Introducción a la

Experiencia de
Cliente

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 Customer Experience Fundamentals
Ayuda

Ayuda en la navegación

Introducción

Introducción

1. Contexto Histórico

1.1. Origen

1.2. Tercera Revolución Industrial

1.3. SaaS (Software as a Service)

1.4. Customer Churn

1.5. Customer Support vs Customer Success Manager

2. Transformación Digital

2.1. La digitalización

2.2. Relevancia de la transformación digital

2.3. Características de la transformación digital

3. Y, de repente, el cliente cambió

3.1. El nuevo cliente

3.2. Lecciones aprendidas

4 ¿Cuáles son las características clave de este nuevo cliente?

4.1. – Vive “online”.

4.2. – Conoce lo que compra, se informa, lee, busca lo mejor.

4.3. – Es comprometido, quiere influenciar y tomar acción.

4.4. – Vive en las redes sociales.

4.5. – Cambia el concepto de fidelidad.

4.6. – Toma decisiones… en caliente.

5. la gamificación

5.1. Una nueva manera de relacionarnos con nuestros clientes

5.2. Puntos en común

5.3. Buen programa de gamificación

5.4. Los jugadores

2
6. NPS: “El único número que debes mejorar”

6.1. NPS o Net Promoter Score

6.2. Cálculo de NPS

7. Customer Journey, el viaje de los clientes hacia la compra

7. 1. Caso práctico

7.2. Ejemplos

8. Employee Experience (EX)

8.1. Experiencia de empleado

8.2. Necesidades del empleado

8.3. El cuidado de los empleados es el cuidado de los clientes

9. Chief eXperience Officer

9.1. CX en el Consejo de Administración

9.2. Responsabilidades de CXO

10. De experiencia de cliente a experiencia de empresa

10.1. Experiencia cliente vs experiencia empleado

10.2. ¿Cuáles son estas prácticas para el éxito del journey del ‘CX North Star
journey’?

10.3. Activación del CX North Star

11. Conclusiones

11.1 Conclusiones

Actividades

Bibliografía

Bibliografía

Fin de módulo

¡Enhorabuena!

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Ayuda

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4
Introducción

Introducción

Es una evidencia que el término Customer Experience ha ganado gran relevancia en

los últimos años. Si bien en un principio la experiencia de cliente era vista
meramente como un coste operativo propio del negocio relegada a interacciones
independientes tras la compra -servicio al cliente-, en la actualidad ya estamos
habituados a hablar de experiencia en todo el ciclo de relación con el cliente,
comúnmente llamado Customer Journey.

Miles de conferencias en todo el mundo, nuevos cargos en los consejos de

administración (CXO, Chief customer eXperience Officer) y departamentos en las
empresas más potentes del mundo dedicados a esta disciplina han hecho
reconocibles las siglas CX en todas las industrias y sectores.

En este módulo, estudiaremos el contexto histórico en el que la Experiencia de

Cliente se ha ganado un lugar privilegiado entre las prioridades de las empresas,
tremendamente acusado por la transformación digital y la aparición de un nuevo
tipo de cliente, informado y exigente como nunca, que como veremos a
continuación tiene más poder de lo que podríamos imaginar.

5
1. Contexto Histórico

1.1. Origen

Durante siglos, antes de la Primera Revolución Industrial, la relación entre los

negocios y los clientes estaba determinada por la proximidad, y la distancia debía
ser recorrida a pie, tal vez a caballo o en barcas. A pesar de ello, estos tenderos
cercanos y conocidos buscaban ofrecer una excelente experiencia a sus clientes:
de la misma manera que los clientes tenían poco margen para decidir su comercio
preferido, también los comercios tenían un público más que reducido.

Fue a partir de 1700 cuando la aparición de la máquina de vapor posibilitó el

transporte de personas y mercancías más rápido y más lejos que nunca en la
historia. Reduciéndose la barrera de la cercanía física, los clientes comenzaron a
beneficiarse de una mayor capacidad de elección en productos y servicios. En
contraposición, esa relación cercana con los clientes se diluyó: el servicio al cliente
ya no era tan prioritario. Más tarde llegaría la Segunda Revolución Industrial, que
tuvo lugar a partir del último cuarto del siglo XIX: la llegada de laelectricidad, el
triunfo del maquinismo y la gran industria sobre la mediana y pequeña, el aumento
de la producción y la expansión del mercado mundial de alimentos.

6
 Tienda de ropa, por Denis Diderot (1770)

En los años 20, la inves gación de mercado había emergido como forma de medir
y mejorar los resultados de la publicidad: psicólogos como Dan Starch and George
Gallup se esforzaron en hacer crecer este campo apenas desarrollado a través de
la aplicación de principios cien ficos, y el boom del consumismo después de la
Segunda Guerra Mundial hizo el resto. Entonces empezó a forjarse esta disciplina,
que a mediados de los años setenta ya estaba establecida en la mayoría de los
sectores, siendo uno de sus pioneros fue la empresa Rogers Research, adquirida
por Maritz en esta época.

Maritz, una empresa cuyos principios se basaban en los programas de incen vos
de los empleados para mejorar su rendimiento, comenzó a usar la sa sfacción de
cliente como indicador de “performance”, pionera de lo que sucede en muchas
empresas en la actualidad.

7
1.2. Tercera Revolución Industrial

Sin embargo, el verdadero punto de inflexión sucede con la Tercera Revolución

Industrial, con la llegada a finales del siglo XX de la computación. Fue entonces
cuando se produjo el gran cambio en el concepto de experiencia de cliente, razón
y ser de esta especialidad. Comenzó la época dorada de las firmas de inves gación
de mercado tradicionales centradas en la satisfacción del cliente.

Algunos autores como Bradley Gale, autor de Managing Customer Value,

comenzaron a cambiar los términos de sa sfacción del cliente a valor del cliente.
Su teoría decía que hablar simplemente de sa sfacción no era suficiente, era
necesario demostrar el valor que se aportaba al propio cliente.

Disciplinas como Customer Value Management (CVM) buscaron expandir este

campo basado en examinar algunos aspectos de la post-compra a la calidad, el
análisis del precio o la comunicación con los clientes. Customer Experience Research
(CER) se basó mayoritariamente en inves gación llevada a cabo por teléfono o
correo postal. Sin embargo, todo esto iba a cambiar muy pronto con el gran hito
de la segunda mitad del siglo XX: la llegada de Internet.

8
Internet permi ó y permite que cualquiera dirigiera un negocio de venta de
bienes o servicios en un mundo completamente conectado. Las limitaciones
sicas desparecieron, y esto aumentó inmensamente las posibilidades ya que
el número de clientes potenciales se vio enormemente incrementado.
Obviamente, la contrapartida fue que los clientes también vieron sus opciones
incrementadas, y por tanto la competencia.

Además, el mayor acceso a la información que trajo la World Wide Web

redujo severamente la confianza de los clientes en vendedores y publicistas.
Según Hubspot Research, el 70% de los clientes no con a en absoluto en la
publicidad. ¿Y en qué con an los clientes hoy día? En recomendaciones: el
94% de los usuarios lee reseñas online, y el 72% no toma decisiones hasta
haberlas leído.

9
1.3. SaaS (Software as a Service)

Otro cambio clave de Internet es la aparición de las empresas SaaS (So ware as a
Service): compañías que venden modelos de servicio según los cuales los clientes
pagan periódicamente por el so ware usado: Google con su “G Suite”; Salesforce,
gracias a su famoso CRM; Workday, en la actualidad parte de SAP y propietaria de
uno de los grandes en el mundo ERP; etc. Los grandes contratos de so ware que
generaban el temido “customer lock-in” (efecto por el cual el cliente quedaba
atrapado y “condenado” a seguir siendo cliente de por vida por la gran inversión
inicial realizada) disminuían.

Logos de algunas de las empresas SaaS líderes en el mercado

Estos contratos por suscripción a su vez impactaron el ciclo de ventas, ya que un

cliente no ene que comprometerse con una licencia perpetua sino que puede
cancelar su suscripción en cualquier momento; y aumentaron la importancia de los
servicios post-ventas, ya que el cliente sigue generando ingresos tras la firma del
contrato: es necesario continuar vendiendo para siempre.

10
1.4. Customer Churn

El nuevo problema es la cancelación de los servicios: en inglés, “customer churn”.

Si el cliente decide a los pocos meses siempre y cuando no haya cláusulas de
permanencia- que ya no está sa sfecho con el servicio, y decide finalizar la
suscripción, el empo dedicado a la venta habrá sido prác camente inú l, y
contaremos con un cliente insa sfecho que hablará a otros sobre nuestro mal
servicio.

Customer Churn

Por estas razones, la necesidad de mejorar el servicio post-venta se hizo

evidente, y nació de manera formal una disciplina que hoy es básica en las
empresas: Customer Success. Este campo y la figura del CSM (Customer
Success Manager) enen como obje vo principal retener a clientes y el flujo
de dinero asociado a sus contratos.

Sin embargo, aún con estos cambios, la aproximación de la mayoría de las

empresas al mundo del Customer Success aún no tenía como obje vo -como
fin- el éxito del cliente por sí mismo o por los beneficios que un cliente
sa sfecho pudiera traer a posteriori. La meta era únicamente mantener a los
clientes, y la manera de hacerlo

Es en 2018, cuando esta disciplina verdaderamente emerge como un aspecto

fundamental dentro del CX. El U.S. Emerging Jobs Report de Linkedin de
2017 ya concluía que el CSM era una de las posiciones con mayor
crecimiento, y el tercero en la lista de trabajos con mayor salario y futuro.

11
1.5. Customer Support vs Customer Success Manager

Este trabajo no es el mismo del Customer Support, ni una evolución del mismo: es
un nuevo rol con el obje vo de crear relaciones duraderas con los clientes,
detectar nuevas oportunidades de forma proac va, centrarse en la estrategia del
cliente y atender sus necesidades actuales y futuras. Existe una gran diferencia
entre dar soporte a los clientes, y generar el éxito de los clientes.

Mientras la misión del primero es simplemente reaccionar y solucionar los

problemas de los clientes de manera rápida, la del segundo es planificar y asegurar
un ciclo de vida exitoso con el cliente. El enfoque del CSM no es táctico y reactivo,
sino a largo plazo y proactivo.

Algunas de las capacidades clave del rol de Customer Success Manager

Si las métricas de éxito del Customer Support Manager son “número de

incidencias resueltas” o “ empo medio de espera”, las del Client Success Manager
son la retención del cliente, el uso de los productos, la “salud de los clientes” o
incluso los ingresos. El CSM ya no es un centro de coste, sino un centro de
creación de ingresos centrado en la detección de oportunidades; y no es
responsabilidad de un solo equipo, sino que sus funciones se distribuyen entre
ventas, soporte, producto, etc.

Estos cambios, que resultan especialmente relevante y necesarios en los negocios

B2B (entre empresas), requieren de un compromiso autén co por entender el
negocio del cliente: sus necesidades, su industria, su competencia y sus objetivos y
para ello establecer una comunicación regular y fluida. Al parecer, las empresas lo
están comprendiendo: según PWC, el 68% de los profesionales del marke ng
afirman que la experiencia de cliente es un factor clave. Tanto es así, que Gartner
afirmaba en 2018 en su “Key Findings from the Gartner Customer Experience
Survey” que el 81% de los directores piensan que sus empresas compe rán
precisamente en Customer Experience en los próximos dos años.

