fare. mi whi Serie McGRAW-HIIL DE MANAGEMENTLA CALIDAD DEL SERVICIO Jacques Horovitz Prélogo de Gilbert Trigano Revisor técnico: JOSE SANTOS ARREBOLA Departamento de Economia y Administracién de Empresas Facultad de CC Econdmicas y Empres Universidad de Malaga BIBLIOTECS? UNIVE Proliwist su Rezvoduccién Ley 11723 McGraw-Hill MADRID » BUENOS AIRES * CARACAS + GUATEMALA « LISBOA + MEXICO NUEVA YORK + PANAMA « SAN JUAN * SANTAFE DE BOGOTA « SANTIAGO « SAO PAULO ‘AUCKLAND « HAMBURGO » LONDRES » MILAN © MONTREAL « NUEVA DELHI « PARIS ‘SAN FRANCISCO e SIDNEY « SINGAPUR ST. LOUIS # TOKIO « TORONTOa \ Fecha recepcién: 22/ 7/9}. Procedencia: COMPA LA CALIDAD DEL SERVICIO No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro. ni su tratamiento informatico. ni la transmisién de ninguna forma o por cualquier medio. ya sea clectrénico, mecinico. por fotocopia. por registro u otros métodos. sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS © 1991 repscio a fs primera edicon en espaol por MEGRAWHILL/INTERAMERICANA BE ESPANA? Gra “ucion 6” espana Edificio Valrealty-A, 1 planta Basauri. 17 28023 ARAVACA (Madrid) Traducido de In primera edicién on francés de LA QUALITE DE SERVICE Copyright © MCMLXXXVII, por interEditions. Paris (Francia) ISBN: 2-7296-0196-1 ISBN: 84-7615-570-0 Depésito legal: M. 3.937-1996 Fotocompuesto en: MonoComp, S. A. Impreso en: EDIGRAFOS. S. A. PRINTED IN SPAIN- IMPRESO EN ESPANA34 La calidad del servicio ral contintia dominando el sector de tablas a vela porque capacita a sus distribuidores y les obliga a disponer de piezas de respuesto y productos terminados, por organizar con ellos un mercado de ocasién y por crear, siempre con ellos, escuelas de navegacion en tablas a vela ESTRATEGIAS DE SERVICIO PARA LOS SERVICIOS En las prestaciones se dan las mismas relaciones entre precio y servicio, con la diferencia de que las dimensiones «despreocupacién» y «valor aiiadido» se sustituyen por la calidad de la «prestacion» y de la wexperiencian. Hay tres, opciones estratégicas basicas: la opcin gastronomia, que une precio y servi- cio elevados; la opcién receta, que ofrece un servicio a medida a un precio adecuado; y la opcion comida ee que ofrece un minimo de servicio por un precio médico (véase Fig. 8). Servicio A (prestacion Elevado Receta Gastronomia Escaso Comida répida Bajo Alto Precio Figura 8, Estrategias de servicio para los servicios. Qué es lo que hace que un servicio sea mas elevado en una prestacion? Dos cosas: por una parte, la intensidad de la interaccion entre el prestatario y el cliente, y por otra, la duracién del contacto entre ambos. Asi, por ejemplo, la opcién «gastronomia» se dirige a aquellos que buscar’ un servicio muy personalizado, es decir, un servicio que requerira mucha interaccién y un largo contacto. En el extremo opuesto, la estrategia de «comida rapida» puede satisfacer al cliente que prefiere un precio bajo, esté dispuesto a adqui- rir el servicio sin interaccién alguna y con un contacto muy corto,jia Figu- ra 9 presenta la posicion de cuatro prestaciones cuyo servicio es muy dife- rente en cuanto a intensidad y duracién del contacto.Las estrategias del servicio 35 nN Intensidad de la imeraceion Fuerte MeDonald’s tar Distribuidor ; Débil automatico Utats de billetes Corta Larga Duracion del contacto Figura 9, Ejemplos de prestaciones diferentes segin la naturaleza de los servicios. (Cuanto mas desee el prestatario intensificar la «interaccion» con el cliente, més debera «personalizar» el servicio. Si, por el contrario, quiere reducir el precio de la prestacion, debera tratar de westandarizar» mas la prestacion. La eleccion de una estrategia de servicio en el campo de las prestaciones depen- de, también, de la posibilidad de estandarizar y personalizar la prestacion. Ambos factores son los que harén que una prestacion tenga 0 no