Estrategia en El Siglo XXI. Modelos de Negocio en Accion

Este documento es una de las 25 copias autorizadas para utilizar en el Formación a medida, Dirección estratégica, Ramón González Cambray,
2014, 2014-03-20
SMN-685
Diciembre de 2012
Estrategia en el siglo XXI. Modelos de negocio en acción1
Introducción
El «modelo de negocio» es uno de los términos más ampliamente usados en la literatura sobre
estrategia, tanto académica como directiva. Años después de que explotara la burbuja
tecnológica que dio pie al desarrollo de muchos nuevos modelos de negocio basados en
Internet, el término sigue en auge, ocupando un lugar importante en la agenda de los altos
directivos de todo el mundo. Los distintos estudios de IBM Global Business Services (IBM
Global CEO Study, 2006, 2008, 2010 y 2012)2, empezando por el de 2006, ilustran un creciente
interés de los CEO por este tema. En particular, el estudio de 2006 —«Expanding the Innovation
Horizon»— muestra que casi una tercera parte de los esfuerzos de innovación se dedicaban a los
modelos de negocio, frente a los productos/mercados o a las operaciones. Pero, incluso de
forma más relevante, muestra que las empresas que enfocaban su innovación en modelos de
negocio tenían, de media, un crecimiento del margen operativo más de un 5% superior al de
sus competidores (calculado en porcentaje como crecimiento anual compuesto en los últimos
5 años). El mismo indicador para las empresas que innovaban en productos/mercados es
positivo, pero cercano a cero, y para aquellas empresas innovando en operaciones es incluso
negativo (véase la Figura 1).
1 Esta nota se basa en los conceptos sobre competencia en modelos de negocio desarrollados en
Casadesus-Masanell, R., y J. E. Ricart: «Competing Through Business Models (A). Business Model Essentials», Harvard Business
School, nota 708452 (2008).
Casadesus-Masanell, R. y J. E. Ricart: «Competing Through Business Models (B). Competitive Strategy vs. Business Models», Harvard
Business School, nota 708475 (2008).
Casadesus-Masanell, R. y J. E. Ricart: «Competing Through Business Models (C). Interdependence, Tactical & Strategic Interaction»,
Harvard Business School, nota 708476 (2008).
Así como también en el «Personal Statement» del Prof. Ramón Casadesus-Masanell, de la Harvard Business School, publicado el
9 de abril de 2010 y accesible en su página web: http://www.hbs.edu/faculty/Profile%20Files/Casadesus-
Masanell_Ramon_Personal%20Statement_024557f0-42e3-4237-aaf1-db31d11e7cf4.pdf
2 IBM Global Business Services publica cada dos años un Global CEO Study, con resultados de una encuesta a un millar de CEO
en los cinco continentes. Estos estudios pueden obtenerse en la web; por ejemplo, el último está disponible en http://www-
05.ibm.com/services/es/ceo/ceostudy2012/.
Nota técnica preparada por el profesor Joan Enric Ricart. Diciembre de 2012.
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Última edición: 19/12/12

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SMN-685 Estrategia en el siglo XXI. Modelos de negocio en acción
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Figura 1
Crecimiento del margen operativo con respecto a la competencia
Porcentaje de la tasa anual de crecimiento durante 5 años
Productos/servicios Operaciones Modelos de negocio

-1
Fuente: IBM Global CEO Study, 2006.
Igualmente, han aparecido un importante número de trabajos académicos, entre los que
destacan los números especiales del Long Range Planning (2010)3, en inglés, o de la Universia
Business Review (2010)4, en español. Si bien todos hablamos de ello, ¿qué es un modelo de
negocio y por qué emerge con tanta fuerza en el momento actual?
El modelo de negocio explica la lógica subyacente de una unidad de negocio, entendida como
la forma en que dicha unidad crea y captura valor. Veamos primero algunos términos de esta
definición genérica del modelo de negocio sobre los que encontramos un amplio consenso.
Primero, la unidad de análisis alude a la unidad de negocio (o, simplemente, «el negocio»). Se
refiere a una unidad que cubre unas necesidades específicas para un grupo de clientes, en
una determinada zona geográfica, y que, normalmente, confronta un conjunto identificable
de ofertas competitivas. Por tanto, la unidad de negocio queda identificada por los factores
externos (es decir, los tipos de cliente, sus necesidades, los mercados, los competidores...).
Pero esta unidad normalmente se expresa como una agregación de actividades con las que
hacer realidad la propuesta de valor para los clientes identificados. En su definición, la
empresa identifica los factores idiosincráticos sobre cómo quiere competir para servir esas
necesidades (o para explotar esa oportunidad); es decir, los factores de su propuesta de valor.
Para cumplir con el objetivo o la oportunidad de ese negocio asociados a dicha propuesta, la
empresa «diseña» su modelo de negocio o, lo que es lo mismo, las pautas fundamentales que
hay que seguir para crear valor e intentar capturar una parte suficiente del mismo. Por tanto,
el modelo de negocio identifica la manera de crear y capturar valor para explotar esa
oportunidad de negocio, y esa manera es, por consiguiente, la lógica subyacente del mismo.
3 «Special Issue on Business Models», Long Range Planning, 43, 2-3 (abril/junio, 2010).
4 Universia Business Review, 23 (tercer trimestre, 2009).
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Estrategia en el siglo XXI. Modelos de negocio en acción SMN-685
Competir en modelos de negocio