Sin embargo, el “Customer Experience Gap” es todavía muy significa vo y hay un

12
margen enorme de mejora: el 80% de los CEO piensan que sus empresas generan
una experiencia de cliente superior, pero solo el 8% de sus clientes está de
acuerdo. Este 80/8, resultado de la encuesta de Bain & Company hace ya unos
años, es la estadís ca más famosa de este “CX GAP” al que tantos hacen
referencia, y parte de la motivación de este módulo que enfocamos.

En este capítulo...
Hemos estudiado las causas históricas del nacimiento de la cultura “Customer
Experience” y su transformación a lo largo de los años. En los capítulos
siguientes, profundizaremos en estos conceptos, pondremos atención a las
causas de este “gap” y estudiaremos en detalle los aspectos más
determinantes de esta novedosa disciplina que ha cambiado el mundo de los
negocios de forma radical en los úl mos años. Una era que ha sido nombrada
por muchos como “La Era de la Transformación Digital”.

13
2. Transformación Digital

2.1. La digitalización

La digitalización es un proceso del que se ha hablado tanto que ya suena del

pasado, muy antiguo. Sin embargo, estamos lejísimos de haber comprendido los
cambios que este proceso conlleva, y por supuesto de aplicar medidas para
adaptarse. Según el “Digital Transformation Executive Study” de SAP
(https://www.sap.com/dmc/exp/4-ways-leaders-set-themselves-apart/index.html
[https://www.sap.com/dmc/exp/4-ways-leaders-set-themselves-
apart/index.html]) del pasado año 2018, solo el 3% de los ejecutivos han hecho
verdaderos esfuerzos en el ámbito de la transformación digital a lo largo de toda la
organización. El 22% de ellos están en fase de “planificación”, mientras que 74%
de ellos han hecho pilotos o proyectos en ciertas áreas de la empresa. Ah, ¡y el 1%
ni siquiera ha comenzado a planificar sus acciones!

Uno de los errores más comunes es pensar que la transformación digital viene a
cambiar nuestros sistemas tecnológicos: nuestro e-commerce, las aplicaciones
móviles, los CRMs o las redes sociales. La transformación digital trae nuevas
formas de entender y transformar la realidad, dando lugar a nuevas industrias y
mercados, nuevos modelos de negocio y nuevas formas de desarrollar nuestra
sociedad.

14
2.2. Relevancia de la transformación digital

Como explica Adolfo Ramírez Morales (Director General Adjunto del Banco
Santander) en su estupendo libro “Digitalízate o Desaparece”, existen siete claves
que nos permiten comprender la relevancia de la transformación digital:

1 - Afecta a todos los sectores y a toda la empresa

Implica una reflexión estratégica. Tal vez las telcos, el sector retail y la banca
hayan dado un paso adelante antes, pero las ‘u li es’, los seguros e incluso la
empresa pública están afrontando retos muy similares.

2 - Desencadenante

Su desencadenante es la aparición y rápida adopción de nuevas tecnologías

disrup vas. Estamos en una tormenta tecnológica perfecta, y la convergencia
tecnológica de la Inteligencia Ar ficial, el Internet of Things, Blockchain, el 5G
y la evolución de la computación en la nube, entre otras, tienen la culpa.

3 - Cambio de comportamiento del consumidor

Se produce un cambio drás co y con nuo de los comportamientos de los

consumidores, que adquieren más poder en sus relaciones con las marcas. Los
millennials llegan al mercado laboral. El dato se convierte en un ac vo
estratégico y se le llama el “petróleo del siglo XXI”.

4 - Nuevos modelos de negocio

Aparecen nuevos modelos de negocio, donde se impone el modelo de

plataforma: AirBNB, Uber o Facebook abren el camino. Existe una
desintermediación radical. Emerge la economía colaborativa.

5 - Competidores

Los compe dores pueden estar en todas partes. Las startups incorporan
innovación y competitividad en el mercado, y luchan con las grandes de tú a tú
gracias al mayor time-to-market que ofrecen las tecnologías en la nube.

15
 6 - Talento digital

El talento digital adquiere especial relevancia en todos los ámbitos: en las

empresas, en la red, en la creación de negocios. Los perfiles “híbridos”, que
combinan habilidades de estrategia y negocio con un conocimiento sólido de
tecnología, se imponen en el mercado.

7 - Ciberseguridad

La ciberseguridad y la privacidad son prioritarias para garan zar la fiabilidad

de la nueva época. Una época en la que los “hackers” ponen en guardia no
solo a las grandes compañías, sino a la seguridad nacional de los países más
poderosos del mundo.

Lo que sí es necesario destacar es que esta transformación no es opcional, y

además es urgente: según Standard & Poor’s, el 40% de las empresas que no se
hayan digitalizado desparecerán en los próximos diez años. Y si combinamos este
informe a otro realizado por Roland Berger y Siemens en 2016 en el que se analiza
la opinión de direc vos españoles, solo una de cada tres empresas españolas está
preparada para afrontar el reto de la transformación digital.

16
2.3. Características de la transformación digital

Este momento de transformación se caracteriza por cinco grandes

retos:

1 - Velocidad

La rapidez de adopción de nuevas tecnologías, la caducidad de nuestros

conocimientos -puestos a prueba cada día y desactualizados en cues ón de
semanas-, la agresividad de la competencia (grande o pequeña, y cuanto más
pequeña más agresiva) y el me-to-market / -value como prioridad en
cualquier decisión, sea o no tecnológica.

2 - Multi-XYZ

Mul departamental, mul sectorial, mul dimensional y mul industria: los

desa os planteados no se abordan desde negocio o tecnología, desde
marke ng o ventas. Se abordan como equipo, o no hay opción. Metodologías
en auge (que no nuevas) como Agile o Design Thinking se imponen y cambian
la cultura de las empresas.

3 - Disrupción

La necesidad de ofrecer una nueva experiencia exige romper con las ideas
preestablecidas, innovar y atreverse. Sufren las grandes, amenazadas por
startups con mayor facilidad para probar, errar y volver a probar, y surgen
inicia vas de intra-emprendimiento, hackathones y meetups: nuevas formas
de colaborar para compar r ideas y romper horarios y calendarios llenos de
reuniones.

17
 “Space Apps Challenge”, el “hackathon” más grande del mundo. En Córdoba (Argentina),
organizado por la NASA.

4 - Social

En la era de la comunicación, o lo que parece comunicación, estamos todos

conectados y compar mos pensamientos, vídeos y fotos de nuestras
comidas. Y evidentemente, opiniones sobre las marcas, restaurantes o
productos de cualquier índole. Las empresas contratan community managers
que escriben tweets que leen millones de personas, y Youtube funciona
mejor que la televisión para hacer promoción.

5 – Customer-centric

El cliente tiene el lugar que antes tuvo el producto, y antes la marca. Ahora las
decisiones se toman en largas sesiones con un dibujo de un arque po de
cliente en el centro, con ejecu vos y empleados pensando qué dice, qué hace,
qué siente y qué piensa “Clarice”, una cliente de 25 años amante del baile que
no está pasando por un gran momento personal

18
 Empathy Map de IBM Design Thinking

Y se desarrollan productos de so ware para analizar su comportamiento, los clics

por página y los segundos que tarda desde la homepage hasta la página de compra.
Y se crean equipos de experiencia de cliente, y su líder es llamado al consejo y en
su tulo hay tres letras (CXO, Chief eXperience Officer). Y las paredes se llenan de
post-its, y un mensaje de feedback inapropiado genera alertas por correo
electrónico tras ser analizado por un sistema de inteligencia ar ficial que detecta
“enfado” o “ira” o “desilusión”. Y, por supuesto, nace la disciplina que introducimos
en este módulo y que es la razón de ser de esta especialidad Customer
Experience, fundamental en los empos que vivimos para empresas y
profesionales de prácticamente cualquier ámbito.

6 - Competencia

Probablemente podríamos nombrar algo ya mencionado en los capítulos

anteriores: la competencia. La llegada de nuevos compe dores apoyados en
la tecnología, con modelos de negocio completamente diferentes y nuevas
ideas como la economía de las plataformas (Uber, AirBnB; o aquí en España,
Wallapop) sobre las que se desarrollan modelos de economía colabora va, los
modelos freemium o el emergente poder de los consumidores, está
cambiando de manera fundamental nuestro mundo.

Como dijo Mario Benede : “cuando creíamos que teníamos todas las respuestas,
de pronto, cambiaron todas las preguntas”. Y en este desconcierto, las empresas
necesitan talento, concepto que resulta especialmente relevante y cuya captación
y ges ón se han conver do en una cues ón clave para las organizaciones en esta
era de cambios apresurados e innovación con nua. Las empresas buscan cada día
más perfiles “híbridos”, que no necesariamente se encorsetan en lo
19
técnico/tecnológico, ni tampoco en el marke ng, el negocio o las ventas. Perfiles
mixtos capaces de hablar de negocio con un sólido conocimiento tecnológico, o
de diseñar arquitecturas tecnológicas enfocadas a negocio. “Marketeros” capaces
de manejar decenas de herramientas de so ware, y desarrolladores de so ware
que trabajan día a día con el usuario de negocio.

Por eso...
Los conceptos y capacidades que vamos a aprender en esta especialidad se
vuelven imprescindibles, pues son transversales y aplicables a prác camente
cualquier perfil. Hoy día, los lingüistas diseñan conversaciones de chatbots y
eliminan sus ambigüedades, los matemá cos aplican la estadís ca a modelos
de Machine Learning y los médicos entrenan a sistemas de Inteligencia
Artificial que les ayudan a analizar grandes cantidades de datos.

20
3. Y, de repente, el cliente cambió

3.1. El nuevo cliente

Veíamos en el punto 5 del anterior

capítulo el gran reto del nuevo cliente,
y cómo las empresas han cambiado su
filoso a para adaptarse a ellos. Como
muestra, cuento el siguiente ejemplo.

Ya hace diez años del conocido

episodio del grupo Sons of Maxwell,
quienes a punto de par r en un vuelo
a Nebraska presenciaron desde sus
asientos como el personal de United
Airlines encargado del equipaje
maltrataba el equipaje, incluyendo sus
guitarras. Indignados, alertaron a los
miembros de la tripulación, quienes
hicieron caso omiso a sus quejas.

Una vez en erra, pudieron observar

tras recoger sus maletas que sus
guitarras habían sufrido considerables
daños. Su reclamación fue
deses mada por no cumplir el plazo
estipulado de 24 horas.

Durante los siguientes nueve meses, el grupo trató una y otra vez de ponerse en
contacto con la aerolínea para exigir los 1200 euros de la reparación de su equipo
musical. Sin embargo, la respuesta de la compañía americana declinó sus
peticiones.

Hartos de contemplar semejante injus cia, decidieron grabar una canción sobre lo
sucedido: “United Breaks Guitars”. En tan solo un día, el vídeo tenía más de

21
150.000 visualizaciones y llegó a posicionarse como Top 1 de descargas de
iTunes. United trató de compensar a los autores, pero sus intentos fueron
infructuosos ya que estos ya no querían una compensación económica, y les
sugirieron donar el dinero a una asociación sin ánimo de lucro.

