Gerencia Resumen Total

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Gerencia Resumen Total
Fundamentos de la Gerencia (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas)
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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
¿Qué es una organización?

Es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas
especificas. Toda organización tiene una estructura.
¿Qué es la administración?
Involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que estas
se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.
Coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que distingue a una posición gerencial de
una que no lo es.
• Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de

recursos. “hacer bien las cosas”. No desperdiciar recursos.
• Eficacia: “Hacer las cosas correctas”. Actividades que ayudan a la organización a

alcanzar sus metas.
Ejemplo: La eficiencia tiene que ver con los medios y la eficacia tiene que ver con los
fines o los logros de los objetivos de la organización.
Funciones básicas de la administración, según Henry Fayol:

- Planeación
- Organización
- Dirección
- Control
Gerente: Persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación

de los recursos con el objeto de alcanzar metas. Son los encargados de las actividades que
desarrollará un grupo de personas.
- Gerentes de primera línea: Dirigen el trabajo del personal que por lo general
está involucrado con la producción. Se conocen como supervisores.
- Gerentes de nivel medio: Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. Se
conocen como: gerente regional, líder del proyecto, gerente de tienda o gerente de
división.
- Gerentes de nivel alto: Toman las decisiones de las empresas y establecen planes
y objetivos. Se conocen como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director
administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o CEO.
¿Qué son las competencias gerenciales?

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Son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una

persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases
de organizaciones.
¿Cómo se adquieren esas competencias?

Las personas pueden aprenderlo a base de sus experiencias y de la retroalimentación que
otros le proporcionan acerca de su desempeño. Estas competencias no se adquieren en
una situación difícil.
¿Cuáles son las competencias?
1. Competencia para la comunicación: La capacidad para transferir e intercambiar

información con efectividad. Es esencial para que el administrador de un buen
desempeño e incluye:
• La comunicación informal: Promueve la comunicación horizontal, tiene
conciencia de los sentimientos del otro, crea relaciones sólidas.
• La comunicación formal: Informa a las persona acerca de hechos, escribe de forma
clara o concisa.
• La negociación: Negocia con efectividad, a nombre de un equipo, tiene la
habilidad de desarrollar relaciones y ejercer influencia hacia arriba en los
superiores.
2. Competencia para la planeación y gestión: Implica decidir cuáles tareas se deben

desempeñar, como se harán, asignar recursos y, después, monitorear su avance para
asegurarse que son realizadas. Algunas actividades que realiza esta competencia son:
• Recolección de información, análisis y solución de problemas: Toma decisiones
oportunas en base a información, asume riesgos calculados y anticipa las
consecuencias.
• Planeación y organización de proyectos: Prepara planes y calendarios para
alcanzar metas. Determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para
desempeñar una tarea
• Administración del tiempo: Maneja varios proyectos al mismo tiempo, trabaja con
efectividad a pesar de la presión del tiempo.
• Elaboración de presupuestos: Lleva registros financieros, entiende los
presupuestos.
3. Competencia para el trabajo en equipo: Significa que grupos pequeños de

personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado, y en conjunto, son
responsables de los resultados. Los trabajo en equipos pueden ser más efectivos si:
• Diseñan equipos de forma correcta: Implica formular metas y formas de cómo
trabajar, asignar un personal correcto y define responsabilidades
• Crean un entorno que apoye a los equipos: Elogiar algún logro sobresaliente en el
trabajo, ayuda al equipo a identificar metas, actúa como mentor.

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• Administran bien la dinámica de los equipos: Conoce fortaleza y debilidades de

los miembros, emplea las fortaleza para mejorar la organización.
4. Competencia para la acción estratégica: Comprender la misión general y los

valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados
coincidan en ellos.
• El conocimiento de la industria: Conoce la industria y de inmediato reconoce
cuando el cambio que registra generará importantes y amenazas oportunidades.
• El conocimiento de la organización: Conoce la competencia que distinguen a la
organización con, conoce las fortalezas y limitaciones distintas estrategias de
negocios.
• Emprender acciones estratégicas: Establecer metas tácticas efectivas que facilitan
la ejecución de las estrategias.
5. Competencia multicultural: Conocer comprender y responder a las diversas

cuestiones políticas culturales y económicas que se presentan en distintos países.
• Conocimiento y comprensión de distintas culturas: Estar informado de los
acontecimientos y tendencias políticas sociales económicas de todo el mundo;
entiende, lee y habla con fluidez más de un idioma
• Apertura y sensibilidad cultural: Interactuar con personas distintos orígenes
nacionalidades étnicos y culturales es capaz de adaptar su comportamiento en
consecuencia.
6. Competencia para la autoadministración: Estar a cargo de su propio desarrollo y

asumir la responsabilidad de su vida y el trabajo fuera de el.
• Integridad y conducta ética : Acepta la responsabilidad de sus actos.
• ímpetu y flexibilidad personales : Busca la responsabilidad, es ambicioso y está
motivado para lograr objetivos, trabaja muy duro para concretar las cosas.
• Equilibrio entre la vida laboral personal: Evalúa y establece las metas para su vida
y las relacionadas con el trabajo.
• Conocimiento y desarrollo uno mismo: tiene metas claras personales y para su
carrera, analiza y aprende sus experiencias en la vida laboral y personal.

