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  • Zeithaml Cap.14

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    Universidad: Universidad de palermo Materia: Marketing de servicios

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    9. Zeithaml Cap.14

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    yalarie MARKETING DE SERVICIOS UN ENFOQUE DE INTEGRACION DEL CLIENTE A LA EMPRESA B IBLIOTECA Segunda edicién Valarie A. Zeithaml! University of North Carolina Mary Jo Bitner Arizona State University Traduccion Maria Isabel Pérez de Lara Choy Andrés Lozano Hirschfeld Susana Pontén Becerril Traductores profesionales Revisién técnica Celina Madero Irizar Maestra de tiempo completo ITESM, Campus Cd. de México McGRAW-HILL MEXICO + BUENOS AIRES + CARACAS * GUATEMALA « LISBOA * MADRID NUEVA YORK « SAN JUAN + SANTAFE DE BOGOTA + SANTIAGO * SAO PAULO. AUCKLAND * LONDRES * MILAN * MONTREAL * NUEVA DELHI SAN FRANCISCO * SINGAPUR * ST. LOUIS + SIDNEY + TORONTO SD &: a UNIVERSIDAD BE PALERMO o> zex ed BIBLIOTECA fouz 234 Fecha recepcién: 03.07. OF Prosedencia: CoN /VA fee) CMALIETIS AventTesy Supervisor de edicién: Arturo Gonzalez Maya Supervisor de produceién: Zeferino Garcia Garcia MARKETING DE SERVICIOS Un enfoque de integracién del cliente a la empresa Segunda edicién Prohibida la reproduccién total o parcial de esta obra, Por cualquier medio, sin la autorizacién escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2002, respecto a la primera edicién en espafiol por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies Cedro Num, 512, Col. Atampa Delegacién Cuauhtémoc 06450, México, D.F. és Miembro de la Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nim. 736 ISBN 970-10-3325-6 Translated from the second English edition of SERVICES MARKETING: INTEGRATING CUSTOMER FOCUS ACROSS THE FIRM, 2/E. Copyright © 2000, 1996, by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. ISBN 0-07-231221-1 Esta obra $0 tering do inet 60 Stereo 001 en 1234567890 09876543201 Conlon um 08 Ear Granjas Ema Delegacion I2epatsan Cie ba810 Méxio. 5 6 Tmpreso en México Printed in Mexico 14 ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Y CONTROL DE LA CAPACIDAD EL Ritz-Carlton Hotel en Phoenix, Arizona, es un gran hotel en el centro de un drea metro- olicana de unos dos millones de personas. El hotel tiene 281 habitaciones de lujo, dos restaurantes, hermosas piscinas y espaciosas instalaciones para juntas y conferencias. Di- cchas instalaciones y los restaurantes estén disponibles los 365 das y noches del afio; no obstante, la demanda natural de éstas varia tremendamente. Durante ta temporada turisti- a desde noviembre hasta mediados de abril, la demanda de habitaciones es elevada y a ‘menudo excede el espacio disponible. En el verano, cuando las temperaturas suelen exce- der los 37°C desde mediados de mayo hasta septiembre, la demanda de cuartos desciende en forma considerable, Debido a que et hotel se enfoca en quienes realizan viajes de nego- cios y a las reuniones de negocios, la demanda tiene un ciclo semanal ademas de fluctua- ciones por temporada, Los viajeros de negocios no se quedan los fines de semana ast pues, Ja demanda de habitaciones por parte del principal segmento de mercado del hotel se cae las noches del viernes y el sdbado. Para uniformar los picos y vatles en la demanda de sus instalaciones, el Ritz-Carlton en Phoenix ha implementado diversas estrategias. Todo el aiio se trata de conseguir grupos de negocios (principalmente conferencias de negocios) para cubrir los periodos con baja de. manda de jueves a sdbado. La planeacidn funciona bien para muchos grupos que también pueden sacar ventaja de las bajas tarifas aéreas disponibles cuando hay que quedarse un sdbado por ta noche. Durante los meses de verano el hotel invita alos residentes locales de Phoenix y la parte mas cercana de Tucson a disfrutar el lujo del hotel los fines de semana. Un paguete creativo con un precio atractivo incluye wna noche de viernes 0 sabado en el ‘hotel y una comida progresiva en los restaurantes cercanos. Esta comida empieza con una recepcién