El modelo de negocio no es algo nuevo. Desde el inicio de cualquier actividad empresarial, la
empresa ha tenido que diseñar modelos de negocio para explotar las oportunidades que
identificaba en el entorno. En consecuencia, la historia del mundo empresarial está llena de
invenciones e innovaciones en modelos de negocio. Unas veces son consecuencia de los
cambios tecnológicos, como los que introdujo la Revolución Industrial, que permitió
aprovechar increíbles economías de escala, o como el desarrollo del modelo de negocio de las
emisiones de radio comercial, donde se ofrecía gratuitamente un servicio que se financiaba
gracias a la publicidad. Y otras, de cambios de otro tipo, como puede ser la identificación de
necesidades poco o mal cubiertas. Por ejemplo, los servicios de paquetería rápida que
competían inicialmente con el servicio de correos, pensado como servicio público y que no
daba buena respuesta a algunas necesidades de las empresas; o el alquiler de remolques para
facilitar el traslado, muy común en Estados Unidos y, en su momento, con poca cobertura.
En definitiva, como Peter Drucker indicaba, «los cambios ofrecen oportunidades y los
emprendedores diseñan modelos de negocio, a veces nuevos, para explotarlas con mayor
efectividad que las alternativas disponibles o sustitutivas».
Si bien es un concepto «antiguo», el modelo de negocio hoy en día está de moda, y

seguramente por buenas razones. Entre éstas cabe destacar una notable aceleración en la
presencia de nuevos modelos de negocio o lógicas distintas de competir (crear y capturar
valor) con presencia en los sectores más diversos. Estábamos acostumbrados a que la
innovación en estos modelos estuviera asociada a nuevos negocios, a nuevas actividades
empresariales no existentes anteriormente, a nuevas tecnologías… Esto producía una rápida
imitación y, por tanto, también competencia entre empresas «similares» en su lógica
subyacente. Pero, actualmente, vemos una variedad creciente de competencia simultánea con
modelos de negocio distintos en multiplicidad de sectores. Hay mayor espacio para la
innovación y, aun más importante, la competencia relevante se basa menos en la imitación y
más en la sustitución o, lo que es lo mismo, en la utilización de modelos de negocio dispares
para hacer frente a unas mismas necesidades (es decir, la unidad de negocio).
A modo de ejemplo, podemos pensar en lo que representó en su momento la entrada de Dell

en el mundo de la fabricación de ordenadores personales. El modelo de negocio establecido
por los líderes de aquel momento, como IBM, Compaq o HP, se basaba en la fabricación de
ordenadores para stock y en la venta de dichos ordenadores a través de intermediarios
(value-added resellers), que atendían al cliente, personalizaban los ordenadores y facilitaban
la instalación y el servicio. En contraste, Dell diseñó un modelo de negocio basado en la
fabricación bajo pedido y en la venta directa. El cliente contactaba con Dell explicando sus
necesidades y Dell fabricaba el ordenador (u ordenadores) según los requerimientos del
mismo sólo cuando el pedido era firme. Esta forma distinta de cubrir la misma necesidad ha
llevado al sector a una intensa competencia, pero con empresas que desarrollan distintos
modelos de negocio.
Detrás de esta creciente variabilidad hay, obviamente, cambios importantes en nuestro

