Evaluación del rendimiento de los empleados: La (des) Idoneidad de

Dirección por Objetivos y áreas de resultados clave

Arvind Sudarsan *

Resumen

Organizaciones emplean a personas por sus contribuciones de trabajo, pero no hay consenso en cuanto a cómo los empleados deben
ser evaluados. papel Thi s investiga el uso de Dirección por Objetivos (DPO) y áreas de resultados clave (-ARC) como base para la
evaluación del desempeño. Se estima que casi todas las organizaciones utilizan los logros de trabajo y un número significativo parecen
usar un enfoque MBO también. Sin embargo, parece que el enfoque de tipo MBO practicado por algunas organizaciones es defectuoso y
no es que la DPO es en general adecuado para los empleados individuales. Tampoco se recomienda el uso de objetivos basados ​KRA
en todos los niveles y funciones. En su lugar, se sugiere un marco amplio para determinar los criterios de evaluación. Este documento es
relevante para todas las empresas que llevan a cabo las evaluaciones de desempeño.

palabras clave: La evaluación del desempeño, la dirección por objetivos

Introducción

Evaluación de desempeño es que la actividad de T como tal. La ventaja de este enfoque es que tiene que
preocupado con determinando el vuelve relativamente analizar e identificar cuando una
contribuciones de individuos a el persona va mal y sugerir medidas para corregir la
organizaciones que están asociados con y está misma. Por último, el enfoque centrado en la persona se
presente en todas las empresas en las ocupa de las medidas de las características personales
los empleados se presentan a los superiores, con independencia de tales como conocimientos, habilidades y capacidades.
la industria, la función o nivel. Sin embargo hay un
debate considerable, todavía sin resolver en cuanto a
cómo los empleados deben ser evaluados.
Los empleados mejor evaluados en función de si poseen
Varios investigadores
las características que se consideran para ser superior.
(Aldakhilallah y Parente, 2002; Asopa y Beye, 1997; y
Una calificación alta se puede administrar a un individuo
Cardy, 2004) han discutido este punto y concluyó que,
por poseer las calificaciones formales o ser certificados
esencialmente,
como competentes, independientemente de los resultados
Tres enfoques a
reales, o la contribución a los esfuerzos del grupo.
evaluación del desempeño son posibles. El enfoque
centrado en los resultados tiene que ver con si el trabajo
se ha hecho o no. Los empleados son recompensados
​por cumplir o superar el rendimiento Las primeras evaluaciones se basaron rasgo. Poco a poco,
objetivos. los a partir de entonces las organizaciones volvieron a la
Método de comportamiento tiene que ver con el evaluación de desempeño y comportamientos. Una de las
comportamiento del empleado. La atención se centra en si un principales influencias que se balanceaba opiniones en este
empleado está haciendo las cosas de la manera correcta, y no sentido fue la obra de Peter Drucker (Drucker, 1955)
en la cantidad de producción

* Profesor Adjunto, BITS, Pilani (Management Group), Rajasthan 333 031, India, e-mail: arvinds13@yahoo.co.uk