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LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE TRADICIONAL:
Es el más antiguo de la administración (surgió entre 1890 y 1900) y tal vez la más
aceptada, hace hincapié en administrar en base a fórmulas.
El Enfoque Tradicional se divide en tres ramas: Administración burocrática, científica y

proceso administrativo.
1. Administración burocrática: Se refiere al uso de las reglas, jerarquía establecida,

una clara división del trabajo y procedimientos detallados. Max Weber definió a
esta administración como un plano de cómo debería operar una organización. Se
establecen 7 características:
• Reglas
• Impersonal: Evaluación aplicando normas (Medir el rendimiento). Para Weber
garantizaba la equidad de todos los empleados.
• División al trabajo
• Estructura jerárquica
• Estructura autoridad
- Autoridad tradicional: Costumbres, ascendencia, género, etc.
- Autoridad carismática: Los subordinados dejan su propio juicio de forma
voluntaria y cumplen con un líder, porque perciben que tiene cualidades
capacidades especiales.
- Autoridad jurídico-racional: Uso de las leyes y normas establecidas las cuales
son aplicada de manera uniforme.
• Compromiso de carrera para toda la vida: Se considera que el empleo es un
compromiso para toda la vida. Es decir, tanto el empleado como el empleador
consideran de que tiene un compromiso uno con el otro a lo largo de la vida
laboral.
• Racionalidad: Utilizar los medios más eficientes disponibles para alcanzar una
meta.
• Beneficios: Lo que se espera de este tipo de administración; eficiencia y
consistencia. Funciona mejor cuando hay numerosas tareas.
Costo de la burocracia:
1) Reglas rígidas
2) Protección de autoridad
3) Toma de decisiones lentas
4) Incompatibilidad con la tecnología cambiante
5) Incompatibilidad con valores de los empleados
2. Administración científica: Filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que

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se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.

Frederick W. Taylor
• Frederick Winlow Taylor (padre de la A. científica) publico “principios de la

administración científica”. Que describía el uso de métodos científicos para
definir “la mejor forma” de realizar un trabajo.
• Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona

correcta al trabajo correcto, le proporciono las herramientas y el equipo adecuado,
hizo que el trabajador siguiera exactamente sus instrucciones y lo motivo con un
incentivo económico.
• Frank y Lillian Gilbreth: Inventaron un dispositivo llamado micro-cronometro

para calcular los movimientos básicos del trabajador. Estudiaron los movimientos
manuales y corporales para eliminar los movimientos ineficientes.
¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?

Analizar las tareas básicas que deben realizarse, utilizan un estudio de tiempo y
movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan empleados más calificados
para un trabajo o diseñar un sistema de incentivos basados en resultados. (Estandarización
de las actividades)
3. Proceso Administrativo: Se concentra en el administrador y en las funciones

básicas de la administración. Surge en el siglo XX por Henry Fayol (1841-1925).
Este hizo hincapié en la estructura y los procesos formales, porque creía que son
necesarios para las tareas importantes.
Antecedentes históricos de la administración:

Primeras evidencias sobre la práctica de la administración: Las pirámides de Egipto
y la gran muralla china. En la historia de la administración hay dos hechos
particularmente importantes:
• Adam Smith público “la riqueza de las naciones”, donde planteo las ventajas
económicas de la división de trabajo (especialización laboral), es decir, la
separación de los trabajos en áreas específicas y repetitivas.
• Revolución industrial: El poder de las maquinas sustituyo a la fuerza humana y
se volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los
hogares.
• Cuatro enfoques principales de la teoría de la administración: clásico, cuantitativo,
conductual y contemporáneo.
Teoría General de la administración: Se centra más en lo que hacen los gerentes y en

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lo que constituye una buena práctica de administración.
Henry Fayol: 14 principios de la administración.

ü División de trabajo
ü Autoridad
ü Disciplina
ü Unidad de mando: Seguir ordenes
ü Unidad de dirección: Trabajar sobre los mismos objetivos
ü Subordinación de los intereses individuales al interés general
ü Remuneración
ü Centralización: La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar repartida de
forma equilibrada y coherente
ü Escalafón o Jerarquía
ü Orden
ü Equidad
ü Estabilidad en los puestos del personal: Especializarse para evitar la rotación de
personal
ü Iniciativa
ü Espíritu de grupo
Max Weber: Una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y

relaciones interpersonales. La burocracia es muy parecida a la administración científica
ambas enfatizan la racionalidad, previsibilidad, impersonalidad, competencia técnica y
autoritarismo.
ENFOQUE CONDUCTUAL:
Se enfoca en la gente de la organización. Motivar, ordenar, dar confianza, trabajar con un
equipo, manejo de conflictos.
ü Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en

el trabajo; el personal es el activo más importante de una empresa. Influencia de las
ciencias de la conducta en la administración.
Mary Parker Follet:

“Cuando se ejecutan cambios en la gestión, basados en las apreciaciones de los
trabajadores”
- Involucrar al trabajador
- Dinámica de la administración
- Coordinación: Administrador con contacto directo a situación decide mejor, se
coordina durante la planeación, se cubren los factores y se debe ser constante.

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Chester Barnard:
- Cooperación del trabajador
- Comunicación
- Relaciones Humanas
- Análisis del entorno
- Teoría de la aceptación de la autoridad
Los estudios de Hawthorne:

Serie de experimentos acerca de la productividad realizados entre 1927 y 1932 en la
planta Hawthorne de la Western Electric (EEUUAA)
Lo que se encontró:
– La productividad aumentaba sorpresivamente aún en condiciones de trabajo
adversas.
– El efecto de los planes de incentivos fue menor que el esperado. Conclusiones de la
Investigación:
– Las normas sociales, los estándares del grupo y las actitudes influyen más en el
rendimiento del trabajo individual, que los incentivos monetarios.
ENFOQUE DE SISTEMAS:
Consiste en la aplicación de la estadística, de modelos de optimización y de información,
de simulación por computadoras y de otras técnicas cuantitativas a actividades de
administración. Se da el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
Administración por Procesos Sistemáticos:

- Teoría de colas
- Programación Lineal
- Proceso de Inventarios
- Investigación de Operaciones
Teoría de Sistemas (Ludwig, Bertalanffy y otros)

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de
tal forma que se produce un todo unificado. Los sistemas cerrados no reciben la influencia
de su entorno, los sistemas abiertos reciben la influencia del entorno.

