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Parte 1
1 Se llama Deportes de Alto Rendimiento, a aquellas disciplinas que se efectuan a un muy alto nivel de
competencia, tales como los deportes Olmpicos o los profesionales.
Ing. Alejandro Sueldo
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Parte 1
Lpez,
http://www.mercadeo.com/33_six-sigma.htm
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Parte 1
Todas las compaas tienen sistemas para verificar la marcha de sus actividades.
Ms o menos automatizados, todas tienen sus diferentes medios, compuestos por
reportes de ventas, de produccin, estados financieros, balances contables,
informes a los accionistas, planillas de empleados, encuestas, etc., etc.
Llamaremos a este conjunto de informes y reportes, Sistemas de Medicin de
Performance.
El valor agregado del CMI, es que los sistemas de medicin de performance
estn coherentemente asociados a la estrategia general definida por la direccin de la Empresa. No slo se
trata de medir y controlar ciertas mtricas, sino que a la inversa de lo que se tiene con los sistemas de
medicin de performance tradicionales, primero se plantea hacia dnde se dirige la Empresa, y luego que
debemos controlar para saber si la marcha es la correcta, para lo cual implementamos los sistemas de
informacin.
Cada accin desarrollada por las distintas reas, responde a la estrategia definida y cada una sabe en qu modo
afectan dichas acciones a esta estrategia, porque existe un modo de hacer un seguimiento de las mismas,
reflejado en el Cuadro de Mando Integral.
La Visin y la Estrategia general de la empresa, se ordenan mediante el Cuadro de Mando Integral, alrededor
de cuatro perspectivas bsicas:
Finanzas: Este aspecto resume el propsito ltimo de las organizaciones comerciales, y se enfoca en
producir mejores ganancias para los accionistas o dueos de las organizaciones. En una organizacin sin
fines de lucro, esta perspectiva puede verse como el objetivo de maximizar la utilizacin del presupuesto.
Todo el esfuerzo de aplicar un programa de Cuadro de Mando Integral, entonces apunta a mejorar este
aspecto, va la aplicacin de mejoras en la gestin del resto de las perspectivas.
Clientes: Esta perspectiva incluye aquellos objetivos estratgicos que tienen en cuenta la satisfaccin del
Cliente. Es lgico pensar que un cliente ms satisfecho, consumir ms de nuestros servicios o productos,
mejorar nuestra imagen y nos posicionar mejor ante nuestra competencia. Vemos entonces, que una
mejora en este aspecto, repercutir directamente en las ganancias de nuestra Organizacin, es decir en la
perspectiva Financiera.
Procesos Internos: Para poder mejorar la satisfaccin del Cliente, o para mejorar la utilizacin de nuestros
recursos, va reduccin de costos, o gastos, seguramente se deben mejorar los Procesos Internos, en cuanto
a la cadena de valor. Cualquier mejora en este aspecto, entonces, tiene un impacto en las perspectivas de
Clientes y Finanzas.
Aprendizaje y Crecimiento: Esta perspectiva incluye aquellos aspectos relacionados con los recursos
humanos necesarios para poder implementas las mejoras en el resto de las perspectivas. Generalmente se
muestra como la base del resto de las estrategias, tanto en los aspectos operativos, para poder cumplir con
las metas de mejora en los procesos internos, como en los aspectos de satisfaccin de nuestros empleados,
lo que es una condicin necesaria para mejorar la atencin a nuestros Clientes.
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Finanzas
Procesos Internos
Cuadro de Mando
Integral
Clientes
Aprendizaje y
Crecimiento
Estas diferentes perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en
funcin de cada perspectiva, afectan y son afectadas por los acciones tomadas en funcin de las otras. La
combinacin de estas cuatro perspectivas en un sistema integrado, compondrn nuestro Cuadro de Mando
Integral (ver figura 1).
Supongamos una entidad, que posee sucursales con atencin a clientes, en la que quisiramos reducir el
tiempo promedio de permanencia en el local de 20 minutos a 10 minutos.
La estrategia es mejorar la atencin de Clientes, en la que el objetivo es sta reduccin de tiempo, la que tiene
los siguientes aspectos:
La aplicacin de las mejoras apuntan a que la mejor atencin, provoque que ms clientes quieran utilizar
nuestros servicios, y por lo tanto tengamos mejores resultados financieros. Es decir el aspecto Financiero
del CMI.