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 Rendimiento empleado Apprai Sal: La (des) Idoneidad de Dirección por Objetivos y áreas de resultados clave
postulando la teoría de la Dirección por Objetivos
(DPO). Otro era una crítica a la evaluación de la
actuación, por Douglas McGregor
(McGregor, 1962), con su
célebre comentario de que 'los gerentes no les gusta
‘jugar a ser Dios’'. McGregor argumentó que los gerentes
eran reacios a evaluar y aún más reacios a llevar a cabo
las entrevistas de evaluación, ya que, entre otras cosas,
que carecían de la habilidad y dudaron de la validez del
instrumento de evaluación. El foco de la desaprobación de
McGregor fue el uso de rasgos para la evaluación. Su
solución fue sugerir evaluación del desempeño basado en
el concepto de Drucker de la DPO, por lo que el
rendimiento se mide frente a los objetivos establecidos por
los propios empleados. Mientras que la producción de
trabajo tal vez había sido un factor en la evaluación del
desempeño anterior, la teoría de la DPO propuesto por
Drucker (1955) hasta la fecha sigue siendo una de las
principales intelectual
inspiraciones para el uso de
rendimiento como criterio de valoración. Drucker defendido el
uso de objetivos como los estándares de rendimiento. Se
espera que los directores de las unidades de participar en el
proceso y ayudar a establecer sus propias metas. En teoría,
las organizaciones podrían desarrollar un sistema cascadi ng
de objetivos que conecten las unidades de la organización.
Las contribuciones de las unidades se
por tanto, directamente reflejar
logro de los objetivos de la organización. En el contexto
de la India, varios investigadores han estudiado los
sistemas de evaluación y los enfoques utilizados por las
organizaciones, incluyendo Rudrabasavaraj,
(1969 y
1977), Bolar, (1978), Basu, (1988), y Rao, Rao, y Yadav,
(2001). Sin embargo, parece que algunos investigadores
han tratado de examinar cómo las organizaciones
realmente poner los enfoques en práctica o incluso si
tales enfoques son apropiados en la situación de la
India. Una excepción es Sethi (1974), que cuestiona si
los supuestos implícitos de MBO son
realista.
Sin embargo, él también sugiere que la producción de
trabajo debe ser la base para determinar
Curie, 2009, vol. 2, No. 2
actuación. El propósito de este trabajo es determinar la
idoneidad de la utilización de los objetivos y las áreas clave de
resultados (-ARC) por parte de organizaciones indígenas.
Estudiar
Los datos fueron recogidos mediante la obtención de la evaluación
de la actuación formas utilizado por
organizaciones. La justificación del uso de las formas es
que una imagen real de lo que se obtiene
está realmente presente en lo formal
sistema. Hay una base consistente tangible para las
observaciones. En caso de entrevistas o cuestionarios,
no es probable que haya alguna inconsistencia, debido
a las diferentes interpretaciones de las preguntas y las
percepciones, motivaciones y conocimiento de las
personas. Dado que la naturaleza del estudio fue
exploratorio y descriptivo tanto, el objetivo era recoger
información de muestra representativa de una amplia
gama de diferentes organizaciones. La metodología
seguido por datos
colección puede así ser clasificado como una encuesta,
aunque en lugar de un cuestionario o entrevista, se
obtuvieron formas. Las formas se recogieron durante un
período de aproximadamente dos años a partir de Augus t
2005 hasta julio de 2007. En última instancia, 51 forma se
obtuvieron de 38 organizaciones. (En el caso de una
organización algunos datos faltaba y por lo tanto, el total de
en
las entradas individuales bajo algunas clasificaciones
pueden añadir hasta 37.)
El número de organizaciones en la muestra clasificadas
en los diferentes categorías fue la siguiente:
(I) Tipo: 35 comercial, 2 gobierno
y otros 1;
(Ii) Tamaño: 27 grande 6 medio, y 5 pequeño); (Iii)
Ubicación: 6 Norte, 4 East, West 10, 17
Sur;
(Iv) Propiedad: 20 India, 15 de multinacional
Corporaciones multinacionales (2) y empresas
conjuntas (JV) y
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(V) Sector: 31 privada y pública 6. organizaciones siguieron varios enfoques para la