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ENFOQUE DE CONTINGENCIAS:
También llamado enfoque situacional, plantea que las organizaciones no son iguales,
enfrentan situaciones distintas y requieren diferentes formas de dirección.
*Variables generales de contingencia: tamaño de la organización, tecnología para tareas
rutinarias, incertidumbre ambiental, diferencias individuales.
ENFOQUE DE LA CALIDAD:
Es importante el enfoque de calidad porque produce tres beneficios para la organización:

- Edward Deming, padre del movimiento de la calidad, estableció que los
problemas de calidad se deben a la gestión administrativa.
- Imagen positiva de la empresa: La reputación mejora al ofrecer productos de
calidad.
- Costos más bajos y mayor participación de mercado: Se estima que se gasta
mucho en arreglos e imperfecciones. En el caso de utilizar la administración de
calidad estos costos podrían reducirse.
- Menos responsabilidad civil por los productos y servicios: Cada vez es más
frecuente que los fabricantes sean incluidos en costosas demandas. Esto se debe a
una falta de administración de Calidad.

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CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTORNO
Visión de un Gerente:
- Visión omnipotente: La visión de gerentes como personajes omnipotentes es
consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que
supera cualquier obstáculo al buscar que se logren los objetivos de la
organización. También explica el alto índice de rotación del personal. El gerente
es responsable directo del éxito o fracaso de las decisiones.
- Visión simbólica: Dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados

está influenciada y restringida por factores externos. A esta visión se le conoce
como simbólica debido a que se basa en la creencia que los gerentes simbolizan
el control y la influencia. El desempeño de las actividades se ve influenciada
por factores que en muchas ocasiones el gerente no controla.
El entorno: Una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de
la empresa y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno.
El ambiente externo: Se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que

afecta su desempeño. Incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno
general.
El entorno específico: Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones
y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de
la organización.
• Clientes: una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes
que utilizan sus productos. Representan cierta incertidumbre porque sus gustos
pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con el producto.
• Proveedores: cuando los suministros de una organización están limitados o su

entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse.
• Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no

pueden darse el lujo de ignorar la competencia.
• Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

especiales que intentan influir en las acciones de las organizaciones.
El entorno general: Son las condiciones económicas, políticos legales, socio culturales,
demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización.

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Los factores o variables deben ser vigilados y analizados para adaptar la organización a
ellos, ya que de suceder lo opuesto, la empresa corre el riesgo de salir del mercado.
1. Componente económico: Engloba factores como las tasas de interés, la inflación,

los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del
ciclo económico.
2. Componente demográfico: Tendencias que se presentan en las características de
la población como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación
geográfica, el ingreso y la composición familiar.
3. Componente político y legal: Tiene relación con las leyes locales de cada país y
de otras naciones.
4. Componente sociocultural: Factores sociales y culturales como los valores,
actitudes, tendencias, tradiciones, estilos de vida, creencias, gustos y patrones de
comportamiento.
5. Componente tecnológico: Innovaciones científicas o industriales
6. Componente global: Abarca temas relativos a la globalización y la economía
mundial.
Los componentes más importantes son el económico y el demográfico.
Incertidumbre ambiental: Si los componentes del entorno de una organización cambian

frecuentemente, es dinámico. Si el cambio es mínimo, es estable. Un entorno estable
podría ser uno en el cual no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los
competidores actuales.
Complejidad ambiental: Refiere al número de componentes en el que el entorno de una

organización y el grado de conocimiento que la organización tiene sobre dichos
componentes.

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Cultura organizacional:
Son los valores, principios y forma de hacer las cosas que influyen en la forma en que
actúan los miembros de la organización. La cultura tiene 3 aspectos:
- Percepción, no puede tocarse ni verse físicamente, pero los empleados la perciben

según lo que experimentan.
- Descriptiva, tiene que ver con cómo perciben los empleados la cultura no si les
gusta.
- Compartido, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o
trabajar en niveles diferentes de la organización, tienden a describir la cultura de
la organización en términos similares.
Tipos de cultura:
Débil
- Valores llegan a pocas personas.
- Baja o nula identificación.
- Desconexión entre valores y comportamiento.
Fuerte
- Valores compartidos
- Alta identificación

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- Conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.
Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través de la

socialización, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que
la empresa hace las cosas. Los empleados aprenden de diversas formas:
ü Relatos o Historias, los narradores corporativos explican la herencia de la

compañía y cuentan historias que celebran a gente que tubo logros.
ü Rituales, son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores importantes de la organización.
ü Símbolos materiales, la distribución de las oficinas, como visten los empleados,
el tipo de automóviles que le proporcionan a los ejecutivos de nivel alto, son
ejemplos de símbolos materiales que generan la personalidad de la organización,
además transmiten a los empleados que es importante y el tipo de comportamiento
apropiado y que se espera de ellos.
ü Lenguaje, muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje
como una forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. El
lenguaje actúa como un común denominador que une a los miembros.
Como afecta la cultura a los gerentes: La cultura establece el comportamiento adecuado

y esperado de los gerentes. La cultura de una organización especialmente una fuerte,
influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
*Culturas en la actualidad: Creación de una cultura ética, creación de una cultura de

innovación, creación de una cultura sensible al cliente, creación de una cultura en el
centro de trabajo que apoye la diversidad y la espiritualidad en la procuración de
relaciones en el centro de trabajo

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La cultura organizacional debe estar alineada con la:
Planeación
- El nivel de riesgo que deben incluir los planes
- Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos
- El grado de análisis del entorno que debe realizar la dirección
Organización
- Qué tanta autonomía debe otorgarse a los empleados
- Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o equipos
- El grado en que los gerentes departamentales interactúan entre sí.
Dirección
- El grado en que los gerentes se interesan en aumentar la satisfacción laboral de los
empleados
- Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados
- Si todos los desacuerdos, incluso aquellos que son constructivos, deben ser eliminados
Control
- Si deben imponerse controles externos o permitir que los empleados controlen sus
propias acciones

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- En cuáles criterios se debe hacer hincapié al realizar evaluaciones del desempeño de

los empleados
- Qué repercusiones habrá cuando se exceda el presupuesto de un área en particular
Impacto de la cultura:
Creación de una cultura innovadora:

Características de una cultura organizacional innovadora o Desafío e involucramiento
• Libertad
• Confianza y apertura
• Tiempo de reflexión
• Alegría o buen humor
• Resolución de conflictos o Debates
• Toma de riesgo
Creación de una cultura sensible al cliente:

Una cultura sensible a la atención del cliente trae ganancias.
Espiritualidad y cultura organizacional:

Es una expresión cultural en la que los valores organizacionales promueven un sentido
de propósito a través del trabajo.
Características:
1. Un fuerte sentido del propósito

2. Enfoque en el desarrollo individual: Reconocen el merito y valor de los individuos.
3. Confianza y apertura: Confianza mutua, Gerentes reconocen errores.
4. Empoderamiento de los empleados: Los gerentes confían en que sus empleados
tomarán decisiones reflexiones y consientes.
5. Tolerancia a las manifestaciones de los empleados: Permite que los empleados
manifiesten expresamente, con sus opiniones y estados de ánimo.

