SERVUCCION

El marketing de servicios

Pierre Eiglier Eric Langeard

Profesor
de la Vniversité de Droit,
d'Economie et des Sciences
d'Aix-Marseille
Institut d'Administration
des Entreprises Aix-en-Provence
Profesor asociado
de la Université de Droit,
d'Economie et des Sciences
d'Aix-Marseil/e
Institut d'Administration
des Entreprises Aix-en-Provence

Traducción y Prólogo a la edición española

ALEJANDRO MOLLA DESCALS
Profesor titular de comercialización
e investigación de mercados
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Valencia

BIBLIOTECA
UNIVERSIDAD de PALERMO

McGraw-Hill
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UNIVERSIDAD DE PALERMO BIBLIOTECA

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Procedencia : DO ~ Pr CLÓ(\)

Fecha de ingreso: A4\ k'2 b.o lZ.

SERVUCCION. EL MARKETING DE SERVICIOS

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Traducido de la primera edición en francés de

SERVUCTION. LE MARKETING DES SERVICES

Copyright © MCMLXXXVTI, por McGRAW-HILL, Paris.

ISBN: 2-7042-1127-2

ISBN: 84-7615-327-9
Depósito legal: M. 18.579-1991

Compuesto en: VIERNA Fotocomposición, S. A.

Impreso por: Impresos y Revistas, S. A. (IMPRESA)

De esta edición se han impreso 1.000 ejemplares en mayo de 1991

PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA

 CAPITULO 2

La gestión de la participación del cliente

2.1. INTRODUCCION
Un lujoso barco crucero llamó la atención porque, además de sus potentes
motores, iba equipado con cuatro mástiles y un enorme velamen. La originali-
dad de nuestros cruceros, dijo el armador, reside en el hecho de que nuestros
pasajeros no están ociosos. Cada mañana, manejan -si lo desean- el velamen
durante tres horas.
En la revista inglesa Punch, famosa por sus sarcásticos dibujantes, se ha
podido ver un dibujo que representaba la sección de perfumería de un gran
almacén con dos dependientas que hablaban entre sí y una cliente que les dice
tímidamente: «no quiero que me sirvan, sólo quiero participar en la conversa-
ción». Participación para distraerse o para pasar el tiempo, es un pequeño as-
pecto del consumidor de servicio. En realidad, durante demasiado tiempo, se
han limitado las investigaciones al comportamiento de compra, hasta que he-
mos tenido que aceptar la evidencia: el cliente de una empresa de servicio debe
tener, en la mayor parte de los casos, un comportamiento de productor. El
auto-servicio nos ofrece los ejemplos más diversos por lo que se refiere a los
servicios de masa, pero la participación no se queda en ese nivel y el cliente
constata que, cualquiera que sea el precio y el nivel de vida, tiene que desempe-
ñar la función de productor de servicio.
Vamos a plantear sucesivamente la justificación de la participación, su en-
torno, las formas que puede tomar, sus dimensiones significativas y, por último,
el modo de dirigirla.

2.2. LA JUSTIFICACION DE LA P ARTICIPACION

Al observar sistemáticamente la participación del cliente en la realización

del servicio, nos hemos dado cuenta de que, en algunos casos, participaba es-
pontáneamente y, en otros, la empresa utilizaba grandes medios para conven-
cerlo de participar. En efecto, hay una doble justificación en esta participación,
una es económica, la otra es de marketing.

31
32 Servucción
2.2.1. LA JUSTIFICACION ECONOMICA DE LA PARTICIPACION

Para tomar conciencia de la importancia económica que tiene la participa-

- ción del cliente en la realización del servicio, se han tenido que reunir varias
condiciones: una crisis económica muy grave que hace al mercado muy sensible
a las diferencias de precio, empresas de servicio con la imposibilidad de equili-
brar su cuenta de explotación en razón de la importancia creciente de los gastos
de personal y, por último, responsables de explotación que han aceptado volver
a cuestionar tradiciones y formas de funcionamiento bien establecidos. Así es
como la distribución en auto-servicio fue inventada durante los años treinta en
los Estados Unidos. No fue ciertamente el primer intento de hacer trabajar al
cliente, pero fue la primera vez que se inventaba una nueva tecnología comer-
cial, por tanto nuevas servucciones, revolucionando la función del cliente para
obtener una mejoría importante de la productividad.
En numerosas actividades de servicio, los gastos de personal representan
más del SO OJo de la cuenta de explotación. Esto explica que los métodos de
autoservicio no hayan dejado de propagarse de una actividad de servicio a otra,
de los servicios de masa a los servicios públicos, de los servicios comerciales a
los servicios no comerciales. Y también, más allá del autoservicio, se han busca-
P,o todas las demás tareas que se podrían hacer pasar de la empresa al cliente
para rodear la rigidez creciente de los gastos salariales. Si los primeros intentos
sistemáticos se remontan a la crisis de 1929, han sido seguidos por muchos más
desde el final de la segunda guerra mundial. Por esto el consumidor se espera
ahora tener que trabajar cuando está en situación de servicio; entiende muy
bien, y permite, las economías que la empresa realiza y encuentra normal el
compartir los beneficios de la productividad.
Hasta hace poco, los especialistas de marketing han lamentado esta evolu-
ción, reprochándole el reducir la calidad de la prestación. Por esta razón es por
lo que estas iniciativas han sido tomadas como responsables de explotación, en
contra de la opinión de los servicios comerciales. Generalmente se persigue al
menos uno de estos tres objetivos: simplificar los procedimientos, reducir el
número de personas en contacto Y obtener una mejoría de productividad por el
crecimiento de los volúmenes tratados.
Algunas veces las ventajas económicas son inmediatas, es el caso de la tienda
en auto-servicio. En otros casos, se necesitan varios años para que los costes de
la nueva fórmula sean inferiores a los costes del método tradicional. Es el caso
de los cajeros automáticos en relación a la obtención de dinero en metálico en
la ventanilla de un banco. Cada vez más investigadores•, en el campo de la
gestión de la producción, estudian estos problemas y proponen soluciones, y el
marketing también empieza a interesarse por elJo2.