en et hotel, una caminata hacia un restaurante para tomar un aperitivo, seguida de la comida en un segundo restaurante, La tarde termina con champaila y postre en ta habitaciOn del huésped. Al invitar a las residentes, el hotel incrementa su ocupacién los CAPITULO 14: ADMINISTRACION DE LADEMANDA Y CONTROLDELACAPACIDAD 453 ‘fines de semana mientras que las personas de la comunidad tienen la oportunidad de dis- frutar una experiencia gue tal vez no podrian pagar en ta temporada alta, La mayoria de los hoteles del centro de la ciudad enfrenta las mismas fluctuaciones semanales de la demanda que el Ritz-Carlton de Phoenix, y muchos han encontrado una solucién parcial al atender a famitias con nifios durante tos fines dle semana.' Para muchas parejas en que los dos miembros son profesionales, las escapadas de fin de semana son la principal manera de relajarse y vacacionar. Asi, con tarifas aéreas de descuento los sdba- dos por la noche, muchas familias pueden viajar los fines de semana. Los hoteles del centro de la ciudad atienden a estas parejas y familias con tarifas de descuento, actividades y atracciones para los nifios y un ambiente donde las familias se sientan cémodas. Por ejem- plo, en el Costa Mesa Marriott Suites en Orange County, California, los empleados visten ropa casual los fines de semana y cotocan tostadoras en la barra del desayuno, s6lo para los nifios. El Hyatt Regency Reston, en Reston, Virginia, renta sus 21 habitaciones ejecuti- vas para las pijamadas de tos nifios el fin de semana. El Chicago Hilton inicié un programa Hamado “Estacién de vacaciones” que incluye regalos y juegos para los nifios, un inventa~ rie leno de cunas y minibares repletos de ositos de goma. El resultado que obtuvo el Chicago Hilton es que las noches de sdbado estén Uenas y el promedio de ocupacién el viernes por la nacke es generalmente mayor que el promedio entre semana, Enel Ritz-Carlton, en Phoenix, y los otros hoteles que acabamos de mencionar, la adminis tracién de la demanda y el uso de la capacidad fija de habitaeiones, restaurantes instal ciones para conferencias puede ser un desafio de temporada, semanal e incluso diario. Aur- que la industria hotelera es representativa de los retos de la administracién de la demands y Ja capacidad, muchos proveedores de servicios se enftentan a problemas similares. Por ejemplo, los contadores de impuestos y los servicios de mantenimiento para aire acondiclo- nado encaran fluctuaciones de la demanda por temporada, en tanto que servicios como los transportes y restaurantes sufren variaciones en la demanda semanales ¢ incluso por hora. ‘Algunas veces hay demasiada demanda para la capacidad existente y algunas veces est “ltima se queda sin ocupar. El exceso de uso 0 Ia subutilizacién de un servicio puede contribuir a ta brecha 3: no entregar lo que se habia disefiado y especificado. Por ejemplo, cuando Ia demanda de servicios excede la capacidad maxima, a calidad de éstos podria disminuir debido a que el personal y las instalaciones estén sobrecargados, De hecho, es posible que se descuide a algunos clientes y que no se les dé servicio en absoluto. Durante los periodos de baja ‘demanda podria ser necesario reducir los precios o las atracciones, cambiar Ia composi- cidn de la clientela y la naturaleza del servicio, y entonces correr el riesgo de no entregat 10 ‘que esperan los consumidores. En el Chicago Hilton que se mencioné anteriormente, 10S Viajeros de edad avanzada 0 los grupos de negocios que se encuentran en el hotel durante un fin de semana, podrian resentir la invasi6n de familias y nifios, ya que ésta cambia I naturaleza del servicio que esperaban. Por ejemplo, en la piscina pueden ocurrir chogues entre los adultos que intentan nadar algunas vueltas y los nifios que se divierten con juczoS acuiticos? En este capitulo nos enfocamos en los desafios de igualar la oferta y 1a demand en Tos servicios de capacidad restringida. La brecha 3 puede presentarse cuando las organizacio= nes no uniforman los picos y valles de la demanda, explotan en exceso sus capacidades, atraen una mezela inapropiada de clientes en