una fuerte densidad de servicio (véase Fig. 10)..) Servicio ‘ Receta Elevado ~ Estandarizar] Gastronomia 3 « Escaso Comida rapida 1_> Bajo Alto Precio Figura 10. Opciones estratégicas en los servicios.36 Lacalidad del servicio La mayoria de las prestaciones pueden ser objeto de diferentes opciones estratégicas. Al igual que en los productos industriales, las estrategias coexis- ten en un mismo sector, siempre que produzcan una ventaja competitiva ianica y duradera. Es facil imaginarlo en el sector de la restauracion. Es mas dificil verlo en actividades tales como la salud o la asesoria empresarial. La medicina, que tradicionalmente se prestaba de acuerdo con una politica de «gastronomia», mediante un servicio caro y muy personalizado (fuerte inter- accién entre médico y paciente, larga duracién del contacto), tiende a diversi- ficarse cada vez mas, a consecuencia de una creciente competencia que lleva a prestaciones mas baratas y mas estandarizadas. En’ los Estados Unidos, ciertas clinicas ofrecen una «apendicitis» sin hospitalizacién o diagnésticos automaticos de salud. Estrategia de «gastronomia» La estrategia de «gastronomia» es la mas personal, la que rodea y se queda mas con el cliente. Se basa en precios elevados y se dirige, pues, como norma general, a segmentos relativamente reducidos del mercado} Con ello no que- remos decir que la empresa que opte por tal estrategia no trate de reducir sus costos y de aumentar su productividad. jAl contrario! Como minimo, aumen- tard sus margenes. En una politica de gastronomia se apuesta por mantener permanente- mente el alto nivel de personalizacién que conlleva. La conformidad con el nivel de excelencia es el factor clave del éxito en este enfoque. Se cree, a menudo erréneamente, que la estrategia de gastronomia no puede aplicarse mas que a productos de lujo. Es un error. Un impresor puede ofrecer un servicio de una gama muy alta, lo mismo que una tintoreria o el guardién de una finca urbana. Estrategia de «recetan La estrategia de areceta» es mas ambigua y suele ser més dificil de lograr que {a «gastronomia» y la «comida rapidan, Se trata, en efecto, de dirigirse a un mercado mas importante que el de los «pocos afortunados» de la gastrono- mia, aunque personalizando el servicio, pero en condiciones aceptables de Precio para un niimero mayor de clientes. Aqui se apuesta por imaginar medios poco caros (reduciendo el costo del contacto), pero que, no obstante, Personalicen el servicio) He aqui algunos ejemplos: El Club La nocién de club es adn Poco conocida en las practicas francesas de gestion. Consiste en afiliar al cliente, en ofrecerle la posibilidad de pertenecer a unLas estrategias del servicio 37 grupo que goza de cierto némero de ventajas. Como basta con que el cliente envie su solicitud de suscripcién, el costo de su puesta en marcha se reduce significativamente. Una lista de servicios oftecidos por el Club (Newsletter, ofertas especiales, etc.) personaliza la prestacion sin dejar de mantenerla estandarizada. La formula de club es muy prometedora siempre que no se desnaturalice. Si se difunde excesivamente, el propio sentido del club desapa- rece. Las empresas de servicios descubren, cada vez con mayor frecuencia, la practica del club. Las empresas de alquiler de vehiculos, las lineas aéreas, incluso una empresa como Cortal, lider francés de los servicios financieros Por correspondencia, la han adoptado. La informacion Recurriendo a los nuevos medios de informacién y de telecomunicaciones, las empresas consiguen reducir los costos de inmovilizado sin poner en peligro la calidad del servicio. Benetton, por ejemplo, alquila boutiques de no mas de 60 metros cuadrados. Toda la mercancia esta expuesta. No hay sitio para una zona de almacenaje. Gracias a un sistema muy refinado de telecomunicacio- nes, Benetton puede responder