1 Richard B. Chase, «Where does the customer fit in a service operation?», Harvard Business
Review. noviembre-diciembre 1978, p. 137-142.
2 Christopher H. Lovelock, y Robert F. Young, Marketing's potentia/ for improving productivity.
in service industries. Marketing Science lnstitute, noviembre 1977, n: 77-11 S.
 La gestión de la participación del cliente 33

2.2.2. LA JUSTIFICACION MARKETING DE LA PARTICIPACION

Cuando Boucicaut inventó el gran almacén, generalizó dos prácticas muy

poco empleadas hasta entonces en el comercio detallista: la entrada libre y los
precios anunciados. El consumidor podía circular libremente en la tienda, pa-
rarse, mirar los productos y pedir un vendedor o irse. Se encargaba de su prein-
formación sin ayuda de nadie. Boucicaut no buscaba una mejora de la producti-
vidad, quería, gracias a esta mayor autonomía de los clientes, crear un ambiente
comercial mejor. Esta brillante intuición ha sido verificada desde entonces, y
resume perfectamente el interés que el marketing debe tener por la participa-
ción, porque ésta puede ayudar a aumentar la satisfacción de algunos clientes.
En efecto, un cliente puede querer participar por diversas razones. Su nivel de
educación le da la convicción de que podría hacer él mismo cierto número de
tareas que no le parecen complicadas. Su nivel de experiencia le demuestra que
no se pueden esperar milagros por parte de un personal en contacto poco moti-
vado pot tareas monótonas y repetitivas. Por último, su estilo de vida profesio-
nal puede repercutir en su forma de vida personal, por ejemplo preferir actuar
antes que esperar, o hacerlo por sí mismo para reducir la incertidumbre.
Es mejor para la empresa desarrollar la participación del cliente cuando ha
verificado que esto acrecienta su autonomía y reduce sus incertidumbres.

2.3. EL ENTORNO DE LA PARTICIPACION

Cuando el concepto de participación está realizado, hay que entender bien
el entorno que lo va a acoger. La aceptabilidad de un aumento de la participa-
ción por parte del cliente en la realización del servicio puede variar con la
cultura del servicio, con la situación de servicio en la que se ve comprometido
el consumidor, con algunas características que puede presentar el cliente
-cliente importante u ocasional- ·y, por último, con el tipo de relación de
dominación que puede exitir entre el cliente y la empresa.

2.3.1. PARTIOPACIO:ri Y CULTURA

La interacción entre las personas está fuertemente influenciada por rasgos

culturales. En su trabajo, la mayoría de los americanos están dispuestos a acoger
al cliente con una amplia sonrisa comercial y un tradicional «Have a nice day».
Para muchos europeos, tener que sonreír cuando no apetece plantea un proble-
ma moral. Esto es sólo un aspecto de un problema más general planteado por
el nivel de implicación del personal en contacto. Según sea alta o baja, la partici-
pación del cliente no se realizará de la misma forma. Si es baja, la participación
será elegida por el cliente para escapar de una relación taciturna con el personal.
Si es alta, y el cliente acepta participar aún más en la realización del servicio,
puede resultar de un espíritu de competición, de un desafío entre el cliente y el
personal para ser el mejor.
34 Servucción
En su manera de comportarse y más allá de las diferencias individuales a las
que volveremos, los consumidores pueden variar considerablemente según la
cultura de la que están colectivamente impregnados. Esto puede poner en juego
reflejos de disciplina, de solidaridad o al contrario de individualismo y de agre-
sividad, que tienen un impacto sobre la forma de participar en la realización del
servicio. Los psicólogos se han interesado por ejemplo por las colas de espera,
se trata del fenómeno vivido cada día3 o de las esperas excepcionales que duran
varios días4 • En todos los casos, la cola de espera es un grupo de consumidores
que se organiza espontáneamente según reglas que varían y que pueden ser
conflictivas. Estas reglas pueden llegar hasta la elección de un gobierno de la
cola de espera que establezca y tenga al día una lista por orden de llegada y que
elija un presidente encargado de pasar lista a horas establecidas con antelación.
La empresa de servicio debe saber situarse en uno de los cuatro cuadrantes
. de la Figura 2.1. Son marcas que permiten jalonar de ejemplos el entorno fran-

Nivel alto de participación del cliente

El pueblecito
la tienda IKEA
del Club Mediterráneo

IV

Nivel alto
Nivel bajo
de implicación
de implicación
del personal
del personal
en contacto
en contacto

111
11

El hospital tradicional
de alto nivel la burocracia privada
o p6blica

Nivel bajo de participación del cliente

Figura 2.1.

3 Víctor Schwach, «Micropsychologie des files d'attente», Humanisme et Entreprise, n: 112 di-
ciembre 1978.
4 L. Mann, «Queue culture: the waiting line as a social system», American Journal of Sociology,
DXXV, 1969, p. 340-354.
 La gestión de la participación del cliente 35

cés. La empresa de servicio debe tener en cuenta la cultura de su actividad,

diferente en la banca, la sanidad, la hostelería, etc. Debe vigilar las evoluciones;
por ejemplo el asesoramiento en management está pasando de 111 a IV, y al
vulgarizarse el transporte aéreo ha pasado de 111 a l. El pasajero de los años
ochenta, tiene, de cara a la participación, una actitud diferente que el de los
años cincuenta. Quiere conservar sus maletas consigo en el vuelo corto, y quiere
pasar el menor tiempo posible en el aeropuerto.
Si la empresa proyecta desarrollarse en el extranjero, debe verificar las carac-
terísticas de la cultura dominante en su tipo de actividad y su impacto sobre el
personal y sobre los consumidores. Es posible que en un país la cultura estable-
cida sea tradicional y que una aportación exterior sea deseada por una parte de
los consumidores, sobre todo si cambia radicalmente las reglas del juego. Tal es
la atracción de la restauración rápida y de sus comidas sin estructura sobre los
adolescentes de los países europeos. A la inversa, intemacionalizarse al entrar
en países de cultura fuerte y dominante obliga a dirigir la participación del
cliente con un agudo sentido de la pedagogía. -