Captura del vídeo United Breaks Guitars, por Sons of Maxwell

Actualmente, ene casi 20 millones de reproducciones en Youtube y su impacto

en pérdidas de la compañía se estiman en 180 millones de dólares.

22
3.2. Lecciones aprendidas

¿Cuáles podrían ser las “lecciones aprendidas” de esta historia?

1 - El cliente

La primera y defini va respuesta es que el cliente de hoy ene “súper

poderes” nunca vistos antes: un solo cliente insa sfecho puede poner en
jaque a una gran empresa con solo una pizca de crea vidad y el poder de las
redes sociales e Internet. Esto es ya conocido por las organizaciones de todo
el mundo (algunas, como United, necesitaron experimentarlo en sus carnes) y
es una de las claves de que hoy hablemos de la importancia de la experiencia
de cliente como un aspecto fundamental en la estrategia corporativa.

2 - Vías de comunicación

La segunda es que es necesario establecer más y mejores vías de

comunicación con nuestros clientes, adaptarnos a ellos y no pretender que
ellos se adapten a nosotros. Hace poco escuchaba responder a un posible
cliente en una conocida cadena de gimnasios: “¿Suscripción solo para los
fines de semana? Imposible.”, ante la pregunta de esta persona, interesada en
el registro pero con horarios limitados. Al contrario, otras empresas como la
española Pepephone ofrecen tarifas personalizadas y un foco absoluto en el
cliente, incluyendo en su web un configurador para poder crear una tarifa
según las necesidades del usuario.

3 - Plan de emergencia

Y la tercera es establecer un plan de emergencia en caso de incidencia. Es

perfectamente entendible cometer un error, y actuar de manera rápida y
efec va es la única forma de evitar males mayores. Así, en 2009 la famosa
cadena de pizzerías Domino’s tuvo que reaccionar ante el vídeo viral de
varios empleados de la marca, que “jugaban” con la comida al preparar las
pizzas en cocina. Ante la posible crisis de reputación, el propio presidente de
la compañía, Patrick Doyle, subió otro vídeo a Youtube para explicar que esos
empleados ya estaban despedidos, denunciados, y arrestados.

23
 Configurador de tarifa de Pepephone

Vídeo de disculpa y explicaciones del Presidente de Domino’s

https://www.youtube.com/watch?v=dem6eA7-A2I

24
4 ¿Cuáles son las características clave de este nuevo
cliente?

4. Características del nuevo cliente…

1. Vive “online”.

2. Conoce lo que compra, se informa, lee,

busca lo mejor.

3. Es comprometido, quiere influenciar y

tomar acción.

4. Vive en las redes sociales.

5. Cambia el concepto de fidelidad.

6. Toma decisiones... en caliente.

25
4.1. – Vive “online”.

En España, según el Ins tuto Nacional de Estadís ca, ha aumentado en 2019 el

número de internautas en 4,6 puntos con respecto al año anterior, siendo la cifra
total de 31,7 millones de usuarios. El 90,7% de los ciudadanos entre 16 y 74 años
ha usado Internet en los úl mos tres meses. El negocio del comercio electrónico
sube trimestre a trimestre y se situaba en el cuarto trimestre de 2018 en 3.563,7
millones de euros.

Evolución trimestral del volumen de negocio del comercio electrónico dentro de

España del primer trimestre de 2014 al cuarto trimestre de 2018
(https://es.statista.com/estadisticas/570189/facturacion-trimestral-del-
comercio-electronico-dentro-de-espana/
[https://es.statista.com/estadisticas/570189/facturacion-trimestral-del-
comercio-electronico-dentro-de-espana/])

Estos datos no sorprenden a nadie, pues comprar por Internet es algo ya

completamente habitual en nuestras vidas. ¿Están las empresas preparadas
para un cliente que espera que sus marcas favoritas estén también
conectadas?

26
4.2. – Conoce lo que compra, se informa, lee, busca lo mejor.

Según el “II Observatorio sobre hábitos en el eCommerce de Trusted Shops”, más

de la mitad de los españoles compra online al menos dos veces al mes. Este dato,
tan esclarecedor o más que los anteriores, nos lleva a buscar entender cómo son
estos usuarios entregados a la compra por Internet. La respuesta es que son
exigentes, consultan el precio, usan herramientas de comparación de precios, y lee
opiniones online. Por ejemplo, ya es común usar webs como
“es.camelcamelcamel.com/ [h ps://es.camelcamelcamel.com/] ”, que permite
monitorizar el precio de un producto en Amazon, poner alertas, o incluso generar
gráficas con la evolución del precio en los últimos meses.

Captura de pantalla de es.camelcamelcamel.com

Y no todo es el precio, también la calidad del producto (reseñas, vídeos,

compara vas, foros, blogs…), las condiciones de envío ( empo de espera,
precio del envío, empresa de transporte, oferta de envío gra s…), los
programas de fidelización (puntos por compra, descuentos, material exclusivo
y regalos…), etc.

Resulta imprescindible estar presente en Internet, con links en sus blogs

favoritos, las cuentas de Instagram de los influencers de moda, en la
descripción en los vídeos de Youtube y, por supuesto, en Google. “El mejor
si o para que no encuentren tu negocio digital es la segunda página de
resultados de Google”.

Y ojo con las reseñas, pues hay una relación más que directa entre las
puntuaciones de los otros usuarios y las compras, como se ve en el siguiente
gráfico, del estudio de Yotpo en 2015.

27
Puntuación media y número de pedidos, por Yotpo

28
4.3. – Es comprometido, quiere influenciar y tomar acción.

Como ya hemos visto en este módulo, el nuevo cliente ene grandes poderes
nunca vistos anteriormente. Curiosamente, también aprovecha estos poderes para
ser parte de la estrategia de la marca, y pasar a la acción cuando desea (o no
desea) algo en concreto.

GAP
Un caso muy conocido es el de GAP, la empresa de ropa estadounidense. En
2010, GAP decidió dar un cambio a su imagen y diseñar un nuevo logo, más
acorde aparentemente a los empos que su clásico logo con una fuente
blanca po serif sobre fondo azul, que databa de los años 90. Marka Hansen,
presidente de la división de Gap en Norteamérica, defendió el logo en el
diario The Huffington Post, indicando que el cambio lleva a Gap a la era
moderna. "Queremos que nuestros clientes presten atención a Gap y vean lo
que hoy simboliza", dijo. "Elegimos este diseño porque es más
contemporáneo y actual. Honra nuestra herencia a través del cuadrado azul
mientras que la conduce hacia el futuro."

Sin embargo, tras generar una fuerte polémica online en redes sociales y una caída
en las acciones de 13 puntos, la compañía decidió abortar el cambio de logo. "Es la
peor idea que Gap ha tenido. Me entristecería que el cambio tuviera efecto",
escribía un usuario de Facebook en la página que Gap man ene en la red social.
"Si este logo se lleva a las endas de ropa dejaré de comprar allí. Una lás ma,
porque en los últimos 15 años el 90% de mi ropa fue adquirida allí."

29
El logo clásico de GAP (azul y blanco), y el logo retirado en 2010 (blanco, negro y
azul)

En primer lugar, la empresa decidió ofrecer a los usuarios enviar ideas para el
nuevo logo, ignorando la idea propuesta por la organización, y finalmente eligieron
con nuar con el logo clásico. "Hemos aprendido mucho en este proceso.
Entendemos que no lo hicimos de la manera correcta", declaró Marka Hansen,
presidente de Gap Norteamérica.

Este es solo un ejemplo, como existen otros famosos como el del logo de BP o de
Tropicana, que muestran la importancia de los usuarios, su implicación en la
evolución de sus empresas favoritas y cómo están dispuestos a dar su opinión y
pasar a la acción. ¿Aprovechamos este impulso y ponemos en sus manos las
herramientas necesarias para establecer una comunicación bidireccional con
nosotros?

30
4.4. – Vive en las redes sociales.

El 47% de los españoles reconoce que las redes sociales influyen en sus decisiones
de compra, y siete de cada diez afirma seguir a sus marcas favoritas en las redes
sociales. Además, el 26% afirma que las empresas que están en redes sociales les
inspiran más confianza que las que no lo están.

Estos tres datos son suficientes para aceptar que el consumidor actual vive en
redes sociales como Facebook, Instagram o Twi er. El 29% hace comentarios o
reviews sobre sus compras en ellas.

A veces, incluso, las reacciones de los usuarios superan la capacidad de las

empresas para ges onar situaciones imprevisibles. En 2007, una fan de la
conocida marca italiana de crema de chocolate Nutella, Sara Rosso, decidió crear
el “World Nutella Day”, un día al año dedicado a Nutella. Durante siete años, Sara
subió a la web todo po de vídeos y fotos, recetas de cocina, no cias de la marca,
visitas a las fábricas, etc. Su página de Facebook alcanza los 40.000 seguidores y
sus publicaciones son compartidas cientos de veces.

Sitio web de “World Nutella Day”

Lo normal, probablemente sería que la empresa se sin era en deuda con esta
usuaria que ha ayudado tanto a engrandecer su presencia online y su comunidad
de fans y, efec vamente, Sara recibió una llamada de la compañía… pero fue de
sus abogados, exigiendo que cierre su web y que deje de usar el nombre de la
marca sin permiso. Obviamente, esto generó la indignación de las redes sociales:
tuvieron que retroceder, disculparse con Sara y con sus fans, y llegar a un acuerdo
para mantener su web.
31
4.5. – Cambia el concepto de fidelidad.

En el mundo real, de las endas sicas, tenemos un número limitado de opciones.

Si vivimos en una ciudad pequeña o pueblo, este número se limita aún más. Sin
embargo, en el mundo digital la distancia es un clic, y las opciones se cuentan por
millones. Por tanto, cambiar de proveedor de referencia, o de marca preferida, es
verdaderamente sencillo. ¿Se puede ser un cliente fiel en la era de Internet?

Encuesta Yotpo
Según la encuesta en Estados Unidos de Yotpo en 2019, el 36% de los
usuarios considera que necesita al menos cinco compras para ser fiel a una
marca. El 61% dice ser fiel a cinco marcas como máximo, y el 49,1% de los
encuestados dice participar solamente en tres programas de fidelización o
menos.

Estos datos muestran que se puede, pero es di cil. Si tenemos que ser una de las
tres marcas más importantes para una persona para que se registre en nuestro
programa de fidelización, tendremos que tomárnoslo verdaderamente en serio
para que nos elijan. Y sí, el factor diferencial según la mayoría de los expertos no
es otro que la experiencia de cliente. No es el precio, como podríamos pensar, es
la manera en la que nos sentimos tratados, apreciados y valorados.

32
4.6. – Toma decisiones… en caliente.

¿Cuántas veces hemos hecho compras en las que el empo de decisión ha sido de
solo minutos? Recibimos una no ficación en nuestro móvil, con el GPS ac vado,
de que tenemos un nuevo restaurante de comida mexicana a 200 metros, y que
ene una media de 4,7 en Google Reviews. Un código promocional en Wallapop
que nos impulsa a comprar con gastos de envío gratuitos durante 24 horas.

Las empresas son conscientes de que gracias a las nuevas tecnologías, podemos
tomar decisiones y efectuar una compra más rápido que nunca. El Corte Inglés ha
puesto en marcha varios servicios como Click & Express, para recibir tu pedido en
solo 2 horas. Amazon.com, lleva años ofreciendo la compra en un solo click.

