  vez,  depende  
conexión  con  el  desempeño.  Él  cita  a  Padfield,   de  la  adquisición  adecuada,  etc.  Y  todos  estos  se  
quien  describe  cómo  en  la  década  de  1890,  la   ven  afectados  por  las  decisiones  de  la  alta  
Royal  Navy  solía  promover  a  los  oficiales  con  los   dirección.  La  decisión  de  cambiar  algo  tan  
barcos  más  pulidos,  lo  que  resultó  en  que  algunos   aparentemente  inocuo  como  los  términos  de  crédito  
de  ellos  evitaran  la  práctica  de  artillería  porque   puede  hacer  que  la  fuerza  de  ventas  pierda  
podría  haber  estropeado  su  pintura.  En  un  intento   repentinamente  sus  objetivos,  con  repercusiones  
de  ser  objetivas,  las  organizaciones  pueden,  por  lo   en  toda  la  organización.
tanto,  centrarse  en  aquellos  resultados  que  pueden  
ser Asimismo,  la  pregunta  puede  hacerse  sobre  el  
alcance  de  la  contribución  de  un  jefe  al  desempeño  
de  un  subordinado  y  viceversa.
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Rao  (2004)  se  refiere  a  estos  como  diadas   ganancias  ¡De  ningún  modo  podría  atribuirse  
superior­subordinado.  No  cabe  duda  de  que  las   esto  a  una  'mejor  gestión'!
actuaciones  de  ambos  son  interdependientes. Sin  embargo,  tales  aumentos  en  las  ganancias  
a  menudo  se  citan  como  evidencia  para  justificar  
Los  KRA  también  son  difíciles  de  definir  para   grandes  paquetes  de  pago  para  la  alta  dirección.  
¿Qué  pasa  si  el  precio  baja?  ¿La  simetría  
ciertas  funciones.  Las  áreas  que  son  centros  de  
seguramente  requeriría  que  los  gerentes  fueran  
ganancias  y  generan  ingresos  pueden  no  
penalizados?  ¿Alguna  organización  practica  
enfrentar  demasiados  problemas,  pero  aquellos  
esto?  El  empirismo  casual  indicaría  que  ninguno  
departamentos  que  tienen  funciones  de  soporte,   lo  hace.
por  importantes  que  sean,  es  probable  que  
enfrenten  algunas  dificultades  aquí.  Considere   Luego  está  la  cuestión  de  qué  criterio  se  utiliza.  
el  departamento  de  finanzas;  es  probable  que   ¿El  volumen  de  ventas  se  mide  en  cantidad  o  
sean  posibles  pocas  KRA  significativas.  Incluso   en  ingresos?  Por  extraño  que  parezca,  
si  se  pudiera  llegar  a  algo  como  reducir  el  costo   dependiendo  de  la  respuesta,  ¡la  empresa  
de  los  fondos,  esto  dependería  de  factores  tales   puede  haber  mejorado  su  desempeño  o  no!  En  
como  las  tasas  de  interés  vigentes  en  el  período   varias  empresas  la  cantidad  vendida  se  ha  
en  consideración,  la  solvencia  crediticia  de  la   mantenido  estancada  a  lo  largo  de  los  años  pero  
organización  y  la  cantidad  de  préstamos,  cada   los  ingresos  muestran  un  aumento  por  el  simple  
uno  de  los  cuales  es  en  realidad  un  compuesto   recurso  de  subir  los  precios  a  lo  largo  de  los  
de  varios  otros  factores,  y  ninguno  de  los  cuales   años.
está  bajo  el  control  del  CFO  o  cualquier  otra  
Otro  problema  es  que  el  establecimiento  de  
persona  que  esté  siendo  evaluada.  Determinar  
objetivos  no  es  una  ciencia  exacta.  A  menudo,  
el  rendimiento  relativo  en  tal  caso  sería  tan  difícil  
los  objetivos  se  basan  en  un  presupuesto  o  en  
que  sería  imposible.  Además,  para  la  alta  
un  objetivo  corporativo,  que  a  su  vez  se  basa  
dirección,  las  KRA  solo  son  posibles  en  términos  
en  el  desempeño  histórico,  en  el  desempeño  de  
de  desempeño  organizacional.  Muy  a  menudo,  
algún  competidor  o  en  el  desempeño  promedio  
el  desempeño  organizacional  puede  ser  el  
de  la  industria.  En  tales  casos,  como  observa  
resultado  de  factores  externos  y/o  decisiones  
Patton  (1960),  la  evaluación  basada  en  objetivos  
previas.  Cook  (1995)  se  refiere  a  esta  
preestablecidos  puramente  cuantitativos  no  deja  
atribuibilidad:  debido  a  la  complejidad  o  escalas  
margen  para  que  el  evaluador  tenga  en  cuenta  
temporales  largas,  puede  resultar  difícil  
la  dificultad  de  la  hazaña  o  cualquier  otra  
relacionar  causa  y  efecto.
deficiencia  en  el  establecimiento  de  objetivos  o  
inconsistencias  entre  funciones  o  divisiones. .  
Asimismo,  la  rápida  rotación  de  personal  
también  dificulta  saber  quién  es  responsable  de   Expresar  objetivos  en  números  solo  da  la  ilusión  
de  precisión  matemática.  Cuando  no  es  posible  
qué.
que  el  establecimiento  de  objetivos  sea  científico,  
Esto  también  da  lugar  a  preguntas  sobre  la   el  uso  de  (números)  cuantitativos  no  mide,
gobernanza,  particularmente  con  respecto  a  la  
compensación  de  los  ejecutivos.  Surge  la   hacen  milagrosamente  preciso  el  proceso.
pregunta  de  qué  están  pagando  las  
organizaciones. Además,  como  también  señaló  Bolar  (1978),  
Si  el  precio  del  producto  fabricado  por  
MBO  fue  defendido  como  un  sistema  para  
una  empresa  sube  debido  a  factores  externos,  
administrar  organizaciones  o  unidades  de  
¿debería  el  empleado  obtener  el  beneficio?  Por  
negocios  y  no  individuos.  Como  argumenta  
ejemplo,  cuando  hace  algunos  años  subió  el  
Sherwin  (1976  pg  159),  “Las  evaluaciones  de  
precio  del  acero,  los  fabricantes  de  acero  
desempeño…  no  pueden  basarse  lógicamente  en  los  resultados  de
reportaron  grandes  aumentos  en
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los  objetivos  de  la  MBO...  [porque]...  los   Enfoque  de  tipo  MBO  (KRA)  para  empleados  
resultados  de  un  objetivo  de  varias  personas   individuales.1
no  se  pueden  usar  correctamente  para  medir  
Sin  embargo,  la  importancia  fundamental  de  
el  desempeño  de  una  sola  persona...".  
la  tasación  significa  que  no  puede  ser  ignorada  
Irónicamente,  Drucker  (2003,  pág.  172)  
o  eliminada.  Por  lo  tanto,  se  hace  necesario  
también  señala  este  punto:  "La  administración  
desarrollar  un  enfoque  para  evitar  los  posibles  
tiene  que  ver  con  los  seres  humanos". .  Su  
errores  detallados  anteriormente.  Si  bien  la  
tarea  es  capacitar  a  las  personas  para  el  
evaluación  del  desempeño  de  los  empleados  
desempeño  conjunto…  es  por  eso  que  la  
debe  centrarse  en  el  desempeño,  es  necesario  
gestión  es  el  factor  determinante  crítico. ...  
desarrollar  un  método  alternativo  para  medir  
nuestra  capacidad  de  contribuir  a  la  sociedad   los  logros  laborales.  Como  primer  paso,  se  
suele  depender  tanto  de  la  gestión  de  las  
puede  dejar  a  la  discreción  de  los  evaluadores  
empresas  en  las  que  trabajamos  como  de  
y  evaluados  determinar  cómo  se  debe  medir  
nuestras  propias  habilidades,  dedicación  y  
el  desempeño.  Un  modelo  para  determinar
esfuerzo”.  Dado  que  ni  Drucker  ni  McGregor  
(1962)  defienden  esta  práctica,  no  parece  
medidas  se  ilustra  en  la  Figura  1.
haber  ninguna  base  teórica  sólida  para  utilizar  un