2.3.2. PARTIOPAOON Y SITUACION DE SERVICIO

· Cuando se trata de participación, las características de la situación de servi-

cio ganan sobre las del consumidor. La misma conductora puede ser muy favo-
rable a la distribución de la gasolina en auto servicio cuando lleva unos vaque-
ros y desear una estación de servicio tradicional cuando va vestida de gala o
cuando su niño está en el coche, porque no quiere dejarlo solo. Numerosos
ejemplos ilustran bien que las situaciones de servicio corresponden a tipos de
uso. En cada caso se debe hacer pues un inventario preciso. Para clasificar este
inventario, es útil tener en cuenta el campo y la duración del servicio en relación
con el cliente5, así como la frecuencia del servicio.
Los servicios de mucha frecuencia o de larga duración crean oportunidades
de crecimiento de la participación del cliente. Si estos mismos servicios tienen
un amplio campo, la participación se hace difícil de dirigir. Podemos esperar,
en efecto, una gran diversidad de comportamientos en el caso de los clientes
pero también en el del personal en contacto. Es el problema de la animación
turística de París en contraposición a una estación de deportes de invierno o a
una estación termal. Este último ejemplo se beneficia a la vez de oportunidades
de participación y de la facilidad de realización ya que el termalismo correspon-
de a un campo limitado, de temporadas de duración media, más eventualmente
una frecuentación regular.
Cuando la empresa ha hecho este esfuerzo de comprensión del comporta-
miento de sus clientes en las situaciones de servicio que le son propuestas,
puede superar una etapa más. Puede transformar las situaciones existentes para
obtener una actitud más favorable a la participación. Para eso hay que hacer
evolucionar el soporte físico y el personal en contacto.

s Mark Lefton y William R. Rosengren, «Organizations and clients: lateral and longitudinal di-
mensions», American Sociological Review, 31 diciembre 1966, p. 802-81 O.
36 Servucción

Para el soporte físico esto consiste en hacer una lla~~da a los principio~ ~e
ergonomía cuando se concibe una máquina q~e será utthza?? en auto-servtcto
por el cliente. Existen todavía numer~sas máqutnas que se utdtzan cuya ~omple­
jidad es excesiva por su falta ~e ngor en la pues.ta a punto. Por ejemplo,
se cambian las costumbres del cltente y no se le exphca claramente lo que debe
hacer. Se han hecho adelantos y basta para convencerse de ello con comparar
dos operaciones espectaculares por su dimensión que se han desarrollado en el
intervalo de unos años.
Se trata del sellado de los billetes SNCF* en auto-servicio que ha levantado
numerosas protestas, y del cambio de los números de teléfono por PTT** que
ha sido organizado de forma admirable.
Se puede también transformar la situación de servicio modificando el com-
portamiento del personal en su relación con la clientela y crear así un clima más
favorable a la participación del cliente y a su evaluación global del servicio. Los
únicos ejemplos que se pueden citar hoy en día son experiencias realizadas por
investigadores. Por ejemplo, establecer un contacto visual o hasta físico puede
tener efectos positivos sobre la aceptación por el cliente de las características del
proceso de realización del servicio6 •

2.3.3. PARTICIPACION Y CARACfERISTICAS

DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Nos limitaremos a tres características que tienen un impacto sobre la partici-
pación. Son la fidelidad, la tasa de utilización y la actitud frente a la innovación
del servicio.
- Los clientes activamente fieles a una sola marca de servicio son un buen
indicador del valor de la marca. Son los clientes que preferirían no consumir
antes que ir a la competencia. Estos monofieles activos raras veces van más allá
del 50 °/o de los clientes que frecuentan una red. Los demás pueden ser indife-
rentes, cautivos o hasta multi-fieles.
Estos ~ltimos son los que anuncian una doble, hasta una triple fidelidad para
marcas dtferentes. La participación del cliente en la realización del servicio no
pue~e dejar de estar influida por su grado de fidelidad activa. Un estudio de la
fidelidad en las cadenas hoteleras francesas deja entrever tres grupos distintos:
31 °/o de media de clientes mono-fieles
48 °/o de clientes multi-fieles
21 °/o de clientes indiferentes

Se puede suponer que hay empatía entre el primer grupo de clientes y su

cadena preferida, Y las potencialidades de participación son considerables. El

• S.N.C.F.: Sociedad Nacional de Ferrocarriles Franceses. (N. del T.).

•• P.T.T.: Correos, Telégrafos y Teléfonos. (N. del T.).
6 Chris L. Kleinke, «Compliance to requests made by gazing and touching experiments in field
settings», Journal of Experimental Social Psychology, 1977, p. 218-223.
 La gestión de la participación del cliente 37

último grupo sufrirá con resignación o agresividad cualquier tentativa de creci-

miento de su participación. Es decir, antes de hacerlo participar, hay que sacarlo
de su estado de indiferencia. Los multi-fieles son los más difíciles. Existen posi-
bilidades de participación, pero este tipo de clientes frente a cualquier intento
va a comparar inmediatamente con la práctica de sus otras marcas preferidas.
Por tanto hay que tratar con mucho cuidado la gestión de la participación.
La hostelería no es un ejemplo excepcional. Al contrario, es del todo repre-
sentativo de lo que ocurre en la banca con el fenómeno de multibancarización,
la distribución en masa o numerosos servicios profesionales de mantenimiento,
de seguridad o de trabajo temporal.
- La tasa de utilización de un servicio tiene un fuerte impacto sobre la partici-
pación. Esto viene a distinguir a los grandes usuarios de los usuarios ocasiona-
les. Estos últimos se prestan mal a un desarrollo de su participación. En efecto,
hay un derecho de entrada a pagar en términos de aprendizaje que no es rentabi-
lizado si el porcentaje de utilización es demasiado bajo. A la inversa, el gran
usuario tiene un conocimiento excelente del funcionamiento de la o de las ser-
vucciones y en sus menores detalles. Algunas veces es más «profesional» que el
personal en contacto. Es pues muy receptivo a un crecimiento de su ·participa-
ción en la realización del servicio. Sin embargo se debe cumplir una condición:
la empresa debe sacarlo del anonimato y reconocer su «profesionalidad>> como
productor de servicio. Todas las políticas de abonados que dan lugar a la atribu-
ción de una tarjeta y a un tratamiento específico van en este sentido. El segui-
miento de esas políticas por el personal en contacto deja por desgracia a menu-
do que desear y produce el efecto contrario.
- Por último la actitud del consumidor frente al cambio, a la innovación, tiene
también un impacto sobre la participación. Existen consumidores de servicios
que tienen un perfil innovador, es decir, que aceptan, mucho más rápidamente
que otros, nuevos servicios comerciales7 •
Un estudio de los servicios ligados al automóvil ha puesto en evidencia una
actitud ambigua de este grupo en relación con la participación. En resumidas
cuentas, podemos decir que son más favorables que la media de los consumido-
res a ciertas formas de participación y bastante menos a otras. En el lanzamien-
to de un nuevo servicio hay que estar muy atento para precisar y probar el
contenido de la participación esperada del cliente.

