CONTENIDOS ANALÍTICOS

UNIDAD TEMÁTICA 1: Desarrollo de la industria (Pág. 5)

b. Evolución de los hechos e ideas de Producción. Enfoques actuales. Integración.

c. Recursos Naturales y Desarrollo

d. Perfil de algunas actividades industriales.

Nota1: Esta unidad plantea los marcos en cuales se desarrollará el curso.

UNIDAD TEMÁTICA 2: Principios generales de administración (Pág. 24)

a. Teorías de Administración. Desarrollo Organizacional. Funciones Gerenciales

b. Diseño de Organizaciones. El cambio organizacional.

UNIDAD TEMÁTICA 3: Organización de la empresa: Planificación. Dirección. Estructuras

empresariales. (Pág. 30)

a. Planificación. Dirección.

b. Herramientas de la Dirección. Resolución de Problemas y Toma de Decisiones.

b.1. Análisis de Preocupaciones

b.2. Análisis del Modo de Falla

b.3. Toma de Decisiones

b.4. Análisis de Causas Potenciales

b.5. Análisis de Problemas Potenciales.

UNIDAD TEMÁTICA 4: Sistemas productivos. Planificación y control de la producción (Pág. 44)

a. Función de Producción.

b. Sistemas Productivos. Actividades funcionales de los Sistemas de Producción. Conceptos.

c. Productividad y eficiencia.

Nota2: Esta unidad plantea los marcos en cuales se desarrollará la Unidad Temática 7.

UNIDAD TEMÁTICA 5: Ingeniería industrial

a. Conceptos. Definiciones.

b. Medios Materiales, Medios Físicos, Medios Económicos, Medios Humanos.

UNIDAD TEMÁTICA 6: Ingeniería de producto (Pag 54)

a. Definiciones. Creatividad e innovación.

b. Desarrollo del producto. Ciclo de vida. Metodología del desarrollo. Confiabilidad.

c. Servicio como productos. Tangibles e intangibles.

d. Estrategia de Producto. Sistemas Innovadores y adaptativos.

e. Diseño de Producto por Matrices QFD (Desempeño de la Función Calidad).

f. Diseño Técnico.

g. Envasado, etiquetado y embalaje (Packaging).

h. Servicio de Apoyo. Eliminación de Producto de la cartera.

UNIDAD TEMÁTICA 7: Ingeniería de procesos (Pag 64.)

a. Tipología de Producción.

b. Integración de Producto - Proceso.

c. Diseño del proceso. Decisiones que involucra el diseño del proceso.

d. Metodología para realizar el diseño de procesos. Tipos de Producción. Proyecto

Intermitente y Discontinua. Montaje y Continua. Metodologías clásicas para el control de la

Producción. Cursogramas analíticos de producto y proceso.

e. Enfoques actuales para el diseño de procesos. Producción Justo a Tiempo (Just in Time), y

Técnicas Kan-Ban. MRP. Mejora Continua de Procesos.

f. Cartas de Control. Control Estadístico de Procesos.

UNIDAD TEMÁTICA 8: Ingeniería de Planta

a. Localización del proyecto. Ubicación geográfica. Parametrización para su selección:

Infraestructura existente, disponibilidad de personal, disponibilidad de materias primas,

Disponibilidad de servicios, proyección de mercado (consumo, crecimiento, etc.), etc.

Beneficios por su localización: franquicias, desgravaciones, etc.

b. Resumen de Proyecto. Integración de las variables de estudio de mercado al proyecto.

c. Investigaciones preliminares.

d. Proceso de fabricación. Descripción: Diagrama de bloques. Diagrama de flujos. Plano

Maestro de conjunto. Plano de implantación. Vista de Planta (Lay out). Plano e

Instrumentos (P&I). Isométrico.

UNIDAD TEMÁTICA 9: Calidad

a. Conceptos. Evolución. Definiciones.

b. Gestión Total de la Calidad (TQM).

c. Sistemas de aplicación general: Sistema ISO 9000. Sistema ISO 14000.

d. Sistemas de Aplicación Restringida: Sistema QS 9000, Buenas Prácticas de

Manufactura. Control de Puntos de Peligro (HACCP).

UNIDAD TEMÁTICA 10: Administración de materiales

a. Funciones. Características. Organización. Criterios de selección.

b. Abastecimiento, administración y expedición.

c. Materiales productivos (insumos), auxiliares y descartes (residuos, efluentes, emisiones).

d. Criterios de selección. Materiales Peligrosos y Materiales Inocuos.

e. Registros productivos y Legales.

f. Sistemas Justo a Tiempo.

Nota 2: Esta unidad se debe integrar con la unidad 12.

UNIDAD TEMÁTICA 11: Ingeniería de mantenimiento

a. Conceptos. Evolución.

b. Mantenimiento Predictivo, Correctivo, Preventivo y Mantenimiento Productivo Total.

c. Plan de Mantenimiento.

UNIDAD TEMÁTICA 12: Almacenes y depósitos

a. Logística de materiales. Movimientos.

b. Gestión de Inventarios y Almacenes

c. Normalización y especificaciones.

d. Criterios de almacenamiento: por tipo, riesgos, salida, etc.

UNIDAD TEMÁTICA 13: Relaciones industriales

a. Administración y Dirección de Personal.

b. Objetivos, principios de la función, características y actividades.

UNIDAD TEMÁTICA 14: Costos

a. Punto de Equilibrio. Ley de rendimientos marginales decrecientes.

b. Estructura de costos. Costo / Precio.

Nota 4: Esta unidad integra los conocimientos que se desarrollan en las cátedras de

Orientación económica que tiene la Carrera.

UNIDAD TEMÁTICA 15: Departamentos Comerciales, económicos y financieros

a. Departamento Comercial

b. Departamento Económico-financiero

c. Departamento Administrativo-contable

Nota 4: Esta unidad integra los conocimientos que se desarrollan en las cátedras de orientación
económica que tiene la Carrera.
UNIDAD TEMÁTICA 1: Desarrollo de la industria

Evolución de los hechos e ideas de Producción. Enfoques actuales. Integración.

Para el hombre de empresa, los estudios de hechos e ideas del pasado adquieren un valor
diferente que para los historiadores. Desde su perspectiva lo que importa es analizar la forma
en que tales antecedentes han actuado para desencadenar la situación presente y sus
vinculaciones de causa-efecto.

Por ende, trataremos de identificar y poner de manifiesto la interrelación de estos

antecedentes y la relación con las ideas.

-Orígenes

La primera manifestación de producción con características que presentan al menos una

mínima analogía con la industria actual está constituida por el artesano de la edad media.

Las instituciones principales de las ciudades medievales fueron gremios o corporaciones.

En esa época la producción se elaboraba en casa para consumo familiar o venta en el mercado
local.

Los gremios o corporaciones establecían una jerarquización de tres niveles: maestros,

jornaleros y aprendices.

Los maestros artesanos eran los aristócratas de la sociedad medieval y beneficiarios de la

estructura corporativa.

Los jornaleros percibían un salario por sus trabajos, mientras que los aprendices no. Ambos
podían lograr ascensos dentro del gremio (en las tareas), el cual le concedía también un
ascenso social.

Las corporaciones presentaron varias facetas positivas que luego quedarían desvirtuadas con el
advenimiento del industrialismo. Como, por ejemplo:

-El artesano elaboraba con sus manos un producto y podía sentirse realizado y orgulloso del
mismo. Esto se perdería con el fraccionamiento de las tareas en la producción en serie.

-La estructura de las corporaciones permitía el ascenso de los más dedicados y capaces. Con el
tiempo, estas facilidades fueron mucho más dificultosas y restringidas.

- Las reglas a la calidad de los productos solían ser estrictas. Las mercaderías eran
inspeccionadas y a veces selladas por el gremio; más aún cuando se exportaba a otras ciudades
ya que se ponía en juego la reputación de los miembros del gremio. Estos procedimientos
constituyeron una base de lo que más tarde serían las certificaciones de calidad.
(IMPORTANTE)

Este sistema prevaleció hasta fines del siglo XVIII, en que, como consecuencia de la Revolución
Industrial, fue perdiendo terreno medida que se desarrollaba la producción fabril.
A pesar de esto, cabe destacar que el fenómeno del artesano medieval tiene incidencia en la
producción de los tiempos en que vivimos.

-Claves o causas de la Revolución Industrial

Durante su primer siglo de vida, se localizó principalmente en Inglaterra, cuyo rol principal en la
revolución comercial fue factor determinante del desarrollo de una clase capitalista.

Esta revolución comercial fue consecuencia de la gran cantidad de descubrimientos y

exploraciones, permitiendo el desarrollo de la navegación y el comercio, y daño lugar a la
apertura de la cerrada economía medieval.

Otro proceso contribuyente al desarrollo de la Revolución Industrial fue el aumento de la

población, debido al descenso de la mortalidad consecuencia de una mejor alimentación y
mejores condiciones sanitarias y de vivienda, y también el desarrollo de la medicina.

A ello cabe agregar la importancia que tuvo la baja tasa de interés previo al inicio de la
Revolución, que permitió la construcción de fábricas, minas y casas de préstamos.

Otro de los aspectos que caracterizo a la Revolución Industrial fueron los grandes inventos,
como el reloj de péndulo, maquina a vapor o termómetro, que generaron una evolución de la
producción manual a la producción mecánica.

Sin embargo, los requerimientos de una mayor producción hicieron surgir la necesidad de
buscar medios más eficientes para realizarla. Así surge la división del trabajo y la
especialización. Estos procesos fueron impulsados por Adam Smith en su libro “La riqueza de
las naciones”.

En el puntualizaba sobre las ventajas de la división del trabajo:

-Aumento de las destrezas de cada operario.

-Ahorro del tiempo que se pierde de pasar de un tipo de trabajo a otro.

-Inversión en maquinaria que facilitan el trabajo.

Estas observaciones permiten la generación de riquezas con un mejor aprovechamiento de los

factores de producción.

De esta forma, disminuyen considerablemente las guerras causadas por la necesidad de

obtención de riquezas.

Evolución del siglo XIX / La nueva fábrica del siglo XX

En las primeras décadas del siglo XX se fue gestando un nuevo modelo de producción con
características marcadamente diferentes. Para su descripción no puede obviarse las
contribuciones de los siguientes pioneros:

1) Frederick Taylor
Taylor fue un ingeniero de Filadelfia que estaría llamado a revolucionar los conceptos y las
prácticas de la producción.

Sus ideas pueden resumirse en los siguientes puntos:

A) Fijación de métodos y tiempos estándares, y su especificación a través de órdenes de

trabajo, tarjetas de instrucciones, etc.
B) Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario, mediante la retribución ligada
a la productividad.
C) Seleccionar, entrenar, enseñar y formar al trabajador en lugar de lo que ocurría
anteriormente que cada uno elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como
mejor podía.
D) Dividir la responsabilidad y trabajo entre gerencia y trabajadores. A la gerencia se le
implica la responsabilidad de planeación y control de la producción; mientras que a los
trabajadores su ejecución.
E) Estudiar instrumentos y herramientas para poder seleccionarlos mejor y
perfeccionarlos.
F) Aplicar el principio de control por excepción.

Taylor seguía una filosofía mecanicista, que consiste en considerar al trabajador como una
maquina más; y fue muy criticado por esto.

Si sus aportes no constituyen una obra que deba ser calificada como punto de partida de la
administración como ciencia, su contribución al progreso de la Ingeniería Industrial resulta
decisiva.

2) Henry Gantt

Gantt fue colaborador de Taylor, con quien estuvo 14 años en las empresas que se
desempeñaron. Pero a diferencia de este, Gantt era una persona con un gran sentido humano.
Fue el creador de un sistema de salarios de bonificación por tarea; en el que establecía una
tarea para el día, que, en caso de ser completada, el operario recibía una bonificación
adicional, y si no, su pago normal. Es decir, Gantt estableció los salarios mínimos o básicos.

Además, puso de manifiesto la necesidad de utilizar métodos cuantitativos en la medición y

control de los resultados.

Pero su nombre alcanzo la fama mundial debido a la creación de la técnica de programación

conocida como grafico de Gantt, que no es más que un sencillo diagrama de barras, pero tan
revolucionario en aquel entonces, y que aún hoy en día constituye una herramienta
fundamental en la programación.

3) Henry Ford

En el siglo XX, en los Estados Unidos, predominaba el llamado enfoque de producción; que se
caracterizaba por la existencia de un mercado dominado por los vendedores, en el cual la
demanda era superior a la oferta.
Sin embargo, el desarrollo de la producción en serie modifico ese panorama. El impulsor de
este cambio fue Henry Ford, empresario que traslado el procedimiento utilizado en los
mataderos, a su fábrica de automóviles, instrumentándolo en sentido inverso.

Un colaborador calve de Ford fue Charles Sorensen, quien comenzó aplicando el principio de la
cadena de montaje con una cinta transportadora. Así, se pasó de producir un auto cada 12
horas, a un auto cada una hora y media.

Esto dio lugar a una producción masiva, a bajo costo, y a variados artículos hasta ese entonces
inaccesibles para las personas.

Ante tales volúmenes de producción, los empresarios tuvieron que salir a colocar sus
productos en el mercado; lo que generó la aparición del enfoque de ventas, Fue la época del
énfasis del entrenamiento y la incentivación de los vendedores.

Claramente Ford puede ser considerado como uno de los pioneros de las prácticas de
perfeccionamiento constante característica del fin del siglo XX.

4) Henri Fayol

Fayol inicio como ingeniero de minas y llego a director administrativo en 1888. Comenzó a
ejercer la dirección con la empresa al borde la quiebra; y 30 años después su situación era
excelente.

El no atribuía sus logros a su capacidad personal, sino al sistema administrativo que el aplicara
y luego expusiera en su obra Administración industrial y general.

Fayol se ocupó de las funciones propias de la dirección de la organización, entre ellas, la

administrativa.

Generalizando el carácter de la administración, señalo que esta función se integra por cinco
elementos: previsión, organización, mando, coordinación y control.

El modelo de Fayol acerca de cómo administrar organizaciones fue sintetizado en 14 principios:

1-División del trabajo.

2-Autoridad y responsabilidad.

3-La disciplina.

4-Unidad de mando.

5-Unidad de dirección.

6-Subordinación del interés individual al general.

7-Remuneración.

8-Centralización.

9-Jerarquía.
10-Orden.

11-Equidad.

12-Estabilidad.

13-Iniciativa

14-Espíritu de equipo.

Estos principios denotan claramente que Fayol puede ser identificado como el padre de la
administración científica.

5) Elton Mayo

Mayo estaba influenciado por las ideas mecanicistas de la época y su preocupación radicaba en
los aspectos físicos del trabajo. Fue a raíz de los experimentos en los talleres de Hawthorne de
la General Electric Company que replanteo substancialmente sus ideas.

Uno de ellos se trataba de analizar el efecto de la iluminación en el trabajo. Se operó

con dos grupos: uno piloto y otro de control. Al grupo piloto se le aumento gradualmente la luz
mientras que al otro grupo se le mantuvo inalterada. Como era de esperar el primer grupo
aumento su productividad, pero el segundo grupo también lo hizo. Entonces se decidió reducir
más la luz en este último grupo. Y aun así la productividad siguió aumentando.

En conclusión, cuando los investigadores mostraron estar interesados por las condiciones de
trabajo y pidieron ayuda a los trabajadores, estos se sintieron importantes y no un engranaje
más de una máquina. Se probó así, que la autoestima, la motivación y la satisfacción de la
persona que trabaja son más importantes que el sistema de iluminación.

6) L.P. Alford

A partir de las ideas de Taylor y sus continuadores, miles de ingenieros se formaron a partir de
manuales de la producción, que tenían como característica que cada capítulo estaba escrito por
un especialista del tema que tratara el mismo.

Alford dirigió el primero de ellos en colaboración con John R. Bangs. Previamente Alford había
dirigido otros manuales del mismo tipo como: Manual de la gerencia y Manual de costos y
producción.

Sus obras constituyen un gran esfuerzo ordenador de los conocimientos de la época y se ubican
como elementos de referencia destacados en un periodo caracterizado por el estancamiento
de las ideas en materia de organización de la producción.

Investigación operativa

La investigación operativa consiste en la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos

científicos (mayoritariamente matemáticos) a problemas decisorios, a fin de proporcionar
soluciones mejores u óptimas.
La investigación operativa nació como la aplicación del método científico a la solución de
problemas, primero bélicos y luego empresariales. Tuvo un notorio periodo de apogeo hasta
1970 pero a partir de allí fue decayendo debido de distintos factores.

Evolución hacia un enfoque centrado en el consumidor

El enfoque de ventas originado a partir de la obra de Henry Ford comenzó a modificarse para
dar paso al enfoque de comercialización a mediados del siglo XX. Este centra su atención tanto
en el consumidor como en las nuevas concepciones que en materia organizacional implica. Ya
no se trata de que el consumidor haga lo que le interesa a la empresa, sino que la empresa se
ajuste a las preferencias del consumidor.

El cerebro de este enfoque que cambio totalmente el direccionamiento de la conducción

empresarial fue Theodore Levitt.

El señala de que esta evolución lleva a que el punto de arranque del planeamiento empresario
no sea ya el método de producción, sino que, partiendo de las necesidades del consumidor, se
define primero el producto, y luego el proceso que permitirá elaborarlo, los equipos y la planta.

El eslabón perdido de la estrategia empresaria

Uno de los problemas más complejos de adaptación a los cambios impuestos en las
organizaciones es sin duda el lograr la adecuación mental de los empresarios, gerentes y
directivos.

En el área de producción este problema es muy particular. Los ingenieros y gerentes de fábrica
responsables de las funciones productivas se han encerrado en sus plantas y han sido ajenos a
cualquier otra circunstancia.

A tal punto que Wickham Skinner decidió estudiarlo. En una serie de artículos explica, en
resumen, que el área de producción ha pasado a ser el eslabón perdido de la estratega
empresaria. Ni la dirección parece asignarle demasiada importancia a su rol estratégico, ni la
gerencia de producción muestra signos de querer salir de su aislamiento. Aunque el impacto de
la gestión de producción es más pronunciado en un mundo altamente competitivo (Maneja el
75% de la inversión, el 80% del personal y el 85% de los gastos), el área aparece como
generalmente desvinculada del resto de la organización y no respalda su estrategia.

De esta forma no queda duda que los aportes de Levitt y Skinner han contribuido en forma
significativa a la integración de la organización como un sistema.

Introducción del Japón

No solo la mayor integración de la producción a la organización ha sido el impulsor de la

transformación de esta en la década del 80. También la decisiva irrupción del Japón en los
mercados mundiales ha incentivado y acelerado los procesos de cambios.

Los japoneses desarrollaron concepciones y modelos que configuran una nueva tecnología
intelectual en materia de organización de la producción, con cuya aplicación han obtenido
resultados sorprendentes.
En efecto, si las ideas de Skinner constituyen el componente teórico clave para la revolución de
la producción, en el terreno de las concreciones, la industria japonesa realizo un aporte
fundamental, tanto teórico como practico.

Lo logrado por Japón es básicamente el resultado de un trabajo en equipo. Inculcada por el

principio de búsqueda de los límites, esta corriente procura la perfección en todo. Así es que
pretende el cero stock, el cero defectos de calidad, el cero tiempo de reparación de
maquinaria, etc.

De esta forma, obtuvieron resultados extraordinarios.

El principio fundamental radica en la producción just in time, que consiste en hacer circular el
flujo material, desde la materia prima al producto elaborado, con la mayor fluidez y celeridad.

(Todo lo desarrollado hasta aquí corresponde a la acción alotrópica histórica de la industria)

Recursos naturales y desarrollo

Evolución de las ideas sobre los límites del crecimiento

Las ideas de los limites sobre el crecimiento fueron evolucionando desde las ideas plasmadas
en “Las riquezas de las naciones” de Adam Smith, pasando por el “Ensayo sobre el principio de
la población” de Malthus, la “ley de rendimientos marginales decrecientes” de David Ricardo,
los “Principios de economía política” de J.S. Mill, hasta llegar al comunismo y socialismo de
Marx, Keynes y La Escuela Francesa.

Crecimiento sin límites frente al crecimiento cero

En abril de 1968 se reunió en Roma un grupo pequeño de científicos, políticos, que provenían
de países distintos, para hablar de los cambios que se estaban produciendo en el planeta por
consecuencia de acciones humanas.

El Club de Roma encargó los conocidos informes Los límites al crecimiento, Hacia un equilibrio

global y La dinámica de crecimiento de un mundo finito al MIT (Instituto de tecnología de
Massachusetts).

A partir de estos informes y determinadas variables se hace un análisis prospectivo sobre el

efecto que tendría el crecimiento de ese momento sobre el futuro. Y el panorama no era para
nada alentador.

De esta manera, surge el concepto de desarrollo sostenible; que consiste en “asegurar que se
satisfagan las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones
para satisfacer las propias”, según la Comisión de Brundtland.

Este es un concepto que pone en juego tres factores: economía, ambiente y sociedad.

Por esto, en 2015, La ONU fijo 17 objetivos para el desarrollo sostenible 2030; que incluyen
desde la eliminación de la pobreza hasta el combate al cambio climático, la educación, la
igualdad de la mujer, la defensa del medio ambiente o el diseño de nuestras ciudades.
Perfil de algunas actividades industriales (No en final, si en parcial)

INTRODUCCIÓN

En el presente documento se describen, de manera sintética, las características principales de

algunas actividades industriales. Dentro de las características a describir se nombrarán los
principales procesos, equipos y las posibles fuentes de generación de contaminantes de
actividades industriales representativas de la región del Gran La Plata.

EQUIPOS COMUNES A ACTIVIDADES INDUSTRIALES

Bombas: máquina generadora que transforma la energía (generalmente mecánica) en energía

de un fluido incompresible. En general se utiliza para incrementar la presión de un líquido para
mover el fluido de una zona de menor presión o altitud a otra de mayor presión o altitud.

Centrífugas: tiene el objetivo de separar los componentes que constituyen una sustancia.

Compresores: es una máquina de fluido que está construida para aumentar la presión y
desplazar cierto tipo de fluidos compresibles, tal como gases y los vapores.

Cristalizadores: equipo preparado para la formación de partículas sólidas a partir de una fase
homogénea líquida o gaseosa.
Destiladores: equipos que permiten separación sucesiva de los líquidos de una mezcla.

Equipos de almacenamiento: silos para sólidos, tanques para productos líquidos y esferas y
cilindros para gases.
Equipos recuperadores de calor (intercambiadores y rehervidores): son los equipos en los
cuales, un fluido se enfría y el otro se calienta, por ejemplo: un intercambiador nafta-crudo, es
decir no hay cambio de estado en ninguno de los fluidos.

