FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA: Resumen para el examen Parcial

Semana 1: Introducción a la Administración

¿Qué es una organización?

Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas especificas.
Toda organización tiene una estructura.

¿Qué es la administración?
Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas se
lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posición gerencial de una
que no lo es.

• Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.

“hacer bien las cosas”. No desperdiciar recursos.

• Eficacia: “hacer las cosas correctas”. Actividades que ayudan a la organización a alcanzar
sus metas.

Ejemplo: La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los fines o los
logros de los objetivos de la organización.

Gerente: Persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los
recursos con el objeto de alcanzar metas. Son los encargado de las actividades que desarrollará
un grupo de personas.

- Gerentes de primera línea: Dirigen el trabajo del personal que por lo general está
involucrado con la producción. Se conocen como supervisores.
- Gerentes de nivel medio: Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. Se conocen
como: gerente regional, líder del proyecto, gerente de tienda o gerente de división.
- Gerentes de nivel alto: Toman las decisiones de las empresas y establecen planes y
objetivos. Se conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director
administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o CEO.

¿Qué son las competencias gerenciales?

Son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona
debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de
organizaciones.

¿Cómo se adquieren esas competencias?

Las personas pueden aprenderlo a base de sus experiencias y de la retroalimentación que otros
le proporcionan acerca de su desempeño. Estas competencias no se adquieren en una situación
difícil.
¿Cuáles son las competencias?

1. Competencia para la comunicación: La capacidad para transferir e intercambiar

información con efectividad. Es esencial para que el administrador de un buen desempeño
e incluye:
• La comunicación informal: Promueve la comunicación horizontal, tiene conciencia de
los sentimientos del otro, crea relaciones sólidas.
• La comunicación formal: Informa a las persona acerca de hechos, escribe de forma clara
o concisa.
• La negociación: Negocia con efectividad, a nombre de un equipo, tiene la habilidad de
desarrollar relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los superiores.

2. Competencia para la planeación y gestión: Implica decidir cuáles tareas se deben

desempeñar, como se harán, asignar recursos y, después, monitorear su avance para
asegurarse que son realizadas. Algunas actividades que realiza esta competencia son:
• Recolección de información, análisis y solución de problemas: Toma decisiones
oportunas en base a información, asume riesgos calculados y anticipa las consecuencias.
• Planeación y organización de proyectos: Prepara planes y calendarios para alcanzar
metas. Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para desempeñar una
tarea
• Administración del tiempo: Maneja varios proyectos al mismo tiempo, trabaja con
efectividad a pesar de la presión del tiempo.
• Elaboración de presupuestos: Lleva registros financieros, entiende los presupuestos.

3. Competencia para el trabajo en equipo: Significa que grupos pequeños de personas

desempeñan las tareas de un trabajo coordinado, y en conjunto, son responsables de los
resultados. Los trabajo en equipos pueden ser más efectivos si:
• Diseñan equipos de forma correcta: Implica formular metas y formas de cómo trabajar,
asignar un personal correcto y define responsabilidades
• Crean un entorno que apoye a los equipos: Elogiar algún logro sobresaliente en el
trabajo, ayuda al equipo a identificar metas, actúa como mentor.
• Administran bien la dinámica de los equipos: Conoce fortaleza y debilidades de los
miembros, emplea las fortaleza para mejorar la organización.

4. Competencia para la acción estratégica: Comprender la misión general y los valores de la

organización y en garantizar que las acciones desempleados coincidan en ellos.
• El conocimiento de la industria: Conoce la industria y de inmediato reconoce cuando el
cambio que registra generará importantes y amenazas oportunidades.
• El conocimiento de la organización: Conoce la competencia que distinguen a la
organización con, conoce las fortalezas y limitaciones distintas estrategias de negocios.
• Emprender acciones estratégicas: Establecer metas tácticas efectivas que facilitan la
ejecución de las estrategias.
5. Competencia multicultural: Conocer comprender y responder a las diversas cuestiones
políticas culturales y económicas que se presentan en distintos países.
• Conocimiento y comprensión de distintas culturas: Estar informado de los
acontecimientos y tendencias políticas sociales económicas de todo el mundo;
entiende, lee y habla con fluidez más de un idioma
• Apertura y sensibilidad cultural: Interactuar con personas distintos orígenes
nacionalidades étnicos y culturales es capaz de adaptar su comportamiento en
consecuencia.