2.3.4. PARTICIPACION Y DOMINACION

La empresa de servicio debe caracterizar la naturaleza de las relaciones que

mantiene con sus clientes planteándose la pregunta de saber quién domina al
otro. Debe también hacer el balance del nivel de participación que es esperado

7 Jacques Laban y Eric Langeard, «Services novateurs et comportements du consommateun>, en

Actas del 3. er seminario sobre comportamiento del consumidor y distribución de los bienes y servicios
de la Universidad de Rennes, 1981.
38 servucción

1
cliente. En efecto, si siempre hay participación del cliente en la realización
del rv1·c1·0 éste puede ser muy pasivo, como contentarse con esperar o sorne-
de se las directivas
' · muy act1vo,
del personal, o al contrano, · como e1 ut11zar
·1·
tersecajero
a . · . · di ó ·
automát1co o e1 part1c1par activamente en un agn suco m 1co. éd ·
~ilizando estos dos ejes cliente dominante-cliente dominado y cliente pasivo-
tiente activo, se tiene el posicionamiento de algunas actividades de servicio en
~a Figura 2.2 que van a servir. de ejemplo para explica~ la relación entre pa~~ci-
ación y dominación. Los clientes de un hotel de lUJO están en una posiCión
~ominante, sancionada por el precio de la prestación, pero también por el apre-
suramiento, o la obsequiosidad del personal en satisfacer la menor de sus necesi-
dades. Esto conlleva una gran pasividad de la clientela dominante que es carac-
terística de las organizaciones tradicionales de servicio que se desarrollaron en
una época en la que los servicios eran un lujo reservado a una élite.

Participación Participación
pasiva activa

r----------~-------~
Cliente Hotel de Visitas autoguladas
dominante lujo de museos

Cafeterías
Pueblos de vacaciones

Cliente Contratos de seguro

dominado Transpone aéreo
Cirugfa hospitalaria en lfneas interiores
Taller da reparación
de un garaje da automóviles

Zona
conflictiva

Firura 2.2. Participación y dominacion

En realidad, muchos clientes están dominados ·por la empresa de servicio de

la que buscan obtener una prestación. Es el caso de un hospital con todo un
saber-hacer aur~olado del prestigio de la medicina, o de un mecánico que posea
una competencia específica. Las causas más frecuentes de dominación son la
falta de elección, la urgencia o una gran diferencia entre la competencia del
profesional y la del cliente. En nombre de la eficacia, el cliente debe someterse
a procedimientos muy estrictos, facilitar las informaciones deseadas y sólo és-
tas, y dejar actuar al especialista que puede mantenerlo en un estado de gran
pasividad y de total dependencia. En efecto, más allá de las causas técnicas y
objetivas de dominación, hay causas subjetivas que tienen que ver con el com-
 La gestión de la participación del cliente 39

portamiento del personal en contacto (la poca prisa de algunos cirujanos en dar
informaciones acerca de su intervención, la poca voluntad de muchos mecáni-
cos para explicar la naturaleza de la avería a su clientela femenina) o con las
tradiciones de la profesión (la prosa de las profesiones judiciales y la de los
contratos de seguro).
En este campo, la empresa debería tener una política de equilibrio, ni cliente
dominante, ni cliente dominado, una relación equilibrada entre las dos partes.
Las grandes redes de servicio que trabajan al mismo tiempo varios segmentos
prioritarios pueden tener a la vez clientes dominantes y clientes dominados. A
menudo sólo se ven los primeros, que influyen exageradamente la elaboración
de las nuevas políticas.
Por lo que se refiere a la participación, la tendencia no está en buscar un
equilibrio entre pasivo y activo. Se fomenta la participación activa del cliente,
como hemos visto, tanto por razones económicas como de marketing. La parte
izquierda de la Figura 2.2 tiende a vaciarse, pero siempre quedarán consumido-
res pasivos que quieren ser atendidos, y que desean ser dominados.
No todo el mundo está dispuesto, en un parque natural, a efectuar por sus
propios medios un recorrido guiado, ayudándose de las marcas y símbolos que
jalonan la pista y buscando en un manual todas las explicaciones que se refieren
a la fauna y la flora de los alrededores. Esta forma de actividad de visita -que
puede ser trasladada a los museos- da a algunos la libertad de movimiento que
no tendrían con un guía y otros visitantes. Se ven así liberados de cierto número
de restricciones y pueden dominar la situación de servicio en la que se encuen-
tran.
Así es como, gracias a la participación activa en la realización del servicio,
se puede transformar un cliente dominado en cliente dominante. Es revelador
que los programas que se esfuerzan en modificar la relación de dominación
entre paciente y médico se proponen dar a los enfermos un papel más activo.
Esta modificación de la naturaleza de la participación tiene a la fuerza una
gran incidencia sobre la servucción. Ya es difícil en el ámbito de un mismo
servicio dirigir al mismo tiempo clientes dominantes y dominados. Es imposible
mezclar clientes pasivos y clientes activos, se necesitan dos servucciones especi-
ficas. Por ejemplo, los hipermercados están muy atentos, si venden queso al'
detalle o frutas y verduras tradicionalmente, de tener un surtido ya empaqueta-
do en auto-servicio. Y hay que evitar atascos debidos a la promiscuidad excesi-
va de los dos métodos.
Por último hay una cohabitación que se hace mal, es la que existe entre el
cliente dominado y el cliente activo. Está desaconsejada. Un cliente que acepta
participar activamente en la realización del servicio no va a soportar durante
mucho tiempo estar dominado por la empresa de servicio. Existe una zona
conflictiva a la que se acercan peligrosamente algunas actividades de servicio.
Lo que más se aproxima a esta zona peligrosa, es el transporte aéreo nacional,
que domina al cliente a la vez por el monopolio y por el saber-hacer técnico, y
que a la inversa de los vuelos largos pidió hace mucho tiempo a los pasajeros
que se hicieran cargo de ellos mismos. En el ámbito del Mercado Común, el
monopolio se acabará algún día y esto creará una interesante situación de mar-
keting para observar.
40 Servucción

