PROCESO ADMINISTRATIVO: Planificar

Organizació n Integració n de una serie de recursos:

Administració n Integració n -Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Tecnoló gicos
Direcció n Recursos de Finanzas.
Control ejem. Jefes, gerentes deben tener:
Seguimiento a las metas -Autoridad, Liderazgo, Motivació n, Comunicació n, Trabajo
que e planificado en equipo.

Administración: Es el proceso mediante el cual se diseñ a y mantiene un ambiente en el que individuos que
trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera eficaz. Esta definició n bá sica necesita ampliarse:
1.Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal,
dirigir y controlar.
2. La administració n se aplica a cualquier tipo de organizació n.
3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

Organización: como un grupo de personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado.

Las cinco funciones gerenciales: alrededor de las cuales está organizado el conocimiento administrativo en
este libro son: planear, organizar, integrar el personal, dirigir y controlar.

El término empresa: se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o
cualquier otro tipo de organizació n; así, todas las veces que ese término aparezca en el libro se referirá tanto a
organizaciones lucrativas como a no lucrativas.

Funciones Gerenciales a diferentes niveles organizacionales Habilidades Gerenciales y Jerarquía O.

Cuatro habilidades importantes para los

Administradores: técnicas humanas,
Conceptuales, diseñ o conceptuada.

En este libro no se hace una distinció n bá sica entre gerentes,

ejecutivos, administradores y supervisores; una situació n
determinada puede diferir de manera considerable entre los
niveles de una organizació n o el tipo de empresa, los á mbitos
de autoridad y los tipos de problemas tratados.

Características de compañías excelentes:

Estaban orientadas a la acció n. (2) Aprendían sobre las necesidades de sus clientes. (3) Promovían la
autonomía gerencial y el espíritu emprendedor. (4) Lograron la productividad al prestar mucha atenció n a las
necesidades de su gente. (5.) Eran impulsadas por una filosofía de compañ ía basada, a menudo, en los valores
de sus líderes. (6) Se enfocaban al negocio que conocían mejor. (7) Tenían una estructura de organizació n
simple con un mínimo de personal. (8) Eran centralizadas y descentralizadas, segú n se requiriera.
Empresas de excelencia: son empresas productivas.
EMPRENDEDOR: Generar procesos de negocios.

Cómo adaptarse a los cambios en el siglo XXI:

Tecnología: La tecnología, y en especial la de la informació n (TI), tiene un efecto penetrante en las

organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de manera rá pida y
eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo.
Globalización: Competir en un entorno mundial en cierta condició n.
Espíritu emprendedor: Es un proceso creativo enfocado en la noció n de identificar oportunidades de mercado
y necesidades no satisfechas.
Productividad: Cociente producció n-insumos dentro de un periodo, considerando la calidad.
Productividad = Producció n (dentro de un periodo, considerando la calidad)
Insumos
EFECTIVIDAD: El logro de objetos.
EFICIENCIA: Logro de los fines con el mínimo de recursos.

2 PUNTOS DE VISTA DE LA ADMINISTRACION

CIENCIA: Administrar como prá ctica.
CIENCIA: Conjuntos de conocimientos organizados a cerca de la administració n.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Muchas y distintas contribuciones de autores y practicantes han dado como resultado diferentes enfoques
sobre la administració n e integran la jungla de la teoría de la administració n.

FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓ N CIENTÍFICA

La famosa obra de Taylor Principles of Scientific Management se publicó en 1911, y los principios
fundamentales que encontró que subyacían al enfoque científico son los siguientes:
• Reemplazar las reglas impositivas con ciencia (conocimiento organizado).
• Lograr armonía, má s que discordia, en la acció n de grupo.
• Lograr la cooperació n de los seres humanos, má s que el individualismo caó tico.

HENRI FAYOL, EL PADRE DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓ N MODERNA

Autoridad y responsabilidad.
Quien identificó una amplia necesidad de principios y enseñ anzas administrativa. En consecuencia, identificó
14 de esos principios, a los cuales calificó como flexibles, no absolutos y ú tiles sin importar las condiciones
cambiantes. Veamos algunos de estos principios:
1. Autoridad y responsabilidad.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Cadena de escala.
4. Esprit de corps.

ELTON MAYO
1. Influencias importantes de la actitud
2. Influencias de la actitud y desarrollos sociales frente a otros grupos
GILBERTH
1. Tiempos y movimientos
HUGO MUSTEMBERG
Aplicació n de la psicología a la industria y administració n.
1. Necesidad de la aplicació n de psicología
DILL SCOOT
Aplicació n de la psicología a la publicidad, el marketing y el personal.
1. La Aplicació n Psicología aplicada en el mercado
MAX WEBER
Teoría de la burocracia.
WILFREDO PARETO
1. Organizació n de sistemas sociales
CHESTE BORNARD
La tarea de los gerentes es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizació n formal.
 Su funció n es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo
PETER DURK
Los estudios de Peter Drucker se enfocaron en el aumento de la producció n.
EDWAR DEMMING
Introdujo el control de calidad en Japó n.
Su enfoque es en el control de calidad total
1. La constancia
WILLIAMS COUCHI
Analizó determinadas prá cticas gerenciales japonesas adaptadas al ambiente estadounidense.
1. Las actividades o el tipo de practica
2. Tipo de filosofía de las organizaciones
HENRY L. GANTT
Insistió en la necesidad de la capacitació n.

LAURENCE PETER
Observó que con el tiempo las personas son promovidas a un nivel en el que son incompetentes.