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Los gerentes de todas la áreas y niveles toman decisiones.
Procesos de la toma de decisiones:

Paso 1
Identificación del problema: Centrarse en un problema para la solución del mismo.
Paso 2
Determinación de los criterios de decisión: Parámetros que definen los factores
importantes para resolver un problema.
Paso 3
Ponderación de los criterios: Poner los criterios en un orden de importancia.
Paso 4
Desarrollo de las alternativas: Este paso enlista a las alternativas
Paso 5
Análisis de las alternativas: Evaluar las alternativas usando el paso 2.
Paso 6
Selección de una alternativa: Elegir la mejor alternativa con la evaluación del paso 5.
Paso 7
Implementación de la alternativa: Determinación puesta en práctica.
Paso 8
Evaluación de la eficacia de la decisión: Evaluar el resultado obtenido.

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LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Como toman decisiones los gerentes:
Toma de decisiones: Racionalidad

La toma de decisiones de los gerentes será racional: Harán elecciones lógicas y consientes
para maximizar su valor. Supuestos de racionalidad. Totalmente objetivo y lógico. El
tomador de decisiones tendría un objetivo claro y especifico y conocería todas las
alternativas y consecuencias posibles. Las decisiones se toman en busca de los mejores
intereses de organización.
Toma de decisiones: Racionalidad limitada

Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su capacidad de
procesar información.
Los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir; aceptan soluciones que son lo
suficientemente buenas.
Intensificación del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso con una decisión
anterior; a pasar de la evidencia de que tal vez no fue buena. Intensifican su compromiso
con la solución original.
Toma de decisiones: El papel de la intuición

La toma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones
acumuladas.
- Decisiones en base a valores o la ética
- Decisiones basadas en la experiencia
- Decisiones suscritas por emociones
- Procesamiento mental subconsciente
- Decisiones basadas en la cognición (Conocimientos o habilidades)
Tipos de decisiones
- Decisión programada: Decisión repetitiva que puede ser manejado como
rutina.
Reglas: Que se puede y que que no hacer
Protocolos: Parámetros generales para orientar en la labor
Procedimientos: Serie de pasos secuenciales para responder a un problema.
- Decisión no programada: Decisiones únicas que demandan soluciones
específicas
Tipos de problemas
- Problema estructurado: Problemas relativamente sencillos, conocidos y fáciles
de solucionar.

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- Problema no estructurado: Problema nuevos o inusuales, en los que la

información en ambigua o incompleta
Condiciones para la toma de decisiones

ü Certidumbre: Puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa.
ü Riesgo: Conducciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la
probabilidad de ciertos resultados.
ü Incertidumbre: La elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad
limitada de información disponible. Un gerente optimista tendrá una opción
Maximax (maximizar el rendimiento máximo posible). Y uno pesimista tendrá
una opción Maximin (maximizar el rendimiento mínimo posible), y uno que
desea reducir al mínimo sus “resultados inevitables” elegirá la opción minimax.
Estilos de toma de decisiones:
• Estilo de pensamiento lineal: Una persona utiliza datos externos, hechos y
procesa esta información a través de un pensamiento racional y lógico.
• Estilo de pensamiento no lineal: Fuentes de información interna (sensaciones e
intuición) y por procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones,
corazonadas que guían sus decisiones.
*Prejuicios y errores en la toma de decisiones: Se utilizan métodos heurísticos. 12
errores comunes en la toma de decisiones.
1. Exceso de confianza: Piensa que sabe mas de lo que en realidad sabe.
2. Satisfacción inmediata: Se elige por beneficios rápidos.
3. Efecto de anclaje: Apego a la información inicial
4. Percepción selectiva: Prejuicios interpretan la información selectiva.
5. Confirmación: Busca datos para reafirmar hechos pasados.
6. Contextualización o Encuadre: Ocurre cuando se resalta un dato y se excluyen
los demás.
7. Disponibilidad: Se toma una decisión con el recuerdo más reciente que tenga la
memoria del gerente.
8. Representación: Evalúa en base a un hecho similar.
9. Casualidad o Aleatorización: Se interpretan eventos aleatorios como
secuenciales.
10. Costos incurridos o hundidos: Cuando evalúan alternativas creyendo corregir el
pasado.
11. Egoísmo/Al servicio del yo: Alarde de sus éxitos y culpan hechos externos por sus
fracasos.
12. Percepción retrospectiva: Creer falsamente, después de conocer los resultados,
que lo habrían pronosticado con buen tino.