2.4. LAS FORMAS DE P ARTICIPACION

y SUS PUNTOS DE APLICACION

C ndo el consumidor participa en el sistema de servucción existen tres

uaposibles de aplicación: participación en la especificación de la prestación
puntos . . . en la acc1·ó n propiamente
ue será realizada, parttctpactón · d.tch a, parttctpact
· · ·ó n
q 1 control del resultado y/o del proceso. Una empresa no busca generalmente
en e participación plena de sus clientes. Por ejemplo, un médico puede fomentar
una articipación activa de sus enfermos en la formulación del diagnóstico (lo
un: ~orresponde a la especificación de la prestación) y nada más.
qu Naturalmente, las empresas piensan primero en estimular la participación
de su clientela en la acción prop_ia_mente dicha: esto ~ueda reflejado en l~s múlti-
ples aplicaciones del auto-servtcto. No debemos, stn e~bargo, subestimar las
fases de especificación y de control, que pueden ofrecer Igualmente numerosas
oportunidades par~ un crecimiento útil ~e la particip~ción del con~umidor.
Si la participación en la fase de acctón es más evtdente, tambtén tenemos
una forma de participación que eclipsa a las demás, no porque sea más impor- ·
tante sino porque es más visible. Se trata de la participación física del cliente
en el' sistema de servucción cuando sustituye al personal en la ejecución, por
ejemplo, de tareas manuales sencillas, tal como la que consiste en rellenar un
impreso. La participación intelectual o la participación afectiva del cliente son
otras formas interesantes de participación.
El recurso a la participación intelectual está a menudo ligado a la participa-
ción física. Cuando las empresas quieren trasladar al consumidor cierto número
de tareas, anticipan con razón una capacidad para aprender rápidamente, para
adaptarse al nuevo sistema y para comportarse como un profesional. En una·
sociedad de servicio, los consumidores no disponen sólo de su fuerza física, sino
también de un alto nivel de conocimiento de las situaciones. Por ejemplo, mu-
chos padres están estupefactos de descubrir la destreza técnica de sus hijos
frente al Minitel y la utilización relacional que de ésta pueden hacer.
La tercera forma de participación, la participación afectiva del cliente en la
«vida» de la empresa de servicio, es imposible de explorar para todas las organi-
zaciones pes~~as y, b~rocráticas, entre las cuales encontramos, por desgracia,
muchos servtctos pubhcos. Para las demás organizaciones terciarias, el desarro-
llo de esta forma de participación tiene efectos duraderos sobre el estado de
á?imo y la disponibilidad del personal en contacto, sobre el control de las opera-
Ciones por los responsables y sobre la comunicación que se establece entre la
empresa y sus clientes miembros. Las mutuas, las cooperativas de consumo, han
des~rrollado Y organi~~do estas formas de pertenencias que siempre tienen un
bonito futuro, a condtctón de que las servucciones sean eficaces y que los servi-
cios sean de calidad.
El Cuadro 2.1. cruza las formas de participación con sus diferentes puntos de
aplicación, dando ejemplos específicos del contenido de la participación del con-
sumidor. Existen numerosos ejemplos de utilización fraccionada de la participa-
ción; habrá cada vez más empresas que intentarán realizar un enfoque integrado
de la participación del consumidor en su sistema de servucción. No sólo mejora-
rán su eficacia, sino que aumentarán el nivel de satisfacción de sus clientes.
 La gestión de la participación del cliente 41

Cuadro 2.1. Las formas de participación del consumidor y sus puntos de aplicación

Fase de especifica- Fase de control del

ción de la pres.ta- Fase de acción proceso y del re-
ción soltado
Participación Recogida de los Auto-Servicio Auto-control sim-
física datos plificado y guiado
Participación Generar informa- Manipulación de Generar feed-back
intelectual ción una tecnología so-
fisticada
Participación Espontaneidad Aplicación de los Auto-control per-
afectiva procedimientos en manente basado
razón de la acep- en un sentimiento
tación de su legiti- de pertenencia
mi dad

No se puede desarrollar una empresa de servicio de primer plano sin una

profunda reflexión sobre los lazos que se deben crear con la clientela. El sociólo-
go Talcott Parsons8 es quien, en los años sesenta, planteó el problema de la
integración de los clientes en la organización de servicio: Partiendo de la consta-
tación de que el consumidor participa en la producción del servicio, propuso el
concepto del compromiso recíproco: el cliente acepta el modo de funcionamien-
to de la empresa que le ha sido explicado con antelación, ésta se compromete a
servir al cliente según el programa que ha sido anunciado.
Son las bases de una fidelidad activa y por tanto de una política de marke-
ting: mantener con el cliente una relación equilibrada sin efecto de dominación
de uno por otro (a menos que un segmento reclame un efecto de dominación),
reconocer la función del cliente en la realización del servicio, acrecentar su
participación para compartir con él la mejora de la productividad así conseguida
y desarrollar su autonomía (a menos que el cliente desee permanecer pasivo),
para informarle honestamente de los problemas de funcionamiento de las ser-
vucciones y de los esfuerzos hechos para resolverlos.

2.5. LAS DIMENSIONES DE LA PARTICIPACION

El fenómeno de participación en la realización del servicio, como todo lo
que tiene que ver con el comportamiento del consumidor, no puede ser vi vid o
de la misma forma por todos. Frente a una situación dada, se puede esperar que
algunos clientes sean favorables a una participación activa y otros desfavo-
rables.