Intercambiador Rehervidor

Filtros: separadores de particulas solidas más utilizados en el mundo, capaces de recoger altas
cargas de partículas resultantes de procesos industriales de muy diversos sectores: industria
minera, carbón, siderúrgica, amianto, aluminio, hierro, coque, cemento, química, petroquímica,
centrales térmicas, etc.

Hornos de procesos: permiten llevar las materias primas a temperaturas de proceso.

 Reactores para los procesos físico-químicos: es un equipo en cuyo interior tiene lugar una
reacción química, maximizan la conversión y selectividad de la misma con el menor coste
posible.

Secadores: equipos que eliminan o reducen la humedad de un producto utilizando energía

calórica.

Tanques de procesos: tanques en los que en su interior ocurre algún tipo de transformación,
principalmente química.

Torres de separación por destilación fraccionada: se utilizan para separar componentes del
petróleo crudo. A medida que el vapor caliente asciende se condensa y los diferentes
componentes del petróleo se
separan de acuerdo con sus puntos
de ebullición.

Torres lavadoras: se utilizan para

depurar sobre todo gases de
combustión.
Válvulas: dispositivo mecánico de control con el cual se puede iniciar, detener o regular la
circulación de fluidos mediante una pieza movible que abre, cierra u obstruye uno o más
orificios o conductos.

Zarandas: instrumento formado de un tejido metálico con perforaciones que se utiliza para
separar sustancias gruesas de otras más finas.

INDUSTRIA PETROLERA Y PETROQUÍMICA

La industria Petrolera y Petroquímica, utiliza entre sus materias primas principales al petróleo,
(además del gas natural) el cual es una compleja mezcla de hidrocarburos.

Este tipo de industria produce una gran variedad de productos finales, y productos intermedios
tales como plásticos y resinas, fibras sintéticas, plastificados, agroquímicos, productos
farmacéuticos, pinturas, combustibles, etc.

Es una industria de gran complejidad (Por sus procesos) y envergadura. Se observa que el tipo
de producción es continua (Flujos de transformacion de insumos constantes y en tiempos
prolongados).

Principales Procesos

Los procesos principales de este tipo de industrias, son generalmente separaciones y

purificaciones (refinamiento de productos). Existen también otros procesos como craquización,
isomerización, hidrogenación, etc., que se realizan en equipos bajo condiciones de operaciones
de altas presiones y temperaturas (alto riesgo).

Principales equipos

Los equipos principales, son en general, hornos de procesos, torres de separación por
destilación, torres lavadoras, reactores para los procesos físico-químicos, equipos de
almacenamiento como tanques y esferas y cilindros, equipos recuperadores de calor, líneas de
transporte con bombas y válvulas.

Efectos sobre el medioambiente

Genera contaminantes en todos sus estados de agregación, tanto emisiones de gases, humos y
spray, como también efluentes y vertidos y sólidos. Sus contaminante tienen alta concentración
de hidrocarburos en todas las variedades, óxidos de carbono, azufre, nitrógeno y metales
pesados.

Las fuentes principales de contaminación son:

Descargas de procesos, fugas en equipos y en líneas de transporte, almacenamiento, escapes

accidentales.

En la región

En la región de las ciudades de Berisso, Ensenada y La Plata, se encuentra uno de los complejos
petrolero y petroquímico más importantes de América del Sur y uno de los activos industriales
más dinámicos de la Argentina.

INDUSTRIA QUÍMICA

La industria química es el sector que se ocupa de las transformaciones químicas agran escala,
ocupándose de la extracción y procesamiento de las materias primas, tanto naturales como
sintéticas, y de su transformación. Este tipo de industria es de gran complejidad, y en cuanto a
su envergadura, puede verse en distintos tamaños.
Produce una gran variedad de productos finales, y productos intermedios. Es el sector más
difícil de normalizar por la amplitud de éstos, y de los procesos y operaciones que se realizan.

Las industrias químicas, se pueden clasificar de diversas maneras. Por el tipo de productos que
realizan se puede dividir en industria de base (utilizan materias primas básicas) y de punta o de
transformación. Además, en función de la química de sus productos se la clasifica en inorgánica
y orgánica.

Principales procesos

Abarca una enorme cantidad de procesos, desde separaciones y purificaciones (refinamiento

de productos), hasta las síntesis de productos.

Los diversos procesos se realizan teniendo en cuenta factores como la presión y temperatura.
Estas dos variables generan altos riesgos de trabajo por lo que es de suma importancia que se
cumplan normas de trabajo previstas.

Por otro lado las condiciones de carga pueden ser de todos los tipos: continua, semicontinua,
por lotes o discontinuas, dependiendo de los productos.

Principales equipos

Los equipos principales son reactores de todo tipo y exactamente los mismos que en la
Industria Petrolera y petroquimica.

Efectos sobre el medioambiente

La sociedad culpa a este sector como uno de los que más aportan al daño ambiental.
Contaminantes de elevado grado de riesgo por los procesos en sí, materias que procesan, y
productos que generan.

La característica química principal de los contaminantes que se emites es la alta variación y

peligrosidad de los productos, lo que hace difícil de detectar y operar en consecuencia. Este
tipo de industrias genera contaminantes en todos sus estados de agregación.

Las fuentes principales de contaminación son:

- Descargas de procesos, fugas en equipos y en líneas de transporte, almacenamiento, escapes

accidentales

En la región

En la región de las ciudades de Berisso, Ensenada y La Plata, se encuentra algunas empresas

dedicadas a la obtención de diferentes tipos de productos, como pinturas y revestimientos,
productos de limpieza, diversos tipos de plásticos, y productos químicos en general, entre
otros.

INDUSTRIA FARMACÉUTICA
La industria farmacéutica es el sector industrial dedicado a la fabricación, preparación y
comercialización de productos químicos medicinales para el tratamiento y la prevención de las
enfermedades.

Las sustancias medicinales se pueden elaborar en una instalación pequeña o en plantas

integradas de mayor tamaño. Casi todos los productos se fabrican en procesos de operaciones
discontinuas.

Las actividades de producción de la industria farmacéutica se pueden dividir en las siguientes

categorías:

1. Síntesis Química

2. Fermentación

3. Extracción

4. Formulación y empaque

Principales procesos

A pesar de que los controles de calidad se dan a lo largo de todo el proceso, es importante
destacar que antes de iniciar los procesos de producción propiamente dichos, se realizan,
siguiendo estrictos protocolos de calidad, análisis técnicos y de control.

Los productos farmacéuticos se obtienen a partir de las reacciones de síntesis, extracción o

fermentación, y siguen una serie de operaciones de concentración, purificación, dilución y
formulación.

Todos los productos tienen dos etapas en común: reacción, por la cual se obtiene el producto
farmoquímico buscado, y la purificación donde se eliminan las impurezas de la reacción.

Principales equipos

Los equipos principales son reactores de tipo discontinuo, filtros, zarandas, centrífugas,
destiladores, secadores, tanques de procesos y cristalizadores.

Efectos sobre el medioambiente

Este tipo de industria genera contaminantes principalmente en estado de efluentes y vertidos,

pudiendo existir tambien residuos sólidos y emisiones a la atmósfera.

Las fuentes principales de contaminación son:

Descargas de procesos, descarga de aguas de lavado, fugas en equipos y en líneas de

transporte, escapes accidentales

La característica química principal de los contaminantes que genera, es la alta peligrosidad de

los productos en cuanto a su acción biológica.

En la región
Se encuentra una de las industrias farmacéuticas más grande de la Argentina, la cual se encarga
de una amplia fabricación de productos medicinales. Elabora principios activos que se vende
en el mercado local e internacional.

El complejo dispone de una planta para el tratamiento de efluentes líquidos, los que luego de
procesados, son volcados a un arroyo ubicado en la parte posterior del terreno.

INDUSTRIA ALIMENTICIA

Se encarga de todos los procesos relacionados con la cadena alimentaria, por lo que existen
muchos rubros de la misma. Entre los principales, podemos citar las cárnicas las que se dedicas
a realizar conserveras; la industria pesquera; las de bebidas alcohólicas o no, dulces, lácteas
etc.

Principales procesos

Al igual que en la industria farmacéutica es fundamental hacer un exhaustivo control de calidad

por la posible acción biológica. En este tipo de industrias se encuentran prácticamente todos
los procesos y operaciones de la industria, tanto en procesos continuos como discontinuos.

Principales equipos

Podemos encontrar equipos de todas las variedades que da la industria general, como
fermentadores, destiladores, cristalizadores, separadores, zarandas, hornos de procesos, etc.

Efectos sobre el medioambiente

La industria alimenticia es una de las grandes generadoras de contaminación orgánica (DBO y

DQO). Origina principalmente contaminación de efluentes y vertidos, y de residuos sólidos con
alto contenido de materia orgánica y olores desagradables.

En la región

En la región de Magdalena se encuentra industrias dedicadas a la producción de lácteos y

derivados. Mientras que en la región de La Plata, Berisso y Ensenada existe elaboración de
vinos, galletitas, panificados, helados, etc.

INDUSTRIA METALÚRGICA

Es el sector industrial que incluye las actividades relacionadas con el procesamiento de metales
y sus aleaciones para la fabricación de piezas, máquinas y herramientas que se necesitan en la
industria y en otros sectores.

En general la industria metalúrgica la podemos dividir en:

1. Producción de metales primarios: obtención de metales a partir de sus minerales.

2. Producción de metales secundarios: obtención de metales a partir de chatarra, recuperos y

metales primarios. El reciclado de metales también se encuentra en esta división.
3. Producción de metales varios: la obtención de productos que tengan metales entres sus
materiales componentes.

Principales procesos

Luego de la obtención del metal a trabajar se realiza la fundición en hornos.

Luego de la fundición del metal, se enfría en moldes para posteriormente realizar procesos de
acabado, tanto de tratamientos térmicos como trabajado mecánico y maquinizado, que
incluyen laminado en caliente y frío, perfilado, baños ácidos, etc.

Principales equipos

Los equipos principales son hornos de fundición en todas las variedades y distintas máquinas y
herramientas como por ejemplo centros de mecanizado, tornos, taladros, máquinas de
plegado, estampado y corte, etc.

Efectos sobre el medioambiente

Este tipo de industria elimina gran cantidad de material particulado a la atmósfera como
sólidos en suspensión. Asimismo se generan grandes cantidades de residuos sólidos. En
relación a los contaminantes líquidos se eliminan efluentes provenientes de los baños con
ácidos fuertes que se realizan a los metales.

En la región

En la ciudad de Ensenada se encuentra una planta de laminado en frío de acero. Esta planta
recibe las bobinas laminadas en caliente en la localidad de San Nicolás, luego elimina el óxido o
las escamas del proceso de laminación en caliente, para despues reducir el espesor de la chapa
de 4,5 mm a 2 mm. El paso posterior es en el área de recocido donde los hornos reconstituyen
la estructura granular de la chapa; siguiendo con el proceso de templado de la chapa para
uniformar sus propiedades. Finalmente la chapa es aplanada bajo tensión para su plenitud.

INDUSTRIA DE GALVANOPLASTÍA

Este proceso, se puede incluir dentro los procesos metalúrgicos y es aquel que tiene la misión
de lograr revestimientos de características deseables sobre alguna superficie, mediante la
electrólisis de metales en baños de soluciones de las sales de ese metal.

Principales procesos

Los procesos principales de este tipo de industrias, son las deposiciones de metales en baños
electrolíticos. Para ello se prepara el material de base, mediante operaciones de limpieza con
abrasivos, pulido, desengrase, etc. y luego se pasa al enchapado mediante el baño electrolítico
con sales.

Principales equipos
Los procesos se realizan en tanques abiertos o piletas, tanto el adecuado del material, como la
electrodeposición en sí.

Efectos sobre el medio ambiente

Los contaminantes que se generan normalmente son efluentes de alta carga de peligrosidad y
emisiones de solventes.

En la región

En la región de La Plata, Berisso y Ensenada; se encuentra pequeñas industrias que dedican al

cromado y niquelado.

INDUSTRIA DEL CUERO: CURTIEMBRES

Una curtiembre es donde se realiza el proceso que convierte las pieles de losanimales en
cuero.

Existen dos tipos predominantes de curtidos, uno con vegetales y otro con cromo.

Principales procesos

El proceso comienza con la humidificación de las pieles para devolverle humedad inicial, para
luego proceder con la separación de los restos de carne y grasa.

Posteriormente se pasan por una solución de cal, para retirar los pelos . A continuación las
pieles pasan al curtido con soluciones químicas de enzimas, sal y ácido oxálico, se descarga la
solución y se agrega otra solución de sulfato de cromo. Siguiendo con el proceso se retira la
solución y se prensan los cueros para quitarles el exceso de humedad. Para el acabado se
realizan operaciones de mejorado de brillo, impermeabilización, etc.

Principales equipos

Los principales equipos: apelambradoras, apiladoras, tambores de remojo, cardadoras,

cuchillas, depiladoras, desaladoras, descarnadoras, prensas, secadoras, entre otros.

Efectos sobre el medioambiente

Es de las industrias mas contaminantes:

Residuos líquidos:

- Contaminación orgánica expresada como DBO y DQO (demanda química de oxígeno)

-Sulfuros que son potencialmente tóxicos por la posibilidad de generar sulfuro de hidrógeno a
un pH bajo.

-El cromo.

Residuos sólidos:
-Residuos provenientes del cuero fresco (recortes) y de cuero en tripa (Que entran en
putrefaccion).

-Los residuos sólidos cromados

En la region

En la region no hay industrias de curtiembres, las mas cercana es en Brandsen.

UNIDAD TEMÁTICA 2: Principios generales de administración

a. Teorías de Administración. Desarrollo Organizacional.

Administracion

La administracion tiene muhcas definiciones, una por cada autor se podria decir. Entre ellas:

-Actividades emprendidas por una o mas personas con el objeto de coordinar las actividades
de otras en la consecucion de metas comunes que no pueden ser alcanzadas por una sola
persona. (Dovinly, Gibson e Ivanecevich)

-Coordinacion de recursos humanos y materiales para el logro de objetivo. (Kast y Rozewing)

-Organización de todos los recursos a traves de los procesos de planeacion, organización,

direccion y control a fin de alcanzar los objetivos establecidos. (Sisk)

¿Qué es una organización?

Una organización es un arreglo sistematico de personas encaminadas a realizar un proposito

especifico. El termino organización se refiere a una entidad que tiene un proposito definido,
compuesta por personas o miembros y que tiene una estructura sistematica.

Para poder comprender de mejor manera las organizaciones surge la teoria general de los
sitemas. Esta brinda una nueva estructura de pensamiento, util para organizar e interpretar en
forma global el conociemiento, entendiaendo a la organización como un sistema sociotecnico
abierto, estructurado y con comportamiento finalista.

Por otra parte, el enfoque de contngencia es una concrecion de la teoria general de los
sistemas y se basa en la consideracion de las posibles contingencias del entorno de la
organización.

Postula que una organización se comporta como un ser vivo; con la necesidad de relacionarse
con el ambiente para sobrevivir. Dice que hay que adelantarse a los acontecimientos entre el
sistema y el ambiente para ser proactivo y evitar ser reactivo. Ademas, expresa que no existen
recetas para el existo, sino que el conocimiento complejo demanda de un significativo enfoque
situacional.

En resumen, podemos decir que toda organización debe ser comprendida por la teoria
administrativa para poder ser producitva.

Esto se alcanza a partir de lograr ser eficaz y eficiente. La eficiencia se refeire a la relacion entre
los recursos y la produccion. Si se puede obtener mas produccion con la misma cantidad de
recursos, se esta siendo eficaz. De igual manera si se obtiene la misma produccion con menos
insumos, se habra incrementado la eficiencia.

La eficacia, por su parte, tiene que ver con alcanzar las metas u objetivos de la organización.
Control de gestion

El control de gestión es el proceso administrativo que sirve para evaluar el grado de

cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la dirección o gobierno
corporativo.

Este proceso consta de controlar la calidad de, por un lado el proceso de produccicon y, por
otro, el producto en si. Mediante la toma de una muestra, la realizacion de ensayos y la
obtencion de un resultado, se puede determinar si el proceso y el producto son de buena
calidad.

b. Diseño de Organizaciones. El cambio organizacional. Funciones Gerenciales

Diferencias entre la organizacion tradicional y la nueva organización

Organización tradicional: Es estable, inflexible, esta centrada en el trabajo, trabajo por

individuo,tiene puestos permanentes, se mueve por ordenes, se guia con reglas, tiene un
personal homogeneo.

Organización nueva (Todo lo contrario a la anterior): Dinamica, flexible, centrada en las

habilidades, trabajo en equipos, puestos temporales (rotacion continua), orientada a los
clientes, tiene un personal heterogeneo.

Gerencia.

La gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a traves de otras personas.

La administracion es llevada a cabo por gerentes. Estos trabajan en las organizaciones, pero no
todos los integrantes son gerentes. Se puede dividir a los miembos de la organización en:
gerentes y personal operativo. El personal operativo trabaja directamente en un puesto o tarea
y carece de responsabilidad; mientras que los gerenetes son los encargados de dirigir las
actividades de las personas.

Niveles gerenciales

Generalmentes se clasifica a los gerentes como de primera linea, intermedios y de alta

direccion.

Los gerentes de primera linea son comunmente llamados supervisores o en otras empresas
capataz.

Los gerentes intermedios que ocupan todos los niveles de gerencia entre el nivel de
supervision y la alta gerencia, pueden tener titulos como jefe de departamento o de area, lider
de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo, etc.

En la parte superior de la organización se encuentra los gerentes de alta direccion. Son los
encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer normas y estrategias que
afectan a todos los aspectos de la empresa. Es comun que tengan titulos como vicepresidente,
presidente, canciller, director administrativo, director ejecutivo, etc.
Habilidades gerenciales

Los gerentes necesitan ciertas habilidades para realizar los deberes y las actividades asociadas
con el hecho de eser gerente. Estas capacidades esenciales son: tecnicas, humanas y
conceptuales.

Habilidades tecnicas: Comprenden conocimientos y experiencais en ciertos campos

especializados como la ingenieria, la computacion, las finanzas o las manufacturas. Aun cuando
las habilidades tecnias se hacen menos importantes conforme el gerente pasa a un nivel de
gerencia mas alta, hasta en la alta direccion se necesita cierta experiencia especializada en la
organiazcion.

Habilidades humanas: ES la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individual
como grupalmente. Es tan importan en los niveles altos de gerencias como en los mas bajos.
Los gerentes con buenas habilidades humanas suelen obtener mas de su gente. Esto es saber
comunicar, motivar, inspirar confianza, etc.

Habilidades conceptuales: Los gerentes deben tener la capacidad de pensar y conceptualizar

sobre situacion abstractas. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones
efectivas. Este tipo de habilidad es importante en todos los niveles pero mas aun conforme
ascienden en la jerarquia organizacional.

Funciones gerenciales

Las funciones gerenciales e han condensado en cuatro funciones basicas: Planeacion,

organización, direccion y control.

Planeacion: Esta funcion requiere de la definicion de las metas de la organización, el

establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboracion de una
estructura de planes para integrar y coordinar las actividades.

Organización: Funcion que determina que tareas hay que realizar, quien debe hacerlas, como
deben agruparse y a que nivel deben tomarse las decisiones.

Direccion: Es la funcion de dirigir y coordinar a las personas. Cuando los gerentes motivan,
dirigen las activdades, seleccionan el mejor canal de comunicación o resuelven conflictos, estan
dirigiendo.

Control: Una vez que han sido realizadas las tres funcines anteriores, todavia algo puede salir
mal. Por esto, la gerencia tiene que observar el desempeño de la organización. Y si hay alguna
desviacion es obligacion de la gerencia corregirla.
Papeles o roles gerenciales según Mintzberg

Según Mintzberg los gerentes desempeñan 10 papeles diferentes, que pueden agrpuarse como
los basicamente asociados con las relaciones interpersonales, la transferencia de informacion y
la toma de decisiones.

Papeles interpersonales: tienen que ver con las tares de naturaleza ceremonial o simbolica.
Cuando un rector entrega diplomas o cuando un gerente guia a un grupo de estudiantes por
una planta, esta realizandoneo papel de figura destacada. El papel de lider consiste en
contratar, entrenar y motivar a los empleados. Y el tercer papel, el de enlace compren el
mantenimiento de contactos internos y externos a la organización que proporcionan
informacion al gerente.

Papeles de informacion: Consiste en recibir y recolectar informacion de organizaciones fuera de

las propias. El primero es el papel de monitor que se desarrolla leyendo revistas y habalando
con otros para informarse sobre los cambios en los gustos de los consumidores o lo que los
competidores proyectan hacer. Cuando un gerente actua como conducto para transmitir
informacion dentro de la organización se dice que es un diseminador; y cuando representan a
la empresa en el exterior representan el papel de portavoz.

Papeles de decision: Estos giran entorno a la toma de decisiones. Como empresarios, los
gerentes incian y planifican nuevos proyectos. Como mediadores de problemas, emprenden
acciones correctivas en respuestas a problemas imprevistos. Como asignadores de recursos,
son los responsables de asignar recursos monetarios, humanos y materiales. Y por ultimo, se
desempeñan como negociadores cuando discuten y pactan co otros grupos para obtener
beneficios.
La creatividad: romper paradigmas

Todos los individuos tienen la capacidad de concebir ideas novedosas pero no todas son
realizadas. Es por ello que debe considerarse que una idea creativa debe romper con
paradigmas.

Un paradigma es el marco a travesdel cual una persona percibe la realidad y actua en

consecuencia. Resultan utiles ya que evita que las personas tenga que evaluar en repetidas
ocaciones una miama problemática, siemrpe y cuando no varie el contexto.

Para que un producto rompa con un paradigma debe cumplir con tres características. El
primero es la excelencia, es decir, que el producto sea bonito, bueno y barato. El segundo es la
anticipación, estar en el lugar y momento adecuado. Y el tercero es la innovación, crear algo
diferente que satisfaga una necesidad.

Un ejemplo es el de Sony y Philipps con el cd.

Con esto se podría decir que la creatividad es la capacidad de crear ideas que rompen con
paradigmas. Quizás aquellas técnicas para desarrollar un pensamiento creativo (los seis
sombreros, pensamiento lateral, lluvia de ideas, entre otras) ayuden a estructurar un modelo
mental diferente al que se cuenta en la actualidad, o que nos aleje de la dictadura de la
imitación.
 Tecnica del pensamiento lateral comparada con el pensamiento vertical:
Se mueve para crear nuevas direcciones
Puede existir o no una secuencia logica
Sigue los caminos menos videntes
Es infinito (Muchos caminos, muchos
resultados)
Se explora incluso lo que parece ajeno al
tema
Puede efectuar saltos
Cada paso no es preciso que sea correcto
No se rechaza ningun camino
Se mueve siempre en la misma direccion
Existe una secuencia logica
Sigue los caminos mas videntes
Es finito
Se excluye lo que no parece relacionado con
el tema
Las categorias, clasificaciones y etiquetas son
fijas
Cada paso ha de ser correcto
Se usa la negacion para bloquear
bifurcaciones y desviaciones
UNIDAD TEMÁTICA 3: Organización de la empresa: Planificación. Dirección. Estructuras
empresariales.

b. Herramientas de la Dirección. Resolución de Problemas y Toma de Decisiones.

b.1. Análisis de Preocupaciones

Este método consta de un proceso o secuencia de paso lógicos que permiten definir, aclarar,
priorizar y enfocar las distintas preocupaciones o situaciones a las que nos enfrentamos
diariamente, tanto en el ámbito laboral como en el personal.

