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ING.
INDUSTRIAL

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C O MI T A N
INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITAN
ANTOLOGIA COMERCIALIZACION



INGENIERIA
INDUSTRIAL
MODALIDAD:
SEMIESCOLARIZADO

PERIODO: ENERO /JUNIO 2011

FACILITADOR: ING. MA. MONICA ZUIGA RODRIGUEZ
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INTRODUCCIN
Porque motlvo usted deberiu estudlur comerclullzucln? Unu de lus ruzones puru estudlur
comerclullzucln es que, en culldud de consumldores, unu grun purte del dlur que usted usu puru sus
comprus se lnvlerte en uctlvldudes de comerclullzucln. El profesor Reuvls Cox estlm que lus
uctlvldudes de dlstrlbucln ubsorbiun un 41,7 por clento de este dlur. Otros unullstus, utlllzundo
mtodos dlstlntos, culculuron clfrus que llegun hustu un 58.9 por clento; en consecuenclu, se puede
estlmur en formu ruzonuble que el costo de lu comerclullzucln representu ulrededor de un 50 por
clento del dlur del consumldor.
Pero otru ruzn lmportunte puru uprender comerclullzucln reslde en que stu lo rodeu por todus purtes
y ufectu cusl todos los uspectos de su vldu dlurlu. Los productos que usted compru, los negoclos en que
efectuu sus comprus, ese constunte bomburdeo de lu publlcldud u lu cuul est expuesto; todo eso formu
purte de lu comerclullzucln. Adems los perldlcos y revlstus que usted lee, usi como los progrumus de
rudlo que escuchu y los shows de televlsln que mlru son pugudos en grun purte por los ununcluntes; se
trutu tumbln de un uspecto de lu comerclullzucln. Hustu su proplo currlculum vltue formu purte de unu
cumpunu de comerclullzucln puru venderse u ulgun empleudo.
Unu ruzn udlclonul puru estudlur comerclullzucln provlene de este hecho: en este terreno usted
dlspone de muchus oportunldudes de currerus upuslonuntes y blen remunerudus. Especlulmente en lus
compunius que se dedlcun u blenes de consumo, con frecuenclu lu comerclullzucln representu el
cumlno huclu el curgo de e|ecutlvo mxlmo. Puru uquellos que buscun curgos en lus empresus no
vlnculudus con lu comerclullzucln, sln dudu ulgunu deber trubu|ur con personus que se dedlcun u estu
uctlvldud.
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Unu ruzn flnul y uun ms fundumentul puru estudlur lu comerclullzucln conslste en que estu ultlmu
constltuye un lngredlente bslco en el creclmlento y en el desurrollo econmlco. Lu comerclullzucln
estlmulu lu lnvestlgucln y lu lnnovucln, y orlglnu nuevos productos que pueden llevur u un ms pleno
empleo, u muyor lngresos y u un nlvel superlor de vldu sl los cllentes los encuentrun utruyentes. Por
conslgulente un slstemu efectlvo de comerclullzucln resultu vltul puru el futuro de nuestru nucln, usi
como de todus lus nuclones




1.1 Antecedentes.
Durante las dcadas comprendidas entre los aos 70's y 80's en la actividad
comercial, se consideraba necesaria la "planificacin y supervisin en el mercadeo
de ciertas mercancas o servicios en los diferentes lugares, ocasiones, cantidades,
y a los diferentes precios que mejor contribuyan al logro de los objetivos de la
empresa, para satisfacer las necesidades del cliente.
Es notorio que en ste concepto, ya se toman en cuenta las caractersticas del
consumidor final, es por eso que esta poca es llamada la era de la segmentacin,
que busca complacer a un grupo de mercado dependiendo de su situacin
geogrfica, estilos de vida, de uso de producto y de beneficio del cliente.
En la dcada de los 90's se llega a la poca de la comercializacin directa, que
segn Theodore Levitt, consiste en la direccin a candidatos viables, descubriendo
lo que quieren y luego establecer una relacin con ellos, haciendo nfasis en sus
necesidades. Esta definicin se ve marcada en la prctica, debido a que en el
mercado se ha estado inundado de productos altamente especializados, as
tambin de servicios para necesidades especiales. En un futuro es casi seguro
que desaparecern los productos y servicios que gusten un poco a muchas
personas, y por lo contrario abundarn los productos y servicios que gusten
mucho a alguien. No obstante se lleva a cabo una comercializacin a travs de la
computadora, donde el exportador puede poner al alcance sus productos o
servicios.

Tomando como base los elementos de las definiciones anteriores, y analizando la
actividad econmica actual se establece una definicin propia de comercializacin,
que es la funcin coordinadora entre el producto y/o servicio y el consumidor final,
cuidando las necesidades y requerimientos especficos que este demanda,
estableciendo una liga de comunicacin para conocerlo mejor.

Esta definicin tambin pueden ser aplicada a una escala internacional, ya que es
muy considerable resaltar que debido a la globalizacin de mercados que ha
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venido presentndose, es necesario que las empresas tomen en cuenta dentro de
sus proyectos, el comercializar en el exterior, e incrementar sta actividad con el
fin de garantizar el crecimiento a grande escala para las empresas








1.2 Conceptos de comercializacin y mercado
Comercializacin
Comercializacin: Esta orientada hacia el producto. Es la accin de transaccin,
comerciar.
Marketing: Esta orientada hacia el cliente y sus necesidades. Es el conjunto de
actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios.
Variables del Marketing Mix: Surgen en 1950, con Mc Carthy. Considera que
existen 4 variables (las 4 P) y que sin la existencia de todas ellas no se puede
comercializar.
Producto/Servicio: Es todo lo que se puede ofrecer para satisfacer una
necesidad o deseo y se lo intercambia a cambio de un precio.

Precio: Es el valor de cambio expresado en dinero.
Promocin: Es la manera de comunicar el producto, dar a conocer sus
caractersticas, ventajas y necesidades que satisface. Actualmente este concepto,
cambia por el de Comunicacin por que es un termino mas amplio. Se debe
comunicar el producto dependiendo de la situacin econmica de la empresa.

Plaza: Es el sistema de distribucin empleado , con tal de que llegue al mercado.
Actualmente cambia
por Distribucin (que es como lo canalizo, distribuyo a un determinado lugar)

Market Share: Es la porcin del mercado que tiene cada empresa del rubro y se
representa con un porcentaje (%). Para que se mantenga, hay programas de
fidelizacin de clientes.
Ciclo de Vida de Los Productos: Muestra el curso que siguen las ventas y
utilidades durante el tiempo que dura su vida . Tiene 4 etapas:
I Etapa de introduccin: Las ventas registran un crecimiento lento, mientras el productos
se introduce en el mercado.
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C Etapa de crecimiento: Se registra un crecimiento rpido en el mercado y aumentan las
utilidades.
m Etapa de madurez : El crecimiento de las ventas tiene gran aliento por que el producto
ha sido aceptado. Se trata de que sea lo mas larga posible. Las utilidades se equilibran o
disminuyen.

Mercado
La palabra marketing (comercializacin) proviene del vocablo ingles market
(Mercado) que representa un grupo de vendedores y compradores deseosos de
intercambiar bienes y/o servicios por algo de valor.



Concepto de Comercializacin
El concepto de comercializacin obliga a establecer un sentido de misin. Este
enfoque:
1) Asegura que el gerente conoce cules son y dnde estn los mercados de
la firma
2) Provee un servicio efectivo con respecto al cliente y al producto
3) Coloca el producto correcto en el lugar correcto, al precio correcto
4) Vende al mayor nmero posible de clientes, a travs de los canales de
venta y distribucin ms eficientes
5) Apoya adecuadamente el producto con publicidad y promocin de ventas.

Este enfoque gira alrededor del cliente, pero requiere asimismo que todas las
actividades de comercializacin se concentren en objetivos especficos de la
compaa: ganancias, volumen de ventas y objetivos de facilitacin en el mercado.

El concepto de comercializacin seala el camino.
La firma General Electric fue pionera en el movimiento hacia una orientacin
comercial. Tal como lo enfoc GE, una puesta en prctica lgica del concepto de
comercializacin brindara un enfoque sistemtico para dirigir el proceso comercial
en cualquier negocio, grande o pequeo.
El concepto de comercializacin afirma que todos los esfuerzos de una firma se
deben concentrar en la satisfaccin de sus clientes, realizando una ganancia. Este
concepto, que suena como algo relativamente inocente, es en realidad muy
poderoso si se lo toma en serio, porque obliga a la compaa
1) A pensar en lo que est haciendo y en el porqu y luego
2) A desarrollar un plan para lograr sus objetivos.