8 «How are clients integrated into service organizations?», in Organizations and clients. Merrill.
1970 p. 1-16.
 -... ----

42 servucción
d. rsidad de las reacciones debe ser resuelta para que la empresa dirija
Est~ . tve "ón ·Se trata de algo casual? O podemos intentar comprender las
rt c paCl • il . .
la pa 1 1 ción de unos, la pasividad de otros, construyendo tndtcadores que
ganas de acuenta el carácter interactivo del proceso de servicio. Con el apoyo de
t engan en ede servicio importantes, un programa de tnvesttgact
· · "6 n h a pennt"t"d
1 o
9
empresasrY controlar las dimensiones de la participación •
detecta

LOS CLIENTES ACTIVOS EXISTEN Y SON NUMEROSOS

1
2.5..
T mando una muestra americana de cuellos blancos (mujeres y hombr~s,
.~ivos 0 jefes de empresa, salario medio o acomodado), un porcentaje vana-
~l~c;ero sie~p~e impo~nt~ se ha declarado deseoso de participar en la realiza-
ción del servtcto en los stgutentes campos:
_ estación de servicio de gasolina ...................... 24 °/o de la muestra
_ transporte aéreo corto ............................. 62 °/o de la muestra o

_ hostelería o •••• o o •• o o51 °/o de la muestra

• o o o •••• o • o .·o • o •• o o • o o o • o •••• o o

Otra muestra más representativa del conjunto de la población ha dado los

siguientes porcentajes de activos en dos campos de actividad:
_ estación de servicio de gasolina ... o •••••• o ••••• o o. o. o 30 Ofo de la muestra
_ restauración rápida o •••••••• o ••••••• o •• o • o o o •••••••• 28 °/o de la muestra
Estas cifras sólo tienen valor de ejemplo. Permiten subrayar el interés de
proceder a tal medida. Porcentajes altos dan una indicación sobre el diagnóstico
que hacen los consuQtidores de servicio en un momento dado. Por ejemplo, el
62 o¡o de los gerentes americanos interrogados estaban dispuestos a «echar una
mano» para que sus desplazamientos en avión fueran más agradables.
A pesar de la importancia que sabemos que tenemos que conceder a las
características de las situaciones de servicio, se puede identificar un perfil de
consumidor. «manager activo» que ha tomado la costumbre de hacerse cargo en
actividades de servicio conexas tales como el avión, el coche de alquiler, la
hostelería o los medios de pago. Es un consumidor que tiene menos de cuarenta
años, que tiene una formación superior, que se interesa por las nuevas tecnolo-
gías y que está muy atento a la gestión de su tiempo. Otros perfiles pueden ser
construidos. Existe sin duda un perfil del consumidor «auto-servicio» que pro-
voca el interés de la distribución en masa, la restauración rápida, los transportes
en común.

9 Eric Langeard, John E.G. Bateson, Christopher H. Lovelock y Pierre Eiglier, Services marketing:
new insights from consumers and managers, Marketing Science Institute, Cambridge, Mass., 1981.
 La gestión de la participación del cliente 43

2.5.2. EL CONTROL DE LA SITUAQON DE SERVIQO

Y EL TIEMPO TRANSCURRIDO: DOS DIMENSIONES
IMPORTANTES PARA LOS ACTIVOS

El consumidor «auto-servicio» y el consumidor «manager activo» pertene-

cen y evolucionan en universos diferentes; sin embargo dos dimensiones expli-
can igual de bien el comportamiento activo de uno u otro: el control de la
situación y el tiempo.
Ante todo, hay que señalar que la motivación de base de la participación
activa no se reduce a ganar dinero. En numerosos casos no es el elemento más
significativo, y algunas veces el bajo precio no forma parte de las dimensiones
pertinentes. No es sorprendente que el tiempo transcurrido sea una dimensión
importante.
Numerosas encuestas han mostrado que los consumidores percibían las acti-
vidades de servicio como consumidoras de tiempo, cuando están cada vez. más
sometidos a presupuestos-tiempo apretados 10• El control de la sitJ,lación de ser-
vicio por el cliente desempeña una función también esencial en la determina-
ción de los activos. «Prefiero mucho más saber donde voy», «no sólo se espera,
sino que además no se sabe lo que se va a esperar>> <<he tenido muchas dificulta-
des para que el cirujano me explique las consecuencias probables de la interven-
ción». Son algunos testimonios, entre centenares, recogidos de todas las activi-
dades de servicio, desde las más sencillas hasta las más complejas, desde las más
caras hasta las más baratas. Cuando forma parte del sistema de servucción, el
cliente quiere sentir que domina la situación o que la persona en la que ha
delegado su poder de iniciativa realmente se hace cargo y se lo hace saber.
Cuando los consumidores son activos, reaccionan principalmente ante estas
dos dimensiones y secundariamente a algunas otras. Esto quiere decir que a
priori dan mucha importancia al tiempo y al control. Cuando se les pide compa-
rar un método de servicio que les hace participar activamente -un cajero auto-
mático- con un método tradicional en el que son más pasivos -distribución
de los billetes por la ventanilla- ven un ahorro de tiempo importante y un
mejor control de la situación asociados al método más participativo.

2.5.3. EL ESFUERZO Y EL RIESGO:

DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA LOS PASIVOS

Los consumidores pasivos tienen una percepción aguda del esfuerzo que
deben hacer en una situación de servicio. Si el método que se les propone es
más participativo, lo asocian, bien a un esfuerzo físico mayor -tal es el caso
del auto-servicio-, bien a u~ esfuerzo intelectual más intenso -ejemplo del
autómata bancario 11 - . La percepción del riesgo es tomada en cuenta en marke-