6. Competencia para la autoadministración: Estar a cargo de su propio desarrollo y asumir la

responsabilidad de su vida y el trabajo fuera de el.
• Integridad y conducta ética : Acepta la responsabilidad de sus actos.
• ímpetu y flexibilidad personales : Busca la responsabilidad, es ambicioso y está motivado
para lograr objetivos, trabaja muy duro para concretar las cosas.
• Equilibrio entre la vida laboral personal: Evalúa y establece las metas para su vida y las
relacionadas con el trabajo.
• Conocimiento y desarrollo uno mismo: tiene metas claras personales y para su carrera,
analiza y aprende sus experiencias en la vida laboral y personal.
Semana 2: La historia de la Administración

ENFOQUE TRADICIONAL:
Es el más antiguo de la administración (surgió entre 1890 y 1900) y tal vez la más aceptada, hace
hincapié en administrar en base a fórmulas.

El Enfoque Tradicional se divide en tres ramas: Administración burocrática, científica y proceso

administrativo.

1. Administración burocrática: se refiere al uso de las reglas, jerarquía establecida, una clara
división del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber definió a esta administración
como un plano de cómo debería operar una organización. Se establecen 7 características:
• Reglas
• Impersonal: Evaluación aplicando normas (Medir el rendimiento). Para Weber
garantizaba la equidad de todos los empleados.
• División al trabajo
• Estructura jerárquica
• Estructura autoridad
- Autoridad tradicional: Costumbres, ascendencia, género, etc.
- Autoridad carismática: Los subordinados dejan su propio juicio de forma voluntaria y
cumplen con un líder, porque perciben que tiene cualidades capacidades especiales.
- Autoridad jurídico-racional: Uso de las leyes y normas establecidas las cuales son
aplicada de manera uniforme.
• Compromiso de carrera para toda la vida: Se considera que el empleo es un
compromiso para toda la vida. Es decir, tanto el empleado como el empleador
consideran de que tiene un compromiso uno con el otro a lo largo de la vida laboral.
• Racionalidad: Utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una meta.
• Beneficios: Lo que se espera de este tipo de administración; eficiencia y consistencia.
Funciona mejor cuando hay numerosas tareas.

Costo de la burocracia:
1) Reglas rígidas
2) Protección de autoridad
3) Toma de decisiones lentas
4) Incompatibilidad con la tecnología cambiante
5) Incompatibilidad con valores de los empleados

2. Administración científica: Filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que se basan

en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas. Frederick W. Taylor

• Frederick Winlow Taylor (padre de la A. científica) publico “principios de la

administración científica”. Que describía el uso de métodos científicos para definir “la
mejor forma” de realizar un trabajo.

• Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona correcta al

trabajo correcto, le proporciono las herramientas y el equipo adecuado, hizo que el
trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y lo motivo con un incentivo
 económico.

• Frank y Lillian Gilbreth: Inventaron un dispositivo llamado micro-cronometro para

calcular los movimientos básicos del trabajador. Estudiaron los movimientos manuales y
corporales para eliminar los movimientos ineficientes.

¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?

Analizar las tareas básicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempo y movimientos
para eliminar movimientos inútiles, contratan empleados más calificados para un trabajo o
diseñar un sistema de incentivos basados en resultados.

3. Proceso Administrativo: Se concentra en el administrador y en las funciones básicas de la

administración. Surge en el siglo XX por Henry Fayol (1841-1925). Este hizo hincapié en la
estructura y los procesos formales, porque creía que son necesarios para las tareas
importantes.

Antecedentes históricos de la administración:

Primeras evidencias sobre la práctica de la administración: las pirámides de Egipto y la gran
muralla china. En la historia de la administración hay dos hechos particularmente
importantes:

• Adam Smith público “la riqueza de las naciones”, donde planteo las ventajas
económicas de la división de trabajo (especialización laboral), es decir, la separación de
los trabajos en áreas específicas y repetitivas.
• Revolución industrial: El poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y se volvió
más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los hogares.
• Cuatro enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo,
conductual y contemporáneo.