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Y, tal como vimos, alienta un esfuerzo integrado para alcanzar esos objetivos.
All donde se acepta y se realiza incondicionalmente el concepto de
comercializacin, condujo a cambios sustanciales en la gestin de la firma y a
menudo a resultados significativamente superiores.
Importancia
La importancia de la comercializacin radica en la facilidad que va a proporcionar
al planear y organizar las actividades necesarias para que en el momento preciso,
una mercanca venderse y/o servicio, est en el lugar indicado y en su debido
momento. Y as al estar presente en el mercado, el pblico va a tomarlo en cuenta
al hacer una seleccin, para conocerlo, probarlo y consumirlo, y con base en ello
tomar una decisin de fidelidad, y esto a su vez se traduce directamente en una
garanta de permanencia en el mercado para la empresa exportadora. Es tan vital
la comercializacin, que a nivel macroeconmico, en un momento dado si se
descuida el equilibrio entre lo que se compra y lo que se vende, un pas entero
puede sufrir varios aos de crisis, como la economa actual de nuestro pas, el
cual se puede mencionar que debido a un desliz en la economa, provoco una
notable disparidad en la balanza comercial, ocasionando la cada de la moneda en
relacin al dlar.
Como consecuencia de esa disparidad muchos de los productos y servicios que
necesitaban insumos y materiales de importacin, sufrieron un importante
aumento, perdiendo competitividad y por ello en muchos de los casos las
empresas que se dedicaban a producirlos se vieron en la necesidad de cerrar sus
puertas. Teniendo grandes consecuencias econmicas, las cuales an a finales de
1996 y a principios de 1997 se siguen percibiendo.
Desde un punto de vista de la empresa micro y pequea, sonara imposible lograr
una exportacin, pero la comunidad empresarial en el exterior esta
incrementndose cada vez ms, poniendo en alto las importaciones de productos
mexicanos en varias partes del mundo, haciendo uso de: la subcontratacin de
procesos de fabricacin o ensamble en nuestro pas o bien por el simple hecho de
asociarse con empresas mexicanas para mejorar su competitividad en mercados
internacionales representando una mercado ms amplio para comercializar
productos y/o servicios.
Para simplificar costos en la comunicacin en ventas y/o servicios de exportacin,
se tratar posteriormente Cmo? Una empresa va a poder tener representacin
en varios pases con tiendas virtuales y haciendo de esta forma la realizacin de
venta va electrnica facilitando y simplificando la funcin exportadora, creando
nuevos horizontes para las empresa mexicanas, sin tener que hacer grandes
desembolsos en la publicacin y para la realizacin de ventas.
1.3 Relacin de intercambio y comercializacin
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En la propia dcada de los 70, se empez a considerar el intercambio entre dos o
ms partes como el objetivo de estudio del marketing, y se defini la relacin de
intercambio como el acto de comunicarse con otro para obtener de l algo til y
valioso, a cambio de brindar algo tambin til y valioso.
Tanto el algo que se recibe, como el que se ofrece a cambio, puede
consistir en una suma de dinero, en un objeto material, en un servicio
intangible o en una prestacin personal.
Este intercambio estar condicionado y centrado en el concepto de utilidad.
La utilidad es una medida de la satisfaccin obtenida al recibir algo de valor
en un intercambio. La utilidad es subjetiva, pues la experimenta el que
recibe algo. El valor supone una comparacin con otros objetivos. La
utilidad es lo que hace valioso un objeto para el que lo recibe.
Las utilidades pueden ser de distintos tipos, segn el valor especfico que
generan las actividades desarrolladas con el producto:
Utilidad de forma: la crea la produccin, que convierte las materias primas y
los materiales en productos acabados.
Utilidad de lugar: un producto al alcance del consumidor tendr mayor
utilidad que otro ubicado en un lugar distante; el transporte y la distribucin
lo hacen disponible.
Utilidad de tiempo: los productos adquieren mayor valor si estn
disponibles.
Utilidad de posesin: ningn producto tiene realmente utilidad para el
consumidor o usuario, si no se puede comprar, poseer, consumir o usar
cuando se desee; la venta o entrega es lo que permite su posesin.
Utilidad de informacin: la utilidad aumenta si se conoce la existencia del
producto y cmo y dnde puede adquirirse; la promocin permite
comunicarlo.
Con excepcin de la utilidad de forma, las restantes son creadas por el marketing
a travs del intercambio. El marketing, incluso, colabora con la concepcin y
diseo del producto al detectar las necesidades del cliente.
Por otra parte, el intercambio est condicionado terica y prcticamente por una
serie de factores. Las condiciones para el intercambio son:
y Hay al menos dos partes
y Cada parte tiene algo que puede ser de valor para la otra
y Cada parte puede comunicarse y entregar lo que tiene
y Cada parte puede aceptar o rechazar la oferta de la otra
y Cada parte considera que es procedente tratar con la otra
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Si se llega a un acuerdo entre las partes, se produce una transaccin que supone
un intercambio de valores entre ambas y el inicio de nuevas relaciones.
En funcin del nmero de partes que intervienen en la transaccin
resultante de la relacin de intercambio, pueden distinguirse, por lo general,
tres tipos de relaciones de intercambio:
Transacciones monetarias entre dos partes. La parte que recibe los
beneficios derivados del producto adquirido entrega a cambio una cantidad
determinada de dinero.
Transacciones no monetarias entre dos partes. El producto ofertado suele ser un
servicio o una idea, aunque tambin puede ser un bien tangible. Una de las
partes ofrece prestaciones sociales, programas sobre cuestiones pblicas,
difusin de ideas o relaciones personales. La parte que la recibe no entrega a
cambio dinero, sino su tiempo, esfuerzo, molestias o voto.
Transacciones entre mltiples partes. Incluyen tanto las de tipo monetario como
las no monetarias entre dos o ms partes. Por ejemplo, el sistema de seguridad
social, da lugar a la aseguradora y al centro hospitalario.
Un enfoque similar plantea que la era de las ventas ha sido remplazada por la era
del departamento de comercializacin, lo cual ha significado la concesin de una
gran importancia a la planificacin de la poltica comercial a corto plazo. A finales
de la dcada de los 50, la compaa entr en una nueva era: la de la empresa
comercial. Actualmente, todo el esfuerzo de cualquier compaa se orienta hacia
el concepto de comercializacin; es decir, que todas las actividades de la firma se
organizan para satisfacer a los clientes. La planificacin puede ser lo mismo a
corto o a largo plazo.
El concepto de comercializacin sostiene que una firma debe concentrar todos
sus esfuerzos en la satisfaccin de sus clientes y en la obtencin de ganancias.
Ello exige la reorientacin de la forma en que la empresa hace las cosas. En
lugar de tratar de lograr que los clientes compren lo que la firma produjo, una
empresa orientada hacia la comercializacin intenta vender lo que los clientes
desean.
Dicho concepto obliga a establecer un sentido de misin. Este sentido debe
garantizar que el gerente conozca cules son y dnde estn los mercados de la
empresa; provea un servicio efectivo con respecto al cliente y al producto; venda
al mayor nmero posible de clientes a travs de los canales de venta y distribucin
ms eficientes, y apoye adecuadamente el producto con publicidad y promocin
de ventas.
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Este enfoque gira alrededor del cliente, pero requiere asimismo que todas las
actividades de comercializacin se concentren en objetivos especficos de la
compaa: ganancias, volumen de ventas y objetivos de facilitacin en el mercado.
El concepto de comercializacin obliga a la compaa a pensar en lo que est
haciendo y en el porqu, y luego, a desarrollar un plan para lograr su objetivo.
Estimula a un esfuerzo integrado de todos sus componentes para lograr los
objetivos.
En la comercializacin, el objetivo es obtener y conservar un cliente y, tambin,
hacer que los compradores existentes prefieran hacer negocios con la empresa en
cuestin y no con los competidores.
El xito en los negocios est en la atraccin (y conservacin) de los clientes a
niveles duraderos y de beneficio para la organizacin. Lo ms significativo
consiste en crear una tradicin que defina el propsito de los negocios en trminos
de comercializacin (de nuevo obtener y conservar clientes). Por tanto, esto ubica
a la comercializacin en el centro de lo que se hace en la planeacin estratgica
corporativa.
EL MERCADO
La comercializacin, a cualquier nivel y en cualquier circunstancia, resulta
imposible sin un conocimiento profundo, o al menos adecuado, del mercado, tanto
en lo concerniente a los clientes potenciales y reales de los productos o servicios
de la organizacin, como al comportamiento de los competidores y,
fundamentalmente, de los indicadores que determinan el posicionamiento de la
organizacin en dicho mercado.
Una de las herramientas ms necesarias para el estudio e interpretacin del
mercado lo constituye la investigacin comercial, cuyo objetivo es facilitar la
informacin necesaria para apoyar la toma de decisiones del mbito comercial de
la empresa. Trata de la obtencin y procesamiento de toda la informacin que
permita a la gerencia establecer objetivos, polticas y planes en el sistema de
marketing de la organizacin.
Entre los objetivos que orientan la actuacin de la investigacin comercial se
encuentran:
1. Anlisis cualitativo del mercado, mediante el cual se intenta dar respuesta a
preguntas como por qu se compra? cules son las intenciones y actitudes
de los consumidores? y otras similares.
2. Anlisis cuantitativo del mercado, donde se pone de manifiesto la demanda
potencial del mercado, la demanda de la empresa y la determinacin de las
cuotas de venta.
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3. Anlisis de productos, en los que se estudian las posibilidades de nuevos
productos, las modificaciones o la eliminacin de algunos de los existentes,
etctera
4. Anlisis de la publicidad y la promocin
5. Anlisis de la distribucin y ventas, orientado hacia el estudio de canales de
distribucin, costos de la distribucin, etctera
6. Anlisis econmico y de la competencia, dirigido hacia el estudio de la
previsin de ventas, reacciones de la competencia, etctera.
Desde la perspectiva del marketing, es necesario conocer, adems de todo lo
hasta aqu tratado, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la
estrategia comercial y en los resultados de nuestra empresa. Los competidores
actan como restricciones en el diseo de la estrategia de marketing de la
organizacin. El xito de cualquier estrategia de marketing puede depender del
anlisis efectuado sobre la competencia.
La institucin de informacin que trate de penetrar por primera vez en el mercado
internacional para introducir sus productos, afrontar casi siempre el problema de
desconocer la demografa, las polticas
y las leyes o disposiciones comerciales de los pases extranjeros, as como la
barrera idiomtica, entre otros aspectos. En ese sentido, los propios estudios de
mercado pueden y deben ser los que esclarezcan sas y muchas otras
incgnitas, lo que permite el posicionamiento en dicho mercado de los productos
de informacin mediante su comercializacin, supuestamente creciente.
POSICIONARSE EN EL MERCADO. NUEVOS PRODUCTOS/NUEVOS
NEGOCIOS
Una de las vas para lograr dicho xito son los nuevos negocios, entendindose
stos tanto por la creacin de un producto (o categora) nueva para el mercado,
como por la incursin de la organizacin en la creacin y comercializacin de
productos o servicios que, aunque existan en el mercado, son una novedad para
dicha organizacin, ya que hasta ese momento no eran parte de sus carteras de
productos y servicios. La primera de las variantes la explican Ries y Trout
valindose de la Ley de la categora: "Si no puede ser el primero en una categora,
cree una nueva en la que pueda ser el primero."
Si usted no ha logrado entrar primero en la mente del consumidor, no se
desanime, encuentre una categora en la que pueda ser el primero. Cuando lance
un nuevo producto, la primera pregunta que debe hacerse no es: En qu es
mejor este producto que los de la competencia?, sino: El primero en qu? Todos
se interesan en lo que es nuevo, poca gente est interesada en lo que es mejor.
Cuando sea el primero en una categora, promocinela. En esencia no tiene
competidores.
Una de las situaciones ms atractivas en el mundo empresarial es la introduccin
en un nuevo negocio. Las posibilidades de beneficio significativo no son pocas,
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pero el desconocimiento del negocio aade siempre un grado de incertidumbre
que hace ms excitante el proyecto. La rutina desaparece y se abren las puertas a
la creatividad. Esta situacin se da cuando la empresa entra en un terreno nuevo
para ella, pero donde ya hay competidores establecidos.
Antes de que una empresa introduzca un nuevo producto en el mercado, deber
compatibilizarlo con sus objetivos administrativos y de marketing. El propsito de
introducir un nuevo producto podra consistir en ayudar a la empresa a lograr
determinados objetivos de utilidades o en penetrar en un nuevo mercado.
Una vez que la empresa ha establecido las metas que busca con el nuevo
producto, inicia el proceso de desarrollo de ste. En cada etapa del proceso, debe
decidir si conviene pasar a la siguiente fase. Para ello se basar en lo que hasta
ese momento ha investigado sobre el producto.
La relacin de intercambio/comercializacin, el estudio y conocimiento del
mercado y la incursin de la organizacin en nuevos negocios, se materializan
exitosamente slo mediante el diseo y puesta en prctica de adecuadas
estrategias de marketing.
El vocablo estrategia proviene del griego "estrategas", cuyo significado era el de
"general", y en Grecia la palabra estrategia se utiliz para designar lo que
podramos llamar como el "arte de los generales". Este concepto y sus
aplicaciones en las "artes de la guerra" llevan consigo varias de las caractersticas
que aparecen hoy da en el concepto de estrategia.
En la actualidad, cuando se habla de estrategia, se admite que es un proceso de
planificacin de recursos y acciones que habrn de utilizarse y ejecutarse en el
futuro, incluyendo un plan que habr de desglosarse en una serie de acciones
concretas y precisas en el terreno prctico; esto es en relacin con ejecuciones
dentro de un mbito conflictivo, en el que habrn de encontrarse intereses
distintos y contrapuestos y que finalmente requiere el empleo de recursos
variados: fsicos, humanos, intelectuales y otros.

Una estrategia de marketing debe contar con las condiciones y caractersticas
siguientes:
y Ser especfica y concreta en todos sus aspectos, esencialmente en los
relacionados con los cinco factores bsicos.
y Constituir un derivado lgico de un objetivo de marketing debidamente definido y
establecido.
y Estar fundamentada en un conocimiento profundo de la empresa, de sus recursos,
fortalezas, debilidades, capacidades, habilidades, etc., as como en un anlisis
detallado del entorno econmico y de mercado que la rodea.
y Representar una alternativa ptima en trminos de rentabilidad, participacin,
posicionamiento y posicin competitiva, en funcin de los resultados de mercado
que se pretenda alcanzar.
y Haberse desarrollado en virtud de las ventajas, desventajas, riesgos y grado de
probabilidad del cumplimiento del objetivo.
y Al igual que los objetivos, debe ser expresada en trminos de:
- Cantidades especficas
- Plazos o perodos concretos para su ejecucin
- Productos/servicios, mercados o reas geogrficas bien definidas.
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- Resultados debidamente identificados.
y Estar dirigida a lograr la mxima diferenciacin del producto o servicio respecto a
sus competidores.
y Establecerse por escrito.
y Redactarse de modo comprensible para todos los que participan en su
implantacin.
y Concebirse de manera que se evite la doble responsabilidad de personas, reas o
departamentos distintos en lo que se refiere al logro de un determinado resultado
especfico.
y Ser fcil de medir y controlar, tanto durante su ejecucin como en cuanto a los
resultados claves que se quiere lograr.
y Tener la flexibilidad suficiente como para permitir cambios en el curso de las
acciones, sin que se produzcan alteraciones importantes en su desarrollo.
y Constituir un enunciado prctico de trabajo que permita su eficaz conversin en
acciones concretas de cara al mercado.
El diseo completo de un plan estratgico es algo que lleva muchas horas de
trabajo en la compilacin, anlisis y procesamiento de los datos, hasta que surja
una idea original que se contraste con la realidad. El hecho de que ello sea, por
definicin, la tarea esencial de la direccin general de toda la empresa, no quiere
decir que el director general (o su equipo) tenga tiempo para dedicarse a ella. Por
supuesto, el diseo estratgico es algo que est siempre en la mente del directivo,
aunque sea de modo informal. En muchas ocasiones, grandes ideas del negocio
han surgido "mientras se esperaba el cambio de luz de un semforo o se
finalizaba la ducha diaria".
En muchos casos, el que una empresa no tenga una ventaja competitiva slida se
debe a que los directivos no han estudiado nunca con seriedad el modo de
obtenerla, acuciados por los problemas a corto plazo. Su propio carcter de "a
largo plazo", deja a la formulacin estratgica fuera de las preocupaciones
cotidianas de los directivos.
En las condiciones cubanas actuales, sera oportuno concluir este trabajo
acudiendo a Ries y Trout, utilizando la Ley de los recursos: "Sin los fondos
necesarios, una idea no despegar del suelo."
Aun la mejor idea del mundo no ir muy lejos sin el dinero que la haga despegar.
Los inventores, los empresarios y una variedad de generadores de ideas suelen
pensar que lo nico que necesitan sus buenas ideas es asesoramiento
profesional en marketing.
Las ideas sin dinero no sirven. Bueno... casi nada. Pero tiene que usar su idea
para conseguir el dinero, no el apoyo del marketing.
El marketing puede llegar despus.
Algunos empresarios ven la publicidad como una forma barata de introducirse en
la mente de los prospectos. "Publicidad gratis" es lo que ven. La publicidad no es
gratis. Primero tenga el dinero, luego busque la idea para aprovecharla.
La gente del marketing de ms xito suele optimizar su inversin. No tienen
utilidades en los primeros dos o tres aos, lo revierte todo en el marketing.
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1.4 Ideas fundamentales de comercializacin
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Ideas para un Target Costing efectivo
Que es el Target Costing? es una tcnica que puede ayudar a determinar la
estructura precio-ganancia-costo que el mercado est dispuesto a pagar por su
producto o servicio. ABCosting es la complementacin ideal para comprender
cmo se originan los costos y alcanzar los valores que se determinan por Target
Costing.
Cmo hacen los que saben?
En Japn, la administracin de los costos est en manos de ingenieros, no de
contadores. A diferencia de muchos otros pases, el sistema productivo japons
toma los costos como un sntoma, no una causa o un problema. Ellos utilizan los
costos para identificar los problemas de produccin subyacentes a esta
informacin. Y como una oportunidad de mejora
Target Costing comienza con la identificacin de lo que el cliente est dispuesto o
puede pagar. A veces, cuando existe un lder del mercado, se debe tomar como
referencia el precio del lder.
Entonces el primer paso es la determinacin del precio que el mercado est
dispuesto a pagar, calculado en forma independiente de los costos, para un

producto o servicio que rene las caractersticas de calidad y funcionalidad que el
mercado demanda.
Luego de tomar el precio como un dato, Target Costing requiere la definicin del
margen que el fabricante o proveedor de servicio est buscando obtener.
Finalmente, el costo queda determinado segn la siguiente frmula:
Costos =precio de mercado-Ganancia planeada
Por el contrario, en las economas occidentales este clculo sigue el camino
opuesto. La empresa calcula el costo del bien o servicio segn las caractersticas
que debe tener y a ello le agrega la ganancia esperada. La suma de ambos
determina el precio, segn la siguiente frmula:
Costos + Ganancia planeada = Precio de Mercado
Las ventajas de Target Costing.-
Las ventajas de usar Target Costing son grandes y radican en el hecho que los
costos pueden administrarse mejor en la etapa de diseo del producto o servicio y
as influir sobre los ingenieros de diseo para que el producto sea definido a un
costo aceptable por el mercado
As, los costos son aceptados desde el inicio mismo del ciclo de vida del producto,
evitando las posteriores costosas reingenieras necesarias para adaptarlo a las
condiciones del mercado.
Es decir, la tcnica de Target Costing hace de los costos la variable de ajuste y
por lo tanto el concepto que deben ajustar los sistemas productivos o de
prestacin de servicios.
Por el contrario, el sistema tradicional de clculo de costos parte de stos como
datos y deja al precio de mercado como la variable de ajuste a determinar. Los
problemas con esta modalidad de clculo es que cuando el precio de mercado no
se adapta a lo que los clientes pueden o desean pagar, entonces deben aplicarse
reprocesos y reingenieras para modificar y adaptar el costo del producto o
servicio a las condiciones del mercado.
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Esto constituye un espiral interminable, pues la reingeniera es costosa y termina
por agregar costos a todo el proceso.
Adems, las reingenieras de producto no siempre tienen un final feliz; por lo
general los costos que pueden reducirse son marginales.
En Japn, por ejemplo, la relacin del fabricante con sus proveedores es diferente
de Occidente.
El fabricante no pide precio por determinado producto o servicio, sino que informa
a su proveedor de cul es el precio que puede pagar y slo aceptar del
proveedor los productos o servicios que requiere (con estricto control de sus
especificaciones) al precio dado. As, toda la cadena de valor se ajusta al precio
definido como aceptable por el mercado.
En Occidente lo usual es llamar a varios proveedores y pedir cotizacin de
precios, seleccionando el que ofrece las mejores condiciones. Pero nuevamente
vemos que el concepto es distinto pues se deja librado al precio final como
variable de ajuste y no los costos.
Target Costing + ABCosting= la frmula perfecta
En este contexto ABCosting aparece como invalorable aliado a la hora de adoptar
las tcnicas de Target Costing.
ABCosting ofrece la ms detallada y completa informacin sobre costos, su forma
de consumir recursos y su asignacin recproca entre actividades.