Click & Express de El Corte Inglés y 1-Click Checkout de Amazon.com

Son solo algunos ejemplos, pero la conclusión es que en el mundo online las cosas
suceden en empo real: ¿cómo ges onamos la información necesaria para poder
ofrecer un servicio de compra online con recogida en dos horas? Verificación de
stock, ejecución del pago, ubicación del cliente, búsqueda de un repar dor,
empaquetado, transporte al domicilio… son muchas las tareas que deben suceder
en dos horas, pero no es ni más ni menos que lo que espera un cliente digital.

Algunas empresas, como Uber, han detectado esta demanda y ya están en

pruebas en San Diego para la entrega de hamburguesas mediante drones por solo
$8.50. Es un negocio, el del servicio a domicilio de comida, que crece en Estados
Unidos un 12% al año ($76B en 2022, según Cowen Inc).

Fotografía de Rozette Rago para Bloomsberg Businessweek

33
5. la gamificación

5.1. Una nueva manera de relacionarnos con nuestros

clientes

¿Qué enen en común Domino’s Pizza, el US Army, Cisco y los huevos Kinder?
Aparentemente nada, pero si profundizamos un poco más veremos como siguen
estrategias más similares de lo que pu ede parecer.

Domino’s Pizza puso a disposición de sus clientes australianos una app llamada
Pizza Mogul, a través de la cual ellos mismos podrían crear y poner nombre a un
nuevo tipo de pizza, y publicitarla a través de sus redes sociales.

PizzaMogul, aplicación de Domino’s Pizza

Las pizzas creadas son a su vez vendidas a través de la misma aplicación, siendo

34
los creadores más populares (en base al número de pizzas vendidas) reconocidos
en el Leaderboard de la marca. Los “diseñadores”, además, cobran “royal es” por
sus diseños: desde $0.25 hasta $3 por pizza vendida. El diseño número uno,
“#TheMegaMeatlovers”, vendió 15.000 pizzas con un beneficio de 30.000 dólares
para su creador.

Esta campaña, tras solo unos pocos meses desde su lanzamiento en 2014, atrajo a
30.000 diseñadores que crearon 100.000 diseños de pizzas dis ntas y lanzaron a
las redes sociales más de 5.000 vídeos para mostrar sus creaciones.

Pizza Mogul invitaba a los usuarios a crear y publicitar sus diseños

Por su parte, el US Army (Ejército de los Estados Unidos) creó en 2002 (¡!) un
videojuego del po “shooter en primera persona” (como Doom, Far Cry o Call of
Duty) llamado America’s Army, disponible en Steam. Esta decisión es sin duda
controver da, pero su obje vo es ingenioso: permi r a los jóvenes
norteamericanos comprender el propósito de servir al ejército y conocer si esto
encaja con sus necesidades, intereses y habilidades. Al contrario que los
mencionados previamente, el juego se centra especialmente en la componente
táctica y el trabajo en equipo, y no tanto en “salir corriendo y disparar sin parar”.

America’s Army, el juego con el que el US Army proponía a los futuros

reclutas descubrir sus habilidades

La empresa estadounidense Cisco -

una de las más importantes del
mundo en fabricación, venta,
mantenimiento y consultoría de
35
equipos de telecomunicaciones-
cuenta con una plataforma pensada
para la colaboración y aprendizaje de
sus empleados llamada Cisco
Learning Network. Con 850.000
usuarios en tan solo una década, es
fácil comprender que la labor de los
administradores de la red era
completamente abrumadora.
Necesitaban una forma de conseguir
que los propios usuarios resolvieran
las dudas de otros usuarios.
Badges del sistema de gamificación de Circo
¿Cómo lo consiguieron? Incorporaron
a esta plataforma una nueva
funcionalidad por la cual los usuarios
podían ganar cer ficaciones en sus
campos de especialidad mediante la
combinación entre los cursos
realizados y las preguntas
respondidas, ganando reputación por
sus respuestas exitosas y la
compar ción de su conocimiento.
Comenzando en un nivel básico
(aprendiz), podrían subir rápidamente
ganando puntos hasta nivel avanzado
y subject matter expert.

36
5.2. Puntos en común

¿Qué enen estas tres historias en común y cómo se relacionan con el Huevo
Kinder? Bueno, todas ellas aplican con dis ntos obje vos la llamada
“gamificación”. Esta exitosa metodología, tan de moda en los úl mos años, trata
de aportar mecánicas propias de los juegos y del diseño de estos para mo var a
empleados o clientes a realizar determinados objetivos.

No se trata en conver r nuestro negocio o nuestra web en un

juego, sino en fomentar la par cipación de sus usuarios para
captar su atención, conseguir niveles más altos de “engagement” y
conseguir que regresen en el futuro incrementando su fidelización.

Una estrategia de fidelización basada en la gamificación incorpora elementos

como las recompensas, los incen vos o la compe vidad. El principal obje vo es
permi r a los seguidores de la marca relacionarse con ella de una forma diferente,
diver da e incluso misteriosa, fomentando estas interacciones para generar una
nueva y mejor imagen de marca, y por consecuencia mejorando los beneficios.

37
5.3. Buen programa de gamificación

La clave de un buen programa de gamificación está en la crea vidad y habilidad de

sus diseñadores para crear formas innovadoras de acercarse a sus clientes, existen
algunos pasos necesarios para que esta innovación no se quede en anécdota.

En primer lugar, fijar obje vos claros y ligados directamente a las prioridades
de negocio: mejorar el proceso de on-boarding que tan aburrido y espeso
consigue ser, hacer del proceso de contratación -que incluye largos y diversos
formularios- algo más diver do y mo vador, o cómo perseguir esa deseada
segunda compra de nuestros clientes recién llegados.

Después, fijar KPIs (Key Performance Indicator, en inglés) que permitan medir
el éxito de nuestro proyecto de gamificación. Los KPIs son las métricas más
importantes, que sirven para medir el rendimiento de los procesos
previamente fijados como obje vos. Si nuestro obje vo es vender más en
nuestro ‘retailer’ de moda, tal vez nuestros KPIs puedan ser “número de
compras” y “precio medio de la compra”. Si nuestro obje vo es mejorar la
interacción con nuestras redes sociales, nuestros KPIs podrían ser “número de
menciones”, “número de seguidores” o “número de comentarios”.

38
5.4. Los jugadores

Más adelante, debemos fijarnos en nuestros “jugadores”. Y es que no todos ellos

serán iguales, ni tendrán las mismas mo vaciones. ¿Qué po de jugadores
tenemos entre nuestros clientes? ¿Son compe vos, y necesitan de retos en los
que generar rivalidad y obtener premios por ganar sea fundamental?

Un ejemplo de este po es el creado por el equipo de Alex Hague, diseñador de

juegos de mesa, que decidió promocionar la salida de su nuevo juego
“Wavelength” en Kickstarter mediante una curiosa campaña en Twi er. En este
caso, el autor no tenía ninguna duda del éxito de esta metodología, ¡promocionar
un juego de mesa mediante gamificación no podría ser más oportuno!

Wavelength, por Alex Hague

Este juego de intuición, sencillo donde los haya, consta de una curiosa rueda a
modo de “espectro” que el jugador de uno de los equipos debe mirar, sin mostrar a
nadie más, donde tendrá una “zona obje vo” para las dos palabras de la tarjeta
que robará a con nuación: “huele bien / huele mal”, “tranquilo / nervioso”, “fácil /
difícil”, etc.

De esta manera, si nuestra tarjeta dice “caliente / frío”, y nuestra zona obje vo
está un 80% cercano al extremo de la izquierda, debemos decir una palabra que
permita a nuestros compañeros de equipo intuir el lugar exacto de la “aguja” que
marca la zona obje vo. Como se ve en el ejemplo de la imagen, “café” podría ser
un buen ejemplo, siendo “fuego” demasiado exagerado (tal vez eso sería el
extremo, no el 80%).

39
 Ejemplo del juego Wavelength, “Caliente / Frío”. “Madrid en agosto”
podría haber sido otro buen ejemplo, o “una pizza recién salida del
horno”. ¡O tal vez no!

Ahora que conocemos el funcionamiento básico de este juego, ¿qué estrategia de

gamificación se nos podría ocurrir para usar en Twitter?

El equipo del proyecto creó la cuenta @WavelengthDaily, donde los usuarios

podrían dar la mejor pista dado un lugar en el espectro y dos palabras a izquierda y
derecha. Así, los usuarios preferidos por el diseñador aparecerían el día siguiente
galardonados en un Tweet especial.

Un ejemplo podría ser el siguiente: en los extremos “sonido desagradable” y

“sonido maravilloso”, y la zona obje vo está al 90% en “sonido maravilloso”. Los
usuarios ganadores dieron las siguientes respuestas nominadas “el crujir de las
pisadas en la nieve fresca”, “bacon”, “el café saliendo de la cafetera”, “la alarma del
recreo”, “los ronroneos”. La ganadora fue “las olas en la orilla de la playa”.

Ahora que conocemos el

funcionamiento básico de este juego,
¿qué estrategia de gamificación se
nos podría ocurrir para usar en
Twitter?

El equipo del proyecto creó la cuenta

@WavelengthDaily, donde los
usuarios podrían dar la mejor pista
dado un lugar en el espectro y dos
palabras a izquierda y derecha. Así,
los usuarios preferidos por el
diseñador aparecerían el día siguiente Un ejemplo del proyecto de gamificación
galardonados en un Tweet especial. @WavelengthDaily

Un ejemplo podría ser el siguiente: en

los extremos “sonido desagradable” y
40
“sonido maravilloso”, y la zona
obje vo está al 90% en “sonido
maravilloso”. Los usuarios ganadores
dieron las siguientes respuestas
nominadas “el crujir de las pisadas en
la nieve fresca”, “bacon”, “el café
saliendo de la cafetera”, “la alarma del
recreo”, “los ronroneos”. La ganadora
fue “las olas en la orilla de la playa”.

Gracias a este proyecto, y por supuesto a lo diver do del propio juego, esta
campaña, que tenía como obje vo $30.000 para llegar a su meta, obtuvo más de
324.000 dólares con más de 8.600 patrocinadores.

Otros posibles pos de usuarios son los colabora vos, que prefieren los obje vos
de desarrollo en grupo antes que los compe vos para que su mo vación sea
mayor, y también su nivel de participación.

En esta categoría, un buen ejemplo son los retos que llevan a cabo muchas
cadenas de gimnasios, en las que en determinados momentos del año realizan
concursos entre los gimnasios de dis ntas localidades: mayor número de
kilómetros en bici, mayor cantidad de peso levantado en peso muerto, etc.

Retos y gamificación en el sector del fitness

El reto en sí es compe vo, pero los

par cipantes colaboran entre todos
los miembros del gimnasio para

41
conseguirlo, generando mo vaciones
totalmente diferentes al reto
individual que veíamos
anteriormente, en el que un usuario
debía conseguir la pista más
ocurrente y diver da para el reto
diario.

Otro po de jugador es el que

prefiere las sorpresas, que necesita el Taxonomía Bartle
impacto bomba de algo inesperado; o
el explorador, al que le gusta ir
descubriendo poco a poco todas las
posibilidades del reto.