de forma casi instantanea a cualquier peticién. Estandarizacion del «saber hacer» Los despachos de asesoria conocen muy bien este método, que consiste en desarrolar un grupo concreto de conocimientos, en detallar y normalizar los métodos de estudio y de comunicacién. Las ventajas son muchas. El despa- cho de asesores dispone, de este modo, de un «saber hacer» propio y, Por consiguiente, relativamente exclusivo que lo distingue de sus competidores. La estandarizacién facilita extraordinariamente la formacién de nuevo perso- nal. Permite utilizar el efecto de palanca, disponiendo de empleados junior mas baratos y, por lo tanto, mas numerosos, junto a un grupo limitado de seniors experimentados, con unos precios caros. Es lo que se llama pirdmide de competencias. La estandarizacién de los métodos, de la capacitacién, de ta comunica- cién, puede aplicarse a muchos otros sectores. Nada se opone a que una agencia de viajes defina una postura para que sean los recién incorporados quienes respondan a las preguntas mas sencillas, dejando para los empleados, de mayor experiencia el «aconsejar sobre viajes». Desde el momento en que se define un método, se reducen los aspectos de juicio personal y, como consecuencia de ello, la necesidad de calificacién y, por ello, el costo.38 La calidad del servicio Aumentar la participaci6n del cliente en la prestacién del servicio Una altima forma de reducir los costos, manteniendo el grado de personali zacion, consiste en preparar al cliente para que tome parte mas activa en el servicio. Las compaiiias telefonicas educan a los usuarios del teléfono para que escojan ciertas horas para efectuar sus llamadas. Ciertos restaurantes han descubierto con alegria los buffets de ensaladas, Los hoteles disponen de limpiabotas automaticos en los pisos, al lado de las maquinas expendedoras de café, con gran satisfaccion de sus clientes. Los constructores informaticos gestionan las piezas desechables por sus clientes o les ensefian a que reparen ellos mismos sus averias. Pero, jojo!, a frontera entre la «receta» y la «comida rapida» es muy poco precisa. Cuanto mas se vea obligado el cliente a inter- venir, menos personalizado sera el servicio y mayor sera el riesgo de perder parte de la clientela. De ahi que insistamos una vez mas en que hay que conocer bien las necesidades y las expectativas de nuestros clientes, Estrategia de la «comida rapida» Estandarizando al maximo y reduciendo en lo posible la duracién del contac- to, el proveedor de servicios consigue reducir sus costos y, por consiguiente. sus precios. Al hacerlo, se abre al gran mercado de quienes son mas sensibles a los precios que a la calidad del servicio, La cocina en los comedores colectivos, por ejemplo, esta en pleno declive. Los platos preparados y recalentados en el microondas sustituyen a las enormes cocinas en las que un ejército de marmitones se inclina sobre los fogones. La venta por correspondencia ofrece catilogos que rivalizan seriamente con los escaparates de las boutiques, sin ni siquiera indicar los precios. Y todos los franceses tenemos un nuevo amigo. el distribuidor automitico de billetes, cerea de su domicilio 0 de su lugar de trabajo. LA ESTRATEGIA DE SERVICIO: UNA PROMESA En la base de una estrategia de servicio existe siempre una promesa hecha al cliente, McDonald's promete calidad, rapidez y limpieza El Club Méditerra, née. la felicidad. Darty, el mayor surtido al menor precio. Novotel, acceso facil y precios moderados. : Toda empresa que decide luchar en su promesa en funcién de su clientela cl sobre todo, atenerse a ella Si la promesa puede expresarse con menos de 100 palabras, es buena sefial: esa empresa esta orientada al servicio. Si se puede comunicar con el frente de los servicios debe concebir lave, comunicarla con toda claridad yeLas estrategias del servicio 39 