Al trabajar con el sistema de drivers o inductores de costos, ABCosting provee de
poderosa informacin acerca de cules son las causas que inducen los costos y
cmo stos fluyen a travs de todos los departamentos y reas de la empresa
hasta los productos y servicios.
ABCosting pone en evidencia el mecanismo de formacin de costos como ningn
otro sistema lo hace.
No en vano las empresas estn adoptando aceleradamente estas tcnicas para
reducir el margen de error a la hora de determinar los precios de sus productos y
servicios.
La idea bsica del target costing es simple: es el costo aceptable de un producto
que rinde la proporcin requerida de retorno. En cambio, el proceso de clculo es
complejo y multifactico; as, se puede definir como un sistema que planifica
ganancias y costos, cuya direccin es llevada por el precio, el enfoque del cliente
y el diseo del producto.
Es por ello que el clculo del target costing comienza con la administracin del
costo desde las fases ms tempranas de desarrollo del producto y lo aplica a lo
largo del ciclo de vida de producto activamente, involucrando la cadena de valor
extendida.

En cuanto a su propsito es el de asegurar beneficios adecuados, las seis ideas
fundamentales son:
1. El precio lidera el Costo
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El costo objetivo se forma por el precio del mercado competitivo, al cual se le
substrae el margen de ganancia requerida, esto se resume en la siguiente
ecuacin:
C=P-W
En que C = el costo objetivo, P = el precio del mercado competitivo, W = la
ganancia requerida.
El beneficio es controlado tpicamente por la situacin imperante en el mercado, y
la ganancia requerida es determinada por los requisitos financieros de la empresa
y su industria.
As, como ejemplo, si el precio del mercado competitivo para un producto es $
100, y una empresa necesita un 15 por ciento de ganancia para permanecer
financieramente en su industria, entonces el costo objetivo para este producto es
de $85 ($100- $15).
El precio liderando al costo tambin tiene otros conceptos importantes:
A) Los precios del mercado definen producto y planes de ganancia, estos planes
se analizan frecuentemente para que el portafolio del producto de una empresa
slo proporcione recursos a productos que producen mrgenes de ganancias
consistentes y fiables.
B) En el proceso de clculo del target costing se utiliza una comprensin de lo que
est por encontrarse detrs de los precios del mercado, o sea las amenazas
competitivas y desafos.
2.- Enfoque en clientes.
Los sistemas de clculo del target costing estn influenciados por el mercado, la
voz del cliente es superior y debe estar representada continuamente a lo largo de
todo el proceso.
Adems, los requerimientos del cliente para la calidad, costo y tiempo estn
simultneamente incorporados en las decisiones de producto, proceso y anlisis
de costo.
Es esencial entender cul es la necesidad del cliente y que est haciendo la
competencia de la empresa actualmente, o si se podra hacer algo ms para
satisfacer las necesidades del cliente.
Un costo objetivo no puede ser logrado sacrificando a los clientes de los rasgos
del producto que ellos quieren, disminuyendo la performance o fiabilidad de un
producto o demorando su introduccin en el mercado.
El enfoque en clientes para el diseo de las actividades de desarrollo del producto
comienza con las demandas del mercado, el desarrollo del producto no es un
hobby para tecnlogos.
El rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones slo tienen lugar si
se considera:
- Encontrar las expectativas del clientes
- Lo que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.
- Ampliacin del segmento de mercado o del volumen de ventas.
3.- Enfoque en Diseo.
Los sistemas de clculo del target costing consideran el plan de productos y
procesos como un factor clave, as insume ms tiempo la fase de diseo del plan,
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y adems se reduce el tiempo para comercializar, por tanto se eliminan gastos y
tiempo que consumen los cambios necesarios con posterioridad.
Sin embargo, los mtodos de reduccin de costo del enfoque tradicional se
relacionan con las economas de escala, curvas de aprendizaje, disminucin de
desechos y mejoras en la eficiencia.
Los conceptos que sostienen la orientacin del diseo del plan son:

A) Los sistemas del clculo del target costing administran costos antes que ellos
se incurran en lugar de despus.
La mayora de los costos se compromete en la fase del plan, mientras la gran
parte de los costos incurridos se determinan en la fase de produccin.

En el enfoque de diseo del plan, el impacto del proceso de clculo del target
costing se determina en todos los costos, desde investigacin y desarrollo, es
decir cuando nace el producto hasta su disposicin, o sea cuando muere el
producto, lo que permite la reduccin del costo durante el ciclo de vida entero de
un producto.
B). Los sistemas de clculo del target costing desafan a ingenieros para mirar el
impacto del costo del producto, la tecnologa y los planes del proceso.

Todas las decisiones en el marco de la ingeniera comienzan a travs del valor
impacto del cliente antes de estar incorporado en el plan; as, para el fabricante, el
plan se maneja por "el estado del mercado" en lugar de "el estado del arte", la
tecnologa.

C). En los sistemas de clculo del target costing participan todas las funciones de
la empresa para examinar planes, as el producto o los cambios de diseo se
hacen antes de que el producto se fabrique.
En los sistemas del costo tradicionales, muchos de estos cambios ocurren una
vez que comienza la produccin, los cuales son significativos, no obstante las
empresas que utilizan target costing tienen muy pocos cambios de ingeniera
despus de la produccin.
D) Los sistemas de clculo del target costing tienen en cuenta la ingeniera
simultnea de productos y procesos, en lugar de la ingeniera secuencial, as se
reduce el tiempo de desarrollo y costo, lo que permite resolver los problemas
desde el inicio del proceso.
4.-Equipos interfuncionales
En el clculo del target costing se utilizan equipos de producto y proceso,
constituidos por miembros de la empresa que representan el plan estratgico, la
ingeniera industrial, la produccin, las ventas, el marketing, la adquisicin de los
materiales, la contabilidad de costos y los servicios de apoyo.

Estos equipos interfuncionales tambin cuentan con la participacin de miembros
que no son de la empresa, como proveedores, clientes, distribuidores
proveedores de servicios y recicladores.
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Los equipos son responsables desde el concepto inicial del producto a travs de
la produccin, las funciones de la fase para abajo son parte de desarrollo del
producto, y ayudan a evitar problemas que podran ocurrir despus; por ejemplo,
problemas de embarque o si se pueden evitar posibles costes medio ambientales
cuando estas reas funcionales participan antes de fabricar el producto o en el
diseo final del proceso.
Tambin mediante la participacin de los equipos interfuncionales se disminuye el
tiempo para comercializar, para reducir costos y mejorar la calidad, reenfocando
el diseo del plan y los cambios de ingeniera.
En un equipo interfuncional, se nota un juego de expertos que contribuyen con su
especializacin; ellos son los responsables del producto, el ejemplo es el
desarrollo del automvil Nen de Chrysler.
5. Orientacin del Ciclo de vida.
El clculo del target costing considera todo el costo de poseer de un producto por
encima de su vida, como el precio de la compra, los costos de operacin, el
mantenimiento y las reparaciones y los costos de disposicin.

Su objetivo es minimizar el costo del ciclo de vida para el cliente y para el
productor. As, por ejemplo, un cliente que posee un refrigerador paga mucho ms
que el precio de la compra inicial, el cliente debe pagar electricidad (costo
operativo), reparaciones, y cualquier costo de disposicin cuando el refrigerador
ha llegado al final de su vida til.
Desde el punto de vista del productor, los costos del ciclo de vida significan todos
los costos desde el nacimiento (Investigacin y Desarrollo) hasta la muerte
(Disposicin o Reciclado). En el caso del refrigerador, se debera lograr un diseo
del producto que y en la utilizacin de los materiales remanufacturables disminuya
el tiempo de entrega, instalacin y reparacin, y reduzca los costos de disposicin
del refrigerador.
Los conceptos principales que determinan la orientacin del ciclo de vida son:

A). Desde el punto de vista del cliente, el enfoque del ciclo de vida que minimice
el reduzca el peso, permita localizar las partes con fcil acceso durante las
reparaciones, costo de propiedad del producto, esto significa reducir los costos de
utilizacin, reparacin y disposicin del producto.


B) Desde el punto de vista del productor, el enfoque del ciclo de vida que
minimice los costos de desarrollo, produccin, comercializacin, distribucin,
apoyo, reparacin y de disposicin.
6.- La Cadena de Valor Extendida.
En el clculo del target costing se involucra a todos los miembros de la cadena de
valor, como proveedores, distribuidores y proveedores de servicios.
Los esfuerzos para la reduccin de costos se desarrollan a travs de la cadena de
valor mediante una relacin colaboradora de todos los miembros de la "empresa
extendida."

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El sistema de clculo del target costing est basado en relaciones a largo plazo y
mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros miembros de la cadena de
valor como distribuidores y recicladores.
Conclusiones

La influencia del pensamiento sistmico est explicitada si se examinan los seis
principios fundamentales de clculo del target costing, teniendo dos implicaciones
para la prctica:
Primero, el clculo del target costing es estrategia, as como tambin un camino
holstico y gerencias los negocios.
Las demandas holsticas son de considerar un todo y no slo de adoptar
componentes gradualmente; no es suficiente tener en cuenta un elemento de
clculo del target costing (por ejemplo: ingeniera de diseo) y determinar que sea
est, aplicando el sistema de clculo de target costing.
Segundo, la utilizacin efectiva del sistema de clculo del target costing depende
de la fidelidad sobre los conceptos intelectuales en los que se construye: la teora
de los sistemas abiertos y la prctica de sus principios fundamentales.

No es suficiente tener uno sin las otras, muchas empresas o gerentes eligen
algunos principios, y luego dicen, "nosotros estamos haciendo el clculo del target
costing".

Finalmente, si las sociedades con los proveedores son problemticas, no se
puede esperar reducciones de costos, y si no se toma en serio el enfoque de
clientes, es muy poco probable tener un sistema de clculo del target costing
efectivo.
1.5 Etapas en la evolucin de la comercializacin
1. La era del comercio simple, cuando las familias traficaban o vendan
sus "excedentes" de produccin a los intermediarios locales.
2. La era de la produccin, es decir, el periodo cuando la firma se dedica
a la elaboracin de uno pocos productos especficos, quiz porque no los
hay en plaza.
3. La era de la venta, se da cuando la compaa, debido al incremento de
la competencia pone el nfasis en las ventas.
4. La era del departamento comercial, es aquel momento en que, todas
las actividades comerciales quedaron a cargo de un departamento para
mejorar el planeamiento de la poltica de corto plazo y tratar de integrar
todas las actividades de la empresa.
5. La era de la compaa comercial, es aquel momento en que, adems
del planeamiento comercial a corto plazo.

1.6 Funcin e importancia de comercializacin
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Que es la comercializacin?
El presidente de un importante consorcio comercial dijo en alguna ocasin: El
mercadeo consiste en averiguar qu desean los clientes y en suministrrselo
luego con un margen de ganancia.
Esa definicin pone de relieve los dos puntos bsicos que rigen el mercadeo:
En primer lugar, todo el proceso de comercializacin tiene que estar orientado
hacia eI consumidor; la produccin debe dirigirse a suministrar a los clientes lo
que desean o necesitan. Esa es la nica razn por la cual la gente gasta su
dinero.
En segundo lugar, el mercadeo es un proceso comercial y slo es sostenible si
proporciona a todos los participantes una ganancia.
Segn una definicin ms clsica, el mercadeo sera:
El conjunto de servicios que se necesitan para trasladar un producto (o materia
prima) del lugar de produccin al lugar de consumo.


Funcin Comercializacin
El comercio es una consecuencia de la interaccin entre los que necesitan
comprar bienes o servicios y aquellos que las producen. Estos cambios son
dinmicos pues dependen de mecanismos de mercado, como la oferta y la
demanda y principalmente de la competencia.
Las empresas estn inmersas en el medio del cual forman parte y del que
dependen para funcionar y existir. En este medio es donde existen los mercados.
El mercado implica transacciones entre vendedores y compradores, es decir, entre
oferta y demanda de bienes y/o servicios.

La necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos
satisfactores bsicos. Las necesidades forman parte de integral de la biologa
humana. No son creadas por la sociedad.

Los deseos son los satisfactores especficos para las necesidades.
Cuando las necesidades son pocas, los deseos son muchos. Los deseos
humanos estn constantemente siendo modelados por fuerzas sociales e
instituciones.

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La demanda son requerimientos de productos especficos que estn respaldados
por la capacidad y voluntad de adquirirlos. Esto significa que las empresas no solo
deben medir cuantas personas quieren sus productos, sino que cuantas los
desean y pueden comprarlos.

Definicin de la funcin comercializacin: Es aquella actividad que realiza toda
empresa y que se define como la planificacin, organizacin, direccin y control de
la corriente de satisfactores (bienes o servicios) desde el productor al consumidor,
y el flujo de informacin que se produce derivado de la conducta de estos, para
modificar o adaptar dichas corrientes, obteniendo por ello un beneficio.

. Philip Kotler define al marketing como una actividad humana cuya finalidad
consiste en satisfacer las necesidades y deseos del ser humano mediante
procesos de intercambio.

1.7 Funciones universales de la comercializacin
Las funciones universales de la comercializacin son: comprar, vender,
transportar, almacenar, estandarizar y clasificar, financiar, correr riesgos y lograr
informacin del mercado.
El intercambio suele implicar compra y venta. La funcin de compra significa
buscar y evaluar bienes y servicios. La funcin venta requiere promover el
producto.
La funcin de transporte se refiere a trasladar.
La funcin de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el
tamao y calidad.
Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamao
y calidad.
La financiacin provee el efectivo y crdito necesarios para operar. (Producir,
vender, comprar, almacenar. . .)
La toma de riesgos entraa soportar las incertidumbres que forman parte de la
comercializacin.
Quin ejecuta las funciones de la comercializacin?
Los productores, consumidores y los especialistas en comercializacin.
Los facilitadores estn con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de
comercializacin.
Las funciones se pueden desplazar y compartir.
Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercializacin deben ser
desempeadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las
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firmas deben ejecutar todas las funciones. Adems, no todos los bienes y servicios
exigen todas las funciones en cada una de las etapas de su produccin.

2.1 Definicin de microcomercializacin
La microcomercializacin es la realizacin de aquellas actividades que tratan de
lograr los objetivos de una organizacin anticipndose a las necesidades del
cliente y orientando un flujo de bienes y servicios que satisfacen necesidades del
producto al cliente.
Dando por sentado que la mayor parte de los lectores se prepara para una carrera
en el mundo de los negocios, este texto enfocar primodialmente la
microcomercializacin tal como se la observa desde el punto de vista del gerente
comercial. Una gran parte del material resultar igualmente, la microimportante
para los individuos que se propongan trabajar para organizaciones sin fines de
lucro.
Sin embargo, resulta vitalmente importante que los gerentes comerciales no
olviden nunca que sus organizaciones son apenas pequeos componentes
interactivos de un sistema de macrocomercializacin enormemente.