entorno competitivo, cambios que, además, seguramente se producen con mayor celeridad
que en tiempos pasados. Sin intentar ser exhaustivos, quizá puede valer la pena detenernos
en algunos ejemplos ilustrativos.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Primero, hay importantes cambios tecnológicos, muchos de ellos asociados a Internet, pero no
únicamente. Así, por ejemplo, emerge una forma distinta de vender, muy útil para mercados
especializados, a través de subastas como las que estableció eBay. Actualmente, tanto un
particular como una empresa, sea cual sea su tamaño, pueden intentar vender sus productos
a través de establecimientos físicos, o tiendas, o a través de otros medios, ya sean la venta
directa en Internet o los intermediarios, como eBay o Amazon, por mencionar algunos. Y si
nos fijamos en las redes sociales o en la publicidad en Internet podemos apreciar al momento
cómo la tecnología multiplica de forma importante nuestras opciones de diseño del modelo
de negocio.
Pero el mundo no se compone sólo de tecnología. Un segundo tipo de cambios que podemos
destacar son los demográficos, que abren nuevas oportunidades o ponen en evidencia otras
obsoletas que hoy pueden ser cubiertas, cuando antes era más difícil (quizá, de nuevo, gracias
a alguna tecnología). Por ejemplo, las nuevas dinámicas familiares conllevan un importante
crecimiento en las comidas precocinadas, lo que, a su vez, también supone importantes
cambios en toda la cadena alimentaria. Éstos se superponen a las mayores demandas de
trazabilidad, la mayor presión sobre los precios, la mayor atracción a lo natural, etc.
Y siguiendo este hilo, una tercera fuerza de cambio importante es la regulación —o desregulación—
o el papel de los Gobiernos en muchos sectores. Este papel creciente consiste en la defensa del
consumidor, el apoyo al desarrollo, —a veces— la toma de medidas proteccionistas, etc. Por
ejemplo, algunos sectores, como el de las líneas aéreas, se han transformado notablemente, ya
que su progresiva desregulación ha permitido una innovación inmensa en los modelos de
negocio (por cierto, poco influenciados por la tecnología). Y así en muchos otros sectores.
Ya que, de nuevo, los factores de cambio se entrecruzan entre sí, podemos hablar de la
globalización como el cuarto cambio para multitud de sectores, por ejemplo, el del automóvil,
con su tremendo impacto económico en muchos países. Hoy en día, la globalización conlleva
hablar de economías emergentes donde se abren notables oportunidades de negocio que pasan,
normalmente, por la innovación en los modelos de negocio, ya sea para lograr penetrar en
estos mercados (por ejemplo, las estrategias para la base de la pirámide) o para aprovechar las
ventajas de costes de trasladar algún tipo de operaciones a estos países (offshoring).
En definitiva, la confluencia de todos estos factores —y seguramente otros no identificados—

conlleva un tremendo potencial de innovación en modelos de negocio que emprendedores y
empresas establecidas intentan explotar para aprovechar las oportunidades que emergen, las
cuales generan un entorno competitivo más variado, donde el diseño de dichos modelos tiene
gran importancia para directivos y empresarios. Por tanto, el enfoque en los modelos de
negocio, en su variabilidad, en su diseño, en su despliegue, en su desarrollo, en su gestión,
etc., se hace más relevante hoy en día que en cualquier etapa previa de la historia
empresarial. Competir en el siglo XXI es competir en los modelos de negocio.

Algunas representaciones del modelo de negocio

Si el modelo de negocio se transforma en el arma competitiva del siglo XXI, será importante
tener clara su definición y la manera operativa de pensar en el mismo, lo que normalmente
llamamos la «representación del modelo de negocio». Aquí es donde las diferencias entre las
distintas propuestas se hacen más evidentes. Parece que cada académico, cada escuela
estratégica, quiere tener su propia definición. Seguramente es verdad que distintos fenómenos
afectados por este cambio pueden requerir o beneficiarse de representaciones diferentes, pero
el maremágnum está servido.
Probablemente, la concepción más establecida de representación de un modelo de negocio sea la

«cadena de valor» introducida por Michael Porter, en 1985, en su libro sobre la ventaja
competitiva.5 Porter se dio cuenta de que la empresa debía diseñar su cadena de valor de manera
idiosincrática para responder a un posicionamiento diferencial y obtener así una ventaja
competitiva. Desde este inicio, la cadena de valor, siendo tremendamente útil, se transformó, a su
vez, en un corsé poco flexible, y empezaron a aparecer variaciones de la misma. Incluso el propio
Porter decidió sustituir la cadena de valor por el sistema de actividades para flexibilizar su
concepto (Porter, 1996).6 A pesar de sus múltiples derivaciones, empieza a existir un consenso en
el campo de la estrategia de que la cadena de valor y sus variaciones deben dar paso a un
concepto más amplio, más sistémico, como es el modelo de negocio.
Quizá la representación del modelo de negocio más popularizada es el «Canvas» de