evaluación del desempeño incluyendo rasgo
organizaciones de 29 diferente
basado, y basado en el rendimiento. A relacionada punto se
industrias / sectores estaban cubiertas, incluyendo la
refiere a la frecuencia de la evaluación. Teniendo en cuenta
fabricación, servicios y el
las formas en que el tema se ha especificado de forma
sector gubernamental.
explícita, casi todas las organizaciones parecían tener una
El estudio reveló que casi todas las organizaciones evaluación anual. Si bien se observó un 70% para tener
estaban preocupados con los objetivos o logros que se solamente una evaluación anual, un número pequeño tenía
refiere vario como objetivos, revisiones a medio plazo también. Algunas organizaciones
objetivos, metas,
también se valoran a ciertos hitos o en puntos específicos de
ARC o indicadores clave de rendimiento (KPI), los
la carrera como en
logros de trabajo o la cantidad de trabajo .. En algunos
casos, los ARC debían ser puestas a principios del año,
Al final del período de prueba, promoción,
pero no figura explícitamente en la forma, mientras que
revisión y similares. Estos hallazgos parecen estar de
en otros,
iban a ser especificado individualmente y acuerdo con
aún otros se habían enumerado las ARC ese de otro los investigadores.

para el función. Más de 60% Rudrabasavaraj (1969) registra que las calificaciones de
se menciona objetivos como criterio de evaluación, y mérito, tanto en el sector público y privado, por lo general se
alrededor del 40% requerido los objetivos para el año llevan a cabo anualmente. En

siguiente que se especifica en el formulario. Además, tres empresas del sector privado valorados
empleados durante su período de prueba. Rudrabasavaraj
(1977) encontró ese
Los hallazgos de otros investigadores son los siguientes.
evaluaciones de desempeño se llevan a cabo
Rudrabasavaraj (1969) registró que en el caso de las dos
anualmente. Bolar (1978) encontró que entre esas
fuentes de alimentación y organizaciones del sector privado,
organizaciones con sistemas formales y que se adhirió a
los empleados fueron calificados en ambos rasgos de
ellos: la mayor puntuación al año, una media anual y
personalidad y rendimiento.
dos trimestral. De los que tenían sistemas informales, la
Rudrabasavaraj (1977)
mayoría aprecia anualmente y algunos sólo cuando
encontró ese organizaciones evaluadas
querían
rendimiento o rasgos o ambas cosas. Uno
para recompensar excepcional
organización estaba usando MBO, dos tenían previsto
rendimiento o cuando había
hacerlo y uno había rechazado después de un juicio.
puestos que corresponden. Había evaluaciones más
Bolar (1978) encontró que en
frecuentes para los alumnos o aquellos en libertad
1968, el rendimiento real fue evaluado en alrededor de 55%
condicional. Basu (1988) encontró que la mayoría de las
de las organizaciones con sistemas de evaluación formales y
organizaciones evaluadas anualmente y dos veces al año.
todos los que tienen la evaluación informal; y en 1976, en
Parece que ha habido pocos cambios en los últimos
aproximadamente un 78% de las organizaciones con
cuarenta años!
sistemas de evaluación formales y todos los que tienen la
evaluación informal. Basu (1988) también encontró que el Discusión
rendimiento se evaluó en aproximadamente un 78% de las
El estudio parece indicar que muchas organizaciones no
organizaciones. Rao (1982) (como se cita en Rao, 2004)
tienen claro el
informó que el 62% de las organizaciones utilizaron tareas u
aplicación de un enfoque basado en ARC o MBO.
objetivos o funciones de acuerdo como base de valoración.
En particular, como se ha mencionado
Rao, Rao, y Yadav (2001) encontraron que
anteriormente, mientras que más del 60% mencionó objetivos
como criterio para la evaluación, sólo alrededor del 40%
requerido para los objetivos