2.3 Definicin de macrocomercializacin
La macrocomercializacin constituye un proceso socieeconmico que orienta un
flujo de bienes y servicios de una economa desde los productores hasta los
consumidores en una forma que haga corresponder de una manera efectiva las
heterogneas capacidades de la oferta con una demanda heterognea y que
cumpla a la vez los objetivos a corto y a largo plazo de la sociedad.
Al igual que en el micronivel, la microcomercializacin se ocupa del flujo de los
bienes y servicios que satisfacen necesidades, desde el producto hasta el
consumidor. Sin embargo, no se trata de destacar las actividades que realizan las
organizaciones individuales, sino la forma en que opera todo el sistema, tomado
en consideracin las acciones acumulativas e interralacionadas de todos los
productores y consumidores.
La microcomercializacin debe tener en presente que no todos los productores
comparten los mismos objetivos, recursos y aptitudes. Del mismo modo, no todos
los consumidores comparten los mismos objetivos, recursos y necesidades. En
otras palabras, en el seno de cualquier sociedad existen a la vez heterogneas
capacidades de oferta y una demanda heterognea para los bienes y los servicios.
La funcin del sistema de macrocomercializacin consiste en hacer corresponder
de una manera efectiva este proceso de oferta y demanda de carcter
heterogneo realizando, al mismo tiempo, los objetivos de la sociedad.
En un sentido amplio, la microcomercializacin se ocupa de establecer con cuanta
efectividad la sociedad emplea sus recursos escasos y con cunta equidad
distribuye su produccin de bienes y servicios, tanto a corto como a largo plazo.
Por supuesto, no todas las naciones comparten los mismos objetivos, de tal modo
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que se deben evaluar la eficiencia y la equidad de un sistema determinado de
macromercializacin en funcin de los objetivos de esa sociedad.

2.4 Sistema de macrocomercializacin
La microcomercializacin implica el intercambio. Nuestra afirmacin anterior, en el
sentido de que todas la economas necesitan sistemas de macrocomercializacin,
no era enteramente correcta. Una excepcin notable la constituira una economa
pura de susbsistencia, en que cada unidad familiar produce todos los bienes que
consume. En una economa primitiva de este tipo, no sera necesario que los
productores y consumidores intercambiaran bienes y servicios, porque cada
unidad productora-consumidora sera totalmente autosuficiente. Por consiguiente,
no se llevara a cabo ninguna comercializacin, porque sta no se hace presente a
menos que existan dos o ms partes, cada una de las cuales posea algo que
quiere intercambiar por alguna otra cosa.
Eso no indica que la comercializacin comienza y termina con el proceso de
intercambio, en la comercializacin de un producto interviene algo ms que la
simple produccin y venta a cambio de dinero. No obstante, la necesidad del
cambio, se encuentra en casi todas las sociedades y est situada en el ncleo
central de la comercializacin.

2.5 El papel de la comercializacin en el desarrollo econmico.

Las economas modernas han avanzado mucho ms all de la aldea de cinco
familias, pero siguen siendo vlidos los mismos principios. El propsito
fundamental de los mercados y de los intermediarios consiste en facilitar el
intercambio y en conceder un tiempo mayor para la produccin, el consumo y
otras actividades, incluso el ocio.
Resulta necesario un sistema efectivo de comercializacin. Si bien resulta tentador
llegar a la conclusin de que los sistemas ms efectivos de macrocomercializacin
constituyen el resultado de un mayor desarrollo econmico, es cierto exactamente
lo contrario, un sistema efectivo de macrocomercializacin representa un
ingrediente necesario para el desarrollo econmico. En realidad, el experto
empresarial Peter Drucker seal que la comercializacin puede incluso constituir
la clave del crecimiento en las naciones menos desarrolladas. En sus propias
palabras.
La comercializacin ocupa una posicin crtica con respecto al desarrollo de esas
zonas de crecimiento. En realidad, representa el multiplicador ms importante
de esos desarrollos. Se lo encuentra en cada una de esas zonas, en la parte
menos desarrollada y ms atrasada del sistema econmico. Su desarrollo, por
encima de todos los dems, torna posible la integracin econmica y la ms plena
utilizacin de cualquier activo y de cualquier capacidad productiva de los cuales ya
disponga una economa. Moviliza la energa econmica latente. Contribuye a las
mayores necesidades: la del rpido desarrollo de empresarios y gerentes y, al
mismo tiempo, puede constituir la esfera ms fcil para que el trabajo gerencial
prosiga su marcha.

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2.7 Quin desempea las funciones en la comercializacin.
Los productores, los consumidores y los especialistas en comercializacin.
Desde un punto de vista macro, estas funciones forman parte en su totalidad del
proceso de comercializacin, y alguien debe realizarlas. Ninguna puede ser
salteada o eliminada. En una economa planificada, los organismos estatales
pueden desempear algunas de las funciones, en tanto que se pueden dejar otras
a los productores, consumidores y una cierta cantidad de instituciones
especializadas que actan como productoras de utilidades de tiempo, lugar y
posesin.
Sera posible que los productores y consumidores individuales realizaran ellos
mismos todas las funciones de comercializacin. Podran ocurrir realmente, en
una economa muy simple. Sin embargo, si bien los productores y consumidores
deben realizar ellos mismos, en forma inevitable, algunas funciones de
comercializacin, por lo general no resultara muy eficiente que intentaran realizar
todas las funciones-
Segn el famosos dirigente empresarial Peter Drucker una empresa comercial
tiene dos funciones bsicas: la mercadotecnia y la innovacin. La mercadotecnia y
la innovacin producen beneficios; lo dems son costos. Estas dos funciones
bsicas rigen el deseo inherente a toda empresa de obtener beneficios
econmicos mediante el proceso de proporcionar productos y servicios de calidad
a sus clientes. La propiedad intelectual cumple un cometido importante en cada
una de estas funciones bsicas, y las marcas desempean, especficamente, una
funcin esencial en el proceso de comercializacin-
Todos los productos que salen al mercado tienen que hacer frente a la
competencia de otros productos que, con frecuencia son casi idnticos, o similares
o pueden sustituirlos con facilidad. Satisfacer o superar las expectativas de los
clientes es una tarea difcil sobre todo cuando los gustos y las preferencias de los
consumidores evolucionan continuamente, tal como sucede en un mercado
competitivo en el que existen muchos productos similares destinados a satisfacer
las mismas necesidades


3.1 La tarea gerencial en la comercializacin
Naturaleza de la tarea gerencial. Por lo general la gerencia tiene tres tares
bsicas:
1.- Establecer un plan o una estrategia de carcter general para la empresa
2.- Dirigir la ejecucin de este plan.
3.- Evaluar, analizar y controlar el plan en su funcionamiento real-
Por razones de sencillez, estas tareas se pueden sintetizar como la planificacin,
la ejecucin y el control. El diagrama de tres vrtices la fig. 1 muestra la
interrelacin de estas tareas, bsicas. La relacin de las tareas de control y
planificacin es sumamente importante, pues la realimentacin informativa
conduce a menudo a cambios en el plan general o incluso a un plan totalmente
nuevo.
Planificacin
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Plan estratgico para toda la empresa
Planes operativos para esferas funcionales,
Por ejemplo, produccin, ventas, personal, etc.




Control Ejecucin
Medicin de los resultados Ejecucin de planes
En funcin de los planes operativos

Fig. 1


3.1.2.1 Una mezcla comercial.

Toda estrategia de comercializacin debe disponer de una mezcla comercial, as
como de un mercado que se propone conquistar. En realidad, el desarrollo de una
mezcla comercial debe ser una parte integral de la seleccin de un mercado que la
empresa toma como objetivo. En otras palabras, se deben fijar en forma
simultnea todos los elementos de una estrategia comercial.

Existen muchas variables en cuanto a las mezclas comerciales. Hay muchas
formas de satisfacer las necesidades de los presuntos clientes. Un producto puede
presentar caractersticas, colores y aspectos distintos en gran nmero. El envase
puede tener tamaos, colores y materiales diversos; las marcas cambian; es
posible que se modifiquen los servicios y los derechos que se pagan por la
devolucin de de artculos; tal vez se utilicen distintos medios de publicidad
(diarios, revistas, radio, televisin, carteles); algunas empresas utilizan a sus
propios vendedores y otras incorporan especialistas en venta. Tambin es posible
que se cobren precios distintos; los descuentos de caja y los aumentos pueden
variar; se puede contratar a un vendedor de mayor categora o un tipo distinto de
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distribuidor; a veces la intensidad del esfuerzo de venta vara de una localidad a
otra; tal vez se ajusten las normas de crdito y as sucesivamente.

Cada uno de estos enfoques puede presentar muchos matices distintos, de tal
modo que el nmero de mezclas comerciales posibles resulta sumamente amplio.
Teniendo en cuenta la cantidad de variables, se plantea la siguiente cuestin:
existe alguna forma de simplificar la seleccin de las mezclas comerciales? La
respuesta es afirmativa.

Las cuatro P constituyen una mezcla comercial. Un anlisis de los
problemas que enfrentan tanto las compaas grandes como las pequeas
demuestra la posibilidad de reducir el nmero de variables de la mezcla comercial
a cuatro categoras bsicas:

Producto

Plaza

Promocin
Precio
Puede resultar til recodar los cuatro ingredientes principales de una mezcla
comercial como las cuatro P.

3.1.2.2 Seleccin de una estrategia orientada al mercado.
Los gerentes de comercializacin seleccionan sus estrategias despus de
analizar:
1) Los clientes potenciales
2) Las mezclas comerciales que pueden desear los clientes
3) La capacidad de la firma para suministrar esas mezclas
4) Los objetivos de la compaa
5) Otras variables, a menudo incontrolables.
La comercializacin por objetivos no es la comercializacin masiva. Es
importe advertir que una estrategia de comercializacin se concentra en algunos
clientes que sirven como objetivo, con miras a desarrollar un conglomerado de
comercializacin ms satisfactorio y rentable, que brinde a la firma una ventaja
diferencial sobre sus competidoras. Se trata de una aplicacin lgica del concepto
de comercializacin. Designaremos este enfoque orientado hacia el mercado a la
microcomercializacin como comercializacin por objetivos para distinguirla se la
comercializacin masiva, el tpico enfoque orientado hacia la produccin.
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Resulta importante observar que la comercializacin por objetivos no se limita a
pequeos segmentos del mercado, ni nicamente hacia sectores bastante
homogneos. Un mercado muy grande- incluso lo que se designa a veces como el
mercado masivo- puede ser bastante homogneo en algunos casos y el
especialista en comercializacin que selecciona objetivos se propondr
deliberadamente alcanzarlo.
En la comercializacin masiva, por otra parte, la atencin se concentra sobre cada
uno. Los ejecutivos orientados hacia la produccin presumen en forma ingenua
que cada uno es bsicamente similar y que desear lo que su firma ofrece. No
se intenta definir lo que podran querer algunos clientes. En cambio, cada uno es
considerado como un cliente potencial.
3.1.2.3 Desarrollo de mezclas comerciales para las estrategias de
comercializacin.
Orientacin de la empresa hacia su meta. Para aplicar el concepto de
comercializacin el primer paso- y el ms importante-consiste en un compromiso
incondicional con la orientacin hacia el cliente. Sin una aceptacin de este
concepto, por lo menos por la gerencia superior, cualquier cambio de la estructura
organizativa resultar puramente mecnico. Se ha comparado ese compromiso
con un imn aplicado a la cara inferior de un papel salpicado de limaduras de
hierro la fuerza del imn orienta todas las limaduras hacia el mismo punto.
Una cierta estructura de la organizacin resulta til. Despus que la gerencia
superior acepta el concepto de comercializacin, suele ser conveniente un cierto
grado de reorganizacin formal. La funcin de planificacin del producto se
encuentra a menudo a cargo de los departamentos de finanza o contabilidad y con
frecuencia los departamentos de venta y publicidad se encuentran separados. Los
pronsticos de ventas y el presupuesto son realizados con frecuencia por
departamentos especiales o por los departamentos de finanza o contabilidad.
Todas estas actividades tienen que ver con el cliente y corresponde que se lleven
a cabo bajo la direccin y el control del gerente comercial. Este, en general, se
subordina en forma directa a la gerencia general, al igual que los jefes de
produccin, ingeniera, finanzas y contabilidad. El ordenamiento exacto del
departamento de gerencia comercial depende en cierta medida de las
necesidades de cada empresa y de las personalidades que intervienen en la fig. 2
aparecen organigramas que muestran la estructura de una compaa antes de dar
opcin del concepto de comercializacin y despus de haberlo adoptado.
Determinacin de la estrategia comercial
Consiste en determinar el mercado objetivo de la empresa o mercado meta y
definir la mezcla comercial.
2.-Mezcla comercial
Busca optimizar las variables controlables, de manera de llegar al consumidor
de la mejor manera posible.
Estas variables son: Producto
Precio
Plaza
Comunicacin

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Producto

Es el conjunto de particularidades materiales, de servicio y simblicas que se
espera brinden satisfacciones o beneficios al consumidor. Tenemos entonces, que
lo componen el embalaje, la etiqueta, la marca, servicio de post venta y el
producto propiamente tal.

Al identificar un producto lo hacemos con sus atributos particulares.
Los productos presentan un comportamiento variable en el tiempo respecto a
su permanencia en el mercado. Esto se conoce como el ciclo de vida del producto.
Este ciclo presenta cuatro etapas.