-Paso 1: Enumeración de preocupaciones: Es simplemente realizar el listado o inventario de las

preocupaciones o temas a resolver.

-Paso 2: Separación: Como la situaciones de preocupación no están lo suficientemente

definidas, nos debemos preguntar el ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, Donde? De la preocupación.
Es decir, debemos separar, desmenuzar y especificar hasta que el tema a tratar no presente
dudas sobre su significado.

-Paso 3: Fijación de prioridades: Es decidir por cual situación comenzar. Es decir, dar
prioridades.

Para eso utilizamos tres conceptos: importancia (o gravedad), urgencia y tendencia de la

situación analizada.

Miramos en nuestro listado y valoramos en cada una de las situaciones la importancia y el daño
o beneficio que esta situación puede presentar para la organización.

La urgencia que tiene cada tema es la presión del tiempo que sentimos sobre nosotros. Es ver
si hay que hacerlo ya mismo o puede esperar.

Y por último la tendencia tiene que ver con analizar qué pasa si no se hace nada, si es que
empeora o tiende a estabilizarse.

-Paso 4: Determinación del proceso: Si la preocupación se refiere a un desvío de una norma o

procedimiento, utilizamos el método de “Resolución de problemas”.

Si la situación tiene que ver con saber cuál es el mejor curso de acción, hay que utilizar el
método de “Toma de decisiones”.

Y si se refiere a los problemas que podrían aparecer en la ejecución de una decisión o un plan,
se utiliza el método de “Análisis de problemas potenciales”.
Flujograma:

Ejemplo de análisis de preocupaciones:

Resolución de problemas

La resolución de problemas es definida como la búsqueda de la causa de algo que no funciona

como debiera, para su posterior corrección. Toda causa de un problema o falla se encuentra en
el pasado, es anterior al momento en que se detectó el desvío.
Antes que nada, vamos a definir lo que es un problema. Un problema es una desviación de la
realidad observada respecto de una norma o estándar, cuya causa desconocemos o nos
gustaría conocer y es producida por cambios.

Las condiciones para que exista un problema son:

- Que exista una desviación de una norma

- Que la causa de este desvío sea desconocida o dudosa.

- Que nos interese o incumba buscar la causa.

La norma antes nombrada debe ser:

● Realista: Se logró antes o puede lograrse en las actuales condiciones.

● Mensurable: Tener una forma de “medir” el funcionamiento normal.

● Especifica: Identificada y descrita en forma precisa.

Y si se trata de una norma de personal:

● Comprendida y comunicada: Que las conductas o resultados esperados sean

claramente comunicados y verificada su comprensión.

Existen distintas formas y distintas escuelas que nos permiten resolver problemas:

Si comienzo por las causas:

-Método analógico (Si ya nos pasó alguna vez, actuamos de la misma manera)

-Análisis de causas potenciales.

Si comienzo describiendo el problema (Como es el caso que estamos desarrollando):

-Análisis de fallas.

El análisis de fallas es el proceso a seguir si queremos establecer la causa de una falla o

problema y resolverlo. Tiene los siguientes pasos:

1) Formulación del problema: Aquí describimos cual es el objeto que tiene un defecto y
cuál es el defecto que tiene el objeto

2) Especificación del problema: Se realiza a través de preguntas básicas que permiten

acotar el problema.

-¿Qué paso y que no paso?

-¿Dónde paso y donde no paso?

-¿Cuándo paso y cuando no paso?

-¿Cuánto paso y cuanto no paso?

 3) Diferencias: Características diferenciales entro lo que paso y lo que no paso, pero
podría haber pasado. ¿Qué es? ¿Qué no es?

4) Cambios: Cambios que podrían haber actuado sobre esas diferencias y podrían ser
causas del problema.

5) Hipótesis: Hipótesis de causa (Cada cambio como posible causa)

6) Pruebas para determinación de causas más probables: Es la que explique su

razonabilidad respecto de especificación.

7) Verificación: Verificación de la causa más probable para determinar la verdadera

causa.

Toma de decisiones

Todos los días en todas las organizaciones hay que analizar situaciones que llevan a tomar
decisiones. La calidad de las decisiones tomadas por los integrantes de una empresa determina
el éxito o fracaso de la misma.

Una toma de decisiones es un proceso metodológico para determinar el curso de acción que
mejor satisfaga los objetivos fijados, con riesgos aceptables.

Para tomar una decisión es recomendable seguir los siguientes pasos:

1) Formular la decisión: Establece el objetivo básico de la decisión, es el foco hacia el cual

dirigirse, la meta final. Consta de tres elementos: una acción, el objeto de esa acción y
muchas veces lleva un modificador.
 2) Establecer objetivos: Es un listado de los resultados a obtener (O a evitar) y los
recursos empleados para lograrlos.

3) Separación y valoración de objetivos: De los objetivos listados anteriormente vemos

que algunos son imprescindibles (Objetivos necesarios) y otros, si bien nos gustaría
obtenerlos, no son tan importantes a la hora de tomar la decisión (Objetivos
deseados).

Los objetivos necesarios u obligatorios son de imprescindible cumplimiento, mensurables y

realistas.

Mientras que a los objetivos deseados los valoramos en una escala del 1 al 10 de acuerdo al
deseo de satisfacerlos.

Una fuente de objetivos deseados son los objetivos necesarios.

4) Establecimiento de alternativas:

Primero generamos las alternativas, esto lo hacemos para examinar y elegir el mejor curso de
acción, mediante la creatividad o con conocimientos y experiencias nuestras o de otros.

Y luego debemos evaluar estas alternativas. En este paso comparamos las alternativas con los
objetivos necesarios y con los objetivos deseados.

Con respecto a los objetivos necesarios, si alguna alternativa no cumple con alguno de ellos
será automáticamente eliminada.

Con respecto a los objetivos deseados, solo tomamos las alternativas que hayan pasado por los
objetivos necesarios. Aquí lo que hacemos es darle valores del 1 al 10 a los objetivos deseados
con respecto al cumplimiento de los mismos de cada alternativa. Multiplicando la valorización
de cada objetivo (valores establecidos en el paso 3) por el valore de los objetivos obtenidos en
cada alternativa, obtendremos un valor ponderado que nos ayudara a elegir la mejor
alternativa.

5) Análisis de Riesgos (O consecuencias adversas): Para poder elegir una alternativa

debemos evaluar los posibles riesgos que involucraría su adopción. La forma de hacerlo
consiste en pensar si una alternativa X o Z fuera elegida, que consecuencias adversas
podrían derivarse de su adopción.

Así, debemos estimar la probabilidad de que estas consecuencias puedan ocurrir (1 al 10) y
clasificarlas según su gravedad en (Baja, Media o Alta; o también del 1 al 10).

6) Selección de la alternativa (O toma de la decisión): Ya con toda la información

organizada nos toca establecer cuál es la alternativa mejor equilibrada. Es la que
cumple con los objetivos necesarios y la que mejor satisface los objetivos deseados, y
que además tiene riesgos que consideramos aceptables. Es en definitiva la que mejor
cumple el Propósito de la decisión.
Análisis de problemas potenciales (De lo más importante en la industria)

Es una secuencia lógica de pasos que nos ayuda a pensar que podría salir mal en un plan o
actividad en marcha, y que acciones podemos tomar para prevenir sus causas o protegerse de
sus consecuencias. Consta de 11 pasos:

1) Formulación del plan: Consiste en establecer un plan de trabajo para enfocar pasos y
consiguientes acciones para lograr las metas. Se hace enunciando concisamente que es
lo que debe lograrse.
2) Formulación de pasos del plan: Aquí es donde se identifica los pasos esenciales o
críticos.
3) Enumeración de pasos del plan en orden cronológico: Es simplemente listar los pasos
cronológicamente y establecer responsabilidades.
4) Identificación de los pasos esenciales o críticos: Se determinan los recursos para cada
paso; se ve como determinados pasos pueden afectar a otros, que pasos son nuevos o
 diferentes respecto de nuestra experiencia y que pasos han dado mayores problemas
en el pasado.
5) Identificación de problemas potenciales específicos: Se analiza cada paso esencial o
crítico y nos preguntamos ¿Qué puede salir mal? ¿Qué posibles problemas podrían
hacer fracasar el plan?
6) Evaluación de cada problema potencial: Se establece la probabilidad de ocurrencia y se
determina la gravedad u impacto (Bajo, medio, alto) de cada uno de ellos.
7) Determinación de causas probables: Se realiza usando la experiencia, el conocimiento,
la imaginación y el análisis de datos de antecedentes similares.
8) Evaluación de probabilidad de ocurrencia de cada causa: Se determina la probabilidad
de que cada causa probable llegue a suceder.
9) Planificación de acciones preventivas: Son planes que se determinan antes de la
ocurrencia de los problemas potenciales. En este paso se analiza que puede prevenir la
ocurrencia de cada causa.
10) Planificación de acciones contingentes:
11) Puntos de verificación del plan: Son las señales de control del plan e indican si las
acciones preventivas han surtido efecto y si se necesita recurrir a las acciones
contingentes. Se logra estableciendo quien va a controlar la marcha del plan, como se
va a controlar el plan, donde y cuando controlaran el plan y cuanto durara el plan.

Resolución de problemas por análisis de causas potenciales (Otro tema)

Antes de comenzar a desarrollar esta temática vamos a definir algunos conceptos:

-Problema: Igual que ya lo hemos definido anteriormente.

Es posible distinguir como problemas a las siguientes situaciones:

-Desvío: Situación actual difiere de la situación deseada.

-Obstáculo: Cuando se prevé algo que dificultara el alcance de las metas (Problemas
potenciales)
-Alternativa: Es un problema de implementación es el cómo se va a alcanzar la meta
preestablecida.

-Oportunidad: Cuando a partir de un objetivo general, se plantea la posibilidad de desarrollar

nuevos objetivos.

Niveles donde pueden darse los problemas:

Con el método de análisis de fallas que describe Milano solo se pueden resolver problemas de
orden técnico o individual, es decir los más sencillos. En caso de que se quiera resolver
problemas en niveles más altos, lo recomendable es utilizar el método de análisis de fallas.

-Técnico: Comprende fallas de instrumentos o equipos, mecánicas, tecnológicas, de cálculo, de

formulación de insumos, etc.

-Individual: Son las fallas en las personas que realizan las tareas, se dan en dos campos:

a) campo aptitudinal: desconocimiento, incapacidad, etc.

b) campo actitudinal: falta de motivación, falta de colaboración, etc.

-De Procedimientos: Fallas en los procedimientos estandarizados, por planificación errónea,

información insuficiente, desactualizada o errónea, etc.

-Organizacional: Fallas en la relación funcional entre las partes de la organización. Organización

ineficiente.

-Estructural: Fallas en el diseño de la organización, en los aspectos estructurales de la misma.

Organización incapaz de lograr sus objetivos. (Mal manejo de los recursos).

-Contextual: Fallas que se deben a una inadaptación de la organización al medio (medio

económico, social, político, tecnológico - científico, etc.).
La metodología de análisis de causas potenciales presenta un enfoque oportunamente
probado para la resolución de problemas complejos, de orden de los procedimientos,
estructurales y una buena aproximación a los de orden contextual que afectan en todo
momento a las distintas organizaciones y unidades de trabajo.

Para desarrollar se sigue el modelo de los 6 pasos:

1) Definir el problema: Hay que definir el problema de forma que pueda ser comprendido
como tal y por ende resuelto de manera óptima. Para hacerlo hay que:

-Prepara un informe sobre el problema: Escribir con precisión y claridad lo que se

desea cambiar:
.Se debe ser objetivo
.Se debe limitar el alcance del problema (Ser breve)
.Todos los involucrados deben tener una comprensión básica del problema.
.Se debe evitar cualquier causa o solución sobreentendida.

-Identificar la situación deseada o meta: Es donde se pretende estar situado cuando el

problema este resuelto, o donde se debería haber estado de no ocurrir el problema.

En esta primera etapa radica el éxito del modelo, ya que un problema bien definido es
un problema semirresuelto.

2) Análisis de causas potenciales: Es la etapa en donde se formulan las preguntas sobre la

información obtenida, para determinar las posibles causas del problema y seleccionar
la información pertinente.
Para analizar las causas potenciales seguir una secuencia ordenada:
a) Identificar las causas.
b) Determinar las causas más probables.
c) Identificar el verdadero origen de las causas.

a) Se realiza un listado conteniendo la totalidad de las causas más probables. Para ello
se pueden utilizar varias metodologías:

● Diagrama de causa-efecto: En la JIS (Japanise Industrial Standars) de control de calidad,

definen al diagrama de casusa-efecto como: Un diagrama que presente una relación
entre una característica y los factores de calidad, pero en este caso debe leerse como
un diagrama que presenta un problema y las causas atribuibles a este.
La confección de este diagrama se hace cuando ya fue descubierto el problema
(Efecto), agrupando los campos de variables que pudieran ser influyentes para que este
ocurra (Causas).
● Tormenta de ideas (Brainstorming): Es eficaz para generar una gran cantidad de ideas.
Consiste en generar una reunión con un coordinador, que no forma parte de los
generadores de ideas, sino que es el que tiene la misión de evitar que se divague la
reunión y pierda su eficacia; y un grupo interdisciplinario de especialistas (8 a 12
personas). El coordinador plantea un tema y va dando por turno la palabra a los
asistentes para que en voz alta digan una palabra o una idea afín del objetivo buscado.
Las reuniones efectivas no duran más de 15 minutos a media hora. Una vez generada
todas las ideas el coordinador tacha las que son iguales y las agrupa por categorías.
Luego empieza la discusión y se van descartando o aceptando ideas y de esta manera
se llega a la conclusión de las posibles causas del problema.
Variación de esto: “Metaplan”.

● Diagrama de campos de fuerzas: Consiste en completar en una planilla la descripción

de la situación lo más concretamente posible, poniendo todos los factores y variables
involucrados. En la misma planilla se pone la meta establecida, y en dos columnas se
establecen las fuerzas impulsoras que llevaron a la situación actual y las fuerzas
restrictivas con que se cuenta; y asimismo las fuerzas impulsoras que nos alcanzaran a
la meta.
De esta forma, se establece cuáles son las causas problemas de la situación actual y
cuáles eran las potencialmente problemáticas. Y, por el contrario, también, cuáles son
las causas que pueden hacer funcionar el proceso bajo análisis de acuerdo a lo
planificado. (NO IMPORTANTE)

● Otros métodos:
-Diagrama de afinidad (Variación de tormenta de ideas)
-Diagrama de interrelación
-Diagrama de árbol.
-Métodos matriciales
-Análisis de modo de falla.
-Determinación de puntos de peligro
-Etc.

b) Determinación de causas más probables: Para determinarlas una de las formas

más eficaces es mediante el Diagrama de Pareto, esto es determinar la influencia
 relativa que podrían tener las posibles causas sobre el efecto/problema.
(IMPORTANTE). Para realizarlo conviene ayudarse de la siguiente planilla.

Luego se confecciona el diagrama de Pareto a fin de determinar la causa más

solicitada.

Este diagrama nos permite determinar la criticidad de las causas potenciales; hace que
no nos focalicemos en áreas fáciles de culpar o en aquellas cosas más fáciles de
solucionar. Nos ofrece datos, cifras y hechos objetivos.

c) Identificación del verdadero origen de las causas: Se vuelven a analizar las causas
determinadas en el paso anterior con el fin de poder identificar el origen de las
mismas.
Una de las técnicas es el cuestionamiento repetitivo mediante los ¿Por qué?
sucesivos a fin de poder llegar a realizar una inferencia causa efecto, y con esto
determinar un potencial origen de la causa.
Otra técnica es el diagrama de flujos que consiste en realizar una correlación de los
pasos ordenados causa-efecto y un análisis de las fuerzas concurrentes a cada uno
de los pasos a fin de acotar la dinámica del problema y obtener efectivamente la
causa del problema.
También se pueden realizar otros análisis como reunión de datos, entrevistas,
inspecciones, etc.
3) Identificación de las posibles soluciones: Ya determinadas las causas más probables, se
comienza a generar ideas alternativas para resolver el problema.
Esta es la etapa que más creatividad requiere.
Se puede dividir en dos operaciones integradas:

a) Confeccionar un listado de soluciones posibles: Consiste en generar una amplia

lista de opciones de soluciones al problema planteado, mediante, por ejemplo, la
tormenta de ideas.
b) Precisar las mejores soluciones: Consiste en reducir esta amplia gama de
soluciones posibles a 4 a 6 mejores alternativas posibles.
Para determinar las mejores soluciones probables, una de las técnicas que se
puede utilizar es la Matriz de comparación de a pares, cuyo fundamento es la
preselección de las mejores soluciones comparando cada una de ellas con todas las
demás.
4) Seleccionar la mejor solución: A fin de facilitar la selección de la mejor solución se
puede aunar criterios de calificación relativa de la importancia que reviste cada uno de
los criterios que se utilizan. Para hacer esto se debe:
-Desarrollar criterios de selección y asignar valores a los mismos: Se deben seleccionar
tres a seis criterios adecuados para la selección de la solución. Luego, se asignará un
valor a cada criterio para poder comparar su importancia relativa, la suma de los
valores de cada criterio en juego determinará el 100% de las incidencias.

-Aplicar los criterios: A cada solución preseleccionada se le otorgara un puntaje (del 1

al 10) de porcentaje relativo de cumplimiento de criterio de comparación entre las
soluciones planteadas. Una vez asignados los puntajes se deberá multiplicar por el
valor de criterio, y luego se procederá a la sumatoria para ver que puntaje se obtiene.

La solución que mayor calificación obtenga es la solución que se deberá elegir.

5) Desarrollar un plan de acción: Este proceso implica un plan para implementar la

solución y otro para prever alguna contingencia ha dicho plan.
La generación de un plan de acción determina:
-Personal responsable.
-Fecha de inicio y finalización.
-Recursos y costos.
-Tareas.
-Datos en información para la implementación del plan.
 -Sistema de control u observaciones.

Por otra parte, el plan de contingencia se desarrolla a los efectos de inconvenientes y

problemas de implementación. Para ello se deberá especificar:
-Amenazas que se pueden plantear en la ejecución del plan.
-Respuestas y criterios para abordar las amenazas.
-Contramedidas para evitar los problemas potenciales.
-Información sobre contingencias, contramedidas, y personal que las ejecutara.

6) Ejecución de la solución y control del progreso: Consiste en el control de la evolución

del plan de acción. Al igual que en pasos anteriores, se divide en operaciones:

- Generar datos necesarios para el plan de acción: Aquí se controla si se están realizando
las tareas especificadas en el plan y si se están cumpliendo los objetivos. Los puntos de
control, recursos, personal y metas se monitorean y actualizan regularmente.
- Generar plan de contingencias: Cuando las condiciones del plan de acción cambian, es
necesario llevar a cabo las acciones de contingencias. A tal efecto, se deberán analizar
las alternativas y consecuencias que se puedan ir originando en el plan de acción, para
operar en consecuencia.
- Evaluación de los resultados: En esta etapa se cierra el circuito de control:
● Se verifica el logro de la situación deseada
● Se verifica la pertinencia de los planes y si son adecuados para evitar la repetición del
problema.
UNIDAD TEMÁTICA 4: Sistemas productivos. Planificación y control de la producción.

El enfoque microeconómico.

La economía estudia el sistema de producción desde un punto de vista global, enfatizando en

sus entradas y salidas y la relación entre ambas. La microeconomía se ocupa de las acciones
económicas de individuos y grupos específicos: básicamente se centra en la economía de
empresa.

a) Función de producción:

La producción es la transformación o conversión de insumos en productos.

La función de producción define la relación cuantitativa entre los recursos o insumos aplicados
(X1, X2,….., Xn) y los productos obtenidos (Q).

Q= f (X1, X2,….., Xn)

Los productos son todos los bienes físicos elaborados y/o servicios brindados por una empresa
para venderlos (O también desarrollos inteligentes como know how o softwares). Los recursos
o insumos, también denominados factores productivos, son los elementos que se utilizan para
llevar a cabo el proceso de producción.

Estos factores de producción son tierra, trabajo, capital y tecnología.

Tierra: Comprende todos los recursos naturales que pueden ser utilizados

Trabajo: Tiempo que las personas dedican a la producción.

Capital: Comprende a los bienes durables para fabricar otros bienes o servicios (Maquinas, por
ejemplo)

Tecnología: conjunto de conocimientos y técnicas que, aplicados de forma lógica y ordenada,

permiten a las personas solucionar problemas, modificar su entorno y adaptarse al medio
ambiente.

Los insumos pueden clasificarse:

Según su naturaleza:

Primarios: Trabajo o insumos provenientes de la naturaleza

Secundarios: Insumos adquiridos de otras empresas

Terciarios: Servicios o utilities

Cuaternarios: Know How (Venta de conocimientos, instrucciones de uso)

Según su función: (Nos interesa a nosotros)

Variables: Son aquellos en que la cantidad de requerida depende del volumen de producción
(Materias primas, energía aplicada al accionamiento de equipos, salarios a destajo, etc.)
Fijos: Son aquellos que no dependen de esa relación (Personal indirecto, seguros, impuestos,
etc.)

En este punto, cabe destacar que, insumo no es lo mismo que materia prima. La materia prima
forma parte de los insumos, pero es una variable 100 % que siempre acompaña al flujo de
transformación. Los insumos, por su parte, son elementos que pueden llevar una
transformación en su estructura, y no necesariamente, siempre acompañan al flujo de
transformación. (IMPORTANTE)

b) Ley de rendimientos marginales decrecientes

El producto marginal de un insumo cualquiera (Ejemplo: Trabajo) en la función de producción q

es la cantidad de q que puede obtenerse a partir de dicho insumo si se mantienen fijos todos
los restantes. De esta manera, estos últimos pasan a ser parámetros y Q depende solo del
insumo variable (Trabajo).

La ley de los rendimientos marginales decrecientes, que tiene su primer antecedente con David
Ricardo, establece que, si aumenta la cantidad de un insumo que es aplicada a la producción,
manteniendo constantes los restantes, se llegará a un punto en el cual el producto marginal de
dicho insumo será decreciente.