menos de 50 palabras, hay grandes posibilidades de que esa empresa se convierta en lider de su sector. Si la promesa se comunica con menos de 25 palabras, esa empresa no dejara de tener éxito. Formular una promesa es algo que corresponde a la Direccin General de la empresa. De dicha promesa dependera la definicion de sus normas y el respeto a las mismas.'He aqui algunos ejemplos de promesas: La promesa de Swissair: * Una ota moderna. + La tradicién de la hospitalidad suiza * Adaptarse con dinamismo a las necesidades del cliente. * Seguridad. * La alianza con otras compaiiias, manteniendo su identidad. Swissair no promete la flota mis moderna, sino una flota moderna, Singapore Airlines cambia sus aviones cada dos afios y mantiene su promesa. Swissair no habla de «adelantarse a las necesidades» sino de «adaptarse con dinamismo». Swissair ha sido la altima compafia europea en introducir la clase negocios. La promesa del Club Méditerranée: + Es estupendo. Todo funciona, Esti limpio. * Atencién, generosidad, imaginacién. + Comer y beber a su gusto, a su ritmo, a su eleccion. + Encontrar facilidades, estimular el aprendizaje. , + Llegar a vivir sin preocupaciones y sin riesgos. Sacar partido cuanto antes de la poblacion. La promesa del Restaurante Bermuda Onion * No es un lugar de paso, es un lugar de encuentro. * Un espacio internacional. + Es algo mas que un ambiente, es animacién. * Ver sin ser visto. + Un lugar de vanguardia. * No se cena, se pasa la velada, + No se entra, se es recibido. Pero hay que atenerse a lo prometido o. al menos, tratar de mantenerlo. ofrecer garantias que demuestren ese compromiso y estar dispuesto a indem- hizar en caso de incumplimiento de la promesa. Por ultimo, s6lo se puede hacer una promesa a cada grupo clave de clientes. Cada cliente tiene sus necesidades y sus expectativas.(Una promesa bien formulada y mantenida dirigida a clientes a quienes no interese NO Produce una estrategia de servicio triunfadora. Esto quiere decir, tambien. que la promesa es un proyecto de empresa. Toda la organizacion debe estar dedicada a mantener la promesa, tanto los hombres como los procedimien-40 La calidad det servicio tos, tanto las finanzas como las comunicaciones. Una empresa estar formada por tantas organizaciones distintas como promesas haya formulado. Asi, los bancos, tradicionalmente organizados por productos, se orientan cada vez mas hacia una estructura por mercados y, dentro de cada mercado (institu- cional, empresarial, privado), por segmentos. IBM, un 50 por 100 de cuya cifra de negocios proviene de servicios, lo ha entendido perfectamente al realizar en fecha reciente una reorganizacion por ramas de actividad. En el Gltimo SICOB, una joven empresa francesa de equipos informaticos «prometia» un aparato capaz de transcribir en un ordenador un texto escrito amano, Pensando en mi manuscrito y en mi deplorable caligrafia, les pregun- té inmediatamente: «cuanto cuesta? Quiero uno, jcudndo puedo recibirlo?», Nadie ha sabido ain contestarme. Espero sinceramente que la empresa se dignaré vender su producto cuando se lo pidan de rodillas a no ser que quiera convertirse en el nico depositario mundial de esa pequeiia maravilla. No me extrafiaria que acabara por ganar el concurso Lépine mientras yo, como otros muchos, acabamos comprando una marca norteamericana o japonesa. AUTODIAGNOSTICO + (Cuales son sus diferentes segmentos del mercado? * (Qué quiere cada uno de ellos? « Va a usted a escoger para cada uno de ellos una estrategia de «gastro- nomian, de «receta» o de «comida rapida»? ‘* Como expresa la promesa hecha a cada uno de sus clientes clave? + (Se corresponde dicha promesa con lo que quieren sus clientes? {Esta tedactada indicando los resultados para el cliente? {La considera inica? ¢Dilerente de las de sus competidores? + (Tiene menos de 100 palabras?