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ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA: Conjunto de acciones anticipadas, con el propósito de alinear recursos

y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO:
- Misión:
Lo que haces para alcanzar el propósito de tu organización
- Visión:
La realidad en la que te gustaría ver a la empresa
- Valores:
Cualidades, principios o creencias que una empresa posee, y que guían u orientan
las decisiones, acciones y conductas de sus miembros
ANÁLISIS EXTERNO:
Análisis Externo en base a factores

- Análisis Demográfico
- Análisis Económico
- Análisis Socio Cultural

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- Análisis Tecnológico
- Análisis Político – Legal
- Análisis Global
Análisis Externo en base a grupos de poder

- Clientes
- Proveedores
- Competidores
LAS 5 FUERZAS DE PORTER: Todo en base a la rivalidad de los competidores

*Competidores Potenciales
*Poder de los clientes
*Productos Sustitutos
*Complementos
*Poder de los proveedores
ANÁLISIS INTERNO:
Fortalezas y Debilidades de la empresa:

- Aptitudes
- Actitudes
- Competencias
- Carencias
Análisis Oportunidades Amenazas

Externo
Análisis Fortalezas Debilidades
Interno
ES NECESARIO ESTABLECER UNA MATRIZ FODA PARA ESTABLECER LAS

EXTRATEGIAS DE LA EMPRESA

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FORTALEZAS: DEBILIDADES:
Los pañales de Potitos Los pañales de Potitos

ANÁLISIS INTERNO / felices SAC se encuentran Felices SAC solo se
ANÁLISIS EXTERNO posicionados en la mente venden en bodegas
del consumidor por su locales.
alto nivel de calidad
OPORTUNIDADES: Establecer una mejor Establecer la venta de

estrategia de publicidad y pañales en supermercados
Aumenta la tasa de ofrecer mayores y en los principales
natalidad en el país promociones para aplicativos de venta que
incentivar la compra de existen en Lima y
pañales por paquetes. provincias (Rappi y
Glovo)
AMENAZAS: Desarrollar una línea de Desarrollar una línea de
pañales a precio paralelo pañitos humedos que se
Ingresa una marca con la competencia, cuyo vendan en los mismos
europea que ofrece valor agregado sea puntos de venta junto con
pañales con alta calidad a superior (Mejor calidad, los pañales.
menor precio carácterísticas y diseños
innovadores)
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
- Estrategias Orgánicas: Incremento en unidades
- Integración: Vertical hacia atrás, proveedores; Vertical hacia adelante, cliente;
Horizontal, competencia y Alianzas.
- Diversificación: Relacionada, No Relacionada (Rubros que se unen guardando o no
una relación en el giro de los negocios)
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO:
- Producto
- Mercado
ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
- Área: Comercial, Financiera, RRHH, Operaciones, Etc.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
- Liderazgo en costos

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- Diferenciación
- Liderazgo en costos enfocada
- Diferenciación enfocada
Una vez establecidas las estrategias que una empresa debe implementar, se deberá
construir y evaluar el Plan Táctico.
PLAN TACTICO: Son pasos de acción específicos necesarios para obtener resultados
en una empresa. El plan estratégico es el proceso por el cual los líderes de la compañía
intentan lograr objetivos a corto y largo plazo.
- Objetivos operativos: Son específicos y medibles a nivel operativo.

- Implementar estrategias competitivas: Para competir
- Implementar estrategias funcionales: Para mejorar las funciones de la empresa.
Luego de implementar el plan táctico establecido, es necesario controlar y

diagnosticar resultados.
- Cumplimiento de objetivos estratégicos

- Cumplimiento de objetivos operativos
- Cumplimiento de objetivos por área funcional
Finalmente, la actividad debe repetirse ajustando los errores del plan anterior.

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VIGILANCIA Y CONTROL
¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño
laboral. Todos los gerentes deben ejercer el control, sin importar el grado de gerencia
que tenga. Se ejerce control cuando los gerentes tienen a cargo a un personal.
¿Por qué es importante el control?

Constituye la única forma de que los gerente pueden evaluar si las metas están por
alcanzarse, y de no ser así, ¿Por qué?
Proceso de Control: Es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el

desempeño real, compararlo con un estandar y poner en práctica acciones gerenciales
para solucionar los problemas.
1. Medición del desempeño real. Primer paso es obtener información al respecto

¿Cómo medimos? Los gerentes pueden aplicar 4 métodos para medir el
desempeño real e informar sobre cuál es su nivel:
• La observación
• Reportes Estadísticos
• Reportes Orales
• Reportes Escritos
¿Qué medimos? El desempeño real de la empresa.
2. Comparación con estándar:

Se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar.
Es fundamental hallar el rango de variación (la diferencia), es decir, los

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parámetros de variación aceptables entre el desempeño real y el estándar. Cualquier

desviación fuera del rango aceptable demanda atención.
3. Implementación de acciones gerenciales. Los gerentes pueden elegir 3 distintos

cursos de acción: No reaccionar, corregir el desempeño real o revisar los
estándares.
El control del desempeño
• No reaccionar: Bastante evidente

• Corregir el desempeño real: El gerente decide si implementar:
- Acción correctiva inmediata: Solucionar los problemas de una sola vez para
reencauzar el desempeño.
- Acción correctiva básica: Con la intención de determinar cómo y por qué se
dio la desviación.
• Revisar el Estándar: Puede darse el caso que la desviación es a causa de un
estándar irreal. Si la variación se desvía constantemente, el gerente debe evaluar
si la meta es muy facil de cumplir o muy dificil.
¿Qué es el desempeño organizacional?

Desempeño: El resultado final de la actividad.
Desempeño organizacional: Suma de los resultado de todas las actividades laborales
de la organización. El propósito es que la organización alcance su alto indice de
desempeño.
Medición del desempeño organizacional: Entre las más utilizadas están:

Productividad organizacional, eficacia organizacional y calificaciones industriales y
empresariales.