Con la tecnología esta ley ha perdido un poco de vigencia, dado que la relación
insumo-producto está dado por ella. Igualmente, el análisis marginalista sigue siendo la piedra
angular de la economía de las empresas.

c) Rendimiento a escala

Si, a diferencia de la ley de rendimientos marginales decrecientes, todos los insumos aumentan
en la misma proporción, se genera un crecimiento a escala de la producción. Este crecimiento
se puede dar de tres maneras diferentes:

1) Rendimientos decrecientes a escala: Cuando la cantidad de producto aumenta en una

proporción cada vez menor con respecto al crecimiento de la cantidad de insumos.
2) Rendimientos crecientes a escala: Cuando la cantidad de producto aumenta en una
proporción cada vez mayor con respecto al crecimiento de la cantidad de insumos.
3) Rendimientos constantes o proporcionales a escala: Cuando la cantidad de producto
aumenta proporcionalmente con respecto al crecimiento de los insumos.
 d) Punto de equilibrio

Consiste en un gráfico construido sobre las coordenadas cartesianas, en el que se miden los
montos de ventas y costos en el eje de las ordenadas y el nivel de actividad (producción o
ventas) en el eje de abscisas. El punto de equilibrio es aquel a partir del cual la operación
comienza a ser rentable

Siendo:

I= Monto de venta

CT= Costo total

q= Nivel de actividad (Producción o ventas)

p= Precio por unidad de producto

CV= Costo variable por unidad de producto.

CF=Costo fijo.

Entonces:

I= p.q

CT= CF + CV.q

Y en el punto de equilibrio:

I=CT, entonces, p.q= CF+CV.q , despejando q= CF/ (p – CV)

El análisis del punto de equilibrio permite evaluar, entre otras cosas, aspectos tales como:

-Efectos en las utilidades a distintas políticas de precio.

-Nivel de actividad requerido para alcanzar un objetivo económico.

En caso de que queramos obtener más utilidades a distintas políticas de precio lo que se debe
hacer es aumentar el nivel de actividad, aumentando por ejemplo la capacidad instalada, si es
posible; o bajar los costos variables lo máximo posible.

En el caso de que queramos aumentar las utilidades a un nivel de actividad requerido se podría
aumentar el precio del producto; pero esto es algo que depende de otras variables (Por
ejemplo, el precio del producto de la competencia); o como en el caso anterior reducir los
costos variables lo máximo posible.

Modelo de administración de las operaciones

Dentro de la planeación se encuentra un proceso fundamental de la administración: El

pronóstico.

En administración, el pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento futuro,

proyectando hacia el futuro datos del pasado. Estos datos del pasado se combinan
sistemáticamente en forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.
En caso de que no se tengan datos del pasado, hay que recurrir a la predicción; que es un
proceso de estimación de un acontecimiento futuro en consideraciones subjetivas diferentes a
los datos del pasado, y estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse
de una maneta predeterminada.

El pronóstico es el encargado de definir la demanda agregada. Esto se hace, generalmente,

calculando volúmenes esperados de ventas y luego transformando esta estimación en
cantidades monetarias por concepto de venta, en unidades de producción homogéneas.

Una vez conocida la demanda agregada futura se continúa con la planeación (diseño) del
sistema. De esta manera, se puede diseñar o rediseñar procesos para crear los flujos de
productos necesarios para satisfacer la demanda. La estimación de la demanda es decisiva
también para la decisión del diseño. Los flujos continuos automatizados facilitan altos
volúmenes de producción. Los flujos por lotes resultan más económicos para volúmenes de
producción menores. Una vez que para un volumen de producción anticipado se toman las
decisiones relativas al diseño del proceso y del producto, y a la inversión equipos, quedamos
sujetos a una instalación de capacidad específica. Esta debe ser un 15% o 20% por encima de la
demanda.

La programación (organización) del sistema: Aquí se hace un estudio del trabajo. Los niveles de
la fuerza de trabajo en el presente y en el futuro y el ritmo de producción deben quedar
establecidos a partir de los pronósticos. La programación del trabajo en las operaciones
intermitentes y continuas es más estable si se puede especificar de una manera precisa la
demanda futura.

Control de sistema: Los directivos necesitan de los pronósticos de la demanda para decidir la
mejor manera de controlar los inventarios, así como la producción, la mano de obra y los
costos globales.

Patrones de la demanda

Para el análisis histórico que requieren los trabajos de pronósticos, los gerentes comúnmente
emplean el análisis de series de tiempo. Los analistas elaboran gráficos con los datos de la
demanda contra una escala de tiempo; estudian las gráficas y a menudo descubren formas o
modelos compatibles. Una serie cronológica de la demanda podría representar, por ejemplo,
una tendencia constante o un modelo de temporada o alguna combinación de estos modelos.
Disyuntivas costo/precisión en la elección del pronóstico

En la práctica actual de la administración se tienen dos enfoques en lo relativo a la elección de

pronósticos. El enfoque intuitivo, que se basa en la experiencia, es un resumen de las
conjeturas que hace el administrador, de sus corazonadas y sus juicios respecto a eventos
futuros. El enfoque del modelamiento estadístico, combina datos numéricos específicos en un
valor resumen que entonces se emplea como pronostico.

Existe una disyuntiva entre costo/precisión a la hora de la elección del enfoque para realizar el
pronóstico. Los enfoques más sofisticados tienen costos de implementación y mantenimiento
más altos que los intuitivos; pero a menudo proporcionan pronósticos más precisos y costos de
manejo menores. Existe una zona óptima de costos donde se obtiene una precisión razonable.
Aquí es donde tiene que lograr trabajar el administrador.

Entre las técnicas de pronóstico de estimaciones intuitivas se encuentra el método de Delphi,

que consiste básicamente en hacer preguntas a un grupo de expertos para recabar opiniones.
Es un método totalmente subjetivo e intuitivo.

También se encuentra el método de datos históricos, que consiste en hacer un analogías con el
pasado de una manera razonada; o la técnica de grupo nominal, donde un proceso de grupo
permite la participación con votación forzada.

Sistemas de producción

Los sistemas de producción realizan transformaciones. Estas pueden ser de tipo físico, como
transformar trigo en harina; geográfico, al trasladar un producto de una zona a otra; de
propiedad; o temporal, como un vino añejo. La meta de todas estas transformaciones es crear
un tipo de valor agregado de modo que los productos valgan más frente a los ojos de los
consumidores. Se define así al valor agregado como la diferencia entre el valor de los bienes
producidos y el coste de las materias primas necesarias para la producción de los mismos.
Los sistemas de producción se desenvuelven en un contexto interno (Comercialización,
finanzas, etc.) y en un contexto externo (Económico, político, tecnológico, geográfico, legal,
etc.)

Fluctuaciones aleatorias del proceso de producción.

Las fluctuaciones aleatorias consisten en influencias no planeadas o no controladas, que

originan que el producto real difiera del planeado. Estas fluctuaciones pueden provenir de
fuentes externas (Incendios, inundaciones, catástrofes naturales) o de problemas internos
inherentes al proceso de producción. Dentro de estos se incluyen la mala sincronización entre
áreas, errores humanos o imperfecciones en los recursos empleados. Controlar estas
variaciones es una de las principales tareas del administrador.

Productividad

La productividad tiene varias definiciones:

● Según Early: Es la relación entre la producción y los medios empleados para lograrla.
● Según la Organización de Cooperación Económica Europea (OCEE): Es el cociente que
se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción.
● Según Novelo: Es un fenómeno humano determinado por tres factores y un resultado.
Estos factores son: las actitudes y las aptitudes, el esfuerzo proyectado en el trabajo y
la evolución de la relación insumo-producto. Estos factores dan como resultado las
calidades de trabajo y del hombre.
● Según David Sumanth: Es la utilización eficiente de los recursos al producir bienes y
servicios.

En fin, podemos definir a la productividad como:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜𝑠

Productividad= 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

Pilares de la productividad

1) Sistemas operativos eficientes: Es decir, no desperdiciar recursos.

2) Clima laboral satisfactorio, a cargo de la dirección.
3) Eficiencia directiva
4) Satisfacción del cliente, para que vuelva a consumir y recomiende el producto.

Índice de productividad

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑑𝑎
P= 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑥100

Donde la productividad observada es la productividad media durante un periodo definido en

un sistema conocido (Taller, empresa, sector económico) y el estándar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia.

Para cerrar, podemos decir que cada acción de transformación (Mano de obra, tecnología) da
lugar un cambio (Operación) y la secuencia de operaciones requeridas para completar un ciclo
determinado d transformación es llamada proceso. Este proceso es una sumatoria de
operaciones de 1 a N para obtener eficiencia y productividad, y así el mejor producto.

Actividades funcionales de los sistemas de producción.

-Ingeniería de producto: Diseño y desarrollo de bienes y servicios de la organización.

Subfunciones:

● Investigación para la creación y desarrollo de nuevos productos.

● Diseño técnico, en base a la definición comercial, partiendo del diseño básico hasta la
prueba de funcionamiento y desempeño.
● Actualización en materia de tecnología de producto.
● Preparación de especificaciones de producto, a efectos de su producción.
● Definición de envase y/o empaque de acuerdo a sus aspectos físicos y económicos.
● Mantenimientos de archivos de información.
● Control de desempeño y propuesta de corrección.

-Ingeniería de planta: Estudio, selección, instalación y mantenimiento tanto de equipos

asignados a la producción, como de aquellos asignados a servicios auxiliares.

Subfunciones:

● Determinación de requerimientos de equipos productivos y auxiliares.

● Programación y conducción de los proyectos de modificación de bienes y de todas las
obras que se ejecuten.
● Mantenimiento de bienes aplicados a la producción.
● Registro y archivos de bienes aplicados a la producción.
● Determinación de necesidades de repuestos, mano de obra o servicios a terceros.
● Provisión de servicios auxiliares (Energía, gas, agua, tratamientos de efluentes).
● Servicios de limpieza.

-Ingeniería Industrial: Diseño y desarrollo del sistema de producción apuntando a la dinámica

de su funcionamiento, con vistas a mejorar la utilización de los recursos aplicados
(Principalmente los económicos-financieros, que es algo que Solana lo ignora)

Subfunciones:

● Definición de métodos de producción.

● Estudio y fijación de tiempos.
● Determinación de capacidades en cuanto a recursos humanos.
● Disposición o Layout de planta.
● Establecimiento de métodos para manejo de materiales.
● Diseño de elementos auxiliares del proceso de producción.

(EJEMPLO EN WHATSAPP)
-Ingeniería de procesos: Definición de los procesos que habrá de permitir la elaboración de los
productos deseados.

Subfunciones:

● Actualización de tecnologías utilizadas. Mejoramiento permanente.

● Investigación y selección de nuevos materiales.
● Control técnico de las variables del proceso.
● Mantenimientos de archivos referentes al proceso.

-Operación-Fabricación: Conversión de insumos en productos de acuerdo a la programación

prevista.

Subfunciones:

● Manejo de los recursos físicos y humanos para llevar a cabo metas prefijadas, cuidando
su eficiencia, productividad y seguridad.
● Servicios de postventa o reparación de productos vendidos.

-Planeamiento y control de la producción: Formulación de planes para la realización de la

producción, así como su programación y control de gestión.

Subfunciones:

● Evaluación económica de las operaciones de producción.

● Optimización de inventarios. Reducción de stock y costos inherentes.
● Programación de producción, procurando la mejor asignación de los recursos.
● Preparación del trabajo y documentación pertinente.
● Lanzamiento de producción.
● Observación permanente del proceso a fines de su ejecución, apelando a ajustes o
correcciones.

-Abastecimiento: Realización de las compras, recepciones y almacenaje de las materias primas,

materiales y servicios requeridos.

Subfunciones:

● Estudio del mercado proveedor.

● Mantenimiento de relación con los proveedores.
● Planeamiento y programación de las compras; y seguimiento de las compras en curso.
● Control y egreso de bienes. Liquidación de rezagos.
● Registros y archivos de información.
-Control de calidad: Control del cumplimiento de las especificaciones de la calidad del diseño
del producto elaborado, así como de la materia prima y los subproductos.
UNIDAD TEMÁTICA 6: Ingeniería de producto

c. Servicio como productos. Tangibles e intangibles.

La ingeniería de producto refiere a los procesos de desarrollo y diseño de productos desde su

concepción hasta su lanzamiento al mercado.

Un producto es un conjunto de bienes físicos y servicios brindados por una empresa para ser
vendidos.

Antes era común que el consumidor solo pensara en adquirir un bien físico. Ahora, en cambio,
se apunta al concepto de paquete, que incluye tanto al bien físico como un conjunto de
servicios. Esto hace que el producto tenga, claramente, una parte tangible y una intangible.

a. Definiciones. Creatividad e innovación.

La creatividad y la innovación constituyen el punto de partida para el desarrollo de nuevos

productos. La primera se refiere a imaginar cosas nuevas, y la segunda a hacer cosas nuevas.
Ambas son importantes, pero riesgosas. No obstante, a ello, la introducción de nuevos
productos es una actividad imprescindible para la supervivencia y desarrollo de las
organizaciones.

Pero ¿Cuándo se presentan las condiciones más aptas para innovar?

Según March y Simon, “La innovación será oportuna cuando la tensión en la organización no
sea ni demasiado baja ni demasiado alta. Entendiendo por tensión a la discrepancia entre el
nivel de aspiración y el nivel de realización. Si la realización excede a la aspiración se produce la
apatía, y no hay motivación para la innovación; por el contrario, si la aspiración está muy por
encima de la realización, se produce la frustración, y las reacciones neuróticas interfieren con la
innovación efectiva. En consecuencia, la tensión óptima se produce cuando las aspiraciones
exceden de la realización en poca cantidad.

Categoría de la innovación:

Según Abernathy, Clarck y Kantow, la innovación se puede categorizar de acuerdo a su impacto

en el mercado y su impacto en los sistemas productivos.
-Innovación arquitectural: Reestructura completamente el sistema de producción de la
empresa y sus relaciones con el mercado. Ejemplo: Introducción de las computadoras
personales.

-Innovación por creación de nichos: Se caracteriza por introducir cambios en el mercado a

través de una combinación de elementos tecnológicos preexistentes. Ejemplo: El walkman.

-Innovación corriente: Consiste en cambios pequeños pero incrementales, que dan lugar a
mayor productividad, menores costos, alargamiento del ciclo de vida, etc. Ejemplo: Motor a
pistón en la aviación, post segunda guerra mundial.

-Innovación revolucionaria: Consiste en utilizar nuevas tecnologías en los mercados actuales y

hacer que queden obsoletos las soluciones técnicas previas; y el innovador obtenga así una
ventaja competitiva.

b. Desarrollo del producto. Ciclo de vida. Metodología del desarrollo. Confiabilidad.

Metodología para el desarrollo de producto

El proceso de desarrollo de producto es aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a
consumidores se concreta mediante el estudio, investigación y diseño de producto y su
lanzamiento al mercado. Una secuencia razonable para llevar a cabo el desarrollo de productos
podría ser la siguiente:

1) Identificación de oportunidades: Lo primero que hay que hacer en este paso es generar
una idea. Generada la idea se requieren dos pasos más: el desarrollo conceptual
(Caracterizar el producto y definir sus ventajas y limitaciones) y la tamización
(Seleccionar, mediante un filtro, aquellos productos con los que se seguirá adelante)
2) Diseño: Esta etapa se divide en tres partes: Comercial, producción y
económico-financiera que se nutren entre sí. Aquí se realiza la cuantificación de la
demanda potencial, la táctica de lanzamiento, el diseño técnico, evaluación de flujos
de fondos resultantes, etc.
3) Prueba: Comprende el análisis de la reacción del mercado y desempeño operativo del
producto.
 4) Especificación: Consiste en documentar todos los archivos inherentes al producto.
(Planos, formulas, listas de materiales, etc.)
5) Introducción: Se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al
mercado, y concretadas estas se lo lanzan, comenzando así su ciclo de vida.

Diseño de nuevos productos

f. Diseño Técnico.

Implica definir forma, color, tamaño y demás atributos inherentes a la caracterización

merceologica del producto, así como aspectos derivados de ella. Se trata de una labor que
combina creatividad, investigación, evaluación, refinamiento y aprendizaje, que se desenvuelve
a través de un proceso iterativo hasta alcanzar los objetivos deseados.

En la ingeniería de producto, el diseño técnico es el factor más importante de aumento de

productividad, después de los procedimientos de fabricación.

1) Factores de diseño:

Son los factores que deben observarse en el diseño técnico. Existen muchísimos, entre ellos,
factor funcional, valor, uso, flexibilidad, etc.; pero los más importantes son la calidad, la
confiabilidad y el ciclo de vida y obsolescencia del producto.

● Calidad: La calidad constituye un factor clave. En el diseño se establecen las

especificaciones de calidad, esto es, definiciones precisas de las características. Pero, si
bien siempre se busca la mejor calidad, no hay que olvidar que esto incide en el costo
del producto, y, por ende, en su precio. Esto pone en evidencia dos barreras: el límite
tecnológico y la saturación comercial.

● La confiabilidad: Es la probabilidad de que un producto se desempeñe de manera

satisfactoria en un periodo determinado, en tanto sea usado bajo ciertas condiciones
especificadas. La confiabilidad varía entre 0 (Certeza de que falla) y 1 (Certeza de buen
desempeño).
La confiabilidad de un producto depende de la confiabilidad de sus partes:
CP=C1xC2x….xCn
Esto quiere decir que, si un producto no tiene alta confiabilidad, debemos tratar de
reducir sus partes; y si esto no es posible debemos trabajar sobre las piezas de menor
confiabilidad.
 Curva de la confiabilidad

Esta curva nos dice que, los productos durables suelen fallar más al principio, para
luego asentarse y volver a fallar cuando son viejos, por lo que se suceden los tres
periodos marcados en la curva.

● Ciclo de vida de producto: Los productos nacen, viven y mueren. Quizá sea útil pensar
que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez
y declinación. Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador
de operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos
productos con éxito. En la figura siguiente se muestran las cuatro etapas del ciclo de
vida del producto y su relación con la venta del producto, el flujo de efectivo, y las
utilidades obtenidas durante el ciclo de vida de un producto.

Una compañía típica presenta un flujo de efectivo negativo mientras desarrolla un

producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas pueden recuperarse. En algún
momento, el producto exitoso produce utilidades antes de su declinación.

⮚ Estrategia de la empresa y la administración de las operaciones durante el ciclo de vida

del producto

De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados

para desarrollar nuevos productos, también deben estarlo para desarrollar estrategias
de productos nuevos y existentes. Las estrategias de producto exitosas requieren
determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en el ciclo
de vida. A continuación, se enunciarán algunas alternativas de estrategia a medida que
los productos transitan por sus ciclos de vida.
Fase introductoria: Como aquí los productos aún se están “afinando” para el mercado,
al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos inusuales para
investigación: desarrollo del producto; modificación o mejora del proceso, y desarrollo
del proveedor. Por ejemplo, cuando los teléfonos celulares comenzaban a introducirse,
también se estaban definiendo las características que el público deseaba.
Fase de crecimiento: El diseño del producto comienza a estabilizarse y es necesario
hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser
necesario agregar o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en la
demanda del producto.
Fase de madurez: Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se
establecieron. Entonces resulta apropiada la producción innovadora de gran volumen.
También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede ser eficaz la
mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas, y la disminución en la
línea de productos.
Fase de declinación. Los productos que están en la etapa final de su ciclo de vida
suelen presentar poco atractivo para invertir. A menos que estos productos
contribuyan de manera única a la reputación de la empresa o puedan venderse con
una contribución inusualmente alta, debe terminarse su producción.
2) Especificaciones del diseño

La especificación de diseño se concreta a partir de la creación de archivos que contienen

información inherente al mismo y, en general, está constituida por dos tipos de elementos
principales:

-Los archivos que relacionan al producto con sus componentes

-Los planos

Los primeros pueden adquirir distintas formas dependiendo del tipo de actividad productiva
que se trate y del registro llevado hasta el momento. Así, podemos encontrar:

-Listas de materiales o piezas.

-Formulas.

-Archivos y diagramas de despiece.

Estos elementos tienen por objeto describir la composición del producto, a veces en sucesivos
niveles de ensamble.

(VER EJEMPLOS: CICLO DE VIDA, CONFIABILIDAD Y CALIDAD EN CAPTURAS DE WHATSAPP)

e. Diseño de Producto por Matrices QFD (Desempeño de la Función Calidad).

El “QFD” es una herramienta de planificación que se utiliza para ayudar a las empresas a
concentrarse en las necesidades de sus clientes a la hora de establecer las especificaciones de
diseño y su fabricación; para traducir los deseos del cliente en un diseño de meta.

Para utilizarlo, es necesario tener conocimientos de marketing, diseño técnico y fabricación. Es

por esto, por lo general se desarrolla en un grupo interdisciplinario.

La principal herramienta que se utiliza para su desarrollo es la “Matriz de diseño o Casa de

calidad”.

Funcionamiento:

-Se recogen las necesidades de los clientes (atributos) mediante una investigación de mercado.

-Se traducen esos atributos a características técnicas.

-Se compara el nivel de actuación del prototipo con las preferencias del cliente y con los
productos de la competencia.

-Se evalúa objetivamente la repercusión los cambios técnicos sobre:

.Factores técnicos.

.Características técnicas que se pueden traducir a una especificación del producto.

.Las especificaciones de los procesos.

.Las especificaciones de producción.

Ejemplo: Great Cameras, Inc., quiere implementar una metodología que fortalezca su
capacidad de satisfacer los deseos del cliente con su nueva cámara digital.

Organización para el desarrollo del

producto

Existen cuatro enfoques acerca de cómo

organizar el desarrollo del producto.
Primero, el enfoque tradicional
estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización con distintos
departamentos: un departamento de investigación y desarrollo; de ingeniería para diseñar el
producto; uno de ingeniería de manufactura para diseñar un producto que se pueda producir;
y un departamento de producción.

Un segundo enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que “impulse” al

producto a través del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones
relacionadas. Un tercer enfoque, es el uso de equipos. A estos equipos se les conoce como
equipos de desarrollo de producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad o equipos de
ingeniería de valor.

Los japoneses usan un cuarto enfoque. De acuerdo con el estilo japonés de esfuerzo grupal y
de equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola organización. Los
japoneses encuentran innecesario tener “equipos” mientras se cuente con la comunicación y
coordinación necesarias.

La secuencia de casas de la calidad indica la forma de desplegar los recursos para satisfacer los
requerimientos del cliente:

Manufacturabilidad e ingeniería de valor

Se refieren a la mejora del diseño y de las especificaciones. Además de la reducción del costo
incluye otros beneficios como:

1. Reducción de la complejidad del producto.

2. Estandarización adicional de componentes.

3. Mejora de aspectos funcionales del producto.

4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.