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al año siguiente para especificar en forma! Esto lleva a
algunas dudas en cuanto a cómo se especifican y
establecen los objetivos que se mide. Por otra parte, los
objetivos de MBO y KRA son como los presupuestos y
necesitan ser revisado constantemente, pero las
conclusiones relativas a la frecuencia no parecen indicar
que esto se está haciendo. La aceptación de la
importancia de evaluar el desempeño, la pregunta es
cómo hacerlo. Si bien puede haber pocas dudas de que
los logros individuales deben contribuir a
organizativo objetivos,
en general, los individuos realizan una serie de tareas, no
todos los cuales pueden estar directamente vinculados a
objetivos. El buen funcionamiento de una unidad requiere
muchas entradas intangibles. Un sistema que se basa
principalmente en la ARC no puede ser de aplicación
universal. Cualquier trabajo tiene algún requisito de la rutina
de trabajo normal, lo cual puede no ser susceptible al uso
de ARC. El uso de objetivos también tiene algunos otros
problemas que se discuten en detalle en los párrafos
siguientes. Deming (2003) señala que las cosas que son
fáciles de contar se cuentan. Esto permite a los
administradores para evitar tener que lidiar con criterios que
son importantes pero difíciles de medir. Levinson (1970)
señala que a medida que el aumento de la medición y
cuantificación en importancia, más fino, aspectos
cualitativos tienden a ser ignorados. En relación con esto es
lo que Cocine
(1995) llamadas impresión
gestión: muchos complementos Organizaciones dan gran
importancia a las cuestiones relativamente
menores que parecen impresionantes, pero que tienen
poca relación con el rendimiento. Él cita Padfield que
describe la forma en la década de 1890 la Royal Navy
utiliza para promover sus oficiales con los barcos más
altamente pulida, lo que resultó en algunos de ellos
evitando prácticas de tiro, ya que podría haber echado a
perder su pintura!
En un intento ser
Por lo tanto objetivas, las organizaciones pueden
centrarse en los resultados que pueden ser
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medido, estén o no esos son los resultados que
importan. El problema más importante es que, “Nota
Feria es imposible [porque] ... diferencias aparentes
entre las personas casi siempre surgen de la acción del
sistema que el que trabajan, no de la propia gente”
(Deming, 2003, pág. 109-110) . De hecho, en caso de
desviaciones, Deming (2003, pág. 315) afirma que “el
94% pertenecen al sistema (responsabilidad de la
administración) y 6% [al trabajador]” Así que en el caso
de todos los resultados, buenos y malos, muy poco del
rendimiento excepcional se puede acreditar
a el empleado. Por lo tanto
medición de los resultados pueden no ser un enfoque válido.
Si bien el argumento de Deming fue en el contexto de la
producción, las mismas conclusiones se pueden extraer para
otras áreas. Un punto relacionado
se eleva por Levinson
(1970, pág 126 - 127) que señala que ... “más
descripciones de trabajo ... No
adecuadamente tomar en cuenta el
aumento de la interdependencia del trabajo de dirección
en las organizaciones ... La eficacia más una del hombre
depende de lo que hacen los demás, menos él mismo se
hace responsable por el resultado de sus esfuerzos”. Este
problema se enfrentan los gerentes que puedan ser
dependiente de otros para información crucial u otras
contribuciones. Un ejemplo sencillo es el del gerente de
ventas que depende del departamento de producción para
el abastecimiento de los productos terminados del tipo y la
cantidad correcta. El departamento de producción es a su
vez depende de la contratación adecuada y así
sucesivamente. Y todos éstos se ven afectados por
las decisiones de parte superior
administración. La decisión de cambiar algo tan
aparentemente inocuo como las condiciones de crédito,
puede dar lugar a la fuerza de ventas de pronto su falta
objetivos, con
repercusiones en toda la organización. Del mismo modo,
la pregunta puede hacerse sobre el alcance de la
contribución de un jefe para el rendimiento y vice -versa
de un subordinado.
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Rao (2004) se refiere a estos como superior - diadas
subordinadas. No cabe duda de que las actuaciones de
ambos son interdependientes.
ARC también son difíciles de definir para ciertas
funciones. Áreas que son centros de beneficios y generan
ingresos no pueden hacer frente demasiado de un
problema, pero esos departamentos que están en la
naturaleza de las funciones de apoyo, por muy
importante, es probable que frente a una cierta dificultad
aquí Considere el departamento de finanzas; ARC unos
significativos son propensos a ser posible. Incluso si se
pudiera llegar a algo como la reducción de costo de los