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• Productividad organizacional, se refiere a la productividad, cantidad de bienes

y servicios producidos dividos entre los insumos necesarios para generar ese
nivel de producción.
• Eficacia organizacional, es una medida de cuán apropiados son los objetivos y
que tanto se cumplen.
• Calificaciones industriales y empresariales, las calificaciones o rankings son
una forma popular para medirse con el resto y evaluar el desempeño.
Herramientas para medir el desempeño organizacional: Control preventivo,

control concurrente y control retroalimentación.
• Control Preventivo: Evita los problemas antes de que ocurra lo sucedido. El

control de calidad previo al producto
• Control Concurrente: Control que entra en acción mientras se realiza la
actividad laboral. La forma más conocida de aplicar este control es
administración por contacto directo, termino utilizado para describir la
interacción directa del gerente con el trabajador.
• Control Retroalimentación: Es el más popular. Entra en acción después de
que haya sido ejecutada la actividad. Para el área financiera es el único control
viable. Ofrece ventajas:
- Significa sobre que tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación.
- Pone en evidencia la variación
- Motiva a la gente para ver su desempeño en la empresa

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DISEÑO ORGANIZACIONAL
Organigrama: Es un diagrama que ilustra líneas de dependencia entre las unidades y
las personas de la organización. Unidades = departamentos, grupos, etc. Representa 4
tipos de información:
1. Los cuadros representan las diferentes áreas

2. Los títulos de cada cuadro es el trabajo que desempeña cada persona
3. Las líneas que conectan muestran la dependencia
4. Numero de la altura muestra los niveles de la organización
Principios básicos para organizar una empresa:
• Diferenciación: Organizar la empresa por unidades que desempeñan tareas

especializadas, utilizando diferentes métodos de trabajo. Se crea por medio de la
división del trabajo y la especialización
• División del trabajo: Significa que el trabajo de una organización se divide en
pequeñas tareas
• Especialización: El proceso que sirve para identificar tareas particulares y
asignarlas a los departamento o divisiones.
• Integración: Significa que las diversas unidades coordinan su trabajo para alcanzar
metas comunes. Suman sus partes para lograr el objetivo
DISEÑO VERTICAL: Debe facilitar la comunicación entre los empleados y

departamentos para que se realicen las metas. Los empleados de niveles más bajos
deben desempeñar actividades que sean congruentes a las metas de la Alta gerencia.
vías que las organizaciones pueden usar para obtener resultado.
• Jerarquía: Es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre sus
niveles. Muchos ejecutivos piensan que entre menos brecha del director al
trabajador de primera línea, es más eficiente la organización
• Tramo de control: Se refiere a el número directo de empleados que dependen de
forma directa de una sola persona.
• Autoridad: Es el derecho de tomar una decisión. Es el Adhesivo que una la parte
vertical con la horizontal. Esto implica responsabilidad y rendición de cuentas.
- Responsabilidad: Es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea
que le asignan.
- Rendición de cuentas: Representa la expectativa que tiene el gerente de que el
empleado acepte la culpa de su trabajo.
• Delegación: Es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona (grupo o
equipo) para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones. El gerente debe
otorgar al empleado facultades para cumplir con las responsabilidades de forma

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efectiva.
- Delegación efectiva: Las siguientes prácticas son muy útiles para delegar con
efectividad.
1. Establecer metas y normas

2. Asegurar la claridad
3. Participación
4. Esperar un trabajo terminado
5. Proporcionar capacitación
6. Retroalimentación oportuna
Barreras a la delegación: La delegación será efectiva en la medida de la capacidad

de los administradores
- Obstáculo del miedo: Temor que los subordinados no lo hagan bien
- No definir bien la responsabilidad: Si el administrador no sabe lo que espera
menos podrá delegarla
- La cultura: Un administrador Japonés no delega por que así es su cultura.
• Centralización y descentralización: Nunca son absolutas en las organizaciones,

siempre hay un grado de centralización y otro de desantralización.
• Centralización: es la concentración de autoridad en la cima de una
organización o un departamento
• Descentralización: es la delegación de autoridad en empleados o
departamentos más bajos.
Ventajas:
1) Deja que los altos directivos tengan tiempo para desarrollar más planes.
2) Desarrolla la competencia de la autoadministración, planeación y gestión en
los administradores más bajos.
3) Fomenta un ambiente saludable
Factores claves para centralizar o descentralizar una organización:
1. Costo de decisiones
2. Uniformidad de la política
3. Niveles de competencia
4. Mecanismos de control
5. Influencias del entorno

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DISEÑO ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

Diseño Horizontal: La base de un buen diseño organizacional depende que las
personas trabajen juntas en la organización.
Los cuatro tipos de diseño Horizontal:
1) Funcional
2) Por producto
3) Mercado
4) Geográfico
5) En red
Diseño Funcional:
Se divide el trabajo en áreas según las actividades básicas que una empresa requiere.
Es el primer diseño horizontal con el que nace una empresa y se mantiene un tiempo
conservando esta forma, hasta que sucede el crecimiento. Es especializado por gerencias
y por áreas (departamentos), que al ser dividido y especializado, tiene diferenciación.
Beneficios potenciales:
1) Es muy económico.
2) Apoya a la especialización de habilidades.
3) Aumenta la coordinación.
4) Refuerza el desarrollo la capacitación.
5) Permite que los superiores y subordinados compartan.
6) Propicia una toma de decisiones técnicas de gran calidad.
Inconvenientes potenciales:
1) Comunicación poco adecuada entre las unidades.
2) Conflictos por las prioridades de los productos.
3) Problemas de coordinación.
Diseño por Mercados:

Separa o agrupa por tipo de clientes para orientarse o enfocarse hacia las necesidades de
los mismos, de modo tal que la especialidad divide los mercados para atenderlos mejor
y llegar con mayor rapidez.
• Beneficios Potenciales:
- Concentración en las necesidades de los clientes
- Personalización de servicio
• Inconvenientes Potenciales:
- Conflictos por la asignación de recursos

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Diseño por Geografía o división por zonas:

Se tiene como propósito central la cobertura de mercado y atención en cada zona de las
necesidades de esos mercados. El significado es acercar los productos a los mercados y
para ello lo principal es la gerencia de operaciones y en ciertos casos la gerencia
comercial. El inconveniente de este tipo de híbrido sería la necesidad de alta inversión y
de carácter constante para mantener la cobertura y los cambios de las necesidades o las
tendencias de mercados masivos.
Beneficios Potenciales:
1) Tener las instalaciones y el equipamiento empleado para la producción y/o la
distribución en una misma plaza, ahorrándose tiempo y costos.
2) La capacidad para desarrollar experiencia en la solución de problemas singulares de
un mercado.
3) Poder comprender los problemas y deseos del cliente.
4) Llevar la producción más cerca de las materias primas y los proveedores.
Inconvenientes potenciales:
1) La duplicidad de funciones, en distintos grados, en cada plaza regional o individual
de las unidades.
2) Conflictos entre los objetivos de cada plaza y las metas de la organización.
3) Más niveles de administración y un uso extenso de reglas para poder coordinar y
garantizar la calidad de todas las plazas.
Diseño de Red:
Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina a
modo de poder alcanzar metas específicas. Outsourcing = TERCERIZAR
Beneficios Potenciales:
1) Terceriza actividades de gestión y algunas de operación.
2) Reduce costos y gastos.
3) Se concentra en las actividades comercial y operaciones para asegurar la satisfacción
de los clientes.
Inconvenientes Potenciales:
1) Riesgo sobre reserva y seguridad de información y conocimiento.
2) Terceros no están comprometidos.
INTEGRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
• Mecánica: En un sistema mecanicista la gerencia descompone las actividades en

tareas separadas y muy especializadas, depende mucho de normas y reglas y
centraliza la toma de decisiones en la cima. Este tipo de sistema puede ser el más
indicado cuando el entorno de la organización es estable y previsible.

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• Orgánica: Un sistema orgánico propicia que los administradores y los

subordinados trabajen juntos en equipos y que se comuniquen abiertamente
entre sí. Por tanto, una organización orgánica es adecuada para un entorno
cambiante.
El nivel de integración depende directamente del producto o servicio que ofrezcas. Por
tanto, una organización orgánica es adecuada para un entorno cambiante.
Integración por medio de distintos tipos de interdependencia

Interdependencia es la medida en que se precisa coordinar a los individuos y las
unidades para que puedan transformar la información y las materias primas en bienes y
servicios.
Tres tipos de interdependencia:
a) Interdependencia combinada: Implica que los individuos de una unidad o entre

unidades comparten escasa información o recursos para desempeñar sus tareas. Todos
trabajan en tareas especializadas.
b) Interdependencia Secuencial: Implica un flujo ordenado, paso por paso, de

información, tareas y recursos de un individuo o equipo a otro dentro de la misma
unidad o de una unidad a otra. Es decir que cada departamento se complementa para
formar un producto.
c) Interdependencia Recíproca: La interdependencia recíproca implica que es

necesario que cada individuo y unidad trabajen con todos los demás individuos y
unidades, que la información y los recursos fluyen libremente de ida y vuelta hasta que

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alcanzan la meta. Por ejemplo los Hospitales con departamentos que trabajan juntos
para lograr una meta (dep. Rayo X, Dep, Quimioterapia, etc)

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LA COMUNICACIÓN
§ Comunicación interpersonal: Es la comunicación entre dos o más personas
§ Comunicación organizacional: Son todos los patrones, redes y sistemas de

comunicación en un organización.
Funciones de la Comunicación:
- Controlar: El comportamiento del colaborador.
- Motivar: Le dices al colaborador lo bien que está haciendo su trabajo.
- Expresión emocional: Cuando los colaboradores comparten sus frustraciones y
sentimientos de satisfacción.
- Información: Todos los colaboradores necesitan información para saber qué hacer en
la organización.
Barreras de la Comunicación:
Filtrado, Emociones, Sobrecarga de Información, Actitud Defensiva, Lenguaje y
Cultura Nacional (Las culturas de los colaboradores determinan la forma de
comunicarse.)
Formas de superar las barreras de la Comunicación:

- Utilizar retroalimentación
- Simplificar el lenguaje, escuchar activamente
- Controlar las emociones
- Observar las señales no verbales.

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Flujo de la Comunicación:
• Descendente: Informar, dirigir, coordinar, metas, problemas, etc.
• Ascendente: Reportes sobre el avance del trabajo y problemas, proponer, encuestas,
etc.
• Lateral: Coordinaciones, retroalimentación, requerimientos, difusión
• Transversal: Eficiente, veloz
Redes de comunicación organizacional:

• Cadena: la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto de
manera descendente como ascendente.
• Rueda: representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte y claramente
identificable y los demás miembros de un equipo o grupo de trabajo. El líder funciona
como el conducto a través del cual fluye toda la comunicación.
• Todos los canales: la comunicación fluye libremente entre todos los integrantes del
equipo de trabajo.
¿Cómo afecta la Tecnología de la información (TI) a las organizaciones?

• Elimina las restricciones de tiempo y geografía.
• Permite que la información se comparta
• Integra la toma de decisiones y el trabajo
• Genera problemas para los empleados, ya que les hace estar accesibles
constantemente.
Temas relativos a la comunicación en las organizaciones actuales:

• Comunicación – Internet: Problemas legales y de seguridad e interacción personal
• Manejo de los Recursos del Conocimiento: Para que aprendan unos de otros como
hacer el trabajo.
• Comunicación – Servicios al Cliente: Asegurarse de que los trabajadores tienen una
comunicación adecuada y efectiva con el cliente.
• Obtención de información de los empleados: Buzón de Sugerencias.
• Comunicación ética: Toda la información relevante es verdadera y no busca encubrir
engaño alguno.

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MOTIVACION
Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una
persona para alcanzar un objetivo.
Teorías sobre la Motivación:
1) Jerarquía de las necesidades de Maslow:

Teoría que trata sobre las necesidades de los empleados. La motivación de una persona
depende de conocer en qué nivel dentro de la jerarquía se encuentra esa persona. Se
califican en 5 niveles.
2) Teorías X y Y de McGregor:
§ Teoría X: Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su
empleo, evitan las responsabilidades y tienen que ser supervisados de cerca.
§ Teoría Y: Supone que los trabajadores pueden utilizar su autodirección, desean
asumir responsabilidades y les gusta su trabajo.
3) Teoría de los dos factores de Herzberg:
§ Factores Motivadores: Son factores intrínsecos (Psicológicos), los cuales crean

satisfacción en el trabajo.
§ Factores de Higiene: Son factores extrínsecos (Entorno), los cuales crean
insatisfacción en el trabajo.