Según Richard Bartle, escritor inglés y

creador de videojuegos, diseño la
“Taxonomía Bartle”: una clasificación
de los dis ntos jugadores de
videojuegos en cuatro categorías.

42
Farmville

Para él, el 80% son jugadores “socializadores”: aquellos para los que la
diversión en los juegos se basa en la interacción con los demás usuarios. Les
gusta colaborar para conseguir obje vos mayores. Juegos como Farmville son
el clásico ejemplo del juego perfecto para el socializador: no les importa regar
las plantas de los demás a cambio de nuevas cosechas.

Un 10% de los jugadores los representan los exploradores antes

mencionados, y otro 10% el compe vo. Y finalmente, un 1% de los
jugadores son los “killers”, en español “asesinos”. Estos jugadores son un calco
de los jugadores compe vos, pero existe una gran diferencia: para ellos,
parte de la diversión no consiste solo en ganar, sino en ver a los demás
jugadores perder.

Evidentemente, eso son solo algunas categorías de los posibles jugadores, y el

obje vo del equipo de diseño es encontrar cuáles son los mayoritarios entre
sus clientes.

El siguiente paso en nuestro “camino hacia la gamificación”, tras fijar

obje vos, definir KPIs y comprender a nuestros futuros jugadores, es diseñar
el propio juego: reglas, niveles, retos, dinámicas y mecánicas, incen vos, etc.
Aquí viene la diversión, y es el momento de dejar volar la imaginación, pero
siempre con los primeros tres pasos en mente.

Tras esto, es necesario conectar este sistema a nuestras

aplicaciones corpora vas o flujos de negocio, potenciar el uso del
mismo mediante ac vidades de marke ng y promoción, y
finalmente llevarlo a producción: ¡la gamificación ha empezado!

Tras el lanzamiento, es fundamental medir los resultados y analizar los resultados:

esto nos dará pistas para poder modificar y mejorar nuestro juego, y también para
comenzar a sacar conclusiones. Después de un empo, estaremos en disposición
de comprobar si estos resultados se ajustan a los objetivos fijados en un principio.

Ahora, es empo de comenzar a jugar… con el obje vo en mente de mejorar la

experiencia de nuestros clientes y nuestros objetivos estratégicos.

43
6. NPS: “El único número que debes mejorar”

6.1. NPS o Net Promoter Score

Hemos hablado mucho en este módulo del nuevo cliente, y hemos visto una
estrategia nueva de comunicarnos y relacionarnos con él: la gamificación. Sin
embargo, cuando hablamos de Customer Experience es fácil caer en la tentación
de comenzar estos grandes proyectos sin tener capacidad para medir su éxito.

NPS
El NPS, o Net Promoter Score, es un índice que nació en 2003 en un ar culo
en Harvard Business Review (“The One Number You Need to Grow”, de ahí el
tulo de este capítulo) del consultor de marke ng Fred Reichheld y que hoy
es adoptado por la inmensa mayoría de las grandes empresas del mundo.

Tiene la peculiaridad de medir la experiencia de cliente con una sola pregunta, tal
vez la más importante: “¿Recomendaría nuestros productos y servicios a sus
amigos y familiares?”. Esta única pregunta sus tuye a lo que en otros empos
eran varias páginas de preguntas de todo po, y que horrorizaban al cliente. ¿Es
entonces el NPS el indicador definitivo? Veamos en detalle sus pros y contras.

44
6.2. Cálculo de NPS

En primer lugar, debemos explicar con más detalle cómo se calcula el Net
Promoter Score, pues aquí se esconde lo más interesante de su diseño. A la
pregunta ya mencionada, “¿Recomendaría nuestros productos y servicios a sus
amigos y familiares?”, hay que añadir una frase más entre paréntesis: “(En una
escala de 0 a 10)”. Al contrario que en la mayoría de las encuestas, en las que
calcularíamos la media aritmé ca del total de los datos, en este caso se establecen
tres grupos de usuarios.

Ejemplo de encuesta de NPS por Citibank

Los resultados de 9 y 10 son considerados “Promoters”, y son usuarios que

consideraremos leales a nuestra marca y con altas probabilidades de volver a
comprar nuestros productos y contratar nuestros servicios.

Los resultados de 7 y 8 son considerados “Passives”, y se dejan fuera del

cálculo final del NPS: probablemente, ante una oferta muy compe va,
puedan volver a tener relación con nuestra marca, pero no es de esperar que
corran a sus disposi vos móviles para hacer un gran comentario sobre
nuestro servicio en Twitter o Instagram.

Por úl mo, los resultados de 0 a 6 son considerados “Detractors”, y lo

conforman usuarios que han tenido una mala experiencia con nosotros, han
recibido un servicio de mediocre o de mala calidad, y están decepcionados
con nosotros. Lo más probable es que no vuelvan a tener relación con nuestra
empresa e incluso que generen comentarios nega vos en su entorno si no lo
remediamos con acciones urgentes.

45
 Clasificación de los usuarios por tres grupos: promotores, pasivos y
detractores

Con los datos rela vos al número de usuarios de cada grupo, podemos calcular el
NPS con una fórmula muy sencilla: este será el resultado de restar el porcentaje de
“Detractors” al porcentaje de “Promoters”.

Fórmula para calcular el NPS

NPS = 20 – 13 = 7

Así, en una hipoté ca muestra con 100 usuarios en la cual 20 hayan

respondido con un 9 o un 10, y 13 hayan respondido con resultados entre 0 y
6, el NPS se calcularía de la siguiente manera. Siendo 20 el porcentaje de
promotores (20 sobre 100), y 13 el porcentaje de detractores (13 sobre 100).

Como puede observarse, el NPS es un número que puede estar en el rango entre
+100 (todos los usuarios son promotores) y -100 (todos los usuarios son
promotores). Habitualmente, aunque estas calificaciones dependen de la industria,
podemos considerar que un NPS “bueno” será todo aquel que supere el 0, un NPS
“excelente” será aquel que supere +50, y un NPS “clase mundial” es aquel que
supera el 70.
46
Es curioso comprobar tras un sencillo ejercicio cuánto se aleja el resultado del
NPS de una encuesta tradicional con media aritmética.

Si observamos la distribución de respuestas siguiente, en la cual tenemos dos

resultados “0”, un resultado “1”, tres resultados “6”, dos resultados “8” y dos
resultados “10”, el resultado de la media de estos diez resultados es 5.5. No suena
mal, ¿verdad?

Sin embargo, el resultado del NPS es -40.

NPS = % Promoters - % Detractors = 20 – 60 = -40

La razón por la que el resultado del

NPS hace parecer nuestros resultados
tan nega vos es que vamos a
considerar las respuestas “6” como
“detractors”, ya que un usuario que
dio un resultado tan neutro es muy
improbable que hable bien de nuestra
marca y por tanto es adecuado, según
el Net Promoter Score, ubicarlo en el
grupo de los detractores.

En el siguiente gráfico de Temkin

Group podemos observar los rangos
de NPS por industria, con una
muestra de 10000 usuarios en
Estados Unidos. La información más
valiosa que podemos obtener es que
las industrias con mayor NPS son los
concesionarios de coches, las Temkin Group. Consumer Benchmark Survey
empresas informá cas y los 2015
supermercados, mientras que las que
ob enen un NPS más bajo son las
“U li es” (energía, luz, agua…), y los

47
proveedores de servicios de Internet
y TV. También es muy interesante
observar que la varianza de resultados
entre las empresas de algunos
sectores, como los retailers, las
cadenas de comida rápida o las
aseguradoras, son enormes.

Este indicador ene como usos más

comunes el benchmark con nuestros
compe dores en nuestra misma
industria, pero también entre
departamentos de una misma
empresa, o como métrica a
monitorizar a través del tiempo.

Es importante resaltar que las respuestas al NPS enen una gran componente
cultural: es mucho menos habitual en países europeos que los usuarios puntúen
con 9-10, en comparación con Estados Unidos. En otros países, son más
habituales los extremos (0-1, 9-10) como respuesta a la pregunta del NPS que los
datos intermedios.

También es necesario destacar que no todos los especialistas están a favor de

emplear el NPS como métrica principal para determinar el éxito de nuestros
proyectos de experiencia de cliente. Las razones para sí estar a favor parecen
obvias: es sencillo de medir y explicar, produce un número que puedes
monitorizar y analizar su evolución temporal, y la más importante: a priori
convence a todos dada su simplicidad y aparente fiabilidad.

Sin embargo, otros opinan que este indicador es injusto por distintos motivos. Uno
de ellos es la importancia del “right ming”, ¿cuándo enviamos la encuesta a
nuestros usuarios? Evidentemente, en los momentos clave tras comenzar a usar
nuestros productos y servicios. Tras el on-boarding, su funnel de compra, etc. Es
fácil engañarnos y hacernos trampas al solitario realizando la encuesta en
momentos apropiados para nuestros intereses. Habitualmente, cuanto más tarde
realicemos la encuesta -haciéndola coincidir con algún obje vo completado con
éxito, como una compra en un retailer o un check-in en una aerolínea-, más
posi vo será el resultado de la misma. De un plumazo, eliminamos a todos
aquellos que no llegaron a completar su compra o su check-in, y que
probablemente no estén tan satisfechos con nuestra marca.

48
 UX desastroso, NPS -100
Otro de los posibles problemas es el que ilustra este ejemplo. Supongamos
que trabajamos en una compañía en la que el trabajo del equipo de UX es
desastroso y los clientes están realmente insa sfechos con nuestra web.
Nuestro NPS es -100, el peor de los posibles.

En adelante, el equipo incorpora a nuevos perfiles y comienza a trabajar en

nuevos proyectos que prometen mejorar enormemente la experiencia de usuario.
A continuación, los resultados de nuestra encuesta son sensiblemente mejores:

La media de resultados ha pasado de “0” a “6”, una mejora más que significa va.
Sin embargo, el NPS sigue siendo -100. El peor escenario imaginable: nuestros
esfuerzos no han merecido la pena. Para el NPS, un “0” y un “6” es igual, no existe
ninguna diferencia, y no es lo que nos dice nuestra experiencia ni el sen do
común. Incluso con todos los resultados entre el “7” y el “8”, nuestro NPS no
pasaría de 0. Y la diferencia entre todos nuestros resultados en “6”, y todos
nuestros resultados en “9” es exactamente de un extremo a otro: -100 a +100.

En el ar culo de HBR donde se expuso al mundo este índice, el autor hablaba de

estudios en los que un alto NPS mostraba una alta correlación con el
comportamiento del usuario y sus compras, pero años más tarde otras
49
inves gaciones contradicen el primer punto. También existen los crí cos que
consideran que hacer una pregunta al usuario referente al futuro (“¿Recomendaría
[en un futuro] nuestros productos y servicios a sus amigos y familiares?”) es
tramposa, y que en realidad la pregunta debería hacer mención al pasado
(¿”Recomendó [en los úl mos seis meses] nuestros productos y servicios a sus
amigos y familiares?”), pues lo contrario será una suposición no demostrable. O
incluso, siendo el usuario obje vo pasivo (“¿Le recomendaron [a usted] sus
familiares o amigos nuestros productos y servicios?”).