Figura  1  Modelo  de  Análisis  y  Selección  de  Criterios  de  Valoración
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En  muchos  casos,  sin  duda,  se  continuará  con  los   2.  Asopa,  VN  y  Beye,  G.  (1997).
métodos  basados  en  objetivos,  siempre  que  se  crea   Gestión  de  la  investigación  agrícola:  un  manual  
que  es  justo  y  mejor  hacerlo.  En  otros  casos,  se  
de  formación.  Módulo  5:  Gestión  de  recursos  
pueden  idear  otros  métodos  para  medir  los  logros  
humanos,  Sesión  4.
laborales  y,  siempre  que  tales  métodos  sean  
Evaluación  de  desempeño.  Roma:  Organización  
generalmente  válidos  y  aceptables,  sin  deficiencias  
obvias,  deberían  permitirse.  Cabe  señalar  que  además   de  las  Naciones  Unidas  para  la  Agricultura  y  la  
puede  ser  útil  evaluar  cómo  se  logran  los  resultados,   Alimentación  (FAO)  Obtenido  el  10  de  noviembre  
ya  que  en  caso  de  falta  de  desempeño,  eso  por  sí   de  2006  de  http://www.fao.org/docrep/W7505E/
w75  05e06.htm
solo  puede  no  indicar  qué  es  lo  que  está  mal,  mientras  
que  si  se  evalúan  los  demás  aspectos  del  desempeño  
(comportamientos),  el  diagnóstico  y  la  corrección  o  
incluso  la  mejora  se  vuelve  considerablemente  más  
3.  Basu,  MK  (1988).  Evaluación  del  desempeño  
fácil.
gerencial  en  la  India.  Nueva  Delhi:  Vision  Books.