sus esfuerzos por crear demanda 0 depencen 454 PARTE CUATRO: PRESTACION YDESEMPEfIODEL SERVICIO demasiado del precio para uniformarla, El capftulo le proporciona elementos para com- prender estos aspectos y estrategias para saber c6mo tratarlos. El uso eficiente de la capaci- dad es, a menudo, un factor clave de éxito en las organizaciones de servicio, Los objetivos de este capitulo s 1 Explicar: + Los aspectos subyacentes a los servicios de capacidad restringida: fa dad de inventario. + Las implicaciones de las restrieciones de la capacidad en forma de tiempo, mano de obra, equipo ¢ instalaciones. + Las implicaciones de los diferentes tipos de patrones de la demanda par: lar la oferta y la demanda. ua 2 Delinear las estrategias para igualar la oferta y la demanda mediante a) desplazar Ja demanda con el fin de que iguale la capacidad 0 5) hacer que la capacidad iguale la demanda. 3 Demostrar los heneficios y riesgos de las estrategias de administracién de utilida- des al crear un equilibrio entre la utilizacién de la eapacidad, el precio, la segmen- tacién del mercado y el rendimiento financiero, 4 Proporcionar estrategias para administrar las filas de espera en momentos en que Ia capacidad y Ia demanda no se puedan alinear. EL ARGUMENTO SUBYACENTE: FALTA DE CAPACIDAD PARA CREAR INVENTARIOS El aspecto fundamental que subyace a la administraci6n de la oferta y 1a demanda de servi- cios es la falta de capacidad para inventariar. A diferencia de las compafifas manufactureras, las empresas de servicios no pueden crear inventarios durante periodos de poca demanda para usarlos después cuando ésta aumenta, Dicha incapacidad para inventariar se debe alo perecedero de los servicios y a que se producen y consumen simultdneamente. Un asiento de avidn que no se venda en un vuelo determinado no se puede vender al dfa siguiente: Ia capacidad productiva de dicho asiento ha concluido. En forma similar, una hora del tiempo habil de un abogado no se puede guardar de un dia para otro. Los servicios tampoco se pueden transportar de un lugar a otro o transferirse de una persona a otra. Por consiguiente, los servicios del Ritz-Carlton no se pueden mover a una ubicacién alternativa durante los ‘meses del verano —por ejemplo, a la Costa del Pacifico, donde los veranos son ideales para los turistas y la demanda de habitaciones es elevada— La falta de capacidad para inventariar combinada con la demanda fluctuante producen una variedad de posibles resultados, segtin se ilustra en Ta figura 14-1? Las Ifneas horizon- tales de Ia figura 14-1 indican la capacidad de servicio y las curvas sefiaan la demanda del cliente para ese servicio. En muchos servicios, la capacidad es fija; por tanto, ésta se puede indicar con una linea recta horizontal durante un periodo determinado. Sin embargo, la demanda del servicio a menudo fluctia, como sefala la linea curva, La linea horizontal més alta de la figura 14-1 representa la capacidad méxima. Por ejemplo, en nuestro caso de Volumen demandado ‘Capacidad maxima Capacidad optima CAPITULO 14: ADMINISTRACION DE LA DEMANOA Y CONTROL DELACAPACIDAD 455, Excese de demands (ee pierde negaso} Ta domanda oxceae la capacidad éptima (disminuye ta calidad en el servicio) (la demanda ya oferta ‘Aprovech. ideal cestn blon equilbradas) Boja utlizacion (puede tranemir ‘malas serales) FIGURA 14-1 Exceso 0 capacidad (rocursos, desperdi- ‘iados) Tiempo \Variaciones en la demanda relativas a la capacidad. Fuonte:Roimpreso de la obra de Christopher Lovelock, “Goting the Most Outot Your Precuctve Capacity, Prod Pus, Boston, MoGraw-il, 1994, capitulo 16, p. 241. © 1994, The McGraw-Hill Comparies, Inc. eimpreso Con auto tieacén do The MeGrav-Hil Compania. apertura, la linea horizontal representaria los 281 cuartos del Ritz-Carlton, o podria repre- sentar Jos cerca de 70 mil asientos en un gran estadio universitario. Las habitaciones y los lugares permanecen constantes a lo largo del tiempo, mientras que la demanda de éstos fluctia, La banda entre la segunda y tercera Iineas horizontales representa la capacidad

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