5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.

6. Diseño robusto
Reducción del costo que se logra en un soporte para montaje mediante la ingeniería de valor.
 Segundo parcial
UNIDAD TEMÁTICA 7: Ingeniería de procesos

El sistema de producción como todo proceso de transformación comprende muchas

operaciones, que producen una circulación de los materiales, denominada flujo.

a. Tipología de Producción.

El gado de continuidad de flujo categoriza los sistemas de producción. En principio hay dos
alternativas:

-Proceso continuo: Se producen productos estandarizados o de especificación preestablecida,

en cuyo caso se genera para inventario.

-Proceso intermitente: Se elaboran productos cuyas especificaciones son distintas para cada
cliente, esto es producir a pedido y, por lo tanto, no se tiene inventario (Ya que una vez que se
elabora se entrega al cliente).

La industria continua tiende a ser de capital intensivo, mientras que la industria intermitente de
mano de obra intensivo.

Diferencias entre procesos:

-Preparación de las máquinas y costo de preparación:

En la producción continua el lapso de preparación de maquina es largo con costo de

preparación bajo, dado que esta tarea solo se vuelve a hacer espaciadamente (Por motivos de
producción o mantenimiento.

En la producción intermitente, la maquinaria se prepara para lapsos cortos de tiempo, y esta

actividad se repite mucho, por lo que tiene costos de preparación altos.

-Layout o disposición física de planta:

En los procesos continuos se encuentra ordenado secuencialmente en base al proceso de

fabricación de cada producto.

En los procesos intermitentes, se tiende a agrupar mediante procesos que realizan funciones
similares.

-Tipo de personal:
En la industria continua se requiere personal menos capacitado ya que su producción se basa
en una sucesión de pequeñas operaciones, que pueden ser realizadas por personas con escasas
habilidades.

En la industria intermitente, se emplean operarios capacitados ya que la supervisión es más

difícil y se necesitan instrucciones detalladas para realizar los trabajos.

Además de estos dos tipos de flujos, existen otros denominados procesos intermedios.

Procesos intermedios
-Procesos por montaje (Importante p Ing. Ind): Mezcla ambos flujos ya explicados. Comienzan
con un proceso intermitente (Mecanizado de partes) y concluyen con un proceso continuo
(Línea de montaje). Por ejemplo: automóviles o electrodomésticos.

-Procesos por proyectos: Tiene características de la producción artesanal, elaborando

productos de uno y en un determinado sitio donde están todos los recursos. Por ejemplo:
Casas o puentes.

En el caso de los
servicios, la
caracterización no es
tan clara como en la
producción de
bienes, pero, aun
así, se puede
realizar.

b. Integración de
Producto - Proceso.

Para alcanzar las medidas de desempeño propuestas por la organización, se requiere que el
diseño de proceso sea adecuadamente compatible con el del producto.

La matriz de Producto-Proceso resulta adecuada para apreciar tal compatibilidad. En ella se

relaciona el ciclo de vida del producto con el de proceso.
En la parte superior tenemos el ciclo de vida de producto, mientras que en la parte izquierda el
ciclo de vida de proceso. Estos están relacionados por la diagonal. Ejemplo: La fabricación de
zapatillas desde el fondo de tu casa hasta ser una empresa automatizada con procesos
continuos y altos volúmenes de producción.

Pero ¿Qué pasa en las zonas de la matriz que se encuentran vacías?

Si la industria se posiciona a la derecha de la diagonal, estarían evidenciando un retraso

tecnológico, es decir, largos tiempos de elaboración por lo que no es competitiva. Hay mucha
demanda y poca oferta.

En el caso contrario, si se sitúa a la izquierda, estarían aplicando formas de producción

demasiado avanzadas en relación con sus productos; lo que provocaría altos costos de
producción.

c. Diseño del proceso.

Radica en la elección de las entradas, las operaciones, los flujos y los métodos para la
producción de bienes y servicios, como así también su especificación detallada.

Las circunstancias en las que suele llevarse a cabo un diseño o rediseño del proceso son, entre
otras:

- El comienzo de una nueva actividad productiva

- El desarrollo de un nuevo producto
- Cambios significativos en la demanda
- Cambios en la estrategia que afecten a la producción.
- Evidencias de desempeños ineficientes.
- Exigencias impuestas por la competencia.
- Aparición de nuevas tecnologías.
- Cambios en los costos o en la disponibilidad de insumos.

1)Decisiones y aspectos a tener en cuenta en el diseño de proceso.

Si bien son innumerables, los aspectos listados a continuación son los más comunes a tener en
cuenta:

- Metodología para su realización

- Selección del equipamiento necesario.
- Disposición del equipamiento
- Preparación del equipamiento
- Tiempos de ejecución y puesta en marcha.
 - Enfoque que tienden a hacerlo en tiempos actuales
- Productividad y eficiencia en el desempeño.
- Conexión con las actividades que preceden y anteceden a la producción.
- Disposición de las instalaciones.
- Logística aplicada.
- Método de manejos de materiales.
- Automatización de la producción.
- Nivelación del sistema de producción.

2) d. Metodología para realizar el diseño de procesos.

El diseño del proceso de producción se puede hacer de dos maneras:

- Con equipamiento intensivo: cuando el proceso es establecido por la tecnología y las tareas de
los trabajadores quedan en base a las especificaciones de uso de los equipos.

-Cuando la mano de obra es intensiva: El diseño es realizado a través del estudio del trabajo.

Estudio del trabajo

Es el examen sistemático de los métodos con el fin de mejorar la utilización eficaz de los
recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están
realizando.

El estudio de trabajo se utiliza, básicamente, para aumentar la productividad.

Esto se puede hacer de dos maneras:

Inversión de capital:

-Ideando nuevos procedimientos y mejorando los existentes.

-Instalando equipos de tecnología adecuada y de mayor capacidad

Mejorando la dirección: (Aquí trabajan los Ing. Ind)

-Reduciendo el contenido de trabajo del producto y del proceso. (Proceso de producción y

producto más eficiente)

-Reduciendo los tiempos improductivos imputables a la dirección y a los trabajadores.

Técnicas del estudio del trabajo y su interrelación

El estudio de métodos es el registro y examen critico sistemáticos de los modos de realizar

actividades, con el fin de efectuar mejoras. Sirven para simplificar la tarea y establecer
métodos más económicos para efectuarla

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento
preestablecida.
En su conjunto, primero realizando el estudio de métodos y luego la medición del trabajo, lo
que se logra es un AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

El diseño del proceso de producción, cuando la mano de obra es intensiva, puede realizarse
con la metodología planteada a continuación:

1) Planteo del problema: Se selecciona el área, trabajo o proceso a estudiar. Es decir, se

definen los objetivos, las variables relevantes y los recursos disponibles para poder analizar y
resolver el problema.

2) Relevamiento de información: Registrar por observación critica el proceso actual, otras

tecnologías, etc.

3) Análisis y generación de alternativas: Comprende por un lado el estudio del proceso y de los
hechos, y, por otro lado, la búsqueda de alternativas (Hasta que se cumpla el enfoque
Bayesiano).

4) Evaluar y elegir la alternativa más conveniente; tanto del punto de vista técnico como del
económico-financiero.

{Según el Solana: 5) Especificación detallada de la alternativa elegida.}

5) Implantación: de las nuevas medidas preparatoria para llevar a cabo la alternativa (Cambios
en la disposición de los equipos, entrenamiento de operarios y supervisores, etc.) y de la
puesta en marcha del nuevo proceso diseñado (A cargo de los responsables funcionales de la
producción y e introducido sin dificultades)

6) Seguimiento: Quiere decir mantener en uso el proceso instalado, observar los resultados y
sacar conclusiones.

-Condiciones de implementación de un nuevo proceso de producción

● Buenas relaciones laborales (e informales), entre gerencia, supervisores, operarios y

todas las áreas de la empresa.
● Decisión de la empresa: ¿Realmente se quiere mejorar? Un negativo a esta pregunta,
por distintos intereses, podría tener como consecuencia un boicot.
● Convencimiento de mandos medios, consiste en cambiar los métodos (algunos de 30 o
40 años de implementación) y saber convencer al jefe.
● Necesidades de los trabajadores: Tiene que ver con el cumplimiento de las
necesidades, principalmente fisiológicas, de seguridad, de integración, de individuación
y de autorrealización de los operarios. Si estos están conformes, van a estar
predispuestos a ayudar en la implementación del nuevo proceso.
● Buenas condiciones y medios de trabajo.
● Mejora continua de proceso: Si en algún momento hay una falla, redefinir el problema.
(Ejemplo: Dado por el profesor sobre el estudio de trabajo de la facultad (Por alumnos) para
pliegos de licitación de hospitales: -Fijar estándares de trabajos mínimos).

-Herramientas de implementación

En las etapas descriptas en la metodología de implementación se utilizan distintos diagramas

que facilitan la interpretación del proceso.

Estos diagramas pueden ser:

● Cursogramas analíticos (De seguimiento):

-Para el material: Se registra como se manipula o trata el mismo.

-Para el trabajador: Se registra lo que hace el operario.

Diagrama de recorrido de una

enfermera: como servir
comidas en una sala de
hospital
-Para el equipo: Se registra como se emplea y utiliza la maquinaria y tecnología.

● Cursogramas sinópticos: En estas graficas pueden apreciarse

aspectos que quitan eficiencia al proceso, tal como la
acumulación de operaciones que no agregan valor al producto:
Demora, transporte y almacenaje. A tal punto que se tiende a la
eliminación de las mismas. Otro ejemplo de esto es la
eliminación de las actividades duplicadas.

La clave es que la mayor parte de las actividades del proceso

agreguen valor al producto.

-Objetivos de la implementación

● Mejorar procesos y procedimientos

● Investigar y reducir los tiempos improductivos.
● Optimizar la utilización de máquinas, materiales y mano de obra.
● Economizar esfuerzo humano y fatiga en el trabajo.
3) El estudio de tiempos:

Cuando la mano de obra es intensiva, deben estudiarse también los tiempos a incurrir de cada
tarea, con el fin de determinar tiempos estandarizados que habrán de tener los procesos
diseñados.

Esto es tiempos necesarios para realizar una operación con un método especificado y un ritmo
de trabajo razonable de un trabajador normal (No es algo universal). Por lo tanto, tiene
diferentes consideraciones de implementación:

- Habilidad física y mental de los trabajadores para realizar la tarea.

- Cumplimiento del método especificado.
- Entrenamiento e instrucción del personal involucrado

La determinación de tiempos estándares se efectúa habitualmente mediante el cronometraje

de las operaciones. En consecuencia, el tiempo estándar resulta del siguiente calculo:

Te= (Tob . Fc) + Tol

Donde Te es el tiempo estándar, Tob es el tiempo observado, Fc es el factor de calificación y Tol

es la tolerancia .

Cabe aclarar que también se pueden determinar tiempos estándares con otros métodos.

4) Enfoques actuales de diseño.

-Diseño concebido para el ajuste de la producción en función de la demanda.

-Flexibilidad del proceso para pasar de un producto a otro.

-Eliminación de inventarios, con vistas al cero stock. (Japón, Toyota)

-Centros de producción en manos de los operarios, diseñados en forma de U (Células U).

-Concebir la mayor consistencia posible de cada una de las piezas, para que no se deteriore la
calidad del producto.

-Tendencia a cero defectos y mejora continua de procesos (Innovando), son principios

fundamentales.

-Producción Just in time. Producir solo las cantidades requeridas por el cliente.

-Utilización de tarjetas Kanban.

-Todo lo anterior requiere de empleados flexibles y polivalentes que interactúen con sus jefes
en la mejora continua de proceso.
 Enfoque moderno de los sistemas de producción (IMPORTATNE)

El sistema de producción moderno es función del área de planificación y control de la

producción. Esta área es la responsable del planeamiento y control del flujo de materiales a
través de un proceso productivo (Generalmente más aplicado a bienes tangibles).

Los objetivos de esta área son principalmente:

-Cumplir con la demanda del mercado en la forma más eficiente.

-Administrar prioridades y capacidades (Capacidad instalada de maquinaria o RRHH).

Influencia del cliente en el diseño: Entornos de producción

El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado por varios factores,
principalmente por el volumen y la variedad de la producción esperada, factores que son
definidos por el cliente.

El grado de influencia del cliente tiende a describirse por medio de las siguientes categorías,
enumeradas aquí según su orden de influencia, de menor a mayor:

-Fabricación para almacenamiento: Son productos cuya fabricación llega a su forma final, y que
se almacenan como productos terminados. Son ejemplos claros herramientas, ropa,
suministros para oficina, etcétera.

-Armado bajo pedido: En este caso el cliente cuenta con mayor influencia sobre el diseño, toda
vez que puede seleccionar varias opciones a partir de subarmados predefinidos. Los
automóviles y las computadoras personales son buenos ejemplos de este tipo de productos. Si
un cliente ordena un automóvil a un distribuidor, por ejemplo, con frecuencia podrá
seleccionar entre diversos colores, estilos de carrocería, motores, transmisiones y otras
opciones “puras”.

-Fabricación bajo pedido: Esta condición permite que el cliente especifique el diseño exacto del
producto o servicio final, siempre y cuando en su fabricación se utilicen materias primas y
componentes estándar. Un ejemplo podría ser un fabricante de muebles especiales, o una
panadería.

-Ingeniería bajo pedido: En este caso el cliente tiene prácticamente completo poder de
decisión sobre el diseño del producto o servicio. En general, no se verá limitado a la utilización
de componentes o materia prima estándar, sino que incluso podrá hacer que el productor le
entregue algo diseñado “desde cero”.
La influencia del cliente no sólo impacta el diseño del producto o servicio, sino que también
tiene profundas repercusiones en el diseño de los procesos utilizados para generar el producto
o servicio. (Los ya estudiados procesos por proyecto, por montaje, intermitentes o continuos).

Flujo general de las actividades de planificación y control

1)

Plan estratégico: Es un plan a largo plazo donde se define la cuota de mercado (Parte del
mercado que consume los productos o servicios de la empresa).

(Cabe aclarar que, para realizar todos los puntos, necesitamos de los pronósticos para
establecer la demanda futura).

2) Plan de ventas y operaciones (Planificación agregada): Su propósito principal consiste en

planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los mismos.

Sus objetivos son:

- Determinar los volúmenes y tiempos oportunos de producción para un futuro intermedio.

-Asociar las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción.

Además, el plan de ventas y operaciones tiende a ser una fuente de planificación de otras
actividades como: Niveles de inventario, flujos de efectivo, necesidad de RRHH o capital,
actividades de ventas o marketing, etc.

(Ejemplo: ¿Cuánto nos va a tardar la carreara? ¿Cuántas materias metemos en el año? ¿Qué
hacemos en la semana? Y lo mismo para la industria)

3) Programa Maestro: Al llegar a la elaboración del plan maestro se da por sentado que los
recursos apropiados se han tomado en cuenta en la planificación. Dicho plan suele contener
más detalles que el PV&O, pero su horizonte temporal casi siempre es más corto que el de este
último.
Este mecanismo posibilita la traducción de los pedidos reales y proyectados de los clientes en
órdenes de producción específicas

Básicamente es el calendario de trabajo donde se especifica que hacer y cuando hacerlo.

Su objetivo final es que se satisfaga la demanda de mercado y se basa en términos de

cantidades de productos finales (A diferencia del plan de ventas y operaciones que se
desarrolla en familias de productos).

4) Planeación de requerimientos de materiales (MRP): Es un sistema de planificación de

componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente
relacionados, traduce un Programa Maestro de producción en necesidades reales de
componentes, con fechas y cantidades.

Es entonces, una técnica de demanda dependiente que usa materiales, inventario y el

Programa Maestro de producción para determinar los requerimientos de los materiales.
Entendiendo como demanda independiente a la demanda de un artículo que depende de la
demanda de otro artículo. (Ejemplo volante de auto depende de las ventas de autos).

¿Dónde se aplica el MRP?

-En entornos por lotes, grandes.

-Cuando existe una demanda dependiente.

-Cuando hay profundas listas de materiales y gran cantidad de ítems.

Requerimientos del MRP: Se necesita conocer:

1. El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo)

2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para

elaborar el producto)

3. El inventario disponible (qué hay en existencia)

4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también se llaman recepciones
esperadas)

5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos componentes)

Ventajas del MRP:

-Visualizar rápidamente la composición de los productos,

-Reducción de los precios de venta.

-Reducción de los inventarios y de sus costos.

-Seguimiento de ordenes de compras de materias primas y de mano de obra de terceros.

-Controlar los stocks en procesos de terceros.

-Permite efectuar una reprogramación.

-Cuando los componentes o materias primas son comunes para distintos productos, el MRP
permite determinar las necesidades de este tipo de componente. Es decir, planifico por
componente y no por producto final.

Esquema básico MRP (CLARO PARA PARCIAL)

Listas estructuradas de materiales (BOM por sus siglas en ingles)

Es una lista de las cantidades de componentes, ingredientes y materiales requeridos para hacer
un producto.

Se lee: Para hacer 1 de A se necesitan 3 de B Y 2 de C. A su vez, para hacer 1 de B se necesitan 2

de D y 1 de E. Etc.
Ejemplo de lista de materiales de una bicicleta:

Las listas de materiales se pueden hacer también por Softwares, como por ejemplo el SAP.

MRP II (Solo estudiamos MRP)

Con la misma lógica del MRP pueden determinarse y programarse recursos como la mano de
obra, horas-máquinas y costos de los materiales.

ERP

Los avances logrados en MRP II que permiten vincular a clientes y proveedores con este
sistema han llevado al desarrollo de sistemas de planeación de los recursos de la
empresa(ERP). ERP es un software que permite a las compañías (1) automatizar e integrar
muchos de sus procesos de negocio; (2) compartir una base de datos común y las prácticas
comerciales en toda la empresa, y (3) producir información en tiempo real.

Además, provee aplicaciones de control contable, administración de producción y materiales,

de calidad y mantenimiento de fábrica, de recursos humanos y de proyectos, y distribución de
ventas.

Ejemplos de softwares: Orcale y SAP.

Ventajas:

1. Proporciona integración entre la cadena de suministro, producción y el proceso

administrativo.
2. Crea bases de datos compartidas.

3. Puede incorporar procesos mejorados, rediseñados, o los “mejores procesos”.

4. Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocios.

5. Tiene una base de datos de software con código comercial.

6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.

Desventajas:

1. Su compra es muy costosa y su personalización aún más.

2. Su implementación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus procesos.

3. Es tan complejo que muchas compañías no logran adaptarse a él.

4. Su implementación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine.

5. La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un problema constante.

Impacto de la ERP

Just in time (JIT)

El JIT es otro enfoque de procesos de la actualidad. Pretende que los clientes justo en el
momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de alta calidad y
mediante un proceso de producción que utilice el mínimo de inventarios posibles y que se
encuentre libre de costos innecesarios.

Fue implementado y se implementa por Toyota, aunque no trabajan totalmente a cero stock.

No es una herramienta, sino una filosofía que persigue 5 ceros:

-Cero stock

-Cero defectos (Mejora de calidad).

-Cero plazos

-Cero papeles.

-Cero averías (Del sistema de producción)

Objetivos de JIT:
-Reducción al mínimo del inventario de trabajo en proceso para tener mejor balanceadas las
etapas del mismo.

-La producción en cada etapa solo se inicia cuando se solicita (Sistema de tracción).

-Extenderse más allá de los límites de la fábrica, mejorando las relaciones con los clientes.

-Detectar problemas de calidad en las distintas etapas del proceso.

Sistema de arrastre y sistema de empuje

El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), lo que significa que es
preciso calcular con antelación el material que requerirá la operación (liberaciones planificadas
de pedidos), para luego “empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción. Lo
que “dispara” el plan total es el pronóstico de la necesidad de producto final, determinado en
el programa maestro de producción (PMP).

Es llamado de empuje también porque el inventario hace un empuje hacia el cliente.

Este sistema a veces tiene algunos problemas inherentes que conllevan a una ejecución
ineficiente y a un aumento en los inventarios (Que es lo que se quería reducir).

Por esto surge un nuevo sistema, llamado pull o de arrastre que fue desarrollado como
alternativa del push, y se basa en reaccionar ante el pedido final del cliente, ya sea
aumentando o “disminuyendo” los requerimientos de operación para producir sólo lo que se
necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo únicamente cuando sea necesario.

La principal razón por la que los puntos de reorden normalmente no funcionaron bien en los
entornos de inventario dependiente radica en que estos entornos no cumplen la importante
condición de que la demanda sea más o menos constante.

Elementos de trabajo del JIT

● Nivelado de la producción:

-Programa maestro de la producción (PMP)

-Plan de materiales.

-Programa de montaje final.

 ● Sistema Kanban
● Reducción de los tiempos de preparación y fabricación.

-Tiempo de espera.

-Tiempo de transporte.

-Tiempo de elaboración.

● Estandarización de las operaciones.

-Ciclo de fabricación de un ítem.

-Ruta estándar de operación de un operario.

-Cantidad estándar de trabajo en curso.

● Control autónomo de defectos

● Mantenimiento productivo total.
● Relaciones con los proveedores y clientes.

-Número pequeño de proveedores.

-Contrato de suministros a largo plazo (Que no se nos corten)

-Cercanía geográfica del proveedor (Aunque es algo relativo).

● Capacidad de adaptación a la demanda flexible.

-Personal altamente formado y polivalente.

-Mejora continua de la ruta estándar de operaciones.

-Distribución en forma de U.

Entre los elementos mencionados anteriormente se destaca el uso de Tarjetas Kanban

(PARCIAL SI O SI).

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los

productos necesarios en la cantidad y en el tiempo necesario en cada uno de los procesos. Es
un sistema de arrastre que se basa en la utilización de una serie de tarjetas, normalmente
rectangulares y plastificadas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros
de trabajo.

En pocas palabras un Kanban es una señal que autoriza la producción o el movimiento de los
productos. Cuando una Kanban se retira (Para comenzar a fabricar un producto),
automáticamente comienza un movimiento de tarjetas (de las partes componentes del
producto) y consecuentemente de contenedores hasta que el proceso vuelva a estar
“normalizado” nuevamente.

Actualmente las tarjetas Kanban son un QR o un código de barras.

Sus funciones principales son:

-Control de la producción

-Mejora de los procesos.

Existen dos tipos de tarjetas Kanban: de producción y de transporte.

Las Kanban de producción se dividen en: Kanban de información, de materiales y de

señalización.

En tanto las de
transporte se
clasifican en: Kanban
de movimiento, de
emergencia, urgente
y de orden de
trabajo.