La mejora en la calidad de atencin, relacionada directamente con la perspectiva de Clientes, que de ser
exitosa, implicar una mayor satisfaccin en los mismos.
La mejora en los procesos necesarios para poder atender ms rpido, ya sea por disminucin de pasos en la
cadena de procesos que no agregan valor, cambios en la logstica de Atencin (Recepcin, Escritorio de
Atencin Personalizada, Distribucin por Funciones versus Oficiales que atienden trmites de inicio a fin,
etc.). Todo esto se relaciona con la perspectiva de Procesos Internos.
La capacitacin necesaria al personal, ya sea para mejorar aspectos de comunicacin, como cambios en la
logstica, conocimientos de los trmites y burocracia interna, etc. Es decir, la visin de Aprendizaje y
Crecimiento.
Todas estas facetas, y acciones necesarias para realizar diferentes cambios, como se puede ver en nuestro
simple ejemplo, estn ntimamente relacionadas entre s, y unas no pueden ser desarrolladas sin la
colaboracin de las otras.
No se pueden implementar cambios de logstica o metodologa, sin tener en cuentas la capacitacin, y la
reaccin de los Clientes ante estos cambios. Por el otro, los beneficios en la capacitacin y satisfaccin de los
Empleados, influirn directamente en la calidad de la atencin de los Clientes, la reduccin del tiempo de los
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diferentes procesos, y en conjunto, mejores negocios y retorno de la inversin, es decir mejores indicadores
financieros.
Por otro lado, no se puede tratar de implementar un programa de mejoras, sin considerar los diferentes riesgos
en cada aspecto, que pueden aparecer si se da ms importancia a una perspectiva que a otra. En nuestro
ejemplo, no se puede pretender que slo un cambio de logstica de procesos, o cambios en la infraestructura,
se traduzcan en reduccin del tiempo de permanencia, si por problemas de presupuesto, el plan de
capacitacin se tuvo que reducir, y los empleados no saben bien que hacer, o estn descontentos; lo que
traducir seguramente en el aspecto financiero, al tener mayores gastos y ninguna mejora en el retorno de
dicha inversin.
Podemos ver, entonces, que el Cuadro de Mando Integral sirve para comunicar la Visin y la Estrategia de la
Organizacin, transformndola en acciones operacionales concretas, tal como se puede ver en la figura 2.
Figura 2 El Cuadro de Mando Integral brinda un marco conceptual para trasladar la Estrategia en Trminos Operativos.
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El compromiso de inicio.
b.
4 A Balancing Act. Figure 5. Howard Rhom. Perform Magazine. Volume 2, Issue 2. Pgs. 1-8
Ing. Alejandro Sueldo
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Es muy importante que toda la Organizacin este conciente que se va a iniciar este
programa, que apunta a modificar y a mejorar el management estratgico, y que su
colaboracin es muy valiosa. Adems la implantacin de un CMI, le va a dar a cada
integrante de la Organizacin, una visin mas clara de a que apunta su trabajo, cul es su
aporte a la estrategia general, y gue tan bien lo est haciendo.
b.
Generalmente para completar ambos pasos, se realiza una reunin fuera de la compaa
(comnmente llamada "off-site"), de todo un da, donde se comienza con una exposicin del estado
del mercado y de la compaa, se sigue con un anlisis FODA, y se termina en las definiciones de
Misin y Visin.
Paso 2) Desarrollo de la Estrategia General de Negocio.
Una vez definidas la Misin y la visin de la Organizacin, se
est en condiciones de definir la Estrategia General del negocio,
es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos.
La estrategia consistir en definir de que manera, la organizacin
piensa alcanzar su visin. Un ejemplo de estrategias en una
empresa comercial puede ser: Aumentar la capacidad
operativa, Mejorar la eficiencia en los procesos operativos y
Desarrollar nuevos Productos. En una institucin Educativa,
puede ser: Aumentar la participacin de mercado, Reducir el
tiempo de ingreso graduacin, Convertirse en una entidad de
referencia.
A la vez que se plantean las estrateqias, u objetivos a largo plazo, deben establecerse las metas
numricas para estos objetivos. Por ejemplo, para el caso de Aumentar nuestra participacin de
mercado, adems de la mera enunciacin, se debera indicar en que porcentaje se pretende evaluar
nuestra participacin en los prximos 5 aos, por ejemplo: Llegar a poseer el 70% del mercado de
Alumnos de Postgrado de la Carrera X. Para eso deberamos tener una idea del tamao del mercado
y nuestra participacin en la actualidad, y cul es la proyeccin a futuro. Cuando las metas son
expresadas en porcentaje, no es lo mismo alcanzarla por que nuestra empresa a progresado, o porque
el mercado se ha contrado.