Etapa de introduccin en el mercado
y supone un costo muy alto
y el nivel de ventas es bajo
y el balance es de prdidas netas
Etapa de crecimiento
y se reducen los costos debido a la realizacin de economas de escala
y los volmenes de ventas aumentan significativamente
y se empiezan a percibir beneficios
Etapa de madurez
y los costos son muy bajos
y se alcanzan los niveles mximos de ventas
y los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos
competitivos
y se alcanza la mayor rentabilidad
Etapa de declive
y las ventas caen
y los precios bajan
y los beneficios se reducen

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El ciclo de vida es inevitable, sin embargo su longitud y forma de la curva
depender de la estrategia y del producto de la empresa.
Las compaas se esfuerzan por alargar la vida del producto todo
cuanto sea posible. Esto se debe a que es mucho ms barato
mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro
nuevo. Entre las estrategias que utilizan los productores se
encuentran las siguientes:
Relanzamiento
y Cambio de frmula.
y Cambio de caractersticas.
y Notable mejora de la calidad.
y Importantes y nuevas ventajas competitivas.
El relanzamiento tiene efectos duraderos pero supone un alto riesgo
y costos elevados. Algunas empresas se han llevado serios
problemas en su intento de relanzar el producto. Si no, podemos
pensar en el cambio de frmula que realiz Coca-Cola que se vio
obligada a echar marcha atrs a los pocos meses.
Actualizacin
y Actualizacin del embalaje.
y Cambio de diseo o presentacin.
y Cambio en la cantidad. Mayor oferta de tamaos.
y Mayor comodidad de uso.
y Ligeras modificaciones del producto.
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Se trata de una tcnica que utilizan constantemente los fabricantes
de autos. Pensemos en la evolucin que han tenido a lo largo de los
aos modelos como el WV Golf, el Ford Fiesta o el Seat Ibiza por
poner algunos ejemplos. Los efectos son menos duraderos pero el
costo y riesgo es menor.
Prolongacin de la fase de madurez
y Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de
compra se puede aumentar de diversas maneras. Algunos shampus, por
ejemplo, dicen que son tan suaves que podemos usarlos todos los das:
cuanto ms los usemos ms veces los compraremos.
y Promover nuevos hbitos de consumo entre los clientes:
o a. entre los que ya lo consumen. Entre los nuevos hbitos de
consumo entre los clientes podemos fijarnos, por ejemplo, en los
esfuerzos que realizan algunos fabricantes de cacao soluble porque
lo consumamos con leche fra en verano, llegando incluso a regalar
objetos para batirlo pues se disuelve peor. Tambin los fabricantes
de gaseosa nos invitan a probar el 'tinto de verano': vino con
gaseosa.
o b. extenderlo a otros segmentos de mercado. No es una empresa
fcil pero alguna campaa lo ha conseguido. Por ejemplo, la de
champ Johnson's para nios ofreciendo sus ventajas tambin a las
mams. Otra campaa muy exitosa fue la de 'Aprende de tus hijos'.
En ella, los nios enseaban a sus padres a tomar yogur Danone.
Con el tiempo, un producto que era netamente infantil pas a ser
consumido por gente de cualquier edad.
Canales de Distribucin

Se refiere a como la empresa hace llegar sus productos al consumidor.
La ruta por la cual el producto sale de la empresa y llega al consumidor se llama
distribucin. Son los medios a travs de los cuales el productor hace llegar sus
productos hasta los puntos donde sern adquiridos por el consumidor.
La distribucin puede hacerse de manera directa o indirecta.
La directa significa que no se usan intermediarios.
En la venta indirecta el bien o servicio pasa por ms de una mano antes de llegar
al consumidor final.

Existen dos tipos de intermediarios: El comerciante y el agente.

El comerciante adquiere la propiedad del producto, que almacena y vende. Es el
caso de los mayoristas y minoristas.

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El agente no adquiere la propiedad, gana a travs de comisiones

El mayorista es el que vende a minoristas y el minorista vende al consumidor final

Venta directa
Sin intermediarios


Sistema
De Distribucin


Venta Indirecta .Agentes
Con intermediarios .Comerciantes
.Minoristas

.Mayoristas



Ventajas de los canales de distribucin.
Guardan los productos de manera que estn disponibles para el consumidor.
Llevan los productos desde el productor al consumidor.

Los distribuidores forman una cadena de distribucin.
El largo de la cadena o amplitud de la red depende de la magnitud del mercado.
(Diversificacin de productos y dispersin de los consumidores.
Criterios de orientacin para los productores para definir su sistema de
distribucin:
a) Cobertura de mercado. Tamao del mercado
b) Control sobre las ventas. Exclusividad, agresividad
c) Costos de distribucin. Errneamente se piensa que es ms
econmico comprar con el productor. El costo dice relacin con
la necesidad de contacto entre productor y consumidor.

La problemtica de la distribucin no consiste en seleccionar el mejor canal, sino
ms bien en disear un canal apropiado al tipo de producto, al mercado meta y a
la relacin costo-beneficio de cada alternativa.



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Canales
directos
Canales
indirectos
Ventajas Mayor control
de la
comercializacin
por parte de la
empresa
productora.
Ms efectividad
a esfuerzos
promocionales,
ms flexible a
los cambios del
mercado.
Facilitan una
amplia cobertura
de la
comercializacin.
Menor inversin.
Desventajas Mayor inversin
de bienes de
uso, bienes de
cambio y
crditos (por la
financiacin de
ventas).
Mayor esfuerzo
para lograr una
mejor cobertura.
Ms dbiles de
controles de
comercializacin.
Menos
efectividades en
promocin.
Menor
flexibilizacin a
los cambios del
mercado.
A B C C B A
X
1 2 3
3 2
1
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El Precio
Es la expresin monetaria del valor del producto. Es una medida de utilidad que el
producto o satisfaccin que puede proporcionar al comprador.
Refleja cuantitativamente evaluaciones realizadas tanto por el comprador como
por productor en relacin al valor del dinero intercambiado por los bienes o
servicios.
El precio determina el xito o fracaso de la empresa. Adems influye en como el
producto ser recibido en el mercado.

La estrategia de precios depender de cul es el objetivo que la empresa busca:

Penetrar al mercado con los productos. Precio bajo permite captar un gran numero
de consumidores.
Descremar el mercado. Permite discriminar por precio entre los consumidores.
Pronta recuperacin del efectivo cuando hay problemas de liquidez de capital de
trabajo. (Liquidaciones)
Promocin de una lnea completa de productos. Oferta por lnea.

El precio de un producto se determina conociendo la curva de oferta y la curva de
demanda de un producto. La curva de oferta describe el nmero de unidades que
ser ofrecida a esos precios. Est dada por los costos de produccin de la
industria. La curva de demanda describe el nmero de unidades que sern
compradas a diferentes precios. Existe un punto de equilibrio, en donde la
cantidad demandada se iguala a la cantidad ofrecida. La forma de la curva de
demanda depende del tipo de producto de que se trate. Esto determina la
elasticidad de la curva de demanda, es decir, en cuanto varan las unidades ante
variaciones en el precio.
La demanda ser elstica cuando ante un cambio en el precio ocurre un cambio
proporcional en la cantidad demandada. Es inelstica, cuando ante cambios en el
precio no hay cambio en la cantidad demandada.

Otras variables que determinan los precios.
-El tipo de producto (larga duracin, especiales)
-Caractersticas del comprador (consumidor final, educacin)
-Canales de distribucin (complejidad de la cadena)

Mtodos para determinar precios:

1.- Precios en base a costos
Costo total en el periodo + Margen
Precio =
N unidades producidas en el periodo

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Una variante es la determinacin a travs del punto de equilibrio
0 = Ventas - Costos Variables Costos Fijos

2.- Precio segn la capacidad de pago del cliente. Ejemplo de este caso son los
servicios profesionales.

3.- Precio en funcin de la competencia.

Comunicacin
Es informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus
productos, y ofertas etc, para el logro de los objetivos organizacionales
Es el conjunto de herramientas o variables de comunicacin utilizadas por las
organizaciones para comunicarse con sus mercados, en busca de sus propios
objetivos. La eleccin y uso de estas herramientas por lo tanto debera considerar
tanto coherencia con dichos objetivos como entre si para lograr sinergias.
Consiste en dar a conocer socialmente el producto.
Se entiende por promocin cualquier mtodo cuyo objetivo sea informar, persuadir
y recordar a los consumidores acerca de la mezcla comercial de la empresa.

La publicidad es una forma de promocin, es la que se realiza a travs de
medios masivos de comunicacin pagados, con un patrocinador conocido. Busca
afecta la conducta de los individuos de manera que esta sea favorable a la
empresa. Los medios ms utilizados son la TV, radio, prensa, Internet, correo.
La publicidad es una tcnica del marketing mix cuyo objetivo
fundamental es crear imagen de marca, recordar, informar y/o
persuadir al pblico para mantener o incrementar las ventas de los
bienes o servicios ofertados. La publicidad hace uso de numerosas
disciplinas tales como la psicologa, la sociologa, la estadstica, la
comunicacin social, la economa, la estadstica y la antropologa.
Relaciones pblicas al arte, tcnica y ciencia de gestionar la comunicacin
entre una organizacin y pblico clave para construir, administrar y mantener su
imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de
modo estratgico. Tiene la caracterstica de ser una forma de comunicacin
bidireccional, puesto que no slo se dirige a su pblico (tanto interno como
externo) sino que tambin lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo
as la mutua comprensin entre la organizacin y su pblico.

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La venta personal. El elemento humano es el transmisor del mensaje. Consiste
en la presentacin oral en una conversacin con uno o ms compradores posibles
con la finalidad de realizar una venta.
La promocin de ventas sirve como nexo entre la publicidad y la venta personal.
Herramientas de la promocin de ventas.
Existen numerosas herramientas utilizadas en la promocin de ventas,
entre otras:
y Muestras: Entrega gratuita y limitada de un producto o servicio para su
prueba.
y Cupones: Vales certificados que pueden ser utilizados para pagar parte del
precio del producto o servicio
y Reembolsos: oferta de devolucin de parte del dinero pagado por el
producto o servicio. Generalmente en la siguiente compra.
y Precio de paquete: Rebaja de precios marcada directamente en el envase o
etiqueta.
y Premios: Bienes gratuitos o a precio reducido que se agregan al producto o
servicio base.
y Regalos publicitarios: Artculos tiles con la marco o logo del anunciante
que se entregan gratuitamente a sus clientes, prospectos o publico en
general.
y Premios a la fidelidad: Premio en dinero, especie o condiciones por el uso
habitual de los productos o servicios de una compaa.
y Promocin en el lugar de ventas: Exposiciones y demostraciones en el
punto de venta.
y Descuentos: Reduccin del precio de un producto o servicio, valido por un
tiempo.
y Eventos: Ferias y Convenciones para promocionar y mostrar productos y
servicios.
y Concursos de venta: concursos entre vendedores o entre miembros del
canal.
Modelo Publicitario
Existen muchos modelos que sirven para ejecutar y evaluar la publicidad. Estos
modelos han sido planteados por personalidades de distintos campos y tienen
como objetivo ayudarnos a ser ms efectivos en nuestro acercamiento al pblico y
sus motivaciones. Slo como ejemplo, a continuacin sealamos el modelo bsico
de publicidad:
AIDA
Este modelo plantea que para que un aviso tenga xito debe:
a) Llamar la Atencin.
b) Despertar el Inters.
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c) Motivar el Deseo.
d) Mover a la Accin.
De all deriv su nombre: AIDA.

ANTES
Presidente

Vicepresidente vicepresidente gerente director de director
De de de investigacin de
Produccin finanzas venta y desarrollo personal

DESPUES
Presidente

Vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente
De de de de de
Produccin finanzas y finanzas comercializacin inv. Y desarrollo personal


Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
De de de de de de de
Ventas publicidad promocin producto investigacin distribucin servicio de
Ventas (de mercado) de mercado fsica producto

Gerente
de
marcas

fig. 2 Organigrama de una compaa antes de aceptar el concepto de
comercializacin y despus de su adopcin

4.1 Definicin de negocio
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La persona que desea emprender un negocio lo hace con una tremenda dosis de
ilusin. Y esto es bueno. Pero el futuro empresario debe evitar caer en un
enamoramiento excesivo de su negocio hasta el extremo de ser ciego a las seales
del mercado. La mayor parte de las nuevas empresas que fracasan lo hacen por
falta de ventas. Sin embargo, esto es una simplificacin. La falta de clientes y de
ventas no es ms que el resultado de una estrategia de marketing incorrecta.

El emprendedor puede tener diferentes orientaciones empresariales, distintas
maneras de entender la empresa y las relaciones de intercambio que se dan en un
negocio.

Muchos emprendedores tienen una fuerte orientacin a la produccin. Para
estos empresarios la competencia tiene poca o ninguna importancia. Suponen que
la demanda es superior a la oferta y que los consumidores comprarn todos los
productos disponibles que se puedan permitir. El emprendedor parte del supuesto
de que todo lo que se produce se vende. Por consiguiente, el nfasis lo pone en las
funciones de aprovisionamiento y produccin.

Otros emprendedores tienen una orientacin al producto. Perciben un mayor
equilibrio entre la oferta y la demanda. Estos emprendedores se preocupan
principalmente por la calidad tcnica del producto, que se considera el factor clave
del xito. La empresa se centra en el desarrollo tecnolgico, suponiendo que
cualquier mejora o innovacin ser aceptada por el mercado.


Un tercer tipo de emprendedores se caracteriza por una orientacin a las
ventas. Para estos empresarios los consumidores comprarn los productos en la
medida en que se lleven a cabo esfuerzos de venta y distribucin. Existe conciencia
de la importancia del aspecto comercial, pero centrada en el aspecto de la venta.

Por ultimo, otro grupo de emprendedores son conscientes de que la oferta
supera la demanda. Para ellos, el producto slo tiene sentido en cuanto satisface
Necesidades del cliente. En esto consiste la orientacin al mercado, cuando el



cliente es el rey.
El nuevo negocio debe basarse en una clara orientacin al cliente. Pero esto
depende de cul sea la concepcin que el emprendedor tenga de su empresa. Si,
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como es frecuente, para el empresario lo ms importante es el producto, su
proyecto est en grave peligro. A los clientes no les importa lo ms mnimo el
producto, la forma de fabricarlo, o la empresa y el empresario. A los clientes slo
les interesan sus propias necesidades y en ellas es donde debe concentrar toda su
atencin el emprendedor. Las necesidades de los clientes son la nica razn de la
existencia de un negocio. Esta miopa comercial, esta falta de orientacin al
mercado es la principal causa de fracaso al crear una nueva empresa.
Los emprendedores se equivocan muchas veces en la identificacin del negocio
en que estn. Sin tener esto claro es imposible identificar cules son los factores
clave de xito y actuar en consecuencia.

Con gran frecuencia la informacin acerca del mercado, su tamao, los tipos de
clientes y sus hbitos es insuficiente para orientar las polticas comerciales. La
importancia de los competidores se infravalora y se dedica poco o ningn tiempo a
su anlisis. Muchos emprendedores no llegan ni tan siquiera a definir un plan de
cmo llevar el producto al mercado. Para responder a estas preguntas, el futuro
empresario necesita recoger y analizar informacin y para ello puede serle muy til
conocer los fundamentos de las tcnicas de investigacin de mercado.