El propio autor del ya famoso ar culo del Harvard Business Review, sugirió añadir
una caja de texto a con nuación de la encuesta del NPS para añadir una segunda
pregunta: “¿Por qué eligió el resultado X?”.

De esta manera, no solo obtenemos un número sino también información

cualitativa, que puede ser analizada por personas o IA y que nos permite tener una
imagen más clara de cuál fue realmente la experiencia del cliente. Es más, en un
proyecto realizado por IBM con una gran aerolínea europea, el análisis del NPS fue
un paso más allá, tomando no solo las respuestas cuan ta vas y cualita vas, sino
además enlazando estos resultados a los de otro proyecto de CX que tenía lugar
en paralelo. Este segundo proyecto usaba la suite de experiencia de cliente IBM
Tealeaf para monitorizar todas las navegaciones de los usuarios y mostrar una
reproducción de la misma.

50
De esta manera, un analista de negocio con interés por analizar los buenos o
malos resultados del NPS podría no solo leer los comentarios de los usuarios
(“lo que ellos dicen”), sino reproducir paso a paso su navegación en su
ordenador o disposi vo móvil para comprobar de primera mano cuál fue su
obstáculo durante la sesión: un error de usabilidad, una confusión con el
diseño de la página, un problema con el pago, falta de stock en el producto
que buscaba, un error de formulario o simplemente un precio muy alto para
sus expectativas.

Todos estos “eventos” de su comportamiento real, tanto nega vos -los

mostrados- como posi vos, podrían ser añadidos tanto al dato cuan ta vo
(resultado del “0” al “10”), como al cualita vo (la respuesta a la pregunta “¿Por
qué eligió ese resultado?”), dando así una visión más completa de su
verdadera experiencia con nuestra marca, que es lo que tratamos de hallar.

Por supuesto, estos ejemplos y comentarios solo muestran opiniones de

expertos mas no pretenden posicionar al alumno a favor o en contra del NPS,
mas permi rle tener una visión más amplia para que en su entendimiento y
experiencia compruebe el valor de este índice tan sumamente popular. Y,
desde luego, herramientas como IBM Tealeaf y otras tantas cuya misión es
monitorizar, analizar y comprender el comportamiento de los clientes serán
estudiadas en profundidad en los siguientes módulos.

51
7. Customer Journey, el viaje de los clientes hacia la
compra

7. 1. Caso
práctico

Juan compra una camisa de 40 euros en una famosa marca de ropa, en una de sus
endas en Madrid. Marcha a casa, vuelve a probarse su camisa, y contento
comprueba que, efectivamente, le queda como un guante. Un cliente satisfecho.

Pero claro, este es un resumen demasiado rápido de la historia que acaba de

suceder. Dos semanas antes de la compra, Juan recibe una invitación para un
bau zo. Se da cuenta de que es el bau zo de su sobrino más pequeño, y que
probablemente no haya muchas ocasiones como esta para que toda la familia se
reúna. Además, él es el padrino. Sin duda, será un día especial.

Mira en su armario, y tras revisarlo de izquierda a derecha, y de derecha a

izquierda, no encuentra la camisa que busca. Al rato, se da cuenta de que en
realidad no busca ninguna de esas camisas: están viejas, con el cuello y los puños
desgastados, y el paso del empo se ha hecho demasiado visible. Parece evidente
que necesita una camisa.

Primera búsqueda de Juan

comprar camisa

Entonces comienza su búsqueda en Internet, y tras darse cuenta de que una

búsqueda “comprar camisa” es demasiado genérica, escribe en Google “camisa de
hombre para ocasiones especiales”. Sin haber terminado de escribir, uno de los
resultados le llama la atención.

52
 Segunda búsqueda de Juan
Camisa de hombre cuello mao

“Camisa de hombre cuello mao”. Juan no ene la menor idea de qué significa un
“cuello mao”, así que decide buscar -más por curiosidad que otra cosa- por este
extraño término. Acordándose de lo que siempre le dicen sus amigos, “Juan, no
sabes ves r, ¡ enes que fijarte en los ‘influencers’ de Instagram!”, decide dar un
paso más allá y “pedir consejo”.

Tercera búsqueda de Juan

pulsa en uno de estos links

53
La cosa empieza a cambiar. Al pulsar en uno de estos links, aparece la cuenta de
Instagram de un po que no le suena en absoluto, pero sus imágenes enen
gancho. Tras ver varios modelos, encuentra uno que le llama la atención: solo
necesita saber dónde comprar esta preciosa camisa. Entre los comentarios
observa el siguiente comentario: “¿Buscas camisas Cuello Mao? En #eudebou que
#fashionboy encontrarás la marca #eudeboys, diseño propio y elegancia que marca la
diferencia de sus pares.”

Primer resultado con éxito para Juan:

una cuenta de Instagram

Ahora está claro: ene su camisa. Busca la dirección de la enda, introduce esta
en el GPS y se dirige a la enda. Tras una breve conversación con uno de los
empleados, encuentra su camisa y la compra pagando con tarjeta. Todo un éxito.

Esta historia, tan sencilla y común para cualquiera de nosotros, es el “customer

journey” de Juan. Comienza online, termina offline. Tiene dis ntos puntos de
interacción: los resultados del buscador (Google), las redes sociales (Instagram), los
resultados de su GPS, la tienda. Entonces sucede la compra.

54
 Customer Journey
un camino con interacciones en distintos canales

Y a par r de ahora, Juan probablemente tendrá muchos otros puntos de

interacción: seguir a las redes sociales de la marca, contactar con atención al
cliente en caso de devolución, creación de su cuenta en la web, descarga de la app,
recibir no ficaciones push con los nuevos catálogos, etc. Todos estos puntos de
interacción conforman el “customer journey”: en el caso de la compra para nuestra
marca de ropa, son los pasos que ha tomado Juan desde que ha detectado una
necesidad, hasta que ha realizado su compra.

La construcción de estos “journeys”, la captura de datos de cada uno de los

dis ntos elementos y su visualización mediante herramientas de “customer
journey mapping” será fundamental para detectar patrones, frustraciones,
necesidades, problemas, puntos álgidos, etc. De esta manera, será mucho más
sencillo el proceso de toma de decisiones centradas en el cliente.

55
Ejemplo de Customer Journey multicanal
con sus elementos vacíos

56
7.2. Ejemplos

LEGO
La empresa danesa LEGO, famosa por proporcionar una experiencia
auténticamente personalizada a sus clientes. Esta herramienta, creada por
esta organización, es la llamada “rueda de la experiencia”. En este ejemplo,
puede observarse el “customer journey” de un vuelo a Nueva York.

Ejemplo de Customer Journey diseñado por LEGO

En el círculo central, podemos ver las caracterís cas de un usuario en concreto: se

llama Richard, es alto, ene un rol de ejecu vo senior, y viaja por trabajo. En el
siguiente círculo, tenemos tres niveles del recorrido: antes, durante y después del
viaje. En el siguiente círculo, encontramos los dis ntos pasos que realiza Richard
en su viaje, segmentados por las fases anteriormente mencionadas, junto con un
emo cono: posi vo, neutral o nega vo. De un vistazo rápido y con solo una
gráfica podemos tener una idea de las áreas del “customer journey” con mayores
dificultades para Richard.

57
 Lancome Paris
Algo más convencional pero igualmente interesante, el siguiente “customer
journey map” de Lancome Paris.

Ejemplo de Customer Journey de Lancome Paris

En este ejemplo, el “customer journey” sirve para trazar la experiencia de marca

con Lancome de los clientes, con el obje vo de ayudar en la creación de
estrategias de marca y comunicación. Tiene tres etapas diferenciadas: “en
camino”, “comprando Lancome” y “compar endo la experiencia”, y siete pasos
principales de un “journey” concreto: “comprobar lo que ella necesita”,
“recomendación de Google: cosmé ca”, “explorar y buscar”, “hablar con amigas”,
“comprar y pagar”, “esperar a la entrega” y “recibir el producto / reacción”.

¿Cuáles son los momentos de mayor éxito en este journey?, ¿qué

necesita?, ¿cuál es su problema?, ¿qué están considerando?, ¿qué
están diciendo?
Todas estas preguntas quedan contestadas en un solo gráfico, donde además
se muestra su reacción, las recomendaciones en medios, qué necesitará a
con nuación, y los momentos altos y bajos de su estado de ánimo durante
todo el camino.

Tras estos dos ejemplos, un estudiante entusiasta estará pensando ahora mismo
que sin lugar a duda tras conocer, medir y analizar el “customer journey”, todo lo
que ene que hacer una empresa es poner todos sus recursos en mejorar los
58
puntos de menor sa sfacción y de esta manera mejorará inevitablemente la
experiencia de cliente. Bueno, puede que no sea así.

No está de acuerdo Sampson Lee, Presidente de Global CEM, quien es su blog

propone la siguiente reflexión. Pensemos en Disneyland y su estrategia de CX.
Para aquellos que han visitado alguno de sus parques de atracciones, sin lugar a
duda es una experiencia inolvidable, especialmente para los más pequeños. Sin
embargo, hay un momento imprescindible: esa foto del primer desayuno en el que
Minnie se acerca a la pequeña de la familia, y le choca los cinco entre risas de
todos.

Foto de Walt Disney World

El día estaba siendo estupendo, pero sin duda este momento y esta foto sería
recordada por la familia y expuesta encima del televisor durante años. “Minnie” se
tomó su empo, posó con todos los miembros de la familia, y jugó con los
pequeños hasta que salieron las mejores fotos.

El resto de la experiencia en Disneyland fue bueno, pero no excelente. Las largas

colas de las atracciones, en los restaurantes y en los teatros hacían que el calor
descargara las pilas. La comida y la cena no son tan buenas como el desayuno, son
simplemente decentes. Las obras de teatro son mediocres, tal vez simpá cas, y el
hotel no debería llegar a las tres estrellas.

Desde luego, la experiencia como cliente incluye algunos momentos incómodos,

casi desagradables, pero una vez el avión de vuelta despega y comenzamos a ver
las fotos en el teléfono, todo eso se olvida y nos quedamos con los momentos
memorables. Todo el mundo sonreirá al recordar esa semana de vacaciones en
Disneyland, y la imagen de los desayunos con Mickey y Minnie volverá a traer
59
sonrisas y ganas de regresar.

Es esa la “experiencia Disney”: los recursos enfocados a los momentos

memorables.

El enfoque tradicional a la experiencia de cliente podría resumirse en la siguiente

gráfica, sueño de aquellos que buscan la excelencia en cada detalle y tratan de
mejorar cada “pain point”.

Enfoque tradicional de CX

Una experiencia más que decente, pero plana, al fin y al cabo. El psicólogo
ganador del Nobel Daniel Kahneman decía que los seres humanos somos solo
capaces de recordar dos momentos de cualquier experiencia: el “pico”, y el
final. En el ejemplo anterior, la curva roja muestra una distribución uniforme
de los recursos (personal, dinero), creando un “pico” y un “fin” insignificantes.
Esta experiencia no es efectiva.

Ahora, tratemos de hacer el ejercicio contrario. Enfoquemos nuestros recursos

casi exclusivamente en los momentos “pico” y en el final.