Teoría General de la administración: Se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que
constituye una buena práctica de administración.

Henry Fayol: 14 principios de la administración.

ü División de trabajo
ü Autoridad
ü Disciplina
ü Unidad de mando
ü Unidad de dirección
ü Subordinación de los intereses individuales al interés general
ü Remuneración
ü Centralización
ü Escalafón
ü Orden
ü Equidad
 ü Estabilidad en los puestos del personal
ü Iniciativa
ü Espíritu de grupo

Max Weber: Una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones
interpersonales. La burocracia es muy parecida a la administración científica ambas enfatizan la
racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y autoritarismo.

ENFOQUE CONDUCTUAL:
Se enfoca en la gente de la organización. Motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un equipo,
manejo de conflictos.

ü Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en el trabajo;

el personal es el activo más importante de una empresa. Influencia de las ciencias de la
conducta en la administración.

Mary Parker Follet:

- Involucrar al trabajador
- Dinámica de la administración
- Coordinación: Administrador con contacto directo a situación decide mejor, se coordina
durante la planeación, se cubren los factores y se debe ser constante.

Chester Barnard:
- Cooperación del trabajador
- Comunicación
- Relaciones Humanas
- Análisis del entorno
- Teoría de la aceptación de la autoridad

Los estudios de Hawthorne:

Serie de experimentos acerca de la productividad realizados entre 1927 y 1932 en la planta
Hawthorne de la Western Electric (EEUUAA)
Lo que se encontró:
– La productividad aumentaba sorpresivamente aún en condiciones de trabajo adversas.
– El efecto de los planes de incentivos fue menor que el esperado. Conclusiones de la
Investigación:
– Las normas sociales, los estándares del grupo y las actitudes influyen más en el rendimiento
del trabajo individual, que los incentivos monetarios.

ENFOQUE DE SISTEMAS:
Consiste en la aplicación de la estadística, de modelos de optimización y de información, de
simulación por computadoras y de otras técnicas cuantitativas a actividades de administración.
Se da el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
Teoría de Sistemas (Ludwig, Bertalanffy y otros)
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal
forma que se produce un todo unificado. Los sistemas cerrados no reciben la influencia de su
entorno, los sistemas abiertos reciben la influencia del entorno.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS:
Plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas y requieren
diferentes formas de dirección.
*Variables generales de contingencia: tamaño de la organización, tecnología para tareas
rutinarias, incertidumbre ambiental, diferencias individuales.

ENFOQUE DE LA CALIDAD:

Es importante el enfoque de calidad porque produce tres beneficios para la organización:

- Imagen positiva de la empresa: La reputación mejora al ofrecer productos de calidad.
- Costos más bajos y mayor participación de mercado: Se estima que se gasta mucho en
arreglos e imperfecciones. En el caso de utilizar la administración de calidad estos costos
podrían reducirse.
- Menos responsabilidad civil por los productos y servicios: Cada vez es más frecuente que
los fabricantes sean incluidos en costosas demandas. Esto se debe a una falta de
administración de Calidad.
Semana 3: Cultura Organizacional y Entorno

Visión de un Gerente:
- Visión omnipotente: La visión de gerentes como personajes omnipotentes es
consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que
supera cualquier obstáculo al buscar que se logren los objetivos de la organización.
También explica el alto índice de rotación del personal.

- Visión simbólica: Dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados está
influenciada y restringida por factores externos. A esta visión se le conoce como
simbólica debido a que se basa en la creencia que los gerentes simbolizan el control y la
influencia.

El entorno: Una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de la
empresa y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.

El ambiente externo: Se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afecta su
desempeño. Incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general.

El entorno específico: Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la
organización.

• Clientes: una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que
utilizan sus productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos pueden
cambiar o pueden quedar insatisfechos con el producto.

• Proveedores: cuando los suministros de una organización están limitados o su entrega

se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.

• Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no pueden

darse el lujo de ignorar la competencia.

• Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones.

El entorno general: Son las condiciones económicas, políticos legales, socio culturales,
demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización.