4.  Bolar,  M.  (1978).  Encuesta  de  Prácticas  de  Evaluación  
del  Desempeño.  En  Bolar,  M.  (ed.).  Evaluación  del  
1.  Puede  surgir  la  pregunta  de  por  qué  las   Desempeño,  Lecturas,  Estudios  de  Casos  y  
organizaciones  se  aventuraron  a  extender  la  MBO  a  
Encuesta  de  Prácticas  (pp.  153  –  189).  Nueva  
las  personas.  Una  conjetura  podría  ser  que  las  
Delhi:  Editorial  Vikas.
sugerencias  de  McGregor  (1962)  (los  empleados  
individuales  deben  determinar  sus  propios  objetivos  y  
ser  evaluados  sobre  la  base  de  su  desempeño  para  
cumplir  con  los  mismos)  y  Drucker  (1955)  (objetivos   5.  Cardy,  RL  (2004).  Gestión  del  rendimiento;  
en  cascada  con  un  vínculo  explícito  con  los  objetivos   Conceptos,  Destrezas  y  Ejercicios.  Nueva  Delhi:  
organizacionales)  de  alguna  manera  se  fusionaron  y   Prentice­Hall  de  la  India
que  el  concepto  de  objetivos  en  cascada  se  puso  en  
práctica  incluso  para  empleados  individuales.

6.  Cook,  M.  (1995).  Evaluación  del  Desempeño  y  
Desempeño  Verdadero.
Revista  de  Psicología  Gerencial,  10(7),  3–7.  
Obtenido  el  14  de  octubre  de  2006  de  la  base  de  
El  autor  desea  agradecer  a  los  revisores  anónimos  
por  sus  útiles  comentarios  sobre  la  versión  anterior  de   datos  Emerald.

este  artículo.
7.  Deming,  NOSOTROS  (2003).  Fuera  de  la  Crisis.
Nueva  Delhi:  Affiliated  East­West  Press.

1.  Aldakhilallah,  KA  y  Parente,  DH
8.  Drucker,  PF  (1955).  Práctica  de  la  Gerencia.  Bombay:  
(2002).  Rediseñando  una  clavija  cuadrada:  
Aliado.
Evaluaciones  de  desempeño  de  gestión  de  calidad  
total.  Gestión  de  calidad  total,  13(1),  39  ­51.  
9.  Drucker  PF  (2003).  La  administración  y  el  trabajo  en  
Obtenido  el  21  de  marzo  de  2005  de  la  base  de  
el  mundo.  En  Piedra,  N  (ed).
datos  de  Informaworld.
Peter  Drucker  sobre  la  profesión  de
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Revision  del  negocio.  (Reimpreso  de   Evaluación  y  Gestión  del  Desempeño;  
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