Enfoque “pico” y “fin” de CX

La curva azul, superpuesta a la roja anterior, muestra la distribución de

recursos centrada en los momentos “pico” y “fin”. Obviamente, se consigue
que estos dos momentos memorables sean ní damente más sa sfactorios, y
por ende, se consigue una mejor experiencia de cliente. ¿Cuál es el truco?
Permitir los valles para poder desarrollar mayores picos.

La diferencia entre ambas curvas está en ser mediocre o extraordinario, usando

los mismos recursos. Es necesario comprender que los recursos son finitos, y que
60
sin valles no puede haber picos. Comprender cuáles deben ser los momentos
memorables nos permi rá crear experiencias superiores para nuestros clientes.
Como hace Disney.

61
8. Employee Experience (EX)

8.1. Experiencia de empleado

En este módulo hemos tratado muchos aspectos del campo de la experiencia del
cliente. Sin embargo, no sería justo ignorar otra nueva disciplina categorizada
como “experiencia del empleado” por dos motivos principales.

1. Cambio de visión de los departamentos de RRHH

El primero, es porque es una realidad que ha cambiado la visión y misión de

los departamentos de Recursos Humanos de muchas empresas: según
Gartner, el 90% de las empresas ya compite en CX, pero el próximo horizonte
es la EX.

2. las empresas que lideran los rankings de CX también puntúan un

150% más en EX

El segundo, porque como afirma el estudio de Temkin Group “Employee

Engagement Benchmark Study”: las empresas que lideran los rankings de CX
también puntúan un 150% más en EX. Esta correlación se explica dado que ser
expertos en EX puede resultar sencillo a una empresa que ya ha establecido
unas prácticas de experiencia de cliente: solo debe aplicar esas mismas
prácticas a su departamento de RRHH.

62
El primer paso para conseguir una gran CX es,
probablemente,
conseguir primero una gran EX

63
8.2. Necesidades del empleado

Para comenzar, podemos aplicar un enfoque basado en las necesidades de los

empleados. La mayoría de las empresas organiza a sus empleados por
departamentos, bandas salariales, tulos, unidades de negocio o geogra a. Sin
embargo, ahora nos toca ser algo más crea vos, de la misma manera que en CX no
podemos basarnos simplemente en los datos demográficos. No todos los
empleados de los grupos anteriormente mencionados enen los mismos intereses
en cuanto a horario, beneficios, carrera profesional, oportunidades o viajes. Por
ejemplo, a la hora de comunicar polí cas de cambio, sería mucho más ú l conocer
a los empleados por “escépticos”, “observadores”, “participativos” y “líderes”.

Otra herramienta ú l que podemos tomar prestada desde RRHH al departamento

de Customer Experience es el ya mencionado en este módulo “Customer
Journey”, que como sabemos traza todos los pasos que da un cliente a lo largo de
su camino de relación con la marca. Aquí puede ser aplicado de manera similar.

¿Cuál podría ser el “Employee Journey”?

Reclutamiento
En primer lugar, el “reclutamiento”. Debemos
comenzar antes incluso de que el profesional sea parte
de la compañía, ya que seguramente estos primeros
pasos marcarán nuestra percepción de la empresa.
¿Cómo es el proceso de selección? ¿Es demasiado
largo tanto en pruebas como en tiempo? ¿Nos
mantienen informados del proceso? ¿Cómo son las
instalaciones o las aplicaciones telemáticas donde
realizamos las entrevistas? ¿Cómo es la negociación
sobre el sueldo y los beneficios? ¿Nos informan
claramente de todos los detalles? ¿Cuál es el estilo de
los empleados que comenzamos a conocer?

On-boarding
Más tarde, el proceso de “on-boarding”. Ya estamos
dentro. ¿Cómo es nuestro primer día? ¿Tenemos
nuestro ordenador y todo lo necesario? ¿Nos explican
en detalle nuestras tareas, nos acompañan a conocer
el edificio, nos presentan a nuestros compañeros?

64
¿Cómo es el trato con nuestro jefe? De la misma
manera que, en ocasiones, un cliente se siente muy
especial durante el proceso de compra para más tarde
decepcionarse con el servicio post-venta, un
empleado puede sentir lo mismo una vez se sienta en
su silla y abre su correo sin un simple correo de
bienvenida.

Compensación y beneficios
Después, el programa de “compensación y beneficios”,
con múltiples objetivos como atraer el talento, retener
a los profesionales en plantilla, cumplir con las
normativas vigentes y fomentar un rendimiento
adecuado. No se trata solo del sueldo, sino también
del plan de pensiones, el seguro dental o la guardería
para los niños. El siguiente punto clave es el
“aprendizaje y formación”, donde muchas empresas
hacen aguas por no ser capaces de mantener una
preocupación constante y no solo inicial por la mejor
formación de sus empleados. Ah, y esta formación
debe ser en horario de trabajo, no en horas extra.

Pertenencia a la comunidad
Más adelante en este journey, tal vez tras unos meses
o años en la organización, encontramos otro aspecto
relevante, que es la “pertenencia a la comunidad”, que
puede lograrse mediante un sinfín de actividades, una
buena comunicación empresa-empleado, y una cultura
de empresa que fomente la colaboración entre los
compañeros; los “premios y reconocimientos”, que no
tienen por qué ser exclusivamente económicos, pero
sí deben buscar el objetivo de observar y agradecer la
labor de los empleados que se esfuerzan por lograr sus
objetivos con excelencia.

Planificación del trimestre/semestre

Otros pasos que marcan este journey pueden ser la
“planificación del trimestre/semestre”, necesaria para

65
que un empleado conozca sus objetivos y las
expectativas para el siguiente periodo; el “feedback”,
que puede o no ser parte de las mismas reuniones, y
tienen como objetivo conocer la evaluación de su
manager sobre su rendimiento; la “performance
review”, que suele ser un proceso más formal de
feedback y que puede incluso tener implicación
directa sobre sus retribuciones o futuras
oportunidades en la empresa.

Desarrollo profesional
Muy ligado a estos últimos puntos se encontraría el
“desarrollo profesional”, es decir, el progreso que un
empleado comienza a tener en la organización y que
permite su maduración personal y profesional, así
como la búsqueda de nuevos horizontes y roles. Y
claro, finalmente, la “jubilación, despido o renuncia”,
sea cual sea el método de la terminación de la relación
laboral entre la empresa y el empleado.

66
8.3. El cuidado de los empleados es el cuidado de los clientes

Con todos estos pasos sobre el papel, ¿cuáls de ellos son los más dolorosos para
nuestros empleados? ¿en cuáles será más importante trabajar en este momento?
¿es posible generar una experiencia óp ma en cada uno de esos momentos del
journey?

Las respuestas para cada una de estas preguntas dependerán de la empresa y sus
responsables: su tamaño, su industria, su trayectoria, el perfil de sus empleados y
de la cultura de empresa. Pero no cabe ninguna duda de que la “Employee
Experience” debe ser cuidada tanto o más que la “Customer Experience”.

Según dice una cita atribuida a Richard Branson, presidente de Virgin, “cuida de
tus empleados para que ellos cuiden de tus clientes”. Y en este caso, es el
polémico empresario ejemplo de seguir sus propios consejos y llevarlos a la
prác ca. Por todos es sabido que los permisos de paternidad son fuente de
problemas para las familias, en especial en determinados países con polí cas muy
estrictas al principio. Pues bien, Mr Branson decidió ofrecer 12 meses de permiso
retribuido a los empleados de las oficinas de Londres y Ginebra que fueran a ser
padre o madre para todos aquellos con más de cuatro años de experiencia en la
empresa.

Además, es conocida la divertida anécdota que le sucedió en 2016 durante una de sus
visitas a su oficina de Sydney, en la que observó como uno de sus empleados dormía la
siesta en horario de trabajo en uno de los sofás dispuestos por la sala. ¿Cómo reaccionó
Richard Branson ante semejante situación?

67
Richard Branson, junto a uno de sus empleados en su oficina de Sydney en 2016.

Bueno, decidió no abroncar a su empleado sino tomarse una foto con él mientras
aún dormía. Más tarde explicó en redes sociales que este empleado había
trabajado duro y merecía dormir un rato más.

Esto no solo generó bromas en la oficina y la tranquilidad del empleado que no

recibió una reprimenda, sino una excepcional respuesta de las redes sociales,
donde los usuarios felicitaban al CEO de la empresa y creaban memes de todo
tipo.

Algunos de los memes creados por los usuarios tras la anécdota de Richard Branson

Teniendo en cuenta el estudio del Canadian Center of Science and Educa on de

2018 que relaciona con evidencias empíricas la imagen de una empresa con la
imagen de su Director General, podemos concluir que con esta ocurrencia ayudó a
Virgin Corpora on a mejorar una marca en el mercado con un solo tweet, así
como a generar interacciones en sus redes sociales.

68
9. Chief eXperience Officer

9.1. CX en el Consejo de Administración

Es ya una evidencia que tanto la experiencia de los clientes como también la

experiencia de los empleados son dos factores clave en la estrategia de la mayoría
de los negocios. Pueden ges onarse de manera independiente, pero cuando son
ges onadas de forma conjunta generan una ventaja compe va mucho más
profunda y sostenible.

Chief eXperience Officer (CXO)

Con esa intención, muchas organizaciones han decidido crear un rol nuevo
con poder y asiento en el comité de dirección llamado Chief eXperience
Officer (CXO) para dirigir esta disciplina con mando en toda la empresa, más
allá del mando del CMO (Chief Marketing Officer).

Customer Experience (CX)

De hecho, se podría decir que la Customer Experience (CX) es el nuevo

Marke ng. Influye en la percepción de la marca de los usuarios, impacta en el
negocio y en los números de la empresa de manera similar a como lo hizo la
publicidad o las promociones en otros empos. Según Forrester, el 76% de
los ejecutivos dicen que mejorar la CX es una prioridad alta o crítica, y por eso
la mayoría de las empresas ya han creado este rol.

69
9.2. Responsabilidades de CXO

¿Cuáles son las responsabilidades de este CXO?

Como ilustra Denise Lee Yohn en su artículo en Harvard Business Review, son las

siguientes:

Aumentar el entendimiento de los

empleados
Aumentar el entendimiento de los empleados acerca
de los clientes.

Aumentar el entendimiento de los

directivos
Aumentar el entendimiento de los directivos acerca de
los empleados.

Impulsar el diseño
Impulsar el diseño, de forma disciplinada y
reflexionada, de experiencias diferenciales entre los
empleados y los clientes.

Crear conexiones entre CX y EX

Crear conexiones entre la Experiencia de los Clientes
(CX) y la Experiencia de los Empleados (EX), y
promover la integración que ambas requieran, ya sea
técnica o no.

Perspectiva de los clientes y los

empleados
Abogar por la perspectiva de los clientes y los
empleados y la estrategia de la compañía.
70
Medir impacto en CX y EX
Medir el impacto de la CX en los empleados, el
impacto de la EX en los clientes, y en impacto de
ambos en los KPIs de la compañía.

71
10. De experiencia de cliente a experiencia de empresa

10.1. Experiencia cliente vs experiencia empleado

Como acabamos de comprobar, la experiencia del cliente no puede separarse de la

experiencia del empleado. En este capítulo, veremos los resultados del whitepaper
del IBM Ins tute for Business Value, una organización de la tecnológica americana
que trabaja en la inves gación del negocio de clientes de todas las industrias
aportando claves, ideas e inicia vas para ayudar a empresas de todo el mundo.
Este documento, fechado en noviembre de 2019, propone el concepto de “CX
North Star” (en español, la Estrella Polar de la experiencia de cliente).