Al momento de la definicin de la estrategia, entonces, es importante identificar la brecha entre la
situacin actual y la visin que se quiere alcanzar, respetando tanto los valores de la organizacin,
como lo que estn pidiendo nuestros clientes, y que pensamos que podemos satisfacer.
Hay muchas herramientas que se pueden utilizar, entre ellas la matriz FODA de estrategias
combinadas5. Se parte de un anlisis FODA convencional, dnde se identifican Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas, y luego por cada cruce de caractersticas, se elaboran las
estrategias que aprovechan las oportunidades de mejora que brindan dichos cruces.
5 David, Fred R. Strategic Management: Concepts & Cases, Prentice Hall 7 ma edicin, 1999, pgs. 180-183.
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Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
D4)
FO1)
FO2)
FO3)
DO3)
DO4)
FA1)
Amenazas
A1) Inseguridad
A2) Viajes y mudanzas (emigracin).
A3) Nuevas reglamentaciones
Contribuir al posicionamiento de
imagen de marca del Jardn Mayor,
explotando los puntos fuertes dentro
del actual contexto de inestabilidad
econmica e inseguridad creciente
(F3,F4,F6 A1,A4)
DA1)
DA2)
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Kapplan y Norton7 plantean que para cada una de las perspectivas, existen ciertos objetivos comunes
a la mayora de las organizaciones, y otros ms especficos, que dependern de la situacin en que se
encuentra la empresa (crecimiento, estable o cosechando), y del giro de negocio especfico de la
misma.
A continuacin veremos un poco ms en profundidad cules seran los temas estratgicos para cada
una de las perspectivas:
a)
b)
Retencin de Clientes
Adquisicin de Clientes
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Existen adems ciertas caractersticas a tener en cuenta, y que estn relacionadas con lo que
pensamos que Cliente valora de nuestra organizacin, y que llamaremos Proposiciones de
Valor:
Atributos del Producto o Servicio
Relacin con el Cliente
Imagen y reputacin
Debemos trabajar sobre estos tres aspectos de manera de poder definir cuales son los
valores que el Cliente tiene sobre nuestra organizacin en estos aspectos.
c) Temas estratgicos para la perspectiva de Procesos Internos:
Para definir las estrategias de esta perspectiva, deberamos responder a:
En qu actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de
valor como se describi en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar los
objetivos en nuestros Objetivos Financieros?
Las estrategias relacionadas con la perspectiva de los Procesos Internos, se
definen en funcin de la cadena de valor del producto.
La cadena de valor de los procesos internos de una organizacin, est relacionada con el
ciclo de vida del producto de los servicios que ofrece la misma, y se descompone en tres
etapas:
Procesos de Innovacin
Procesos Operativos
Procesos de Servicio Post-venta
Estos procesos abarcan desde que se detecta la necesidad del cliente, hasta que las
necesidades del cliente estn satisfechas. En la figura 4 podemos ver esta secuencia.
Proceso de
Innovac
in
Necesidades
a satisfacer
de nuestros
Clientes
Crear la
Identificar
oferta de
el
Productos/
mercado
Servicio
Procesos
operativos
Procesos
Post- venta
Producir Distribuir
los
los
Productos/Productos/
Servicios Servicios
Servicios
al
Cliente
Necesidades
satisfechas
de nuestros
Clientes
El proceso de innovacin, se hace foco en las tareas que hacen falta para poder liberar un
producto o servicio al mercado, teniendo en cuenta las necesidades del Cliente. Las
estrategias apuntan a la manera en que la organizacin maneja los costos y las inversiones
en Investigacin bsica, Investigacin aplicada, Desarrollo del producto y Marketing.
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En los procesos operativos, se trata de mejorar las tareas que van desde producir, fabricar un
producto o estandarizacin en la metodologa para prestar un servicio, hasta la distribucin
o entrega de los servicios.
El los procesos post-venta, se har foco en los servicios y productos que se le ofrezcan al
cliente luego de la venta, tales como garantas, polticas devolucin y cambio de productos
con fallas, servicios de mantenimiento, etc.
d) Temas estratgicos para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Para poder establecer estrategias en esta perspectiva, debemos responder la siguiente
pregunta:
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual
para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
Es claro, que si queremos implementar cambios en la manera de hacer las cosas, nuestro
personal debera contar con los siguientes requisitos:
Motivacin para realizar los cambios.