10 John E.G. Bateson, «Perceived control and the service encounten> in J. Czepiel, M. Solomon
y C. Surprenant (eds.), The service encounter, Lexington Books, 1985.
11 John E.G. Bateson y Eric Langeard, «Consumer uses of common dimensions in the appraisal
of services», in Association for Consumer Research, Proceeding of the 12th Annual Conference, 1981.
 44 Servucción

ting desde hace más de 25 años 12• Es una dim~nsión cuya i~~ortanc~a no d~be
sorprender, ya que son numerosos los consumidores de_servt~to que ttenen dtfi-
. cultades en apreciar directamente el resultado. Su sattsfacct~n depe~derá por
tanto del paso sin obstáculos de algunos puntos de referencia que Jalonan el
proceso de realización del servicio. Si se cambia el método para hacerlo más
participativo, puede mejo_rarse el resultado del servi~io, pero e~ un primer. mo-
mento el cliente ha perdido sus puntos de referencia y es lógico que el nesgo
percibido aumente. En este caso, se trata muy secundariamente del riesgo finan-
ciero, y mucho más del riesgo de resultado o del riesgo psicol~g~co.
Cuando se les propone elegir entre un método de auto-servtcto y un método
tradicional los clientes pasivos rechazan el primero. Si se les pregunta cuáles son
las diferencias entre estos dos métodos en términos de resultado, no ven ningu-
na. Podrían haber encontrado diferencias en detrimento del método auto-
servicio. No es el caso. La empresa de servicio debe pues trabajar para hacer
aparecer diferencias positivas partiendo de una situación de indiferencia cuan-
do se podían temer convicciones muy fuertes en el caso de esos clientes pasivos.

2.6. LA GESTION DE .LA PARTICIPACION ACfiVA

La empresa estudia el comportamiento del consumidor para adaptarse a él
(por ejemplo nuevas ofertas frente a necesidades no satisfechas) o para hacerlo
evolucionar (por ejemplo modificar el papel del cliente). Debe a menudo reali-
zar estas dos operaciones a la vez.
Los objetivos perseguidos siempre son los mismos: mejorar la productividad
y la satisfacción. Es indispensable ligar estos dos objetivos, sobre todo para una
empresa de servicio que está en contacto directo con su clientela. Comprender
Y desarrollar la participación del cliente en la realización del servicio es un
programa esencial en el cruce de la producción del servicio y del marketing.
No basta con incitar a más personas a comprar un producto o un servicio o
con incitarlas a comprar más. Es necesario sincronizar la demanda de los consu-
midores con las restricciones operacionales de la empresa de servicio y con la
gestión de su capacidad. Es necesario cambiar la naturaleza y el nivel de la parti-
cipación del cliente para mejorar la productividad de la servucción y la satisfac-
ción de los consumidores. Hasta es un excelente medio de tener más compradores
de nuestros servicios o clientes que vuelvan más a menudo.

2.6.1. LA PARTICIPACIONES UN CRITERIO DE SEGMENTACION

Es interesante para la empresa identificar a las personas que tienen una

fuerte propensión a participar en la realización del servicio. Hay que interesarse

12 R.A. Bauer, «Consumer behaviour as risk taking in dynamic marketing for a changing world)).
in R.S. Hancock (ed.), AMA Proceedings, 1960, p. 389-398.
 La gestión de la participación del cliente 45

por la segmentación según el comportamiento en la que la participación sólo es

un aspecto. Hay que descubrir estadísticamente cómo los consumidores se com-
portan cuando consumen tal o tal servicio: el tiempo pasado, la secuencia de los
acontecimientos, la tasa de frecuentación, el detalle de las prestaciones consu-
midas.
Esta investigación lo mismo se aplica a un hotel, que a un banco, una gran
.superficie de venta, una compañía aérea o un restaurante. Por supuesto, existen
en cada caso medidas específicas en estrecha relación con las características de
la actividad. Por ejemplo, l3: gran superficie de venta debe interesarse por el
análisis del ticket de caja, el itinerario del cliente en el interior de la tienda y su
capacidad para encontrar fácilmente l~s productos.
Sobre la base de estas observaciones, podemos encontrar dificultades, can-
sancios, esperas encajadas más o menos bien por el cliente, y construir escena-
rios más participativos que mejoren la situación. En un primer momento hay
que probar la reacción de los clientes más participativos centrando la demostra-
ción en el tiempo transcurrido y el control de la situación. En un segundo mo-
mento, hay que interesar a los clientes más pasivos demostrándoles que el es-
fuerzo necesario es mínimo y que el riesgo es nulo.
La participación es un criterio de segmentación. Es medible. Puede permitir
el reagrupar consumidores con comportamientos homogéneos.

2.6.2. LA PARTIOPACION NECESITA

UN ENFOQUE GLOBAL

La gestión de la participación activa es tanto más eficaz cuando toma en

cuenta la oferta de servicio, que es la razón de ser del sistema de servucción.
Volviendo a plantear la función del cliente en el seno de la servucción podemos
estar tentados de interesamos únicamente por ella y olvidar la oferta. Sería un
error, hay que admitir que la gestión de la participación puede hacer evolucio-
nar el contenido de la oferta. Por ejemplo, cuando las gasolineras tenían encar-
gados, proponían la limpieza del parabrisas y tenían el material necesario. La
oferta de este servicio, en principio, existe siempre en las nuevas estaciones,
pero está en auto-servicio. El material de limpieza no ha sido revisado, está
generalmente en un estado lamentable poco después de su colocación por la
mañana, y en realidad esta oferta de servicio ya no existe.
No sólo la gestión de la participación debe interesarse por la ofe~a, sino por
toda la oferta, es decir, por el sistema global que reúne las ofertas de servicio
que contribuyen al conjunto de la prestación y que será objeto de un próximo
capítulo. Sin embargo ocurre que algunas ofertas no están bajo el control directo
de la empresa. Es el caso de las compañías aéreas en relación con los aeropuer-
tos y con los transportes de superficie que los unen al centro de la ciudad. Así
es como la compañía escandinava SAS ha organizado un sistema de limusinas
SAS en Estocolmo, que los clientes comparten entre varios. El beneficio esencial
no es un ahorro de dinero, sino la reducción del estrés cuando se ven en atascos
porque la limusina está enlazada con SAS que puede seguir la progresión y
actuar en consecuencia. Con otras palabras, el cliente sabe que no tiene el con-
46 Servucción
. trol de la situación, sino que alguien que tiene todas las informaciones se encar-
ga de él.