MODELOS DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

La variedad de enfoques en el aná lisis de la administració n, la cantidad de investigació n y el gran nú mero de
puntos de vista divergentes han generado mucha confusió n en cuanto a qué es la administració n, qué es la
teoría y qué es la ciencia y có mo deben analizarse los sucesos gerenciales.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

La prá ctica gerencial depende de circunstancias (una contingencia o una situació n). La teoría de la contingencia
reconoce la influencia de determinadas soluciones en modelos de comportamiento organizacional.
ENFOQUE MATEMATICO O CIENCIA DE LA ADMINISTRACION
Considera a la administració n como procesos, conceptos, símbolos y modelos matemá ticos; como un proceso
puramente ló gico, expresado en símbolos o relaciones matemá ticas.
ENFOQUE DE TEORIA DE DECISIONES
Se enfoca en la toma de decisiones: en quienes se encargan de decidir y el proceso que conlleva. Algunos
teó ricos utilizan la toma de decisiones como trampolín para estudiar todas las actividades empresariales
ENFOQUE DE REINGENIERIA
Preocupado por pensamientos fundamentales renovados, aná lisis de procesos, rediseñ o radical y resultados
espec-taculares.
ENFOQUE DE SISTEMAS
Reconoce la importancia de estudiar la interrelació n para planear, organizar y controlar en una organizació n,
así como en los muchos subsistemas.
ENFOQUE DE SISTEMAS SOCIOTECNICOS
Se enfoca a la producció n, las operaciones de oficina y otras á reas de relaciones estrechas entre el sistema
técnico y las personas.
ENFOQUE DE SISTEMAS COOPERATIVA SOCIAL
Preocupados por los aspectos del comportamiento interpersonal y grupal que conducen a un sistema de
cooperació n.
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO DE EQUIPO
Da importancia al comportamiento de las personas en grupos, se basa en la sociología y psicología sociales, y
primordialmente estudia modelos de comportamiento grupal.
EL MARCO DE LAS SIETE S DE MCKINSEY
Las siete S (por sus siglas en inglés) son:
1. estrategia 2. estructura 3. sistemas 4. estilo 5. personal 6. valores compartidos 7. habilidades

ENFOQUES DE LAS FUNCIONES GERENCIALES

Funciones interpersonales:
1. De figura central (realiza tareas protocolarias y sociales como representante de la organizació n).
2. 2. De líder.
3. 3. De enlace (en particular con personas de fuera).

Funciones informativas:
4. De receptor (recibe informació n sobre la operació n de una empresa).
5. De difusor (envía informació n a los subordinados).
6. De vocero (transmite informació n hacia fuera de la organizació n).

Funciones de decisió n:
7. De emprendedor.
8. De encargado de disturbios.
9. De asignar recursos.
10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas).
OPERAR EN UNA SOCIEDAD PLURAL
Los administradores operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan distintos
intereses; cada uno influye sobre los otros y, aunque ninguno en particular ejerce un grado de poder exagerado,
algunos tienen cierto poder sobre la industria específica.

Sociedad plural: Aquella en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses
Responsabilidad social: empresarial Consideració n seria del efecto de las acciones de la compañ ía en la
sociedad.
Sensibilidad social: Capacidad de una empresa para relacionar sus operaciones y políticas con el entorno
social de forma que sean benéficas para empresa y sociedad.
¿Reacción o proacción? Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones só lo porque viven
en un ambiente y son sensibles a él; aunque no se espera que ninguna empresa reaccione tan rá pido ante los
acontecimientos imprevistos, sí debe disponer de medios que se anticipen a ellos mediante pronó sticos.

Teorías éticas
En las organizaciones los administradores compiten por informació n, liderazgo y recursos.
TEORÍA UTILITARIA
Los planes y las acciones deben ser evaluados por sus consecuencias.
TEORÍA BASADA EN LOS DERECHOS
Todas las personas tienen derechos bá sicos.
TEORÍA DE LA JUSTICIA
Quienes toman las decisiones deben guiarse por la justicia y equidad, así como por la imparcialidad

INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA ÉTICA
En seminarios y conferencias de negocios cada vez se atiende má s a la ética.
1. Establecer una política o có digo de ética corporativo apropiado.
2. Instaurar un comité de ética formalmente designado.
3. Enseñ ar ética en programas de desarrollo administrativo.

CÓDIGO DE ÉTICA Y SU INSTRUMENTACIÓN EN UN COMITÉ

Un có digo es una declaració n de políticas, principios y reglas que guían el comportamiento ético no só lo de
las empresas, sino de las personas en todas las organizaciones y en la vida diaria.
1. Este có digo rige la conducta y las relaciones profesionales del administrador mexicano que reside
dentro o fuera del país, así como las del administrador extranjero que se desempeñ e en el
territorio nacional.
2. Los administradores normará n su conducta de acuerdo con sus preceptos y acatará n las 2.
disposiciones legales vigentes que converjan en su aplicació n.
3. El administrador utilizará sus conocimientos profesionales só lo en labores que cumplan con 3. la
moral, las buenas costumbres y con responsabilidad social.
4. Deberá estar libre de impedimentos para mantener su integridad de juicio, autonomía y
Objetividad.

LA CONFIANZA COMO BASE DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

A menudo los gerentes se ven bombardeados por nuevos conceptos gerenciales o antiguos casi siempre
disfrazados con nueva terminología, todos diseñ ados para hacer frente al cambio gerencial demandado por la
competencia global, las expectativas de los clientes y la necesidad de responder con rapidez a los cambios
ambientales,