De estos temas trata el presente capitulo. El nfasis se pondr en los aspectos clave
para conseguir la orientacin al cliente de la empresa y que, por lo tanto, pueden
incrementar substancialmente las probabilidades de xito del nuevo negocio

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Ver el negocio a travs de los ojos de los futuros clientes es el primer paso para
evitar la miopa comercial.' Esta es una habilidad que todo emprendedor debe
desarrollar. Si le preguntamos a un emprendedor si sabe en qu negocio est a
punto de entrar, podemos estar seguros que nos contestar por supuesto y que
posiblemente es de las pocas cosas de las que no tiene dudas. Sin embargo, la
mayor parte de las veces esto no es asi.
Pongamos un ejemplo clsico. Si le pedimos a alguien que defina en qu
negocio est la empresa Rolex es probable que nos responda que est en el
negocio de fabricar y vender relojes. Pero no es as. Si Rolex nicamente vendiese
relojes, es ms que dudoso que alguien estuviese dispuesto a pagar los precios de
sus productos. El verdadero negocio de Rolex es el de los productos de lujo. Es en
esta rea en la que debe identificar a sus competidores y en la que puede
encontrar su oportunidad de tener xito.

Otro ejemplo. Hace poco tiempo un emprendedor nos pidi que le ayudsemos
a revisar el plan de empresa que estaba realizando. Se planteaba iniciar una
empresa de fabricacin y comercializacin de mquinas de oficina para manipulado
de papel. A la pregunta de en qu negocio iba a entrar me respondi que en el
sector del metal. Tan slo despus de plantearnos algunas preguntas bsicas

Llegamos a la conclusin de que su verdadero negocio era el de mejorar la
productividad del personal administrativo de las empresas, ofrecindoles
soluciones prcticas para la manipulacin de documentos. Esta nueva definicin,
entre otras cosas, nos oblig a redefinir cules eran los competidores clave de la
empresa.

Definir el concepto del negocio es posiblemente una de las tareas ms difciles
y complejas a la que se enfrenta el nuevo empresario. Y una buena definicin del
negocio es clave para el xito inicial y futuro de la nueva empresa. La definicin
del negocio ser la base de todas las actividades de marketing y comerciales de la
empresa y es lo que asegura la coherencia interna.

Las empresas que comercializan puertas blindadas y sistemas de seguridad para
el hogar compiten en un mercado duro en el que muy pocas son capaces de
destacar por encima del resto. Las que lo consiguen y alcanzan el xito
empresarial tienen algo en comn: saben lo que venden, no puertas o sistemas
electrnicos, sino tranquilidad. La definicin del negocio supone responder
correctamente a tres preguntas esenciales acerca del producto o servicio:

A qu clientes me dirijo?
Qu necesidad quiero satisfacer?
De qu modo lo hace?
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El emprendedor debe identificar su mercado y el tipo de clientes a los que se
quiere dirigir. Cules sern mis clientes? es la pregunta con la que debemos
iniciar la definicin del negocio. El objetivo es, como hemos dicho, poder ver el
negocio a travs de los ojos de los clientes. Para ello, es esencial definir cul es el
mercado al que nos dirigimos, a qu tipos concretos de clientes queremos vender
nuestro producto y cules no son el objetivo prioritario de la compaia. La segunda
pregunta clave es: qu necesidad satisface el producto? Pensando en los
clientes que el emprendedor ha identificado con la pregunta anterior, ahora debe
poder
definir cul es la necesidad de estos clientes que pretende cubrir el producto o
servicio: qu necesidad resuelve, qu hace el producto por el cliente. En tercer
lugar, el emprendedor debe plantearse cmo satisface el producto o servicio esa
necesidad? Basndonos en qu podemos afirmar que resuelve esa necesidad; por
qu decimos que la satisface. Esto nos lleva a otro aspecto esencial en la definicin
de un negocio, el de la diferenciacin. El emprendedor debe saber qu hace a su
producto o servicio diferente y mejor que los ya existentes en el mercado. No
debemos confundir la diferenciacin o la innovacin con inventos o conceptos
revolucionarios. Mejoras substanciales en el modo de satisfacer una necesidad
pueden ser suficientes para diferenciar a un producto de su competencia. Pero
repetir conceptos de negocios ya existentes, es decir, dirigirse al mismo tipo de
clientes que otras empresas, satisfaciendo la misma necesidad y hacindolo de la
misma manera es la receta ms segura para el fracaso de una nueva empresa.
Responder a estas tres preguntas clave ayudar al emprendedor a definir con
precisin en qu negocio va a instalarse y con quin va a competir. Definir el
negocio nos permite entender su naturaleza y los factores clave del xito.

4.5 Negocio internacional
y La importancia del Markting Internacional (MI) se explica a travs de su importancia en
el comercio exterior.
y Despus de la Segunda Guerra Mundial se explor el MI
y Los americanos fueron los primeros para explicar las tcnicas del MI
y Primer libro 1974 => As, el MI es un tpico bastante joven
y No todas las empresas seran internacionales, pero todas tienen que desarrollar y
competir en un mundo global de competencia.



Cambios en el Marketing Internacional:
Cambios en la competencia
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Desarrollo internacional cambios en los parmetros competitivos
Interdependencia entre los mercados

=> Orientacin estratgica

=> MARKETING INTERNACIONAL

Qu es el Marketing Internacional?

Definicin: El MI es la realizacin de actividades de negocios que dirigen el
flujo de bienes y servicios de una compaa hacia sus consumidores o
usuarios en ms de una nacin para obtener beneficios (Carterra
1995).

EL MI intenta satisfacer las necesidades del consumidor exterior con un producto
de acuerdo a sus gastos, modas, especificaciones, deseos de precio, y refleja las
regulaciones comerciales locales.

Factores determinantes de la estrategia de Marketing Internacional

1) Distancia entre consumidor y productor

y Distancia fsica: en el comercio exterior actan una serie de agentes que
ofrecen servicios especializados (transportes, bancos, seguros,
embaladores, vendedores,...)
y Distancia psicolgica:
=> dificultan el flujo de bienes y servicios entre mercados
=>se necesita una flexibilidad del producto

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2) Competencia Internacional: competencia intensificada, condiciones
desfavorables para una empresa exportadora, polticas fiscales / de
exportacin difieren entre los pases.
3) Entorno del Marketing Internacional

Actuaciones originales en la puesta en prctica de la estrategia de Marketing
Internacional

I. Organizacin especfica
de Marketing

y Seleccin e
investigacin de
mercados exteriores
y Capacidad de reaccin
II. Producto


y Adaptacin al ciclo de
vida internacional del
producto
y Adaptacin al
consumidor local
III. Forma de entrada en
los mercados

y Necesidad de
seleccionar la forma de
presencia en cada
mercado

I. La capacidad de reaccin de una empresa en un mercado exterior debera ser,
en principio, ms agil que en el mercado nacional
II. Estrategia de producto:
y el medio de la estrategia de MK que se ve ms afectado por la
internacionalizacin de la empresa
y Adaptacin al ciclo de vida internacional de producto (grado de asimilacin,
adaptacin): el estado en el ciclo de vida de un producto difiere bastante en
varios mercados (Grado de competencia, innovacin)
y Adaptacin del producto al consumidor local

III. Formas de entrada en los mercados exteriores

y la distancia fisiolgica
y el grado de desconocimiento del mercado
y la falta de recursos
y mayor coste de los canales de distribucin
y los trmites burocrticos
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Estos tres factores...

1) el grado de control de la empresa sobre el producto
2) el coste de la distribucin
3) el grado de conocimiento del mercado

... determinan el canal de distribucin
El desarrollo de la estrategia de Marketing Internacional
y actitud planificadora y no hacia las ventas
y actitud estratgica (estable, a largo plazo)

Orientacin a la venta

Aproximacin estratgica
Horizonte temporal

Mercados objetivo


Objetivo dominante


Recursos
empleados


corto plazo

no hay seleccin sistemtica


ventas inmediatas


Slo los necesarios para las
ventas a corto plazo

no hay seleccin sistemtica
largo plazo (3-5 aos)

seleccin basada en el anlisis
de los mercados

buscar una posicin
permanente en los mercados

lo necesario para conseguir
una posicin permanente

eleccin sistemtica

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Forma de entrada


Precio



Desarrollo de
productos nuevos

Adaptacin del
producto

Canales


se ajustan por inflacin, tipos
de cambio, post-test


Exclusivamente para el
mercado nacional

Slo las adaptaciones
necesarias por motivos legales
y tcnicos

no se realiza un esfuerzo en el
control

determinado por objetivos,
poltica de marketing,
demanda, competencia

para el mercado nacional y el
exterior

las adaptaciones que pida el
consumidor

esfuerzo en el control de los
objetivos

Caractersticas / Etapas:
1. Empresa acepta pedidos pero no est interesada en la exportacin, comportamiento
oportunista
2. empresa busca informacin y evala las posibilidades de exportar, empieza a exportar
a pases psicolgicamente cercanos
3. crece el volumen de exportaciones, se afianza la posibilidad de la empresa en los
mercados anteriores, empresa desarrolla una forma de presencia permanente en los
mercados
4. empresa se propone afianzar un compromiso a largo plazo en los mercados






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Actividad de Marketing / ETAPAS bsicas

1. actividades de marketing limitadas al mercado nacional
2. fase experimental sin cambios significativos en la actividad
de marketing excepto la investigacin de mercados
3. aplicacin de marketing en pases exteriores,
segmentacin de mercados, posible adaptacin de
productos, vas de comercializacin, compromiso mayor
de recursos
4. establecimiento de planes de marketing propios para el
mercado exterior, planificacin a largo plazo, diseo de
redes de distribucin, introduccin de productos nuevos,
creacin de filiales, joint-ventures, plantas de produccin...

5.1 Concepto de investigacin comercial.
La investigacin tiende un puente a los consumidores. El concepto de la
comercializacin dice que los gerentes comerciales deben satisfacer las
necesidades de los clientes. Sin embargo, hoy en da muchos de aqullos se
hallan aislados en sus oficinas lejos de sus clientes potenciales. Sus productos se
venden en todo el pas y hasta en todo el mundo. Los productores en general no
tratan con los consumidores directamente, los productos de venden va
intermediarios. El crecimiento de grandes cadenas minoristas dirigidas
centralmente significa que aun aqullos que administran el extremo de la venta
minorista del canal de distribucin pueden no estar en contacto con los clientes
locales. De igual manera, los comerciantes industriales suelen vender a empresas
de muy diferentes industrias, por lo tanto es imposible que el gerente est al tanto
directamente de los cambios en todas ellas.
Esto obliga a los gerentes comerciales a confiar en la ayuda de la investigacin
comercial para reunir y analizar la informacin que los ayude a tomar decisiones.
Una de las importantes tareas del investigador comercial es reunir los hechos.
Esto se puede hacer por medio de planes especiales peridicos, o en forma
continua, segn el propsito.


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El perfeccionamiento de los procedimientos de muestreo y el uso de computacin
para analizar datos con rapidez, han acrecentado la confiabilidad de la informacin
de la investigacin comercial. Esto ha estimulado a las firmas a destinar ms
dinero- y confianza- a la investigacin. En ciertas empresas de bienes de
consumo, no se toman decisiones importantes sin el apoyo- y hasta la aprobacin
oficial- del departamento de investigacin comercial. Como consecuencia, algunos
directivos de esa rama de actividad ocupan posiciones muy elevadas dentro de la
organizacin.
Quin hace el trabajo? La mayora de las empresas ms grandes cuentan con
un departamento de investigacin comercial independiente destinado a planificar y
dirigir los proyectos de investigacin. Estos departamentos emplean a menudo,
especialistas externos, tales como servicios de entrevistas o tabulacin, para
ocuparse de tareas tcnicas. Adems se pueden convocar consultores y
organizaciones de investigacin comerciales especializados para hacerse cargo
de la investigacin de cuestiones especiales.
Las compaas pequeas- aqullas con menos de $3 o 4$ millones de ventas-
suelen no contar con departamentos independientes para la investigacin
comercial y en cambio confan en la gente de ventas o gerentes para dicha tarea.
La buena investigacin suele requerir cooperacin. A menudo la investigacin
comercializacin implica detalles tcnicos, pero la buena investigacin comercial
es mucho ms que solo tcnicas estadsticas, o quiz especialistas que hagan
tareas de computacin. Los buenos investigadores comerciales deben estar
orientados hacia la investigacin y la direccin, para estar seguros de que su
investigacin se enfoca en los problemas reales sobre los que se pueden tomar
medidas. Los investigadores comerciales deben comprender las necesidades de
informacin de los gerentes comerciales.
Estos ltimos deben dedicarse a la investigacin comercial tambin. Muchos
detalles de la investigacin comercial los pueden manejar el personal estable o
especialistas externos, pero los gerentes comerciales estn obligados a saber
cmo planificar y evaluar proyectos de investigacin. Deben ser capaces de poder
comunicarse con los especialistas en el lenguaje de stos. Pueden ser solo
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consumidores de investigacin, pero deben ser consumidores informados y estar
en condiciones de indicar con exactitud lo que necesitan de la investigacin.
Tambin conviene que conozcan algunas de las decisiones bsicas tomadas
durante el proceso de investigacin, de modo que sepan las limitaciones de los
descubrimientos.
La investigacin comercial debe tratar de ofrecer respuestas a preguntas urgentes.
A veces las respuestas se necesitan con tanta rapidez que debe hacerse una
veloz tarea de investigacin, an si la velocidad significar que no es posible
estudiar cada interrogante. Por poca que sea la informacin, siempre ser mejor
que la ignorancia total. Aun si el tiempo disponible fuera escaso y no fuera posible
emprender un verdadero esfuerzo de investigacin, es importante que tanto
gerentes como investigadores se acerquen a la investigacin comercial de manera
lgica.
Como todo esto lo sugiere, nuestro estudio de la investigacin comercial no se
centrar en la mecnica, sino ms bien en cmo planificar y evaluar la
investigacin. Veremos los pasos del proceso de la investigacin comercial y
como la filosofa del mtodo cientfico les sirve de gua.

5.2 Pasos de la investigacin comercial.
Los cinco pasos de la investigacin comercial.
El proceso de investigacin comercial es una aplicacin en cinco pasos del
mtodo cientfico que incluye:
1. Definicin del problema
2. Anlisis de situacin.
3. Obtener datos especficos del problema.
4. Interpretacin de los datos.
5. Solucin del problema.
La fig. 3 muestra los cinco pasos del proceso. Advirtase que ste puede llevar a
una conclusin lgica antes de completar todos los pasos. O , como lo sugiere la
flecha de retroalimentacin, el proceso pueden reciclar a un paso anterior si fuera
necesario. Por ejemplo, el paso de la interpretacin puede dar lugar a una nueva
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pregunta, o revelar la necesidad de informacin adicional, antes de que se pueda
tomar una decisin. Como se ver en las secciones que siguen, este enfoque
cientfico ayuda a aclarar lo que est implcito en la investigacin comercial.