Los factores o variables deben ser vigilados y analizados para adaptar la organización a ellos, ya
que de suceder lo opuesto, la empresa corre el riesgo de salir del mercado.

1. Componente económico: Engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los
cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo
 económico.
2. Componente demográfico: Tendencias que se presentan en las características de la
población como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el
ingreso y la composición familiar.
3. Componente político y legal: Tiene relación con las leyes locales de cada país y de otras
naciones.
4. Componente sociocultural: Factores sociales y culturales como los valores, actitudes,
tendencias, tradiciones, estilos de vida, creencias, gustos y patrones de
comportamiento.
5. Componente tecnológico: Innovaciones científicas o industriales
6. Componente global: Abarca temas relativos a la globalización y la economía mundial.

Los componentes más importantes son el económico y el demográfico.

Incertidumbre ambiental: Si los componentes del entorno de una organización cambian

frecuentemente, es dinámico. Si el cambio es mínimo, es estable. Un entorno estable podría ser
uno en el cual no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores
actuales.

Complejidad ambiental: Refiere al número de componentes en el que el entorno de una

organización y el grado de conocimiento que la organización tiene sobre dichos componentes.
Cultura organizacional:
Son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los
miembros de la organización. La cultura tiene 3 aspectos:

- Percepción, no puede tocarse ni verse físicamente, pero los empleados la perciben

según lo que experimentan.
- Descriptiva, tiene que ver con cómo perciben los empleados la cultura no si les gusta.
- Compartido, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en
niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de la organización en
términos similares.

Tipos de cultura:
Débil
- Valores llegan a pocas personas.
- Baja o nula identificación.
- Desconexión entre valores y comportamiento.
Fuerte
- Valores compartidos
- Alta identificación
- Conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.

Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la socialización,

un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las
cosas. Los empleados aprenden de diversas formas:

ü Historias, los narradores corporativos explican la herencia de la compañía y cuentan

historias que celebran a gente que tubo logros.
ü Rituales, son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
importantes de la organización.
ü Símbolos materiales, la distribución de las oficinas, como visten los empleados, el tipo
de automóviles que le proporcionan a los ejecutivos de nivel alto, son ejemplos de
símbolos materiales que generan la personalidad de la organización, además transmiten
a los empleados que es importante y el tipo de comportamiento apropiado y que se
espera de ellos.
ü Lenguaje, muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como
una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. El lenguaje actúa como
un común denominador que une a los miembros.

Como afecta la cultura a los gerentes: La cultura establece el comportamiento adecuado y

esperado de los gerentes. La cultura de una organización especialmente una fuerte, influye y
condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.

*Culturas en la actualidad: Creación de una cultura ética, creación de una cultura de innovación,
creación de una cultura sensible al cliente, creación de una cultura en el centro de trabajo que
apoye la diversidad y la espiritualidad en la procuración de relaciones en el centro de trabajo

La cultura organizacional debe estar alineada con la:

Planeación
- El nivel de riesgo que deben incluir los planes
- Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos
- El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección

Organización
- Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados
- Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos
- El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí.

Dirección
- El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los
empleados
- Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados
- Si todos los desacuerdos, incluso aquellos que son constructivos, deben ser eliminados

Control
- Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias
acciones
- En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de los
empleados
- Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área en particular

Impacto de la cultura:

Creación de una cultura innovadora:

Características de una cultura organizacional innovadora o Desafío e involucramiento

• Libertad
• Confianza y apertura
• Tiempo de reflexión
• Alegría o buen humor
• Resolución de conflictos o Debates
• Toma de riesgo

Creación de una cultura sensible al cliente:

Una cultura sensible a la atención del cliente trae ganancias.

Espiritualidad y cultura organizacional:

Es una expresión cultural en la que los valores organizacionales promueven un sentido de
propósito a través del trabajo.

Características:

1. Un fuerte sentido del propósito

2. Enfoque en el desarrollo individual: Reconocen el merito y valor de los individuos.
3. Confianza y apertura: Confianza mutua, Gerentes reconocen errores.
4. Empoderamiento de los empleados: Los gerentes confían en que sus empleados tomarán
decisiones reflexiones y consientes.
5. Tolerancia a las manifestaciones de los empleados: Permite que los empleados
manifiesten expresamente, con sus opiniones y estados de ánimo.
Semana 4: El Proceso de Toma de Decisiones

Los gerentes de todas la áreas y niveles toman decisiones.