fondos, esto dependerá de factores tales como los tipos
de interés vigentes en el período considerado,
el credito
siendo evaluado mérito de la organización y la cuantía
de los préstamos, cada uno de los cuales es en realidad
un compuesto de varios otros factores, y ninguno de los
cuales están bajo el control de la CFO o cualquier otra
persona. Determinar el rendimiento relativo en tal caso
sería tan difícil como sea posible. Además, para
la alta dirección, ARC sólo son posibles
en términos de organizativo
actuación. Muy a menudo desempeño organizacional
puede ser la consecuencia de factores externos y / o
decisiones anteriores. Cook (1995) se refiere a esta
imputabilidad: debido a las escalas de complejidad o largo
tiempo, puede
llegar a ser difícil de relacionar causa y efecto. Del mismo
modo, la rápida rotación del personal también hace
es dificil a saber quién es
responsable de qué.
Esto también da lugar a preguntas acerca del gobierno,
en especial con respecto a la compensación ejecutiva.
La pregunta que surge es lo que las organizaciones
están pagando.
Si el precio de el producto
fabricado por una compañía sube debido a factores
externos, el empleado debe obtener el beneficio? Por
ejemplo, cuando hace algunos años, el precio de la rosa
de acero, fabricantes de acero reportaron grandes
aumentos en
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beneficios. Por ningún esfuerzo de imaginación podría esto
ser atribuido a 'mejor gestión'! Sin embargo, tales
incrementos en las ganancias son a menudo citados como
evidencia para justificar grandes paquetes de pago a la alta
dirección. ¿Qué ocurre si el precio cae? Simetría
seguramente
exigir que los gerentes sean
penalizado? ¿Hay alguna organización práctica esto?
empirismo informal indicaría que no lo hace.
Luego está la cuestión de qué criterio
se utiliza. Es el volumen de ventas
medido en cantidad o ingresos? Por extraño que pueda
parecer, en función de la respuesta, la empresa puede
haber mejorado su rendimiento o no!
En un número de
empresas de la cantidad vendida se ha estancado en los
últimos años pero los ingresos muestran un aumento por el
simple expediente de aumento de los precios en los últimos
años. Otro problema es que la fijación de objetivos no es una
ciencia exacta. A menudo, los objetivos se basan en un
presupuesto o un objetivo corporativo, que es a su vez
basado en el rendimiento histórico, en el desempeño de algún
competidor, o en el rendimiento promedio de la industria. En
esos casos,
como observa Patton (1960), evaluación
basada en objetivos preestablecidos puramente
cuantitativos no deja ningún margen para el tasador de
tener en cuenta la dificultad de la hazaña o por cualquier
otra deficiencia
en el objetivo configuración o
inconsistencias entre o funciones
divisiones. Expresando objetivos en los números sólo se
da la ilusión de exactitud matemática. Cuando no es
posible la fijación de objetivos para ser científica,
utilizando medidas cuantitativas,
(números), hace no
milagrosamente hacer que el proceso preciso. Además,
como también se ha señalado por Bolar (1978), MBO fue
defendido como un sistema para gestionar las
organizaciones o unidades de negocio y no individuos. Como
Sherwin (1976 pg
159) afirma: “Las evaluaciones del desempeño ... lógicamente
no pueden basarse en los resultados de
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los objetivos de MBO ... [porque] ... los resultados de un enfoque MBO tipo (ARC) para los empleados
individuales. 1
objetivo con varias personas no pueden ser usados
​adecuadamente para medir el desempeño de una sola
Sin embargo, la importancia fundamental de la
persona. ...”Irónicamente, este punto también se hace por
evaluación significa que eso no puede ser
Drucker (2003, pg
desatendido o eliminados. Por lo tanto se hace necesario
172), "Administración está a punto de ser humano
desarrollar un enfoque para evitar los posibles errores
Seres. Su tarea es hacer que la gente capaz de
detallados anteriormente. Mientras que la evaluación del
actuación conjunta ... es la razón por la que la gestión
desempeño de los empleados debe centrarse en el
es el determinante crítico
rendimiento, un método alternativo para medir los
factor. ... nuestra capacidad de contribuir a la sociedad
avances de trabajo necesita ser desarrollado. Como
en general todo depende tanto de la gestión de las
primer paso, se puede dejar a la discreción de los
empresas en las que trabajamos como lo hace en
evaluadores y los evaluados para determinar cómo se
nuestra propia capacidad, dedicación y esfuerzo.”.
debe medir el rendimiento. Un modelo para determinar
Desde esta práctica no es defendida por cualquiera
las medidas pertinentes se ilustra en la Figura 1.
Drucker o McGregor (1962) no parece haber ninguna
base teórica de sonido para el uso de una