Definicin
Del problema

Anlisis de
Situacin
Realimentacin
Hacia pasos previos
Obtencin de Pronto descubrimiento
Datos especficos de la solucin

Interpretacin
De los datos

Solucin del
Problema
Fig. 3 Mtodo cientfico de cinco pasos
5.2.1 Definicin del problema
Paso uno
Definir el problema es el caso ms importante- y a veces el ms difcil- del proceso
de investigacin comercial. En este paso debe establecer con claridad el objetivo
de la investigacin. El gerente debe pensar qu decisiones se necesitan tomar, y
especificar sin lugar a dudas, cul es la informacin realmente necesaria para tomarlas.
Es imprescindible que colaboren el gerente y el investigador para que ambos convengan
en los objetivos principales de la investigacin. La mejor tarea investigadora ser esfuerzo
desperdiciado si no recae sobre el verdadero problema.
El problema estar casi resuelto si hallamos su nivel correcto. La estructura de
planificacin de estrategias, ser especialmente til en este caso. En efecto, ayudar al
investigador a ver dnde est el verdadero problema y que informacin se necesita.
Realmente sabemos lo suficiente acerca de los mercados potenciales como para
trabajar las cuatro P? Sabemos lo suficiente como para indicar que msica de fondo
emplear en un aviso, o cmo habrnoslas con una guerra de precios de Nueva York o
Tokio? Cuando la informacin en inadecuada ser ms conveniente investigar, ms que
confiar en la intuicin.
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La importancia de comprender la ndole del problema y luego tratar de resolverlo, se
podr ver con ms claridad en el siguiente ejemplo de un fabricante de una nueva mezcla
para torta fcil-de-hornear. La alta gerencia escogi a las habitantes de departamentos,
parejas jvenes y la multitud demasiado-ocupada-como-para-cocinar, como mercado
potencial, mercado lgico a primera vista. Los gerentes pidieron al departamento de
investigaciones cierta bsqueda sobre la dimensin de este mercado e informacin sobre
su estilo de vida. Los resultados indicaron que si estos consumidores respondan como se
esperaba, habra cantidad suficiente como para formar un mercado potencial redituable.
La compaa decidi dedicarse a este mercado y prepar una mezcla comercial lgica.
Pero, Por qu no se venda esta mezcla para hornear?
Durante los primeros pocos meses las ventas fueron una decepcin. El fabricante
supuso que el producto en s era inaceptable, ya que la promocin pareca ser la
adecuada. En este punto se efectu una encuesta de consumidores, con resultados
sorprendentes. El gusto de la torta era aparentemente satisfactorio, pero los
consumidores metas simplemente no se interesaban en el concepto que sustentaba al
producto. La facilidad de hornear no pareca atraerles particularmente, era ms fcil
todava comprar una torta en el almacn. Por el contrario el mejor mercado pareci ser el
de las familias que cocinaban en casa. Ellas apreciaban la conveniencia de la mezcla,
especialmente cuando necesitaban algo rpido.
En este caso, la planificacin estratgica original fue hecha descuidadamente. La eleccin
del mercado potencial se bas en la estimacin de los ejecutivos. Esto condujo a una
estrategia inadecuada y se desperdici dinero de promocin. Una investigacin en el
campo consumidor acerca de sus necesidades y actitudes podra haber evitado este
oneroso error. Tanto la investigacin comercial como la gerencia jugaron mal la pelota al
no estudiar las actitudes y el mercado potencial. Luego, cundo las ventas fueron
escasas, la empresa complic el error al suponer que el problema era el producto,
pasando por alto la verdadera actitud del consumidor a su respecto. Por suerte, se
descubri al final la real ndole del obstculo y por ello se modific la estrategia con toda
rapidez.
La moraleja de esta historia es que nuestra estructura de planificacin de la estrategia
puede ser til para orientar en el paso de la definicin del problema del proceso de
investigacin comercial. Cuando los gerentes comerciales dispongan de los hechos
concernientes a los mercados potenciales virtuales, entonces estarn en condiciones de
dirigir su investigacin hacia los componentes de la mezcla comercial y la sensibilidad de
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los mercados al cambio. Sin esa estructura los investigadores comerciales se extraviarn
por caminos laterales y trabajarn en problemas que no son los verdaderos.
Es conveniente no confundir los problemas con los sntomas.
El paso de la definicin del problema parece simple, y ah est el peligro. Es as como no
falta un gerente que suponga que todas las reas cuestionables son obvias, o que el
investigador realmente comprende la informacin que se necesita. Ese puede no ser el
caso. Con demasiada frecuencia los objetivos de la investigacin no estn expuestos con
claridad, si es que lo estn. Tambin es fcil caer en la trampa de tomar los sntomas
como la definicin del problema. Tal vez se ignoren las cuestiones fundamentales
mientras se analizan en profundidad cosas menos importantes.
La fijacin de prioridades suele exigir ms comprensin.
A veces las prioridades de la investigacin son muy claras, como cuando un gerente solo
desea saber si los hogares tomados como sujetos de la encuesta han probado un nuevo
producto y que porcentaje de ellos lo compran una segunda vez. Pero en general suele
ser ms difcil que esto. El gerente podra querer saber tambin porque algunos no lo
compran o si alguna vez oyeron del producto. Rara vez se dispone de tiempo y dinero
suficiente como para estudiar todo. El gerente tendr que circunscribirse a ciertas cosas.
Por ello es acertado preparar una lista de prioridades que incluya todas las posibles
facetas en el paso del anlisis de situacin antes de poder fijar las prioridades definitivas.
5.2.2 Anlisis de situacin
Paso dos
Con que informacin contamos ya? Cuando el gerente comercial siente que el
problema real ha comenzado a salir a la superficie es muy til hacer un anlisis de la
situacin. Un anlisis de situacin es un estudio informal de la informacin que ya est
disponible en el problema en cuestin. El anlisis de situacin suele ayudar a clarificar la
definicin del problema y expresar que informacin adicional se precisa, si fuera ese el
caso. Rodearse de los ms capacitados. El anlisis de situacin suele implicar
conversaciones informales con gente informada. Por gente informada nos referimos a
personas de la firma, quiz algunos buenos intermediarios que tengan estrecho contacto
con el cliente, u otra gente conocida en el ramo. En la comercializacin industrial, donde
las relaciones con los clientes son estrechas, es posible convocar tambin a stos. Quiz
alguna de todas estas personas haya trabajado ya el mismo problema o sepa acerca de
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alguna buena fuente de informacin pertinente. Sus aportes, tambin ayudarn a pulir la
definicin del problema.
El anlisis de situacin contribuye a la formacin de un investigador. El anlisis de
situacin es especialmente importante si el investigador es un especialista que no sabe
mucho acerca de las decisiones de direccin que deben tomarse, o cuando el gerente
comercial se ve frente a temas pocos conocidos. Ellos deben estar seguro de comprender
la cuestin, incluso el tipo de mercado potencial, la mezcla comercial, la competencia y
otros factores externos. De lo contrario, el investigador, se apresurar y cometer errores
tontos o simplemente descubrir lo que ya es bien conocido para la gerencia. Un sencillo
ejemplo ilustra este riesgo.
Un gerente comercial de la casa central de una cadena de comercios minoristas contrat
a una firma investigadora para efectuar entrevistas a los clientes de la casa con el fin de
saber qu cosa stos queran ms- y menos- respecto de algunos de sus negocios en
otras ciudades. Los entrevistados llenaron con diligencia sus cuestionarios y cuando los
resultados estuvieron listos fue evidente que ni el gerente comercial ni el investigador
haban hecho sus deberes. Ninguno haba conversado siquiera con los gerentes de cada
comercio local. Varios de los negocios estaban sumergidos en molestas remodelaciones,
por lo tanto todas las respuestas de los clientes se referan al inconveniente del ruido y
del polvo producido por los trabajos. La investigacin fue un desperdicio de dinero.
Los datos secundarios ofrecen a veces las respuestas o ciertos antecedentes. El anlisis
de situacin debe tambin hallar datos secundarios pertinentes, vale decir informacin
que ya ha sido reunida o publicada. Los datos primarios, es decir informacin reunida
expresamente para resolver un problema actual, los trataremos ms adelante. Por ahora,
recurdese que los investigadores muy a menudo se apresuran a reunir datos primarios
cuando en realidad ya se cuenta con una abundante provisin de informacin secundaria
al efecto. Y estos datos se pueden tener de inmediato, con poco o ningn costo.
Una fuente de buenos datos secundarios la da el propio sistema de computacin de la
empresa, sus archivos e informes. Los datos secundarios tambin se los puede hallar en
biblioteca, asociaciones comerciales u organismos del gobierno.
Se dispone de muchos datos secundarios. Uno de los primeros lugares en donde el
investigador debe buscar datos secundarios, despus de escudriar dentro de la firma, es
una buena biblioteca. El Index Of Business Periodicals (Indic de Peridicos Comerciales)
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ayuda a encontrar todas las referencias publicadas relativas al tema que se est
considerando. Las bibliotecas tambin ofrecen ciertos servicios de ndices
computarizados. Todo lo que debe hacer es suministrar una lista de temas requeridos. La
terminal entonces enumera una lista de informacin acerca de los artculos sobre esos
temas incluso el ttulo, donde lo haba, y quiz resumen.
Fuentes gubernamentales. El gobierno federal y los estatales publican datos sobre casi
todo tema imaginable, los datos oficiales son a menudo especialmente tiles para calcular
la dimensin de un mercado. Parece ser que el gobierno sta siempre contando
personas, negocios y actividades y luego descomponiendo los nmeros por zonas
geogrficas u otras caractersticas que son tiles para considerar mercados potenciales.
Quiz se sepa algo del censo de poblacin, pero este es solo un ejemplo de muchos
estudios efectuados por organismos oficiales. Tambin se cuenta con informacin muy
pormenorizada sobre mercados industriales y comerciales. Casi todos los datos
gubernamentales se encuentran en publicaciones muy econmicas y algunos en cintas d
computacin, listas para un ulterior anlisis si se lo necesitar.
A veces es ms prctico consultar publicaciones de resmenes para obtener orientacin
hacia documentos ms detallados. Por ejemplo, el muy til Statistical Abstract of the
United States (Extracto Estadstico de los Estados Unidos) es como un almanaque. Se
publica todos los aos, y enumera una lista de ms de 1.000 tablas resumidas
provenientes de otras publicacines. Tambin se incluyen referencias a los mercados
mundiales. Las notas de pie de pgina, muy detalladas, son una gua para informaciones
ms especficas sobre un tema dado.
El departamento de Comercio de los Estados Unidos distribuye estadsticas compiladas
por todos los otros departamentos federales. Las delegaciones del Departamento en las
principales ciudades del pas ofrecen ayuda para ubicar datos especficos. Algunos
gobiernos municipales y estatales poseen organismos similares para datos de ndole
local. Por ejemplo, si una empresa de piscinas de natacin deseara indicios sobre clientes
en perspectiva y supiera que para construir una casa nueva se necesita un permiso, la
empresa podra revisar la lista de permisos de construccin y llamar a los propietarios
antes de que las casas estuvieran terminadas.Fuentes privadas.Muchas organizaciones
privadas de investigacin, as como agencias de publicidad, diarios y revistas compilan y
publican datos regularmente. Una buena biblioteca comercial es valiosa para fuentes tales
como sales and marketing Management, Industrial Marketing, Advertising Age, y las
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publicaciones de la junta nacional de conferencias industriales (National Indutrial
Conference Board). A muy bajo costo se dispone de cierta informacin a travs de un
servicio a los clientes de las agencias publicitarias, o a los compradores de espacio o
tiempo de publicidad. Muy a menudo los proveedores de una firma suelen proveer
informacin til.Las asociaciones comerciales estn enumeradas en la Encyclopedia of
Associations (enciclopedia de asociaciones) y pueden ser una buena fuente de datos
sobre un ramo comercial determinado. No solo compilan datos provistos por sus
miembros y para ellos, sino tambin publicar revistas que se encuentran en los temas
importantes de la actividad de que se trate. Chain Store Age (Era de las tiendas en
cadena) por ejemplo, ofrece mucha informacin sobre venta minorista.
Standard & Poors Industry Surveys es otra fuente actual de estadsticas y anlisis sobre
industrias enteras. La compaa de telfonos local suele tener copias de las pginas
amarillas de muchas ciudades. Estas pueden ser de gran ayuda para determinar cunta
competencia hay en ciertos ramos comerciales y donde se la encuentra.
El anlisis de situacin ofrece mucho por muy poco.
La virtud de un buen anlisis de situacin es que puede ser muy informativo, pero toma
poco tiempo. Es muy econmico comparado con tareas de investigacin ms formales,
como por ejemplo una encuesta en gran escala. Es importante el hecho de que se puede
mejorar la investigacin adicional- o quiz eliminar. El analista trata realmente de
determinar la naturaleza exacta de la situacin y el problema. Los investigadores
apresurados suelen intentar saltar este paso quiz con prisa para distribuir los
cuestionarios. A menudo descubren el problema real solo cuando se les devuelven los
cuestionarios y deben comenzar otra vez. Un experto comercial describi la situacin de
esta manera: Algunas personas no tienen tiempo de investigar desde el primer momento,
pero parecen tenerlo para hacer todo otro vez.
Determinar que ms se necesita. Al final del anlisis de situacin se podr ver qu
interrogantes de la lista de prioridad preparada durante el paso de la definicin del
problema queda an sin responder. Entonces se debe decidir exactamente qu
informacin se necesita para contestar esas preguntas y que hace falta para obtenerla.
Esto a menudo requiere un cambio de ideas entre los expertos tcnicos y el gerente
comercial. Con frecuencia, un proyecto de investigacin escrito, es decir un plan que
indica qu informacin se obtendr y de qu manera, se emplea para asegurarse de que
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nadie se sienta sorprendido ms tarde por algn mal entendido. El plan de investigacin
suele incluir informacin acerca de costos, cules datos se reunirn, como se har, quin
lo analizar y de qu modo, y cunto tiempo tomar. Entonces el gerente comercial debe
decidir si tiene sentido seguir adelante, si el tiempo y el costo parecen merecerlo. Es una
tontera pagar $100.000 por informacin destinada a resolver un problema de $ 50.000
con cierta frecuencia la decisin no est tan claramente delineada, por lo tanto los
gerentes comerciales necesitan saber ms respecto de los prximos pasos del proceso
de investigacin.Obtener datos especficos del problema.
Paso tresObtencin de datos primarios. El siguiente paso es planificar un proyecto de
investigacin formal para reunir datos, usualmente de tipo primario. Hay diferentes
mtodos para reunirlos y cul de ellos es mejor depende de cuanta precisin se ha
definido el problema de investigacin, de la naturaleza del problema, y de cunto tiempo y
dinero se dispone. El enfoque tambin puede variar segn cun importante sea para la
gerencia extraer conclusiones firmes acerca de los mercados potenciales totales, quiz
basados en solo un pequeo grupo de personas.
La mayor parte de la recoleccin de datos primarios se centra en descubrir qu piensan
los clientes acerca de algn tema o como se comportan bajo ciertas condiciones. Existen
dos maneras bsicas de obtener informacin sobre la gente: interrogar y observar. La
primera puede oscilar en investigacin cualitativa a cuantitativa. En cuanto a observar hay
varios modelos posibles. Cada una de las maneras bsicas se puede emplear en el
mtodo experimental. En las siguientes secciones repasaremos algunas de las ventajas y
restricciones de estos diferentes mtodos de obtener informacin, que el gerente
comercial deber escoger cul de ellos utilizar en un proyecto de investigacin.
Interrogacin cualitativa, abierta, con un propsito oculto. La investigacin cualitativa
Busca respuestas profundas, abiertas. El investigador trata de que la gente comparta sus
pensamientos sobre un tema, pero sin darle muchos indicios u orientaciones acerca de
qu decir. A la gente se le puede pedir que escriba sobre lo que piensa, pero por lo
general se circunscriben a hablar de sus ideas.
Por ejemplo, un investigador pregunta a distintos consumidores: Qu piensa usted
cuando decide comprar alimentos? una persona hablar quiz, de la conveniencia de la
ubicacin, otra acerca del servicio en el comercio y otros aspectos de la calidad de los
productos frescos. La real ventaja de este mtodo es la profundidad. A cada persona se le
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puede formular preguntas de seguimiento de modo que el investigador entienda
realmente qu est pasando el que responde. Por ejemplo, si el consumidor dice: Deseo
un buen servicio en el negocio, el investigador puede expresar: En qu clase de
servicio est pensando usted? El cliente podra estar pensando acerca de un rpido
control de salida, vendedores capacitados en el saln de ventas, cajeros corteses, o
alguna otra cosa. La profundidad del procedimiento cualitativo llega hasta los detalles, an
si para resumirlos hiciera falta mucho criterio.
No existe ni siquiera una pregunta especfica en algunos tipos de investigacin cualitativa.
Por ejemplo, pueden emplearse tiras cmicas con globos de palabras en blanco. La tira
cmica suele mostrar una situacin, tal como una pareja comprando caf en un
supermercado. Al que responde se le puede pedir que complete el globo explicando qu
le est diciendo la mujer al hombre. O podra retirarse el globo y pedirle a la persona que
comente la lmina en s misma. Tambin se le podra mostrar un producto o un aviso para
que formule comentarios. En alguna ocasin los comerciantes trataron de emplear el
psicoanlisis y las entrevistas de personalidad para comprender mejor las motivaciones
del consumidor. La mayora de las empresas abandonaron estos procedimientos porque
no lograron mucho xito. Las teoras que ayudaban a explicar el comportamiento
psicolgico desusado no eran muy adecuadas para explicar la conducta normal del
consumidor. Interpretacin de datos.
Paso cuatro
Qu significa realmente? Una vez reunidos los datos, o comparados, deben ser
interpretados para decidir que significan. Con la investigacin cuantitativa este paso
suele incluir el empleo de estadsticas para analizar los datos. Los conjuntos estadsticos,
vale decir, programas de computacin fciles de usar que analizan datos, han abierto
muchas nuevas posibilidades. En este caso suelen intervenir especialistas tcnicos y los
detalles sobre esto quedan fuera del alcance de este libro. Pero un buen gerente debera
saber por lo menos lo suficiente como para comprender estos problemas sin preocuparse
acerca de cmo los tcnicos calculas estadsticas.
Es su muestra realmente representativa?
Para la mayor parte de la investigacin comercial es econmica y fsicamente imposible
reunir toda la informacin que se podra necesitar acerca de todos los miembros de una
poblacin. En este caso, poblacin significa el grupo total en el cual tenemos inters. En
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un estudio de investigacin comercial, se puede encuestar solo una muestra, o sea una
parte de la poblacin total incide sobre los resultados. Estos, si se los obtiene de una
muestra no representativa pueden estar desviados y no ser vlidos para toda la
poblacin.
Por ejemplo, el gerente de un comercio minoristas podra desear una encuesta telefnica
para determinar las actitudes de los consumidores acerca del horario del negocio. Si los
entrevistados hacen las llamadas durante el da, la muestra podra no ser representativa.
Los consumidores que trabajan fuera de su casa durante el da no tendrn igual
oportunidad de ser incluidos en la encuesta. La gente entrevistada podra decir que el
horario limitado de la tienda es satisfactorio pero, suponer a partir de esto que todos los
consumidores estn satisfechos sera engaoso.
Las muestras al azar son intencionales. Se puede ver que es muy importante obtener
una muestra representativa. El mtodo ms comn para obtenerla es el muestreo al azar
o aleatorio, segn el cual todo integrante de la poblacin goza de la misma posibilidad de
ser incluido en la muestra. Debe tomarse mucho cuidado para asegurarse que el
muestreo sea realmente aleatorio y no simplemente a la suerte.
Si se encoge una muestra al azar de una poblacin, tender a tener las mismas
caractersticas y ser representativa de la poblacin. tender a es importante porque es
solo una tendencia. La seleccin al azar sola no asegura una muestra representativa. Un
sencillo ejemplo ayudar a comprenderlo.
El gerente comercial de un fabricante desea saber acerca de las actitudes de sus 1.000
clientes, o sea la poblacin. Cien de estos, vale decir la muestra, se seleccionan al azar
para una encuesta. Esta quiz incluya una pregunta sencilla por s o por no: Est usted
satisfecho con el servicio de entrega que recibi para su ltimo pedido? De las cien firmas
encuestadas, 20 quiz respondan que no. Al gerente le cabe interpretar esto como que,
teniendo en cuenta que 20 de cien (20 por ciento) responden que no, entonces 200 de los
1000 clientes de la poblacin estn insatisfechos con el servicio. Como cada integrante de
la poblacin tena idntica posibilidad de ser incluido en la muestra. Por lo tanto la
muestra al azar puede no ser representativa, el verdadero porcentaje de los clientes
insatisfecho puede ser diferente de lo estimado en la muestra.
Los resultados de la investigacin no son exactos. El caso es que la
estimacin extrada de una muestra, por ms al azar que sea tomada, suele variar
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algo del verdadero valor para toda la poblacin. Muchos gerentes se olvidan de
esto. Suponen que los resultados de la encuesta son exactos. Por el contrario,
cuando se interpreta el resultado de una muestra, es mejor pensar de ellos que
sugieren un resultado aproximado.
Si se recurre a la seleccin al azar para preparar una muestra, se dispone de
mtodos para establecer la probabilidad de precisin de la muestra. Esto se hace
en funcin de intervalos de confianza, que es la extensin a cada lado de una
estimacin que es probable que contenga el verdadero valor para toda la
poblacin. Por ejemplo en nuestro caso podramos decir, basndonos en el 20 por
ciento en cuestin de la muestra de 100, que estamos 95 por ciento confiados que
el porcentaje de clientes insatisfechos se halla en el intervalo de confianza entre
12 y 28 por ciento.
La precisin de las estimaciones de una muestra al azar suele aumentar a medida
que la muestra es mayor. Cuando este es el caso, unas pocas respuestas
desusadas no tendrn probabilidad de producir una gran diferencia.
Una buena parte de la investigacin comercial se basa en muestreos no tomados
al azar, debido al mayor costo y a la dificultad de obtener una muestra al azar
verdadera. Algunas veces muestras no al azar dan muy buenos resultados,
especialmente en el rea industrial donde el nmero total de clientes puede ser
relativamente pequeo, y los clientes suelen ser bastantes similares. Pero los
resultados de este tipo de muestras deben ser interpretados y empleados con todo
cuidado. Es por dems claro, que la ndole de la muestra y como ha sido
seleccionada, ocasiona una gran diferencia en cmo se puede interpretar los
resultados de un estudio. Esto se puede considerar como parte de la recoleccin
de datos de planificacin, para asegurarse que los resultados finales se intrprete
con suficiente confianza de modo que el gerente comercial los pueda emplear en
la planificacin. Aun cuando el muestreo haya sido planeado con todo esmero es
tambin importante evaluar la calidad de los datos de investigacin en s mismos.
Los problemas de validez suelen destruir la investigacin. Los comerciantes
toman a menudo los datos de la investigacin como valor a la vista, suponiendo
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que realmente miden lo que se supone que miden. Tanto los gerentes como los
investigadores deben actuar con cautela acerca de esto, porque muchas variables
que son de inters para los gerentes comerciales son difciles de medir con
exactitud. Podemos preparar un cuestionario que nos permita asignar nmeros a
las respuestas de los consumidores pero eso no asegura la precisin del
resultado. Por ejemplo, un cuestionario podra tener esta pregunta: cunto gast
usted en bebidas gaseosas la semana pasada? Quiz el encuestado tenga todo el
deseo de cooperar y de ser integrante de una muestra representativa, pero tal vez
no pueda recordar la suma exacta. Este problema se suele incrementar cuando se
trata de asignar nmeros a las actitudes u opiniones del consumidor. La validez
concierne a la medida en que los datos miden lo que se intenta medir. Se
comprender mejor esta idea pensando acerca de la validez en el mbito de un
puntaje que usted podra obtener en un test en algn curso. El instructor podra
interpretar que el puntaje del test es una medida de lo aprendido en el curso. Si se
pierden puntos porque la respuesta a una pregunta no fue tratada realmente en el
curso, o porque se cometieron errores por descuido, o porque la pregunta estaba
pobremente redactada, la calificacin podra no ser una medida vlida de lo
aprendido.
Los problemas de validez son importantes en la investigacin comercial porque la
mayora de los consultados dar una respuesta, aun cuando no sean muy
cuidadosos acerca de su respuesta ni sepan de lo que estn hablando. A veces
una pregunta mal redactada significa cosas diferentes para personas distintas.
Aunque a los consultados pueda no importarles, el gerente deber ver que l solo
paga por resultados de investigacin que sean representativos y vlidos.
La interpretacin de los datos suele destruir a la investigacin. Adems de
los problemas de muestreo y validez, el gerente comercial debera considerar si el
anlisis de los datos de respaldo a las conclusiones extradas de la interpretacin.
A veces los tcnicos escogen el procedimiento estadstico correcto, sus clculos
son exactos pero proporcionan una interpretacin errnea porque no comprenden
el problema de administracin. En una encuesta se pidi a compradores de
automviles que pusieran cinco vehculos en orden desde el ms preferido hasta
el menos predilecto. Uno de los autos fue clasificado primero por unos pocos
consultados ms que cualquier otro auto, de modo que el investigador lo dio como
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El auto ms preferido. Pero, esa interpretacin ignoraba el hecho de que la
mayora de los otros consultados ubicaron ltimo al mismo automvil.
Los problemas de interpretacin como ste, suelen ser sutiles pero decisivos,.
Algunas personas extraen interpretaciones engaosas intencionalmente para
servir mejor a sus propsitos. Incluso hasta un libro titulado como mentir con las
estadsticas. El gerente comercial debe decidir si todos los resultados respaldan a
la interpretacin y son pertinentes a su problema.