Procesos de la toma de decisiones:

Paso 1
Identificación del problema: Centrarse en un problema para la solución del mismo.

Paso 2
Determinación de los criterios de decisión: Parámetros que definen los factores importantes
para resolver un problema.

Paso 3
Ponderación de los criterios: Poner los criterios en un orden de importancia.

Paso 4
Desarrollo de las alternativas: Este paso enlista a las alternativas

Paso 5
Análisis de las alternativas: Evaluar las alternativas usando el paso 2.

Paso 6
Selección de una alternativa: Elegir la mejor alternativa con la evaluación del paso 5.

Paso 7
Implementación de la alternativa: Determinación puesta en práctica.

Paso 8
Evaluación de la eficacia de la decisión: Evaluar el resultado obtenido.
Semana 6: La toma de Decisiones Gerenciales

Como toman decisiones los gerentes:

Toma de decisiones: Racionalidad

La toma de decisiones de los gerentes será racional: harán elecciones lógicas y consientes para
maximizar su valor. Supuestos de racionalidad. Totalmente objetivo y lógico. El tomador de
decisiones tendría un objetivo claro y especifico y conocería todas las alternativas y
consecuencias posibles. Las decisiones se toman en busca de los mejores intereses de
organización.

Toma de decisiones: Racionalidad limitada

Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de
procesar información.
Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir; aceptan soluciones que son lo
suficientemente buenas.
Intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión
anterior; a pasar de la evidencia de que tal vez no fue buena. Intensifican su compromiso con la
solución original.

Toma de decisiones: El papel de la intuición

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.

Tipos de decisiones
- Decisión programada: Decisión repetitiva que puede ser manejado como rutina.
Reglas: Que se puede y que que no hacer
Protocolos: Parámetros generales para orientar en la labor
Procedimientos: Serie de pasos secuenciales para responder a un problema.
- Decisión no programada: Decisiones únicas que demandan soluciones específicas

Tipos de problemas
- Problema estructurado: Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles de
solucionar.
- Problema no estructurado: Problema nuevos o inusuales, en los que la información en
ambigua o incompleta

Condiciones para la toma de decisiones

ü Certidumbre: Puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada
alternativa.
ü Riesgo: Conducciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad
de ciertos resultados.
ü Incertidumbre: La elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad limitada de
información disponible. Un gerente optimista tendrá una opción
Maximax (maximizar el rendimiento máximo posible). Y uno pesimista tendrá una
 opción Maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y uno que desea reducir
al mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax.

Estilos de toma de decisiones:

• Estilo de pensamiento lineal: Una persona utiliza datos externos y hechos y procesa
esta información a través de un pensamiento racional y lógico.
• Estilo de pensamiento no lineal: Fuentes de información interna (sensaciones e
intuición) y por procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones,
corazonadas que guían sus decisiones.

*Prejuicios y errores en la toma de decisiones: Se utilizan métodos heurísticos. 12 errores

comunes en la toma de decisiones.
1. Exceso de confianza
2. Satisfacción inmediata
3. Efecto del ancla: Cuando las decisiones se quedan fijadas en la información inicial como
punto de partida y no se adaptan a la información siguiente.
4. Percepción selectiva: Lo que influye en que información consideran, que problemas
identifican y que alternativas definen.
5. Confirmación
6. Contextualización: Ocurre cuando los que deciden eligen y subrayan ciertos aspectos de
una situación al tiempo que excluyen otros.
7. Disponibilidad: Ocurre cuando quienes deciden recuerdan los acontecimientos más
recientes y que estén más frescos en su memoria, se altera su capacidad de recordar
objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
8. Representación
9. Casualidad: Cuando los gerentes tratan de imponer un significado a sucesos casuales.
10. Costos incurridos: Cuando olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las
anteriores.
11. Egoísmo
12. Percepción retrospectiva: Creer falsamente, después de conocer los resultados, que lo
habrían pronosticado con buen tino.