Capacitacin para ejecutar las tareas apropiadamente.
Recursos materiales para poder efectuar las tareas indicadas. Esto implica infraestructura
mobiliaria, sistemas informticos adecuados, herramientas, uniformes, etc., etc.
De estos aspectos, el primer es fundamental. No podemos pretender clientes satisfechos, si
primero no tenemos empleados satisfechos. Es por esto que esta perspectiva est ubicada en
la base de nuestra pirmide de objetivos.
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11
A Balancing Act..
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Objetivos
Indicadores de
efecto
Indicadores
Causa
% Incremento de
Ingresos
Incrementar ingreso.
Incorporar alumnos, salas y
Crecimiento hacia colegio dando ganancia a los dueos
aos
Incrementar el valor
ofreciendo adicionales
al
servicio
bsico
esperado
Fortalecer la imagen de
marca en el mercado
15%
15
# salas por ao
5%
25%
30%
1300
% de m2 utilizados /
utilizables
70%
% de alumnos con
uno o ms
servicios
adicionales
Objetivo
% Ingresos por
nuevos servicios
Diversificar ingresos.
a
actuales
clientes
Generar servicios extras
relacionados
% Ingresos por
servicios extras
Financiera
al base
Ganancias / Ingresos
Mejorar la estructura de
costos.
Ingresos por docente
Mejorar la utilizacin del
edificio en lugar y horas
Estado
70%
40
2
Real
Comparativo
Comentario
Trimestral
Comparativo
mismo trim. Ao anterior
Trimestral
trimestre anterior
Anual
Comparativo
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Plan
# nuevos clientes /
visitas
objetivo
Proposicin de valor para las familias
Parte 1
80%
$ invertidos en
publicidad /
ingresos
# de nuevos
servicios
$ de Publicidad
Nuevos Servicios /
$Publicidad
10%
Anual
Trimestral - Comparativo mismo trim.
Ao anterior
20%
Cliente
Generar
plan
de
participacin G.
Fliar/programa de
innovacin en tcnicas
pedaggicas
Mejora contnua para entrega de
# contactos por
Grupo Familiar
# Acciones de
comunicacin
externa
# Acciones de
comunicacin
interna
Tiempo de
desarrollo por
alianza
valor
Difundir las ventajas
diferenciales
Procesos Internos
Elaborar un proceso de
alianzas estratgicas
% de mejora
alcanzado
Evaluaciones a
Formar al personal en los maestras
lineamientos JM y Buscar
las competencias clave
Atraer Desarrollar y Retener Personal con
Alto Potencial
% de cumplimiento
de criterios de
seleccin
# Actividades en
equipo
30
120
20%
Anual
75%
Anual
10%
Anual
Buenos
Sin cambio o regular Malo
Conclusin
Bsicamente el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de Gestin Estratgica, y como tal es
mucho ms que los sistemas informticos que sirven de apoyo al mismo.
En este primer acercamiento vimos como la implementacin de un Cuadro de Mando Integral,
puede ayudar a una Empresa u Organizacin a clarificar sus
Objetivos de largo plazo, comunicarlos a toda la Empresa y
traducirlos en acciones concretas.
El objetivo ltimo, siempre es cumplir con la Misin que se ha
establecido, y tratar de alcanzar su Visin.
Para lograr este cometido, las estrategias se ordenan en cuatro
perspectivas encadenadas: la Capacitacin y Crecimiento de
nuestros Empleados, que a su vez contribuirn en la mejora de los
Procesos Operativos y la satisfaccin de nuestros Clientes, para
finalmente ayudar a mejorar los resultados Financieros de
nuestra Compaa.
Cada una de estas estrategias, tendr una serie de Objetivos que
podrn ser monitoreados a travs de medidas o indicadores,
unidos por relaciones Causa Efecto.
Ing. Alejandro Sueldo
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Como pudimos ver, durante el diseo del Cuadro de Mando Integral, se trata principalmente de
enfocarse en definir que informacin debemos poseer para poder controlar las medidas que formaran
nuestro CMI. En la siguiente entrega veremos como se implementa un Sistema Informtico que le de
soporte al mismo.
Bibliografa
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