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4) Teoría de las tres necesidades de McClelland:

Teoría de la motivación, la cual plantea que tres necesidades adquiridas (no innatas)
§ Necesidad de logro (nLog): Impulso para sobresalir y tener éxito.
§ Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera que no se lograría con ningún otro medio
§ Necesidad de afiliación (nAfi): El deseo de relaciones interpersonales amigables
y cercanas.
Temas actuales relativos a la motivación

1. Motivar en circunstancias económicas difíciles (Ejemplo: Despidos)
2. Manejo de los retos motivacionales transculturales (lo que motiva en una zona
geográfica puede no motivar en otra)
3. Motivación de grupos singulares de trabajadores (Ejemplo: trabajo a distancia)
4. Motivar a los empleados poco calificados y que perciben el sueldo mínimo
(elogios)
5. Motivar a los profesionistas (capacitaciones)
6. Motivar a los trabajadores temporales (ser permanente)

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LIDERAZGO
Líder: Individuo que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa.
Liderazgo: Proceso de influir en un grupo para que alcance sus metas.
Teoría de los rasgos del liderazgo (sobre el líder):

Esta teoría se basa en la investigación que relaciona varios rasgos con ciertos
criterios de éxito.
o Dinamismo
o Deseo de dirigir
o Honestidad e integridad
o Confianza en sí mismo
o Inteligencia
o Conocimiento sobre el trabajo
o Extroversión
o Propensión a la culpa
Teoría del comportamiento (sobre como interactúa el líder con su grupo):

Son teorías de liderazgo que identifican los comportamientos que diferencian a los
líderes eficaces de los ineficaces.
Universidad de IOWA:
§ Estilo democrático: involucra a los subordinados, delega a la autoridad y
alienta la participación.
§ Estilo autocrático: impone métodos de trabajo, centraliza la toma de
decisiones y limita la participación.
§ Estilo liberal: da libertad al grupo para tomar decisiones y realizar el trabajo.
Universidad de OHIO:
§ Estructura de iniciación: estructurar el trabajo y las relaciones laborales para
cumplir las metas de trabajo.
§ Consideración: tomar en consideración las ideas y sentimientos de los
seguidores.
Universidad de MICHIGAN:
§ Orientación a los empleados: hacer énfasis en las relaciones interpersonales y
atender a las necesidades de los empleados.
§ Orientación a la producción: hacer énfasis en la tarea o en los aspectos
técnicos del trabajo.

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Rejilla del liderazgo

§ Interés por las personas: interés que muestra el líder por sus subordinados, se
mide en escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).
§ Interés por la producción: interés que muestra el líder por cumplir con el trabajo,
se mide en una escala de 1 a 9 (del más bajo al más alto).
¿Qué es el gráfico de Gantt?
El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes
esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del
proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el
eje horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.
En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su
grado de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o
estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.
- El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las

etapas y actividades de un proyecto en un único lugar.
- Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de
programación.

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- Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos.

- El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo
momento.
- No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo
tipo de aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con
Excel.

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Fundamentos de la Gerencia (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas)

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¿Qué es una organización?

• Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de

• Eficacia: “Hacer las cosas correctas”. Actividades que ayudan a la organización a

Funciones básicas de la administración, según Henry Fayol:

Gerente: Persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación

¿Qué son las competencias gerenciales?

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Son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una

¿Cómo se adquieren esas competencias?

¿Cuáles son las competencias?

1. Competencia para la comunicación: La capacidad para transferir e intercambiar

2. Competencia para la planeación y gestión: Implica decidir cuáles tareas se deben

3. Competencia para el trabajo en equipo: Significa que grupos pequeños de

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• Administran bien la dinámica de los equipos: Conoce fortaleza y debilidades de

4. Competencia para la acción estratégica: Comprender la misión general y los

5. Competencia multicultural: Conocer comprender y responder a las diversas

6. Competencia para la autoadministración: Estar a cargo de su propio desarrollo y

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El Enfoque Tradicional se divide en tres ramas: Administración burocrática, científica y

1. Administración burocrática: Se refiere al uso de las reglas, jerarquía establecida,

2. Administración científica: Filosofía y un conjunto de prácticas administrativas que

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se basan en el hecho y la observación, y no en lo que se dice ni en las adivinanzas.

• Frederick Winlow Taylor (padre de la A. científica) publico “principios de la

• Taylor logro obtener un alto nivel de productividad asignando a la persona

• Frank y Lillian Gilbreth: Inventaron un dispositivo llamado micro-cronometro

¿Cómo utilizan los gerentes actuales la administración científica?

3. Proceso Administrativo: Se concentra en el administrador y en las funciones

Antecedentes históricos de la administración:

Teoría General de la administración: Se centra más en lo que hacen los gerentes y en

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lo que constituye una buena práctica de administración.

Henry Fayol: 14 principios de la administración.

Max Weber: Una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y

ü Comportamiento organizacional: Trata del estudio de las acciones de la gente en

Mary Parker Follet:

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Los estudios de Hawthorne:

Administración por Procesos Sistemáticos:

Teoría de Sistemas (Ludwig, Bertalanffy y otros)

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Es importante el enfoque de calidad porque produce tres beneficios para la organización:

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CULTURA ORGANIZACIONAL Y ENTORNO

- Visión simbólica: Dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados

El ambiente externo: Se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que

• Proveedores: cuando los suministros de una organización están limitados o su

• Competidores: todas las organizaciones tienen competidores. Los gerentes no

• Grupos de presión: los gerentes deben reconocer los grupos de intereses

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1. Componente económico: Engloba factores como las tasas de interés, la inflación,

Los componentes más importantes son el económico y el demográfico.

Incertidumbre ambiental: Si los componentes del entorno de una organización cambian

Complejidad ambiental: Refiere al número de componentes en el que el entorno de una

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- Percepción, no puede tocarse ni verse físicamente, pero los empleados la perciben

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