Figura 1 Un Modelo para el Análisis y Selección de Evaluación CRITERIOS

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 Evaluación del rendimiento de los empleados: La (des) Idoneidad de Dirección por Objetivos y áreas de resultados clave

En muchos casos, sin duda, se continuaron los métodos 2. Asopa, VN y Beye, G. (1997).
basados ​en destino, donde se cree que es justo y mejor La gestión de la investigación agrícola: un manual de
para hacerlo. En otros casos algún otro método / s para formación. Módulo 5: Gestión humana
medir los logros de trabajo pueden ser ideadas, y
recursos, Sesión 4.
siempre que tales métodos son generalmente válidos y
Evaluación de desempeño. Roma: Organización de
aceptable, sin defectos evidentes,
Alimentos y Agricultura (FAO) de la Obtenido
ellos deberían ser noviembre de las Naciones Unidas
permitido. Cabe señalar que, además, puede ser útil 10, 2006, de
para evaluar cómo se consiguen los resultados, ya que http://www.fao.org/docrep/W7505E/w75 05e06.htm
en el rendimiento caso que falta, que por sí mismo no
puede indicar lo que está mal, mientras que si se
evalúan los otros aspectos del rendimiento
3. Basu, MK (1988). Gerencial
(comportamientos), el diagnóstico y la corrección o
incluso
Evaluación de desempeño En India. Nuevo

mejora se convierte importantemente Delhi: Libros de la visión.

más fácil.

4. Bolar, M. (1978). Encuesta de

notas
Prácticas de evaluación del desempeño. En
1. La cuestión puede plantearse por qué las Bolar, M. (ed.). La evaluación del desempeño,
organizaciones se aventuraron en extender MBO a los
lecturas, estudios de casos y un estudio de las
individuos. Una conjetura podría ser que las sugerencias
prácticas (pp 153 -. 189). Nueva Delhi: Vikas
de McGregor (1962) (empleados individuales deben
Publishing House.
determinar sus propios objetivos y ser evaluado sobre la
base de su desempeño en el cumplimiento de la misma)
y Drucker (1955) (en cascada objetivos con vinculación 5. Cardy, RL (2004). Actuación
explícita a los objetivos organizacionales) de alguna Administración; Conceptos, habilidades y ejercicios.
manera consiguió combinando y que el concepto de Nueva Delhi: Prentice-Hall de la India
objetivos en cascada se puso en práctica, incluso para
los empleados individuales.

6. Cocinar, M. (1995). Actuación

Evaluación y verdadero rendimiento.
Agradecimientos Revista de Psicología Gestión, 10 (7), 3-7. Consultado
el 14 de octubre de 2006, de la base de datos de
El autor desea agradecer a los revisores anónimos por
sus útiles comentarios sobre la versión anterior de este Esmeralda.

documento.
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Ejecutivo
Actuación: Planificado

Actuación. Negocios de Harvard

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