UNIDAD TEMÁTICA
8: Ingeniería de
plantas industriales
(Primera parte)

La Ingeniería de planta caracteriza a:

● Estructura funcional y orgánica de una planta.

● Áreas e instalaciones de almacenamiento: de sólidos, líquidos y gases.
● Equipos y sistemas de transporte: Conducción y transformación del flujo-
● Descripción de equipos de procesos.
 ● Descripción de obras civiles y montaje industrial.
● Redes de servicios y tuberías: Redes eléctricas, cables, canalizaciones e
instrumentación (Proceso guiado automáticamente).

Vamos a hacer hincapié en lo fundamental de la Ingeniería de planta: La estructura funcional y

orgánica de la misma. Para entenderlas necesitamos de los denominados diagramas de flujo.

Diagrama de flujo: Refleja el movimiento de la materia que tiene lugar en la planta y los
principales equipos implicados en el proceso. Adicionalmente, pueden aparecer detalles
referidos a los balances de materia, de energía y a la instrumentación.

Tipos de diagramas:

1) Diagrama de bloques (Block Flow diagram)

2) Diagrama de flujo de proceso (Process and Flow diagrams)

3) Diagrama de instrumentación (Process and Instrument Drawings) (P&ID)

4) Diagrama de distribución de equipos (Plan layout & elevation drawing)

1) Diagrama de bloques de proceso: Aquí los equipos y operaciones aparecen representados

por cajas o bloques unidos por líneas o flechas que representan el flujo de materia de proceso.

Ejemplo: Proceso para producción de

amoniaco más producción de
hidrogeno por reformado de gas
natural.

La materia prima: Gas natural (CH4) se

descompone varias veces mediante
distintos agregados y procesos para
obtener como producto final
amoniaco (NH3) y como producto
intermedio Dióxido de carbono (CO2).

2) Diagramas de flujo de procesos: En

ellos se muestran, en forma de iconos,
los equipos utilizados en una planta de
proceso. La interconexión entre ellos
se representa por líneas que representan flujos de materia.

En cada equipo se pueden especificar parámetros tales como la conversión alcanzada, las
eficiencias o cualquier otro parámetro que caracteriza su diseño.
Admite diversos grados de detalles ya que puede incluir bombas, válvulas y otros equipos
menores, así como diversa información sobre la instrumentación más importante, el
rendimiento de los equipos o los balances de materia y energía.

Sin embargo, el objetivo de estos diagramas es permitir una visión de conjunto rápida, de
forma que los detalles deben dejarse para los diagramas de instrumentación y proceso.

Ejemplo: Catalítico semiregenerativo.

La entrada o la
materia prima de
este sistema es la
Nafta (Naphta) y el
producto final es
gas licuado de
petróleo (LPG). Hay
otras salidas
intermedias como
NET HYDROGEN,
OFF GAS y
REFORMATE.

Se puede observar que tiene líneas principales (Como la de entrada o salida, entre otras) y
líneas secundarias (Como la de reflujo, entre otras).

-Otro ejemplo:
Planta de
tratamiento de
aminas

-Significado de los
iconos en los
diagramas de flujo
de proceso:

● Recipientes y tanques:
● Válvulas (Infinidad): Se diseñan a partir del flujo que pasa por las mismas.

● Bombas y compresores:
● Intercambiadores de calor: Se diseñan a partir de los flujos de entrada y de salida.
 ● Reactores:

3) Diagramas de instrumentación: Especifican explícitamente la instrumentación de control del

proceso. Entendiendo por instrumentación a la disposición u organización de los medios
necesarios para llevar a cabo un plan o llegar a una solución.

-Símbolos habituales de instrumentos utilizados en plantas industriales:

T=Temp= Tº

R= Recorder=
Registrador

G= Gauge= Medición

F=Flow=Flujo=Caudal
La línea a la mitad del circulo significa que tiene una ubicación remota, es decir, controlado a
través de un panel de control. Si no tiene línea significa que el instrumento se controla desde el
equipo en el que se encuentra.

El numero debajo indica el Nº de lazo de control (Un cablecito) entre el panel y el instrumento
en el equipo.

Ejemplo:

4) Diagrama de distribución de equipos: Especifica la ubicación de cada equipo sobre un plano

real de la planta. Se suele denominar “Lay out” del proyecto o de la planta. Su precisión
permite estimar la superficie necesaria para cada operación y efectuar cálculos detallados
sobre las pérdidas de carga asociadas a los equipos. Podemos hacer una analogía con un plano
de una casa con sus cosas.
Ejemplo:

A partir de aquí podemos inferir

distancias y ubicaciones de los
equipos.

Mismo ejemplo en plano de elevación:

Ejemplo: Molino de trigo y almacenamiento de harina.

Actualmente, existen diferentes softwares (CAD) que facilitan la observación del nivel de
detalle de la Ingeniería en las plantas a través de sistemas de apoyo de diseño.
Localización (segunda parte)

Cuando se radica una planta industrial en cualquier lugar, esta genera un impacto. Este impacto
puede ser socioeconómico, por ejemplo, generando empleo. Puede ser, también, un impacto
ambiental en el suelo, el aire y/o el agua. Estos pueden verse dañados por efluentes líquidos,
emisiones gaseosas o residuos sólidos.

Hasta la década de los `90 no se conocía prácticamente nada sobre las industrias en la
argentina. A partir de 1996 con la implementación de la Ley 11459, se comenzó a saber más de
ellas.

Se clasifico a las industrias por el grado de impacto que tenían en el medio y se les comenzó a
solicitar un certificado de aptitud ambiental.

-Factores a considerar el radicaciones industriales:

● Recursos: A partir del análisis de donde me voy a implantar.

-Mano de obra y productividad. ¿Hay disponibilidad técnicos e ingenieros en el lugar donde me

voy a instalar?

-Disponibilidad de terrenos y costos. Debería ser cerca o dentro de parques industriales.

-Materias primas. Ver si conviene cerca del proveedor o cerca del distribuidor.

-Subcontratistas.

-Instalaciones y medios de transporte: Una mina en la cordillera es de acceso difícil, por ende,
los costos de logística son mayores.

-Disponibilidad y tarifas de servicios: En caso de que no haya luz o gas en el lugar hay que
generarlos y es muy costoso.
 ● Condiciones locales:

-Costos de construcción: No sale lo mismo una bolsa de cemento en Neuquén que en Bs As.

-Complejos industriales organizados.

-Sistemas de vida para los empleados: Clima, condiciones habitacionales, recreación, escuelas,
etc.

-Contribuciones.

-Receptividad de la comunidad: Si la sociedad está de acuerdo con la radicación de la empresa

en el lugar.

-Estudio de impacto ambiental:

A partir de la Ley 1741/96 se decidió que, entre otras cosas, las industrias deberían realizar un
estudio de impacto ambiental.

Este estudio se aplica a:

-Proyectos a instalarse.

-Proyectos ya instalados (En la actualidad ya no hay más).

-Parques industriales.

Consiste en hacer un diagnóstico ambiental. Para realizarlo se realiza una descripción y análisis
de recursos ambientales, a partir de:

-Información primaria: Es un estudio del campo. Se monitorea la calidad del suelo, aire y agua
para determinar si va a soportar los desechos, o si ya están eventualmente contaminados

-Información antecedente: Es aquella que ya está escrita. Son registros históricos. Por ejemplo,
el análisis climatológico: Velocidad y dirección del viento para determinar hacia donde
migraran las emisiones gaseosas.

ESTABLECIMIENTOS INDUSTRIALES

1) Evaluación Ambiental: diagnóstico ambiental del área de influencia del proyecto, completa
descripción y análisis de los recursos ambientales. Se realizará en función de información
primaria, generada ad - hoc, salvo aquellos ítems señalados con (*) donde podrá utilizarse
información antecedente. Deberá involucrar:

1.1) Medio Ambiente Físico

● Caracterización climática*
● Geología – geomorfología*
● Recursos hídricos
- Superficial

- Caracterización *

- Subterráneo

-Calidad

- Usos reales y potenciales *

● -Atmósfera

- Variables atmosféricas *

- Estudio local de calidad del aire.

1.2.) Medio biológico*:

● Fauna
● Flora

1.3.) Medio Ambiente Socioeconómico y de Infraestructura*:

● Densidad poblacional
● Usos y ocupación del suelo
● Infraestructura de servicios

2) Descripción del proyecto: memoria del proyecto planteado, con indicación y/o cuantificación
de los aspectos más relevantes desde el punto de vista de la preservación ambiental. Deberán
constar:

● Pensar en la actividad a desarrollar y la tecnología a utilizar. No es lo mismo fabricar

masitas que sillas: usan diferentes tecnologías, y estas generan distintos tipos de
impactos.
● Aspecto de lo que ingresa: Transporte, manipuleo y almacenamiento de materias
primas, semielaborados y productos finales. Esto nos determina el grado de
complejidad que tiene la empresa.
● Líneas de producción y tratamiento, con tipificación y cómputos de residuos sólidos,
emisiones gaseosas y efluentes líquidos. ¿Son peligrosos? ¿Como los trato? ¿Dónde los
almaceno?
● Sistemas de almacenamiento transitorio y/o tratamiento de residuos sólidos y

semisólidos.

● Sistemas de almacenamiento transitorio y/o tratamiento de efluentes líquidos.

● Sistema de tratamiento de emisiones gaseosas. Número de fuentes de emisión
previstas.
● Condiciones y Medio ambiente de trabajo. Riesgos específicos de la actividad (ruidos,
vibraciones, etc.)
3) Evaluación de Impactos Ambientales (EIA): identificación de los impactos ambientales
asociados a la inserción del Proyecto en el medio circundante. Se deberá discriminar en:

3.1 - Identificación y Cuantificación de Impactos:

● Positivos y negativos (Una industria PUEDE tener impactos negativos, pero debe tratar
de minimizarlos)
● Valoración absoluta o relativa
● Directos e indirectos
● Reversibles e irreversibles
● Otros atributos

3.2 - Medidas Mitigadoras de los Impactos Negativos.

4) Programa de Monitoreo Ambiental.

● Parámetros a monitorear.
● Frecuencia de mediciones.

5) Planes de emergencia interna: Plan de contingencias.

Anexos: Planos, protocolos de análisis y toda otra documentación acompañante.

Desarrollo de la solución

Hoy en día el organismo que autoriza la radicación de industrias es la Organismo Provincial

para el Desarrollo Sostenible (OPDS).

Para lograr la radicación de una industria hay que cumplir dos requisitos fundamentales:

1) Categorizar a la empresa

2) Dependiendo de la categoría de la empresa, realizar el estudio de impacto ambiental.

1) FORMULA PARA LA CATEGORIZACION DE INDUSTRIAS

NCA = E R + Ru + Ri + Di + Lo

donde: NCA: Nivel de complejidad

ER: Efluentes y Residuos

Ru: Rubro

Ri: Riesgo

Di: Dimensionamiento

Lo: Localización

Estos parámetros podrán adoptar los siguientes valores:

* Nivel de complejidad

-Hasta 15 : Establecimientos de Primera Categoría

-De 16 a 25: Establecimientos de Segunda Categoría

-Mayor de 25: Establecimientos de Tercera Categoría

La primera categoría se considera inocua ya que no generan daños en salubridad, seguridad e

higiene de la población. Por ello, no necesitan un estudio de impacto ambiental.

La segunda categoría se considera dificultosa. Su funcionamiento puede generar una molestia

en la salubridad o higiene de la población. Dependiendo el caso, pueden o no necesitar de un
estudio de impacto ambiental.

La tercera categoría se considera peligrosa ya que su funcionamiento implica un riesgo en la

salubridad, higiene y seguridad de la sociedad y puede ocasionar daños graves en el ambiente.
Por eso hay que hacerles un monitoreo de condición permanentemente. Las industrias que
respondan a esta categorías deben hacer un estudio de impacto ambiental sin excepción.

* Efluentes y Residuos

Se clasifican como de tipo 0, 1 o 2 según el siguiente detalle:

Tipo 0

-Gaseosos: componentes naturales del aire (incluido vapor de agua); gases de combustión de
gas natural.

- Líquidos: agua sin aditivos; lavado de planta de establecimientos del Rubro 1, a temperatura
ambiente.

- Sólidos y Semisólidos: asimilables a domiciliarios

Tipo 1

- Gaseosos: gases de combustión de hidrocarburos líquidos.

- Líquidos: agua de proceso con aditivos y agua de lavado que no contengan residuos
especiales o que no pudiesen generar residuos especiales. Provenientes de plantas de
tratamiento en condiciones óptimas de funcionamiento.

- Sólidos y Semisólidos: resultantes del tratamiento de efluentes líquidos del tipo 0 y/o 1. Otros
que no contengan residuos especiales o de establecimientos que no pudiesen generar residuos
especiales.

Tipo 2

- Gaseosos: Todos los no comprendidos en los tipos 0 y 1.

- Líquidos: con residuos especiales, o que pudiesen generar residuos especiales. Que posean o
deban poseer más de un tratamiento.
- Sólidos y/o Semisólidos: que puedan contener sustancias peligrosas o pudiesen

generar residuos especiales.

De acuerdo al tipo de Efluentes y residuos generados, el parámetro E R adoptará los siguientes

valores:

Tipo 0 : se le asigna el valor 0

Tipo 1: se le asigna el valor 3

Tipo 2: se le asigna el valor 6

En aquellos casos en que los efluentes y residuos generados en el establecimiento

correspondan a una combinación de más de un Tipo, se le asignará el Tipo de mayor valor
numérico.

* Rubro

De acuerdo a la clasificación internacional de actividades y teniendo en cuenta las

características de las materias primas que se empleen, los procesos que se utilicen y los
productos elaborados, se dividen en tres grupos

- Grupo 1: se le asigna el valor 1

- Grupo 2: se le asigna el valor 5

- Grupo 3: se le asigna el valor 10

* Riesgo

Se tendrán en cuenta los riesgos específicos de la actividad, que puedan afectar a la población
o al medio ambiente circundante, asignando 1 punto por cada uno, a saber:

- Riesgo por aparatos sometidos a presión

- Riesgo acústico

- Riesgo por sustancias químicas

- Riesgo de explosión

- Riesgo de incendio.

* Dimensionamiento

Tendrá en cuenta:

a) Cantidad de personal

- Hasta 15: adopta el valor 0

- Entre 16 y 50: adopta el valor 1

- Entre 51 y 150: adopta el valor 2

- Entre 151 y 500: adopta el valor 3

- Más de 500: adopta el valor 4

b) Potencia instalada (en HP)

- Hasta 25: adopta el valor 0

- De 26 a 100: adopta el valor 1

- De 101 a 500: adopta el valor 2

- Mayor de 500. adopta el valor 3

c) Relación entre Superficie cubierta y Superficie total

- Hasta 0,2: adopta el valor 0

- De 0,21 hasta 0,5 adopta el valor 1

- De 0,51 a 0,81 adopta el valor 2

- De 0,81 a 1,0 adopta el valor 3

*Localización

Tendrá en cuenta:

a) Zona

- Parque industrial: adopta el valor 0

- Industrial Exclusiva y Rural: adopta el valor 1

- El resto de las zonas: adopta el valor 2

b) Infraestructura de servicios de:

- Agua

-Cloaca

-Luz

-Gas

Por la carencia de cada uno de ellos se asigna 0,5

UNIDAD TEMÁTICA 11: Ingeniería de mantenimiento (La clase se dio antes, estaba planeada
para octubre, por un problema, pero ubicarlo luego de calidad o adm de materiales)
El mantenimiento tiene por objeto conservar todos los bienes directa o indirectamente
productivos en las mejores condiciones de funcionamiento y efectividad. Es decir, no solo
deben funcionar, sino que deben hacerlo con efectividad.

Misiones del mantenimiento:

- Preservar el capital invertido

- Ofrecer la máxima cantidad de horas de funcionamiento, es decir, estirar la vida útil de
los equipos.
- Minimizar costos de horas improductivas.
- Optimizar costos de materiales.
- Reducir el stock de mantenimiento, es decir, los repuestos que están en la planta.
- Bajar costos adicionales por sobrecarga de otras líneas. (Sobrecarga la cual generar una
disminución de la calidad y desgaste de la línea).

Tipos de mantenimiento: (A PARCIAL)

-Correctivo: Programado y de emergencia.

-Preventivo

-Predictivo

-Productivo total (TPM)

Estos tipos de mantenimiento no se desarrollan individualmente; sino que se seleccionan de

acuerdo a distintos factores: el bien a mantener, la organización del mantenimiento y el costo
del servicio. Apuntan directamente a elementos críticos (Partes componentes del equipo que
sufren mayor desgaste) aunque también para elementos importantes o poco importantes.

1) Mantenimiento correctivo: Es aquel cuya realización se decide a partir de la detección de un

problema. Puede ser:

-Programado: Cuando se detecta el problema, pero no requiere ser llevado a cabo en el

momento, sino que es posible dejarlo para una fecha más oportuna, teniendo en cuenta los
requerimientos de la producción y/o la programación de tareas de mantenimiento.

-De emergencia: Al ser detectado el problema, el correctivo debe efectuarse de inmediato por
tratarse de una avería que no admite una espera por las consecuencia que puede acarrear.

Este tipo de mantenimiento es aplicable en:

✔ Sistemas complejos imposibles de predecir las fallas (Para fallas imprevistas)

✔ Procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento, sin afectar la

seguridad.

Inconvenientes de este mantenimiento

 ✔ Inmovilización importante del capital invertido en piezas de repuesto.

✔ Se necesita personal altamente calificado y sobredimensionado.

2) Mantenimiento preventivo: Se realiza anticipadamente para asegurarse el adecuado

funcionamiento de los bienes productivos y minimizar así la probabilidad de fallas o deterioros.

Pero ¿Cuándo hacer el mantenimiento preventivo?

Esto se indica a partir de:

-Fuentes externas: Recomendaciones sobre el mantenimiento que efectúa el fabricante de

cada bien

-Fuentes internas:

✔ Registros o historiales de reparaciones

✔ Archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto

✔ Archivos del personal disponible en mantenimiento.

✔ Archivos de los equipos e instalaciones con sus listados de partes especificación y

planos generales.

(NOTA: Este último punto es realizado, como sabemos, por la parte de ingeniería de producto;
Por esto hay una necesidad de ver la materia y los proceso desde el punto de vista sistémico: Si
no existe una buena especificación o planos (Por Ing. de prod) de los equipos (o no la hay) es
probable que el mantenimiento no sea efectivo. Entonces, las piezas van a fallar y no se va a
poder abastecer la demanda ya que el proceso productivo (Por Ing. de procesos) va a estar
parado)

Desventajas del mantenimiento preventivo:

✔ Cambios innecesarios: A veces se reemplazan elemento que podrían seguir siendo

utilizados.
✔ Problemas iniciales de operación (Resaltado por profe): Cuando se desarma el equipo y
se cambian las piezas, en las primeras pruebas de funcionamiento pueden aparecer
diferencias de estabilidad, seguridad o regularidad que tendrían como consecuencia un
producto fuera de especificación.
✔ Costo de inventario: Sigue siendo alto, aunque previsible, lo cual permite una mejor
gestión.
✔ Necesidad de mano de obra: Mano de obra intensiva y especial para periodos cortos, a
fin de hacer que el equipo vuelva a funcionar lo más rápido posible.
 ✔ Mantenimiento no efectuado: Si no se realiza el mantenimiento previsto, se alteran
todos los periodos de intervención.

Planeamiento del mantenimiento preventivo:

-Definir que partes serán objeto de mantenimiento (Diagrama de actividades múltiples)

-Establecer la vida útil de los elementos.

-Determinar los trabajos a realizar en cada caso.

-Agrupar a los trabajadores según la época en que deberán efectuarse las intervenciones.

3) Mantenimiento predictivo: Mediante el monitoreo de condición, consistente en la medición

de ciertas variables técnicas importantes, a fin de observar su evolución y prever así, el
momento en que será necesario efectuar una reparación o cambio.

En años recientes hubo un vuelco hacia el mantenimiento predictivo. Este tipo de

mantenimiento se orienta hacia la ejecución de los trabajos en el momento más oportuno, sin
demorarlos y correr el riego de que se produzcan paradas imprevistas como ocurre con el
correctivo, ni tampoco anticiparlos innecesariamente como sucede con el preventivo a fecha
fija.

Se obtiene así:

-Un incremento del equipamiento productivo por no tener paradas imprevistas.

-Reducción de costos de repuestos, al evitar su cambio anticipado.

-Reduccion de costos de mano de obra, al no ejecutar trabajos cuando aún no son necesarios.

Ejemplo de medición del nivel de vibración mediante mantenimiento predictivo:

4)Mantenimiento productivo total (TPM): Este mantenimiento organiza a todos los integrantes
de la organización, desde los operarios hasta la alta gerencia, a fin de ejecutar un
mantenimiento preventivo, con el objetivo de maximizar la efectividad de los bienes.

ES difícil de realizar por la presencia de los gremios que, no dejan que sus trabajadores realicen
tareas que no les “corresponden”. Por ejemplo: El cambio de un foco en la facultad es realizado
por una persona específica, no cualquiera puede hacerlo.

A pesar de esto, muchas empresas, como la automotriz o la de línea blanca, lo utilizan (A partir
de un arreglo con los gremios).

La palabra total en su nombre tiene 3 significados:

- Efectividad total (Eficiencia económica o rentabilidad)

- Sistema de mantenimiento total. (Prevención del mantenimiento y mantenimiento
preventivo en sí).
- Participación total de todos los empleados, que incluye el mantenimiento autónomo
por los operarios a través de actividades de pequeños grupos.

Gestión y organización del mantenimiento

Aspectos a tener en cuenta:

-Personal.

-Modalidad de operación de la empresa.

-Distribución de talleres (Si se terceriza el mantenimiento o no)

-Apoyo administrativo.

-Archivo de actividades de mantenimiento.

-Materiales y repuestos.

Control en gestión y organización del mantenimiento:

-Control de cumplimiento de planes y de programas.

-Control de lo que se planifica y se programa.

-Control de productividad y la mano de obra.

-Control sobre las horas de parada relacionadas con las horas de actividad de la planta

Efectividad de mantenimiento

Depende de la confiabilidad de los equipos, maquinaria, instalaciones, etc. Es decir, depende

de la probabilidad de que un producto se desempeñe del modo que se había propuesto,
durante un tiempo establecido y bajo condiciones específicas de operación.
Se busca:

✔ Evitar, reducir y reparar fallas sobre los bienes.

✔ Evitar detenciones inútiles de máquinas.

✔ Evitar accidentes.

✔ Aumentar la seguridad de las personas (Importante).

✔ Conservar los bienes productivos.

✔ Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante, es decir,

de la parada de planta.
✔ Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

Fallas

Las fallas se presentan en mayor medida al principio de la caída útil para luego estabilizarse
durante un tiempo relativamente largo, en un valor que depende del tipo y características del
bien, para luego comenzar a ascender, lo cual marca en general, el límite de la vida útil de ese
bien.