2.6.3. LA PARTICIPACION NECESITA

UN CONTROL DE LA SERVUCCION
El objetivo del control es descubrir las disfunciones en los modos operativos
entre el cliente por una parte, el soporte físico y el personal en contacto por otra.
El control puede apoyarse en los siguientes elementos:
- El inventario de las situaciones de servicio en las que la relación con el
cliente plantea problemas. Por ejemplo, ¿intentan los clientes perjudicar al per-
sonal en contacto para hacer el trabajo ellos mismos?, ¿llaman los clientes al
personal en contacto para pedirle informaciones que están disponibles en otro
lugar?, ¿se debilita la eficacia de conjunto del sistema de servucción por una
minoría de clientes no prevenidos?
- La localización de las tareas repetitivas aseguradas por el personal en contac-
to y que podrían ser asumidas por el cliente. Por ejemplo, ¿esperan regularmen-
te los clientes sin tener nada que hacer?, ¿demuestran los clientes un alto nivel
de apreciación frente a las tareas realizadas por el personal en contacto?, ¿tienen
el personal y los clientes contactos que no son necesarios para la buena realiza-
ción del servicio?

2.6.4. LAS VENTAJAS DE LA PARTICIPACION

DEBEN SER EVIDENTES

Apoyándose en las dimensiones pertinentes de la participación, hay que ave-

riguar con mucho rigor que, desde los primeros contactos con el nuevo modo
operatorio, los clientes considerados tomen confianza y tengan una idea clara
de los beneficios que deben sacar de ello al mismo tiempo que toman conciencia
del cúmulo de esfuerzo que se les pide.
~n. 1982 Air France tuvo una experiencia desgraciada de comida en auto-
serviCIO en algunos de sus vuelos medios 0 cortos. Había que tomar posesión de
una bolsa de comida a la entrada del avión, operación difícil para ciertos pasaje-
ros que llevaban las manos ocupadas. Estaba prohibido comerse el contenido de
la bolsa antes que la azafata diera órdenes, por culpa de los procedimientos de
despegue.
Entonces había que guardar por un momento la bolsa en los pies de los
pasajeros, ¡impresión curiosa! Luego, después de haber comido, no había que
volver a meter el contenido en la bolsa para dejarlo a los pies, sino que había
que esperar a que la azafata despejara la mesita. El balance para el pasajero
estaba claro: ninguna. ventaja, muchos inconvenientes de más. No es sorpren-
dente que la bolsa-comida fuera desechada al cabo de unos meses.
 La gestión de la participación del cliente 4 7

2.6.5. LA PARTICIPACION NO PUEDE TENER EXITO

SIN LA EDUCAOON DEL CLIENTE Y DEL PERSONAL

Después de haber comprobado que los tests daban resultados positivos, hay
que construir un argumento adaptado a las características del segmento que se
considera. Hablar de educación del personal significa en realidad obtener la
aprobación del personal en contacto realizando los tests con su cooperación,
recogiendo sus observaciones y construyendo el argumento con él. Es realizar lo
que se denomina marketing interno que será abordado más en detalle en el
capítulo dedicado a la gestión de las redes. En el ejemplo de la bolsa-comida de
Air France, estaba claro que el personal de a bordo no era favorable a la opera-
ción y daba fácilmente la razón a los pasajeros que se quejaban. No se puede
proceder de esta forma sin poner en juego la credibilidad de la empresa y la
calidad de su imagen de marca. El personal en contacto puede tener buenas
razones para no fiarse de las consecuencias de un crecimiento de la participa-
ción activa del cliente en la realización del servicio. Si no se puede evitar esta
desconfianza, la gestión de la participación será finalmente un fracaso.
Cambiar el comportamiento del cliente pidiéndole que acepte más cosas a
su cargo necesita, paradójicamente, durante un periodo transitorio la «sobre»-
asistencia al consumidor. Esto conllevará sin duda un hinchamiento de los gas-
tos de personal cuando se desea generalmente lo contrario. El personal. debe
estar especialmente entrenado para asistir al cliente, contestar a sus preguntas,
hacer las tareas con él, animarlo a hacerlas solo. Para la apertura de sus prime-
ros supermercados, cuando el auto-servicio era una novedad en Francia, la so-
ciedad Casino colocaba a la entrada de la tienda durante varias semanas un
equipo que daba un carro a los consumidores.
A primera vista era una curiosa introducción al auto-servicio. Casino tenía
razón. Ayudaba al cliente a tomar una costumbre que ahora se ha convertido
en un reflejo. ¿Cuántos consumidores que poseen una tarjeta de banco nunca
han tenido una demostración del funcionamiento de un cajero automático? Esta
educación del cliente frente a los métodos realizados más participativos cuesta
dinero y debe ser objeto de una previsión presupuestaria.
Hay que tener presente que la gestión de la participación no consiste en
deshacerse de una tarea, o hasta de un trabajo fastidioso. Junto a la participa-
ción física, se desarrolla la participación intelectual y sobre todo afectiva, se
aplica el concepto de compromiso recíproco. Está claro que existen numerosos
obstáculos.
Está la falta de interés en el desarrollo progresivo del conocimiento que se
tiene del cliente. Está la fascinación por los procedimientos técnicos que se
convierte en acaparamiento cuando están mal dominados. Está la indiferencia,
que puede llevar hasta el desprecio, para los procesos relacionales (no se organi-
za... es una cuestión de feeling).
Está difundida la convicción de que el cliente individual es enriquecedor y
que la masa de clientes es gastadora (los «Parisienses», los clientes de agosto,
los del sábado... ). Existe el desconocimiento de los efectos positivos sobre la
calidad del servicio de un comportamiento colectivo activo (empresa+ cliente).
Están los daños del monopolio, sea de hecho o de derecho, sobre la calidad del
 48 Servucción

intercambio. Está la ausencia de iniciativa reconocida al personal en contacto

con la clientela.
Se pueden resumir estos obstáculos afirmando que existe una profunda des-
nivelación entre la gestión de los recursos humanos internos y externos. En las
economías post-industriales hay una tendencia al crecimiento de la autonomía
de los individuos. Esta verdadera apuesta sobre la inteligencia excluye general-
mente al consumidor. La gestión de la participación es necesaria para el buen
funcionamiento de la servucción. Es también una etapa esencial en el desarrollo
de un enfoque gerencial de la calidad del proceso relacional.

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