El gerente comercial debe trabajar junto con el investigador. La direccin e
interpretacin de una investigacin implican ciertos detalles tcnicos. Pero es
evidente que el investigador y el gerente comercial deben gozar de una estrecha
relacin, para asegurarse de que realmente resuelvan los problemas que enfrenta
la firma. Si todo el proceso de investigacin ha sido un esfuerzo conjunto, la
interpretacin debe pasar rpidamente a la toma de decisiones y resolucin de
problemas.


5.2.5 Solucin del problema

Paso cinco
El ltimo paso consiste en resolver el problema. En el paso relativo a la
solucin del problema, los resultados de la investigacin se emplean en tomas
decisiones comerciales.

Algunos investigadores y gerentes sin experiencia, quedan fascinados por la
interesante informacin que suele surgir del proceso de investigacin. Se sienten
satisfechos si la bsqueda descubre algo que ellos ignoraban o si el cuadro de
resultados se puede resumir con claridad. Pero si la investigacin carece de
aplicaciones para alguna accin tendr poco valor para la administracin y
sugerir un escaso planteamiento por parte del investigador.

Cuando se concluya el proceso de investigacin, el gerente comercial deber
estar en condiciones de aplicar los descubrimientos de aqul en la planificacin de
la estrategia comercial, la eleccin de un mercado potencial o la mezcla de las





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Cuatro P. si la investigacin no proporciona informacin pertinente para orientar
esas decisiones, tal vez se habra perdido el dinero gastado en la investigacin.
Damos realce a este paso porque es la conclusin lgica de todo proceso de la
investigacin. Este paso final debe ser previsto en cada uno de los precedentes.
Esta es la razn que sustenta a los anteriores.
1.- Determinacin del mercado objetivo. Desde el punto de vista de la
organizacin lo constituyen todas las personas e instituciones que compran, o a
las que se les puede inducir a comprar.
Mercado: Conjunto de personas naturales o jurdicas que utilizan los bienes o
servicios para su consumo final o intermedio, y que poseen necesidades
manifiestas a satisfacer, tienen capacidad de compra y estn libres de influencias
de factores inhibidores.

Al existir ms de un comprador en el mercado, es posible dividirlo en segmentos
con el objeto de determinar diferencias entre los compradores que permitan a las
empresas seleccionar a aquellos hacia los cuales puede enfocar sus esfuerzos en
forma ms eficiente.

Factores considerados en la segmentacin de mercados. Estn basados en
caractersticas personales de los consumidores.
A) Segmentacin geogrfica.
B) Segmentacin Demogrfica (sexo, edad etc.)
C) Segmentacin por personalidad (ocupacin, religin,
ndice de uso, motivo de compra, etc.)
Mercado Meta: es aquel que est constituido por el conjunto de consumidores que
renen ciertos requisitos sealados por los criterios de segmentacin, y que a la
empresa le interesa llegar.
Al estudiar el mercado meta en el que se desenvuelve la empresa nos podemos
encontrar tres formas de conducta de los consumidores:

- Mercado leal, que busca el producto
- Mercado orla, que es indiferente al producto, y
- Mercado negativo, que rechaza el producto.

La informacin en relacin al mercado se obtiene a travs de la tcnica
llamada investigacin de mercado. Esta herramienta se ocupa de la recoleccin,
registro y anlisis de la informacin que incide en las decisiones de
comercializacin en general, tales como: medios publicitarios, motivaciones que
afectan la conducta del consumidor, caractersticas de los consumidores, etc.
Permite conocer la ubicacin de los probables consumidores, detectar sus
necesidades, gua bsica para la toma de decisiones y programas de
comercializacin.
Los medios pueden ser internos o con organismos externos especializados.

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Los mtodos bsicos que se emplean son:
a) Experimental. Se realiza un experimento con condiciones lo ms reales
posible. Venta de un producto en una ciudad.
b) Observacin. Se utiliza la observacin para determinar hechos.
Ejemplo, qu producto es ms vendido.
c) Encuesta. Se realiza una consulta directa a una muestra de posibles
consumidores.
Estos mtodos pueden ser cuantitativos, cualitativos, o mixtos.