Tipos de fallas:

-Fallas tempranas: Son causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

-Fallas adultas: Son causadas por las condiciones de operación.

-Fallas tardías: Son causadas por el envejecimiento del bien.

UNIDAD TEMÁTICA 12: Almacenes y depósitos

Definiciones: Logística tiene varias definiciones, entre ellas:

-Según El Consejo de Profesionales de la Administración de las Cadenas de Suministros es, la
parte de los procesos de la cadena de suministro que planifica implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, y la información relacionada, desde
el punto de origen hasta el punto de consumo, con la finalidad de satisfacer los requerimientos
del clientes.
-Según el Centro Español de Logística es, un conjunto de medidas para el suministro del
producto optimo, en la cantidad deseada, en el momento oportuno, al sitio requerido y todo
con el mínimo coste.

CANTIDAD-CALIDAD-TIEMPO-LUGAR-COSTE

El área de logística es muy importante dentro de las empresas ya que la logística implica un
20% del costo del producto. De ese porcentaje, el 60% corresponde a almacenamiento y
transporte.

Actividades de la logística:

-Servicio al cliente (Respetando cantidad, calidad, tiempo, lugar y coste)

-Almacenamiento y deposito: Gestión de inventarios y almacenes

-Aprovisionamiento: Involucra el transporte de materias primas y componentes.

-Manejo de materiales. (Depende de cada material y atiende a sus movimientos)

-Control de inventarios: Asegurar niveles adecuados y certificar su exactitud

-Packaging (Embalaje): Este es importante por dos motivos:

1) Un envase atractivo, por un cuestión comercial.

2) Un envase acorde al transporte del producto para que no se vea dañado ni pierda sus
propiedades.

-Cumplimiento de pedidos: Actividades del despacho y embarque

-Transporte: ¿De qué manera y por qué canales el producto sale de la fábrica y llega al cliente?

Abastecimiento

La función de abastecimiento depende de tres subfunciones: almacenaje, compras y recepción.

Ciclo de abastecimiento

(Lote de compra depende

de la liberación de órdenes
del MRP)
Se puede observar que: Cuando en los almacenes se detecta la necesidad de reponer las
existencias, se informa a compras, que efectúa la adquisición de los bienes, los cuales son
ingresados a través de recepción y se incorporan a los almacenes para su consumo por
producción.

Compras

La gestión de compras tiene por objeto adquirir los bienes y servicios (Luz, gas) necesarios para
el desarrollo de las actividades de la organización, tratando de dar el más estricto
cumplimiento a:

-La cantidad solicitada por los usuarios responsables de los distintos sectores.

-La calidad especificada.

-La recepción en el momento oportuno.

-El costo más conveniente. (Aquí es donde más trabaja).

Básicamente la gestión de compras define: ¿Qué comprar? ¿Qué cantidad comprar? ¿Cómo
comprar? ¿Cuándo comprar? Y ¿A quién comprar?
En cuanto a esta última pregunta, podemos agregar:

Variables en la selección del proveedor: (Existe una norma para hacerlo: 9001)

-Cantidad, precio, financiación, cumplimiento de plazos y garantías.

-Aseguramiento de calidad.

-Comportamiento estable y coherente (A pesar de que pase el tiempo te sigan entregando de

la misma manera)

-Nivel de cooperación y actualización tecnológica. (Si comienzo a producir más el proveedor me

tiene que acompañar sino se deberá cambiar)

-Capacidad instalada, servicio postventa. (Si hay algún problema luego de la entrega que se
haga cargo)

-Solidez económica-financiera, seriedad contractual.

-Localización cercana (Depende del caso).

-Historia de la empresa, cartera de clientes (Experiencia).

Tipos de compras

Hay distintas formas de comprar. Las más usuales son las siguientes:

-Por lotes o elementos puntuales, en que se decide y se coloca una orden en cada caso.

-Por programa, cuando se establecen programas para varios meses, que se van ajustando y
renovando permanentemente, en función de las necesidades.

-Por asociación con el proveedor, que implica crear vínculos estables con un proveedor, el que
actúa en la práctica como si fuese un órgano más de la empresa.

Recepción

Esta subfunción puede tener distintas inserciones: puede ser parte de compras o almacenes o
bien constituir un sector independiente.

Su actividad se concentra mayoritariamente en el control de los insumos recibidos. Para ello, se

les envía una copia de cada una de las órdenes de compra emitidas.

Recepción tiene a su cargo el control de las cantidades y los ítems que requieren control de
calidad son enviados al laboratorio de la empresa.

Una vez que los materiales han sido aceptados, se ingresan al almacén o se envían a los
sectores de usuarios.

Almacenaje

Consiste en acumular, proteger y controlar los inventarios de las materias primas, materiales
productivos y productos semielaborados, que se mantienen a fin de nivelar los ritmos entre el
flujo de compras y el de producción o entre distintos sectores productivos.

También suelen custodiarse aquí otros elementos como materiales y repuestos de

mantenimiento, herramientas, etc.

El almacenaje sirve de amortiguador para reducir a un mínimo los efectos de las ineficiencias
de la cadena de abastecimiento

Gestión de almacenes:

¿Dónde y cómo deben ser almacenados los productos?

A) Disposición de almacenes (¿Donde?): Prevé zonas dedicadas a sus actividades principales:

-Ingreso de materiales.

-Almacenaje propiamente dicho.

-Preparación y despacho de pedidos.

Distintos criterios pueden aplicarse para ubicar los materiales en la zona de almacenaje, por
ejemplo:
-Similitud de uso (Tuercas, tornillos , arandelas)

-Similitud de tamaño (Barras y caños)

-Similitud de características o riesgos (Materiales frágiles o inflamables)

-Similitud de frecuencia de uso (Grande, media o baja)

También suelen mantenerse inventarios descentralizados en los sectores de producción y

mantenimiento, para que estos dispongan de ellos de forma inmediata.

B) Equipos e instalaciones de almacenes (¿Como?): A veces los materiales se dejan en el suelo

del almacén, y en otros casos se utilizan distintas instalaciones:
-Estanterías.

-Pallets y conteiners.

-Silos y cisternas.

-Elementos de almacenaje móvil (Como transportes aéreos)

Gestión de inventarios

Es el ¿Qué? ¿Cuánto? ¿A cuánto? Y ¿Cuándo? Deben ser almacenados los diferentes

productos.

Inventario

Está conformado por los bienes y materiales utilizados en los procesos de producción y
distribución. Forman parte del inventario: las materias primas, partes componentes y
productos terminados y los elementos auxiliares que no se integran en la producción como los
repuestos.

El código stock-keeping unit, también conocido como SKU, es el número de referencia de un

producto en un inventario.

El código Sku es uno de los elementos que debe aparecer en todos los almacenes; este sistema
permite controlar y gestionar la cantidad de stock que tiene la empresa
Tipos de inventario

-De anticipación: Stockearse por los siguientes motivos:

.Cierre del proveedor por vacaciones.

.Periodo de pico de ventas (A partir de un análisis).

.Huelgas (Cortes de ruta).

.Promociones de venta (Dia del padre, madre, niño)

-De seguridad: Se trata de la cantidad de stock extra que se debe mantener en almacén, para
hacer frente a situaciones diversas e imprevistos.

-Por lotes (Cíclico): Es posible con demanda estable. Consiste en contar las existencias del
almacén, agrupadas según un criterio, de forma que se cuenten con frecuencia y de forma
periódica.

-En viaje: Cuando se realiza la compra (A un lugar lejano) pero se encuentra en camino a la
empresa.

-De servicio: Tiene que ver con los elementos auxiliares que hacen al sistema productivo, como
por ejemplo los repuestos.

Gestión de inventario

Se hace a partir del análisis ABC. Este divide el inventario disponible en tres clases con base en
su volumen anual en dinero. El análisis ABC es una aplicación a los inventarios de lo que se
conoce como principio de Pareto, es decir, “pocos artículos cruciales y muchos triviales”. La
idea es no monitorear los artículos baratos con la misma intensidad que a los artículos
costosos.

Los artículos de clase A son aquellos que tienen un alto volumen anual en dinero. Aunque
estos artículos pueden constituir sólo un 15% de todos los artículos del inventario,
representarían entre el 70% y el 80% del uso total en dinero. Los artículos del inventario de
clase B tienen un volumen anual en dinero intermedio. Estos artículos representan alrededor
del 30% de todo el inventario y entre un 15% y un 25% del valor total. Por último, los artículos
de bajo volumen anual en dinero pertenecen a la clase C y pueden representar sólo un 5% de
tal volumen, pero casi el 55% de los artículos en inventario.

Costos de inventario

-Costo de mantener inventarios (Manejo): Costo de guardar o llevar artículos en inventario.

-Costo de ordenar: Costo del proceso de hacer el pedido.

-Costo de preparación (Procesamiento): Costo de preparar una máquina o un proceso para

realizar la producción.

-Tiempo de preparación: Tiempo necesario para preparar una máquina o un proceso para
efectuar la producción.

(Cantidad a
ordenar=Cantidad a pedir)
Este es un modelo ideal, por ende, hay que tener las siguientes consideraciones:

-La demanda debe ser conocida, constante e independiente.

-Los plazos de entrega deben ser conocidos y constantes.

-Debe haber una recepción del inventario completa.

-Los únicos costos variables deben ser los de manejo de inventario y procesamiento del pedido.

Lote optimo

En la figura anterior se puede observar que la cantidad óptima a ordenar aparece en el punto
donde la curva del costo por ordenar se cruza con la curva del costo de mantener el inventario.
Esto no ocurrió así por casualidad. Con el modelo EOQ (Equilibrio óptimo de pedido), la
cantidad óptima a ordenar aparecerá en el punto donde el costo total de preparación es igual
al costo total de mantener. Este hecho nos proporciona la ecuación (Orientativa) que nos da el
lote optimo:

2𝐾𝑅
Q0= 𝐶𝑇

Donde:

K= Gastos de obtención

R= Demanda del periodo

C= Costo de mantenimiento de inventario por unidad de tiempo y unidad de producto.

T= Tiempo

(HASTA AQUÍ LLEGA LA PARTE DE LOGISTICA INTERNA)

Entrega y distribución

La distribución es una actividad que se ubica entre el productor y el consumidor, para hacer
llegar a este ultimo los productos elaborados. Aquí se identifican dos aspectos:

-La entrega que consiste en la expedición de la planta productora y la distribución física para
hacer llegar los productos a los clientes.
-El manejo de los canales de distribución, que son las vías a través de las cuales los productos
llegan a los consumidores finales.

Canales de distribución

En función de la cobertura del mercado, la

distribución puede ser:

-Intensiva: Trata de lograr la máxima

cobertura, llegando al mayor número de
puntos de ventas posibles y utilizando todo
intermediario que resulte compatible con la
empresa. Aplicable al consumo masivo.

-Selectiva: Recurre a ciertos intermediarios

escogidos por su calidad de servicio, aptitud
técnica, orientación comercial, etc.

-Exclusiva: Implica vender a un único

intermediario en razón de las ventajas que de
ello se derivan para la empresa productora.

(VER EJEMPLOS EN CUADERNILLO)

Transporte

● Ductos:

-Transporta gases, líquidos o solidos en suspensión (Gasoductos, oleoductos)

-Largas distancias.

-Fiables, seguros.

-No es afectado por condiciones climáticas.

-Bajo costo de mantenimiento, alto costo de inversión.

● Ferroviario:

-Gran carga.

-Gran volumen.

-Bajo costo.

-Falta de conexión (Diferentes trochas, es decir, cambios de vías de un país a otro).

● Carretero (Mas utilizado en ARG):

-Rápido.
 -Fácil de cargar y descargar.

-Límite de peso.

-Alto costo de seguridad.

● Marítimo-Fluvial:

-Transporte internacional.

-Alta capacidad de carga.

-Tardan mucho tiempo (No deben transportar productos perecederos).

● Aéreo:

-Rápidos.

-Envíos de urgencia.

-Costo elevado.

-Carga limitada.

-Baja siniestralidad, es decir, baja probabilidad de que lo roben o se caiga.

● Multimodal: Cuando se utiliza una combinación de todos los anteriores.

La elección del transporte se hace en base a la rapidez, la confiabilidad y el costo.

(HASTA AQUÍ LLEGA LA PARTE DE LOGISTICA EXTERNA)

Logística Internacional (Importación/Exportación)

Aspectos a considerar:

● Interfaces entre países:

-Puertos, aeropuertos, terminales ferroviarias, depósitos fiscales, terminales de

transferencia, pasos de frontera.

● Tiempos.
● Documentación a presentar.
● Flujo de información.

Incoterms

Los incoterms son términos o condiciones que reflejan las normas de negociación de
compraventa internacional de mercaderías acerca de las condiciones de entrega de las
mercancías. Se usan para aclarar los costes de las transacciones comerciales
internacionales, delimitando las responsabilidades entre el comprador y el vendedor.
Incoterms más utilizados

En este 2020, existen básicamente dos divisiones o clasificaciones de incoterms utilizados en el

comercio internacional:

A) Transporte (en general)

● Ex-works (EWX): Exige al vendedor a dejar las mercancías arregladas en sus

instalaciones con el objetivo de¡¡que el comprados las retire allí. Es uno de los más
sencillos.
● Free Carrier (FCA): En esta cláusula del comercio internacional el vendedor se
compromete a proveer la mercancía en un punto acordado dentro del país de
origen.

B) Marítimo

● Free on board (FOB): Este incoterm apunta a que el vendedor debe cargar las
mercancías en el barco seleccionado por el comprador. Es importante precisar que el
FOB es comúnmente usado en los envíos con contenedor.
● Cost and Freight (CFR): En este incoterm el vendedor es el responsable de entregar las
mercancías en el puerto especificado por el comprados. De igual manera, de reservar y
cancelar el transporte de las mercancías hasta el puerto destino.

Segunda parte de Logística: Almacenes

El almacén es una función de la logística que permite acumular, proteger y controlar los
inventarios de materias primas, materiales productivos y productos semielaborados, que se
mantienen a los efectos de nivelar los ritmos de flujo de compras y los de producción o entre
distintos sectores productivos.

En muchos casos, sirve de pulmón para no parar la planta.

El sistema de almacenes debe tener las siguientes características:

-Disponibilidad.

-Rapidez de entregas.

-Fiabilidad.

Aspectos a considerar en los almacenes

-Disposición de materiales.

-Equipos e instalaciones.

(Estos dos fueron descriptos anteriormente)

-Catálogo de los materiales: Implica el ordenamiento sistemático y la codificación de los

materiales, en función de sus características, a efectos de su identificación técnica y
administrativa.

Las características tomadas en cuenta para la catalogación de materiales comprenden su tipo,

uso, procedencia, destino, etc., lo que ha dado lugar a largos códigos de identificación.

-Administración y control de los materiales: La administración tiene que ver con cómo se opera
en los almacenes. Esto se realiza a través de documentos, que típicamente son el informe de
recepción y el vale de salida; u otros formularios para las devoluciones o los ajustes de
inventarios.

La utilización de códigos de barras para identificar los materiales ha permitido acelerar la

operación, aunque no todos los materiales son aptos para su uso.

Tanto la administración como el catálogo actualmente se realizan a partir de softwares.

El circulo del control se cierra con el recuento físico de materiales, cuyo objeto es corroborar
los registros de existencia.

-Diseño de almacén para maximizar volúmenes disponible mediante la minimización de la

manipulación y el transporte dentro del almacén. Esta minimización reduce los tiempos y evita
accidentes y roturas del producto.

-Principio ABC para realizar el posicionamiento y la localización del almacén (Fijo o aleatorio)

Áreas o actividades dentro del almacén

Recepción: Descarga, comprobación, identificación y dar de alta el producto.

Almacenamiento: Ubicar, manipular y conservar el producto.

Expedición: Seleccionar, envasar, etiquetar, embalar, dar de baja. El producto.

Picking o preparación de pedidos: Es el proceso de recolección de material extrayendo

unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior que contiene
más unidades que las extraídas.

En otras palabras, es la zona está destinada a la recuperación de los productos de sus lugares
de almacenamiento y a su preparación para ser enviados adecuadamente.

Es un proceso critico dado que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena de
logística, ya que, en muchos casos, es el cuello de botella de la misma y es donde se ven
reflejados los mayores costos del almacén.

Un ejemplo de picking es una distribuidora de cigarrillos, las cuales muchas veces tienen áreas
definidas para un determinado cliente, de las cuales toman y reponen las mercaderías.

Por su parte, las casas de electrodomésticos, en general, no tienen picking.

Cross docking: Es un tipo de preparación de pedido sin colocación de mercancía en stock
(inventario), ni operación de picking. Permite transitar materiales con diferentes destinos o
consolidar mercancías provenientes de diferentes orígenes.

Esto permite ahorrar tiempo y

movimiento que involucra el
almacenamiento e identificación de
los materiales, lo que hace a la
eficiencia del proceso.

Además, el Cross docking te da la

posibilidad de trabajar por encima
del volumen de tu deposito, a
partir de un “almacén imaginario”.

Flujo de materiales

Efectuar la distribución del espacio interno de un almacén es un proceso sumamente complejo

que requiere de superar las restricciones de espacio físico edificado y las necesidades
proyectadas de almacenamiento. Para lograrlo se debe perseguir los siguientes objetivos:
•Reducir al mínimo la manipulación de materiales.

• Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.

• Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía.

• Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos.

• Facilitar el control de las cantidades almacenadas.

El layout de un almacén debe evitar zonas y puntos de congestión, a la vez que debe facilitar las
tareas de mantenimiento y poner los medios para obtener la mayor velocidad de movimiento;
de esta forma se reduce por principio de flujo de materiales el tiempo de trabajo.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de materiales, se puede

implementar una distribución del flujo de materiales en forma de “U”, de “T” o en línea recta.

-Distribución para un flujo en “U”

Permite a unificación de muelles permite una mayor flexibilidad en la carga y descarga de

vehículos.

Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un elemento más estanco sin
corrientes de aire.

Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones interiores.

-Distribución para un flujo en línea recta

Indudablemente este sistema limita la flexibilidad, obligando largo plazo a una división
funcional tanto del personal como del equipo destinado a la carga y descarga de vehículos. El
acondicionamiento ambiental suele ser más riguroso para evitar la formación de corrientes
internas.

-Distribución para un flujo en forma de “T”.

Este layout es una variante del
sistema en forma de U, apropiado
cuando la nave se encuentra
situada entre los viales, porque
permite utilizar muelles
independientes.

Método de inventario

FIFO (First-in, first-on): Es un sistema idóneo para el almacenaje de productos perecederos, los
cuales además de su colocación por su gama o familia, deberán ser colocados en lugares los
cuales los primeros dispuestos a salir sean los más próximos a su fecha de caducidad. ES decir,
los primeros en entrar van a ser los primeros en salir.
LIFO (Last-in, first-on): Es un sistema idóneo para el almacenaje de los productos no
perecederos ya que estos no tienen fecha de caducidad. En este caso, el último en entrar es el
primero en salir, para lograr una disminución de los tiempos.

Este método se utilizará en momentos promocionales o de oferta cuando el producto presente

pequeñas variaciones en formato o en cualquier característica del envase o del embalaje.

NIFO (Next In - First Out): El próximo producto a entrar en el almacén , será el primero en salir.
Este método, al igual que el anterior, se utilizará en momentos promocionales o de oferta
cuando el producto presente pequeñas variaciones en formato o en cualquier característica del
envase o del embalaje.

Método FEFO (First expirited - First Out): El producto que va a caducar en primer lugar es el
primer producto en salir.

Sistemas de almacenamiento

Los sistemas de almacenamiento se van a decidir de acuerdo a la características de los

productos. Y estas son:

-Características físicas: Volumen, peso, empaquetado, fragilidad y resistencia, peligrosidad y

condiciones ambientales requeridas. Por lo tanto, no es lo mismo almacenar lavarropas, clavos,
televisores, medias reses, etc.

-Caducidad y obsolescencia: Productos de larga duración, perecederos, caducidad fija, alto

riesgo de obsolescencia.
-Operatividad: Seguridad ante robo, codificación, unidad de manipulación, seguimiento del
sistema, etc.

Entonces, dependiendo de las características de los productos, estos se pueden ubicar en los
siguientes sistemas de almacenamiento:

● Estanterías fijas:

-Rápida localización de productos.

-Posibilidad de automatización.

-Buena utilización del volumen disponible, mediante la optimización de pasillos y alturas.

-Flexibilidad para ampliaciones.

-Lay out especifico.

Para almacenar los productos en las estanterías se utilizan elevadoras que pueden ser:
convencionales (Pasillos 3-4 metros, altura 5-6 metros), retractiles (Pasillos 2-3 metros) o
trilaterales (Pasillos menores a 1,7 metros, altura 9-10 metros)

● Almacenamiento en bloque (Compacto): Se utiliza cuando no hay tiempo o están

ocupadas todas las instalaciones.

-Se apilan bloques unos sobre otros.

-Baja necesidad de espacio.

-Alto deterioro.

-Dificultad de rotación natural.

-Recuento y control complicados.

-Almacenamientos transitorios.

● Estanterías dinámicas (Rodillos):

-Mercadería pequeña de alto movimiento

-Requiere pallets especiales.

-Elevado costo.

-Menor cantidad de huecos para el picking.

● Almacenes automatizados:

-Altura de 20 a 60 metros – Pasillos de 1,20 metros.

-Estanterías autoportantes.
-Gestión automática de almacén.

-Poco personal y de alta calificación.

-Pallets estandarizados.

-Costo de instalación y mantenimiento elevado.

● Silos. (Riesgos de explosión)

● Tanques y cisternas (Riesgos de derrames)
● Esferas.

Dependiendo de lo que se almacena, estos últimos tres se hacen de distinto material.

Localización

-Almacenes de planta (Dentro del sistema productivo)

-almacén central (Ubicado cerca del centro productivo)

-Almacenes regionales (Ubicados cerca del punto de consumo)

Centro de distribución.

Es una infraestructura logística en la cual se almacenan productos y se dan ordenes de salida

para su distribución al comercio minorista o mayorista.

Costos de almacenamiento

● Infraestructura: Terrenos, edificios, amortizaciones de inversión, reparaciones, seguros

e impuestos.
● Gestión: Personal de gestión y administración, costo financiero de máquinas y material
y gastos de oficina.
● Operación: Paletización o embalaje. Traslado a zona de stock. Almacenamiento.
Traslado a zonas de pedidos. Preparación de pedidos. Mantenimiento de
equipamiento.
UNIDAD TEMÁTICA 9: Calidad

Definición: Es la capacidad de un bien o servicio para cumplir las necesidades (Establecidas o

implícitas) del cliente. La calidad siempre es definida por los clientes.