El significado de este concepto, Estrella Polar, es el ideal perfecto de CX a la que

una empresa quiere llegar, y en su atrevida disertación se contempla que esta
“utopía” es posible cuando todos los trabajadores -empleados y ejecu vos- de una
empresa adoptan una forma de pensar centrada en el cliente, y se les facilitan las
herramientas, tecnologías, datos y procesos necesarios. Es decir, la experiencia de
cliente llega a su zenit cuando eso mismo sucede con la experiencia del empleado.

En realidad, está “Estrella Polar” no es tanto una visión sino una guía para el
negocio. Incluso en los empleados más mo vados y dispuestos a hacer realidad la
ambición de una empresa en lo que respecta a la experiencia de cliente, sin la
autoridad adecuada será imposible aplicar esta filoso a a su día a día. Y una
empresa solo puede ser auténticamente customer-centric si incorpora en su cultura
de empresa una priorización clara hacia las necesidades de sus clientes (y
empleados), al menos en el mismo nivel que sus objetivos de negocio.
72
Francesco Lagutaine, Chief Experience Design Officer en Manulife (mul nacional
de seguros y servicios financieros con oficinas centrales en Toronto), habla de su
visión de CX consta de dos dimensiones: en primer lugar, interacciones sin
fricción; en segundo lugar, tan intui vas como sea posible. Excepto por aquellas
que son las más importantes: esas definen momentos singulares y deben ser
significa vas y memorables. “¿Cuáles son las interacciones que queremos que
sean transparentes para el usuario y cuáles deben crear historias que nuestros
clientes cuenten a sus amigos?”, decía Francesco en una entrevista reciente. “Por
ejemplo, los pagos regulares deben ser parte del primer grupo de interacciones
casi invisibles. Sin embargo, el on-boarding y la resolución de problemas deben
marcar la diferencia”.

La transformación digital puede, paradójicamente, servir como oportunidad de

mejora de la conexión humana con los clientes. Por supuesto, para aprovechar
esta oportunidad es necesario orquestar una estrategia “customer-centric”, pero
no solo diseñando la customer experience, sino la enterprise experience. Este úl mo
concepto sos ene una visión holís ca de la organización y todos los profesionales
que conforman su ecosistema, empleados y partners, cuya experiencia con la
propia empresa también definirá la experiencia que finalmente tendrán los
clientes. Como vemos, estamos yendo un paso más allá que en los conceptos
previamente explicados en este módulo.

Suena bien, ¿verdad? Sin embargo, no sabemos si se quedará solamente en

buenas intenciones o no. Para averiguarlo, echemos un vistazo a los resultados del
análisis que la Universidad de Oxford realizó junto con IBM en colaboración de
más de mil ejecu vos de empresas de todo el mundo, responsables de la visión de
la “Estrella Polar de CX” de su organización.

73
Tras un primer análisis, se iden ficó un grupo de compañías “visionarias” que
lideran el uso de prác cas para llevar esta visión a una realidad, las cuales
resultaron ser también líderes en innovación y desde el punto de vista financiero,
y que suponen un 14% del total de las empresas analizadas.

Estas empresas cumplen tres principios:

ADN de la organización

Afirman que el hecho de que sus empleados asimilen y acepten su visión

como empresa es parte esencial del ADN de la organización.

Descripción ideal de CX

Pueden describir o mostrar una representación de su ideal de CX como

parte de su visión como organización.

Equipo de gobierno

Tienen un equipo de gobierno dedicado a la visión de la organización

integrado en el gobierno de la empresa.

74
10.2. ¿Cuáles son estas prácticas para el éxito del journey del
‘CX North Star journey’?

Pasa de la aceptación a la acción

Pasa de la aceptación a la acción. La visión de la organización no solo debe ser

comprendida, sino que debe influir en acciones concretas en todos los niveles
de la organización.

Estrategia de negocio

La visión de la organización debe estar alineada con la estrategia de negocio, y

no separada de ella.

75
Innova con nuevas tecnologías

Innova con nuevas tecnologías que habilitan a clientes y empleados. Los

clientes muestran una clara predisposición a elegir a empresas innovadoras,
siempre y cuando estas innovaciones sean significativas para ellos.

Mejora la experiencia de los empleados

Busca mejorar la experiencia de los empleados para conseguir mejorar la

experiencia de los clientes. No permitas que procesos e ineficiencias internas
destrocen tus planes.

76
 Partners

Incluye al ecosistema en esta estrategia. Buscar “partners” que compartan la

visión de la organización y que contribuyan a conseguir la excelencia en CX.

Cultura ‘customer-centric

Prioriza la empatía para cambiar la cultura de empresa. Priorizar

exclusivamente los resultados impide que se produzca el cambio cultural
necesario para adoptar una verdadera cultura ‘customer-centric’.

Como hemos visto en este módulo, es necesario un cambio cultural hacia un

nuevo modelo de empresa, enfocada en la ‘experiencia del cliente’, para lo cual es
necesario que antes esté centrada en la ‘experiencia del empleado’. Pues no son
mandatos de la direc va y el consejo de administración lo que generará que tus
clientes sean cuidados, mimados incluso, de una forma personal y diferente. Serán
tus empleados quienes lo hagan. Y para todo esto es necesario un esfuerzo
colectivo, como empresa, como grupo de personas que tratan con personas.

77
10.3. Activación del CX North Star

Y entonces podrás decir, ¿está mi organización

lista para activar su “CX North Star”?
Hazte las siguientes preguntas:

¿Cómo puedes medir si tu ideal de CX, tu

Estrella Polar, es lo que mueve a tus
empleados en su forma de actuar y
pensar?

¿Cómo puedes relacionarte con tu red de

socios y proveedores para que
comprendan tu ideal de CX, tu Estrella
Polar, y puedan actuar en consecuencia?

¿Qué tiene que cambiar en tu

organización para convertirse en una
empresa ‘customer-centric’?

78
11. Conclusiones

11.1 Conclusiones

En este nuevo paradigma que vivimos, esta nueva era de Transformación Digital,
las empresas están cambiando debido especialmente al nuevo tipo de cliente,
digital e informado, con expectativas distintas sobre las empresas con las que
desea trabajar. Y, sin duda, estos acontecimientos están promoviendo un cambio
cultural y organizativo de las compañías orientado al cliente.

Esta nueva disciplina, que reacciona a la evidencia y afronta que la única manera
de conseguir sus objetivos de negocio es responder al cliente con una nueva
forma de relación, se llama “Customer Experience”.

En este módulo, hemos estudiado algunas de sus características principales, los

retos que trae y también sus beneficios, contando numerosos casos de éxito y
algunos de fracaso de empresas que han comprendido que, en estos tiempos,
adaptarse no es una opción. Las startups, nacidas nativas digitales, aceleran a
pasos agigantados y compiten con las grandes en nichos antes dominio de unas
privilegiadas.

79
La Inteligencia Ar ficial, Blockchain, Internet of Things, el 5G o el Cloud traen
consigo una tormenta tecnológica perfecta que también revoluciona a los
profesionales, que deben adaptar sus conocimientos para no quedar atrás en
empresas que buscan perfiles híbridos, con capacidad para pensar en el negocio
pero también con un dominio tecnológico que les permita comprender el contexto
en el que se desarrollan estos nuevos modelos de negocio, y el ecosistema de
partners, proveedores y competidores que hacen del día a día un auténtico reto.

En el siguiente módulo, afrontaremos con un nivel de detalle mayor, y de forma

más aterrizada y cercana a los proyectos, la disciplina “Customer Experience”.
¿Qué herramientas permiten a las empresas medir el comportamiento de sus
clientes? ¿Cómo las organizaciones más punteras están u lizando tecnologías
como la realidad aumentada y su sinergia con Internet of Things para transformar
las experiencias online y offline? ¿Y cómo podemos tomar decisiones basadas en
datos en empo real para ofrecer a nuestros clientes una verdadera experiencia
omnicanal? Estas y muchas más preguntas serán respondidas en el siguiente
módulo.

80
Actividades
Actividad

Selecciona la opción correcta en cada caso.

Las empresas están cambiando debido especialmente al nuevo tipo de

cliente, digital e informado.

Verdadero Falso
Es necesario establecer más y mejores vías de comunicación con
nuestros clientes, adaptarnos a ellos y no pretender que ellos se
adapten a nosotros.

Verdadero Falso
El nuevo cliente toma siempre las decisiones meditando mucho.

Verdadero Falso

Actividad

Selecciona de cada desplegable la opción correcta para completar el

sentido de la frase.

Una de las características de la transformación experiencial actual

es el customer-centric, según el cual, el producto tiene el lugar que

antes tuvo el marca , y antes la cliente .

81
Actividad

Relaciona las columnas correctamente para que tengan sentido.

La gamificación tiene el conoce lo que compra,

objetivo de... se informa, lee, busca lo
mejor.
Según la Employee
Experience... el cuidado de los
empleados es el cuidado
de los clientes.
El nuevo perfil de
cliente es aquel que...
mejorar la experiencia
de nuestros clientes y
nuestros objetivos
estratégicos.

Actividad

El NPS tiene la peculiaridad de medir la experiencia de cliente con

una sola pregunta...

¿Está bien diseñada nuestra interface?

¿Volvería a visitar nuestra tienda?

¿Recomendaría nuestros productos y servicios a sus

amigos y familiares?

82
Bibliografía

Bibliografía

“Digitalízate o Desaparece”, Adolfo Ramírez Morales

“From Customer Experience to Enterprise Experience”, IBM Institute for Business

Value

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https://hbr.org/2019/06/why-every-company-needs-a-chief-experience-officer
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http://www.wsj.com/articles/dominos-pizza-crowdsources-its-menu-
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83
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comercio-electronico-dentro-de-espana/]

http://www.slate.com/blogs/moneybox/2014/11/03/domino_s_pizza_mogul_cro
wdsource_your_own_pizza_toppings_combination.html
[http://www.slate.com/blogs/moneybox/2014/11/03/domino_s_pizza_mogul_cro
wdsource_your_own_pizza_toppings_combination.html]

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gamification-does-it-work/
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https://www.reasonwhy.es/actualidad/social-media/nutella-o-como-cagarla-con-
la-gestion-de-fans-en-social-media_2013-05-22
[https://www.reasonwhy.es/actualidad/social-media/nutella-o-como-cagarla-
con-la-gestion-de-fans-en-social-media_2013-05-22]

https://blog.hubspot.com/service/customer-success
[https://blog.hubspot.com/service/customer-success]

https://curiositycx.com/2018/09/27/a-history-of-cx-tech/
[https://curiositycx.com/2018/09/27/a-history-of-cx-tech/]

https://www.behance.net/gallery/Lancom-brand-journey/5217737
[https://www.behance.net/gallery/Lancom-brand-journey/5217737]

http://www.paulolyslager.com/wp-content/uploads/2015/04/lego.jpg?997da0
[http://www.paulolyslager.com/wp-content/uploads/2015/04/lego.jpg?997da0]

84
Fin de módulo

¡Enhorabuena!

Has finalizado el módulo.

85