Las necesidades implícitas son aquellas que no se definen, es algo evidente y esencial como por
ejemplo que un auto te traslades.

Las necesidades establecidas, por su parte, son aquellas que establecemos aparte, como el
color del auto o un servicio postventa.

Un poco de historia

Los padres de la calidad fueron Walter Shewhart, Edwards Deming y Joseph Juran. El primero
de ellos aporto con el Ciclo de Shewart (PDCA): Plan-Do-Chek-Act y el Control Estadístico de
Procesos (SPC).

El segundo, redacto los Catorce puntos para la dirección, que se deben contemplar para la
dirección de la organización.

Y el ultimo, desarrollo la Trilogía de Juran: “La planificación de la calidad, el control de la calidad

y la mejora de la calidad son instrumentos del Directivos en la gestión de calidad.”

El concepto de calidad nació en EEUU, pero allí no tuvo tanta relevancia porque parecía no
necesitarlo. Se implemento recién en Japón ya que este país estaba destruido por la Segunda
Guerra Mundial.

Categorías de definiciones de la calidad

Las mismas se diferencian según en lo que se basan:

-Criterio basado en el usuario: La calidad se determina por lo que desea el cliente.

Adecuabilidad para el uso pretendido (Lo bien que el producto se comporta al llevar a cabo su
función).
-Criterio basado en el producto: La calidad es función de una variable específica y medible. Las
diferencias en calidad reflejan diferencias en el valor de algún atributo del producto.

-Criterio basado en la manifactura: La calidad se define como el resultado de una práctica de

ingeniería y de manufactura. Trata de definir el proceso productivo para cumplir las
necesidades y las especificaciones.

No se debe confundir calidad (Cumplimiento de las especificaciones) con las especificaciones

que son las metas y tolerancias determinadas por los diseñadores de productos o servicios.

Dimensiones de la calidad del producto

-Desempeño

-Accesorios

-Conformidad del cliente.

-Confiabilidad y durabilidad: La confiabilidad es la capacidad que tiene un producto para

efectuar la función que se pretende de él, durante cierto tiempo. Un producto que funciona
durante mucho tiempo es confiable. (Relacionarlo con la confiabilidad en el diseño de producto
y la confiabilidad en el mantenimiento)

-Servicio: Puede ser de varios tipos, como postventa o de instalación/capacitación.

-Estética

-Calidad percibida: Es decir, lo que espera el cliente.

Gestión de la calidad total (Total Quality Management) (TQM) (IMPORTANTE)

En la administración de la calidad total se requieren cinco conceptos básicos:

-Mejora continua de la empresa y de los procesos de producción.

-Delegación de autoridad: No solo decide el gerente, sino que cualquiera puede tomar una
decisión sobre un problema.

-Punto de comparación (Benchmarking) para incrementar la ventaja competitiva:

La idea del Benchmarking es encontrar otra compañía que haga un determinado proceso ,
producto o servicio mejor que la propia o tenga costos más bajos, y con esa información
mejorar dicho lo que estemos buscando.

Por ejemplo, suponga que una compañía pequeña tarda 15 horas en terminar la nómina de 75
personas, mientras que en el banco local se necesitan 10 horas para una nómina de 80
personas. Como ambos procesos son similares, la empresa pequeña debe averiguar por qué el
banco es más eficiente en este proceso de elaboración de nómina.
El benchmarking obliga a comparar constantemente los procesos internos con las mejores
prácticas en la industria. Promueve el trabajo en equipo, dirigiendo la atención a las prácticas
empresariales, así como a que la producción siga siendo competitiva.

-Justo a tiempo (JIT)

-Herramientas de TQM.

Mejora continua

La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que

comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta
filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la
perfección, la cual nunca se alcanza, pero siempre se busca.

Los método para desarrollarla son:

-Método de las seis sigmas (Six sigmas) (Quizás se desarrollará luego)

-PDCA: Significa (Plan, Do, Check, Act: Planear, hacer, revisar y actuar.
Muchas veces este círculo comienza a partir de un problema (Parecido al análisis de causas
potenciales de Ishikawa):

Herramientas de calidad

Son instrumentos y métodos que se emplean para ayudar a solucionar problemas específicos
en distintos niveles de la organización.

Las 7 herramientas de la calidad son: (Las primeras 3 sirven para recoger datos y las 4 restantes
para analizarlos)

-Hojas de control: Una hoja de control es cualquier tipo de formato diseñado para registrar
datos. Ayudan a que los analistas encuentren hechos o patrones que puedan ayudar en análisis
subsecuentes. Un ejemplo sería un dibujo que señale aquellas áreas donde ocurren defectos o
una hoja de control que muestre el tipo de quejas del cliente.
-Histogramas: Muestran el intervalo de valores de una medida y la frecuencia con que ocurre
cada valor. Muestran las lecturas que ocurren con mayor frecuencia, así como las variaciones
en las medidas. La presentación visual de la distribución también proporciona ideas sobre la
causa de la variación.

-Flujogramas

Los diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y líneas
interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un proceso o se
pretende que tenga sentido.
Si la actividad tiene dos columnas a los costados significa que tiene un procedimiento
especifico y hay que concurrir a una norma.

Otro ejemplo:

En este ejemplo podemos notar que hay diferentes formas de encuadrar a las actividades:

-El primer recuadro sin una forma definida significa que es una acción que debe ser
documentada.

-Los recuadros rectangulares significan que son actividades.

-Los rombos significan que en esa instancia hay que tomar una decisión.

-Control estadístico de procesos (CEP).

Permite monitorear estándares, tomar medidas, y realizar acciones correctivas cuando el
producto o servicio está siendo producido. Se examinan muestras de los resultados del
proceso; y si se encuentran dentro de los límites aceptables, se permite que el proceso
continúe.

Las gráficas de control son presentaciones gráficas de datos ubicados en el tiempo que
muestran los límites inferior y superior permitidos para el proceso que se desea controlar
(Elaboración o prestación de producto o servicio).

Cuando el promedio de las muestras está dentro de los límites de control inferior y superior y
no se presenta ningún patrón descifrable, se dice que el proceso está bajo control y que sólo
hay variaciones naturales. De otra forma, el proceso está fuera de control o desajustado.

-Diagrama de Ishikawa (Espina de pescado): Técnica esquemática usada para descubrir

posibles lugares con problemas de calidad.

El administrador de operaciones comienza con cuatro categorías: material, maquinaria y

equipo, mano de obra y métodos. Estas cuatro M son las “causas” y representan una buena
lista de verificación para el análisis inicial. Las causas individuales asociadas con cada categoría
se enlazan como huesos separados a lo largo de esa rama, a menudo a través de un proceso de
lluvia de ideas.

Cuando una gráfica de espina de pescado se elabora en forma sistemática, se destacan los
posibles problemas de calidad y los puntos de inspección.

-Diagrama de Pareto: Es una forma particular de un histograma. La diferencia con este es que
ordena los fallos no solo respecto a su número sino también respecto a su importancia relativa.

Las gráficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas o defectos,
con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de problemas. Es
también conocido como el principio del 80-20 y dice que el 80% de los problemas de una
empresa son resultado de sólo un 20% de causas.

Con esto se facilita la identificación de las causas principales que son responsables de la mayor
parte de los efectos; y con la eliminación de estas causas, acabaremos con la mayor parte de
los fallos.

Ejemplo:

La gráfica de Pareto indica que el 72% de las llamadas fueron resultado de una causa: servicio a
la habitación. La mayoría de las quejas se eliminarán cuando se corrija esta causa.
-Diagrama de dispersión: Los diagramas de dispersión muestran la relación que hay entre dos
medidas. También se define como la dependencia estadística de dos variables aleatorias.

(Cambio de tema)

¿Qué es una norma?

Es un documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido que

establece, para usos comunes y repetidos, reglas, criterios o características para las actividades
o sus resultados, que procura la obtención de un nivel óptimo de ordenamiento en un contexto
determinado.

Jerarquía de las normas

Distintas normas de aplicación

-Buenas prácticas de manufactura (Industria alimenticia) ISO 22000

-Serie 9000 es un Sistema de Administración de la Calidad: Consiste en tres normas: (1) ISO
9000, que cubre los fundamentos y vocabulario; (2) ISO 9001, con los requisitos, y (3) ISO 9004,
que guía en el mejoramiento del desempeño. Se utiliza por ejemplo en industrias como la
automotriz o autopartista.
-ISO 14000 es la norma internacional de los sistemas de administración ambiental que se
pueden integrar a otros sistemas administrativos para ayudar a obtener metas ambientales y
económicas.

-ISO 17025 para laboratorios de ensayo y calibración.

Requisitos generales ISO 9000

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

administración de la calidad (QMS, de quality management system) y mejorar continuamente
su efectividad. La organización deberá: (a) identificar los procesos necesarios como son,
actividades administrativas, provisión de recursos, realización del producto y servicio, y
medición; (b) determinar su orden e interacción, (c) determinar criterios y métodos para la
operación y control efectivos de dichos procesos, (d) asegurar la disponibilidad de los recursos
y la información necesaria para respaldar y vigilar dichos procesos, (e) vigilar, medir y analizar
dichos procesos, y (f) implementar acciones para lograr los resultados planeados y mejorar
continuamente dichos procesos.
Estructura ISO 9001:15

Gestión de calidad

Está conformado por 5 pilares: Producción (Servicio), cliente, gestión, RRHH y administración. Y
por 3 techos: Visión, misión y objetivos de calidad. En su conjunto permiten aumentar él
trabaja, la productividad y la cantidad de clientes, y disminuir los costos y, por ende, los
precios.

-Auditoria: Las auditorias de la calidad son aquellas en las que se evalúa la eficacia del sistema
de gestión de calidad de la organización.

Pueden ser internas (Es realizada por un grupo de trabajo de la empresa) o externas (Realizada
por un ente de afuera).

-Certificación: Es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de
las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza de que un
producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con una norma u otro
documento normativo.
Estas certificaciones tienen un costo.

Los costos son todos aquellos involucrados en la función de calidad.

Existen 3 grandes categorías de costos que se asocian con la calidad. Son:

• Costos de prevención (5%): costos asociados con la reducción de partes o servicios

potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la calidad).

• Costos de inspección (15%) : costos relacionados con la evaluación de los productos,

procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

• Costos de falla interna (80%) : costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos
antes de la entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos
muertos).

Por otra parte, tenemos los costos de la no calidad que son aquellos que surgen de no hacer las
cosas bien a la primera y son costos generalmente ocultos. Además, contribuyen a la perdida
de una gran cantidad de recursos.

(Cambio de tema) (Volvemos a lo anterior)

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

Definiciones:

-Procedimiento empleado para supervisar estándares (Que se haga siempre de la misma

manera y se cumplan las especificaciones), tomar medidas y acciones correctivas (En caso de
que estén desajustados los estándares) mientras un producto o servicio está siendo producido.

-Herramienta que nos permite analizar un proceso y/o sus resultados, empleando técnicas
estadísticas y gráficos de control.

Objetivos del CEP

-Llevar el proceso a una situación de control eliminando las causas asignables de variación*.

-Reconocer la capacidad del proceso y por lo tanto saber si es apto o no para cumplir con las
especificaciones

Esto tiene como consecuencia: mejoramiento de la calidad, determinación de la capacidad del

proceso y ayuda a la toma de decisiones respecto de las especificaciones del producto y del
proceso.

Estrategia de uso de CEP

Antiguamente el control estadístico de procesos se hacía solo sobre los productos finales.
Actualmente, esto ha cambiado.

-Sobre un producto o servicio final: Sirve para la detección de problemas en los producto o
servicios, pero siempre se convive con defectos en ellos y por esto se encarece el proceso. (No
es lo mismo darse cuenta de un defecto al principio que al final de proceso, en este último caso
las pérdidas son mayores).

Aquí, el CEP, se aplica en el control de productos o servicios, como por ejemplo sus
dimensiones, peso, largo, características mecánicas, etc.

-Sobre el proceso: Se utiliza para la prevención. Hace que se eviten productos o servicios
finales defectuosos y de esta manera se optimiza el proceso.

El CEP, en este caso, se aplica tanto para control de los procesos como la mejora de los mismos;
actúa sobre variables como el tiempo, la temperatura, la presión, la velocidad, etc.

Tipos de variaciones

Como se dijo en los objetivos, El proceso debe ponerse primero bajo control estadístico
detectando y eliminando las causas especiales (asignables) de variación. Esto nos induce a
describir los tipos de variaciones:

-Variaciones asignables: En un proceso, la variación asignable puede rastrearse hasta su razón

específica. Factores como el desgaste de la maquinaria, el desajuste de equipos, la fatiga o la
mala capacitación de los trabajadores, o nuevos lotes de materias primas, son fuentes
potenciales de variaciones asignables.

-Variaciones naturales o comunes: afectan casi todos los procesos de producción y son de
esperarse. Las variaciones naturales son las muchas fuentes de variación que ocurren dentro
de un proceso que está bajo control estadístico.

Aunque los valores individuales son diferentes, como grupo forman un patrón que puede
describirse como una distribución. Cuando estas distribuciones son normales se caracterizan
mediante dos parámetros:

• Media, (la medida de tendencia central en este caso, el valor promedio)

• Desviación estándar, (la medida de dispersión)

Por lo tanto, lo que se debe lograr es , identificar y eliminar las variaciones asignables para que
los procesos se mantengan bajo control. Y así, poder asegurarse de que el proceso es capaz de
operar bajo control sólo con la variación natural. Se dice entonces que el proceso esta ene
estado de control estadístico.

Muestreo de aceptación

Debido a las variaciones naturales y asignables, el control estadístico del proceso usa
promedios de muestras pequeñas (a menudo de cuatro a ocho artículos) por contraste con los
datos de partes individuales.

El muestreo de aceptación es una manera de realizar pruebas que implica tomar muestras
aleatorias de “lotes” o grupos de productos terminados para medirlas contra estándares
predeterminados. El muestreo es más económico que la inspección al 100%. La calidad de la
muestra se usa para juzgar la calidad de todos los artículos incluidos en el lote.
Mediante la aplicación de técnicas estadísticas me permiten determinar si una cantidad de
material determinado debe aceptarse o rechazarse con base en la inspección o prueba de una
muestra.

A continuación, se proporciona pasos importantes para determinar la variación del proceso

La escala horizontal puede ser el peso (como el número de onzas contenidas en las cajas de
cereal), la longitud (como en los postes de una cerca), o cualquier otra medida física. La escala
vertical es la frecuencia.

Las muestras de cinco cajas de cereal (a) se pesan; (b) forman una distribución, y (c) pueden
variar. Las distribuciones formadas en (b) y (c) caerán dentro de un patrón predecible (d) si sólo
está presente la variación natural. De existir causas de variación asignables, entonces podemos
esperar que varíe la media o bien que varíe la dispersión, como en el caso presentado en (e).
Graficas de control

Con las gráficas de control podemos darnos distinguir las variaciones naturales de las
variaciones debidas a causas asignables.

Como se puede ver a continuación, un proceso está (a) bajo control y el proceso es capaz de
producir dentro de los límites de control establecidos, (b) bajo control, pero el proceso no es
capaz de producir dentro de los límites establecidos, o (c) fuera de control.

Estos son los tres tipos de resultados del proceso.

¿Leer los gráficos de control?

Tipos de graficas de control (SI O SI PARCIAL)

● Gráficas de control para variables: Las variables de interés aquí son aquellas que tienen
características continuas en el producto o el proceso. Tales variables tienen un número
infinito de posibilidades. Algunos ejemplos son peso, velocidad, longitud, o fuerza, que
dependen de un instrumento de medición.

-Graficas X: La gráfica x nos indica si han ocurrido cambios en la tendencia central (en este caso,
la media) de un proceso. Estos cambios podrían deberse a factores como el desgaste de
herramientas, un aumento gradual de la temperatura, el uso de un método diferente en el
segundo turno, o a materiales nuevos y más fuertes.

-Graficas R: Los valores de la gráfica R indican que ha ocurrido ganancia o pérdida en la

dispersión. Quizá el cambio se deba al desgaste de cojinetes, a una herramienta desajustada, al
flujo errático de los lubricantes hacia la máquina, o al descuido del operario de una máquina.

Los dos tipos de gráficas se utilizan al mismo tiempo cuando se trata de monitorear las
variables porque miden los dos parámetros críticos: tendencia central y dispersión
 ● Graficas para atributos: Los muestreos de atributos comúnmente se clasifican como
defectuoso o no defectuoso. La medición de artículos defectuosos implica contarlos
(por ejemplo, número de focos malos en un lote determinado, o número de letras o
registros de entrada de datos escritos con error), mientras que las variables suelen
medirse por longitud o peso. Existen dos tipos de gráficas de control por atributos:

-Gráficas p: El uso de gráficas p es la principal forma de controlar los atributos. Aunque los
atributos que son buenos o malos siguen una distribución binomial, puede usarse la
distribución normal para calcular los límites de la gráfica p cuando los tamaños de las muestras
son grandes. El procedimiento se parece al enfoque de la gráfica , que también se basa en el
teorema del límite central.

Las gráficas p miden, entonces, el porcentaje de defectos de una muestra.

-Graficas c: Las gráficas c se usan para controlar el número de defectos por unidad de
producción (o por registro de seguros en el caso anterior). Las gráficas de control de defectos
son útiles para monitorear procesos en los que existe un gran número de errores potenciales,
pero que en realidad ocurre un número relativamente pequeño.

CAPACIDAD DE PROCESO

Antes que nada, hay que tener el proceso en control estadístico del proceso. Los limites aquí
pasan a ser tolerancias.

La habilidad o capacidad de un proceso para cumplir las especificaciones de diseño,

establecidas por ingeniería de diseño o por los requerimientos del cliente, se denomina
habilidad o capacidad del proceso.

Es un recurso estadístico que nos permite analizar el comportamiento de un proceso

influenciado exclusivamente por las causas comunes.

Casos:

1) La capacidad del proceso es menor que la tolerancia.

2) La capacidad del proceso es igual a la tolerancia.

3) La capacidad de proceso es mayor a la tolerancia.

Índices para la medición de la capacidad de proceso

● Razón de capacidad del proceso (Cp): Para que un proceso sea capaz, sus valores
deben caer dentro de las especificaciones superior e inferior. Cp analiza entonces la
relación entre la variabilidad del proceso y los límites de especificación.

La razón de la habilidad del proceso, Cp, se calcula como:

● Índice de capacidad del proceso (Cpk): Determina la dispersión y la centralización de

los valores analizados del proceso, en relación a las especificaciones .Es decir, mide la
diferencia que hay entre las dimensiones deseadas y las reales de los bienes o servicios
producidos. La fórmula para Cpk es:

donde X= media del proceso y σ = desviación estándar de la población de un proceso.

(Cambio de tema)

SEIS SIGMA

El término Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos
significados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con
una capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1
millón de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un
programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros con problemas de
maletas extraviadas. Con el programa tres-sigma, de mayor uso, el resultado sería de 2,700
pasajeros con equipaje extraviado cada mes.

Seis Sigma se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a
disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente.

Seis Sigma utiliza el circulo de Deming, pero con variables más precisas.
Beneficios de todas estas herramientas a las organizaciones

-Enfoca la resolución de problemas utilizando una base racional en lugar de una intuitiva en la
toma de decisiones.

-Individualiza las causas de variaciones comunes y asignables.

-Genera un lenguaje común para la discusión.

-Sienta las bases para una mejora continua.

-Da conocimiento de la calidad de lo que procesa o utiliza.

-Aumentar la satisfacción de los clientes garantizando la calidad en forma continua.

-Reducir la generación de reclamos, retrabajos e inspecciones innecesarias.

-Incrementar la productividad, al identificar y eliminar las causas de situación fuera de control.

-Disminuir los costos operativos al optimizar el proceso.

Recursos humanos

A fines de cumplimentar y llevar a cabo los objetivos de las organizaciones, la administración

de RRHH obtiene, desarrolla, utiliza, evalúa y mantiene la calidad y número apropiado de
trabajadores activos de la empresa, para así aportar una fuerza laboral adecuada. El objetivo
del departamento de RRHH es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas,
reforzando y, muchas veces, motivando, a los distintos integrantes de las compañías. Debido a
la dificultad para tratar con gente (con distintas personalidades, puntos de vista,
subjetividades, etc) ésta área suele ser la más difícil de manejar y adaptar a las empresas.

Las denominaciones del dpto varían de empresa a empresa, pudiendo ser departamento de
personal, departamento de relaciones industriales o departamento de servicios al personal.

Los objetivos del dpto. de RRHH pueden subdividirse en 4 ítems:

● Sociales:
● Funcionales:
● Corporativos:
● Personales:

Planeamiento del personal 

Es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos de recursos humanos con el fin

de asignar un número apropiado de empleados, con las habilidades necesarias. El
planeamiento de recursos humanos se basa en el reclutamiento, selección, contratación e
inducción:

● Reclutamiento: tiene que ver con atraer al personal a la organización. Hay distintos
canales de reclutamiento (vías donde se notifica la oferta laboral, pudiendo ser los
periódicos, agencias de colocación, medios como LinkedIn, etc). Los reclutas pueden
encontrarse por fuera de la empresa o pueden ser propios de otras áreas de la
organización.
● Selección: la etapa de selección consiste en exámenes y pruebas para filtrar a la gente
más capacitada y apta para el cargo, incluyendo entrevistas y referencias, a fines de
conseguir al candidato idóneo.
● Contratación: busca establecer un tiempo de contratación (pudiendo ser un tiempo
determinado, un tiempo indeterminado o trabajo en una obra determinada) y el tipo
de contrato (individual, colectivo o por ley).
 ● Inducción: es la etapa donde se busca orientar, ubicar y capacitar al personal para
poder cumplir con los términos legales y con los requisitos y normas de calidad
aplicadas a la empresa.

Finalmente, la evaluación de desempeño estima el rendimiento global del empleado. Se suelen

evaluar las cualidades de la persona, la contribución del sujeto al objetivo y el potencial de
desarrollo. Los factores que se evalúan son el conocimiento del trabajo, la calidad del trabajo,
las relaciones con las personas, estabilidad emotiva, etc. Existen varios métodos de evaluación
del desempeño, donde el evaluador debe evitar los prejuicios personales o el efecto producido
en base a acontecimientos recientes, o evaluar con base en la simpatía o antipatía, siempre en
vistas de mejorar a la empresa. Hoy en día se utilizan las evaluaciones de desempeño y
potencial feedback 360º (detallado en el ppt).

Por otro lado, un factor algunas veces controversial es la remuneración. Por remuneración
entendemos al sueldo y suele acompañarse por incentivos (por méritos, comisiones o unidades
de producción). Las prestaciones son muy importantes (obra social, vacaciones, aguinaldos,
etc).