Osterwalder.7 Lo define basándose en nueve componentes fundamentales ordenados de forma
que recuerdan a la cadena de valor. Dichos componentes son los siguientes (véase la Figura 2):
1. Propuesta de valor
2. Segmentos de clientes
3. Relaciones con los clientes
4. Canales
5. Actividades clave
6. Recursos clave
7. Socios clave
8. Estructuras de costes
9. Flujos de ingresos
Los distintos elementos del Canvas no son independientes. Además de estar interconectados,
su representación en el formato de la figura pretende mostrar una visión de conjunto, o de
sistema, que va más allá de la pura descripción de sus partes.
5 Porter, M.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The Free Press, 1985.
6 Porter, M.: «What is Strategy?», Harvard Business Review (noviembre, 1996).
7 El lector puede remitirse a la obra de Osterwalder, A. e Y. Pigneur, Business Model Generation. A Handbook for Visionaries,
Game Changers and Challengers, Wiley, 2010, para una guía práctica sobre su utilización.

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Figura 2
Fuente: www.businessmodelgeneration.com (Dic. 2012).

Amit y Zott (Long Range Planning, 2010)8 proponen una definición derivada del estudio de
múltiples modelos de negocio en Internet y, por tanto, tiene un origen de clara orientación
transaccional, pero, a su vez, es una herramienta útil para emprendedores. En su
generalización, que presentan en el artículo referenciado, los autores parten del sistema de
actividades como enfoque central y añaden dos aspectos de reflexión importante para el
diseño de los parámetros fundamentales de dicho sistema. Primero, establecen tres elementos
de diseño del sistema de actividades: (1) el contenido, que identifica qué actividades deben
llevarse a cabo; (2) la estructura, que determina cómo se conectan las actividades y su
importancia relativa, y (3) el gobierno, que se refiere a quién debe llevar a cabo cada
actividad. Segundo, identifican cuatro temas de diseño o configuraciones coherentes de los
sistemas de actividades que resumen en su acrónimo NICE: novelty, para los sistemas
novedosos; lock-in, para los que están pensados para captar a terceras partes;
complementarities, para los que explotan la complementariedad entre dichas actividades, y
efficiency, para los que enfatizan la reducción de costes de transacción.
El conjunto de instrumentos desarrollados por estos autores es tremendamente útil para

hablar de modelos de negocio, sobre todo en el contexto de Internet (donde la transacción es
el eje central) y en las etapas iniciales del proceso emprendedor.
David Teece 9 considera el modelo de negocio como el «modelo conceptual» —en lugar del
financiero— de un negocio. Según él:
«Un modelo de negocio articula la lógica, los datos, y otra evidencia que soporta la
proposición de valor para el cliente, y una estructura viable de ingresos y costes para la
empresa que provee dicho valor. En breve, trata sobre qué beneficio aporta la empresa a sus
clientes, cómo se organiza para lograrlo y cómo captura una porción del valor que crea».
Teece considera el modelo de negocio como una expresión genérica que la estrategia
competitiva debe concretar.
De acuerdo con él, hay tres capacidades dinámicas fundamentales para una empresa: 10
sensing, o la detección de oportunidades; seizing, o la explotación de dichas oportunidades, y
managing threats/transforming, o la continua reinvención y adaptación del negocio. El
modelo de negocio es uno de los elementos fundamentales de la capacidad del seizing, ya
que determina cómo quiere capturar la empresa esa oportunidad de negocio. La visión de
Teece del modelo de negocio se aleja un poco de las representaciones anteriores al no
identificar sus elementos clave, pero enfatiza una característica fundamental, el diseño, por
parte de la empresa o del empresario de dicho modelo.
8 Amit, R. y C. Zott: «Business Model Design: An Activity System Perspective», Long Range Planning, 43, 2-3 (abril/junio, 2010), pp.
216-226. Véase también Amit, R. y C. Zott: «Value Creation in E-Business», Strategic Management Journal, 22 (2001), pp. 493-
520; Amit, R. y C. Zott: «Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms», Organization Science, 18 (2007), pp.
181-199.
9 Teece, D.: «Business Models, Business Strategy and Innovation», Long Range Planning, 43 (2010), pp. 172-194, p. 179.
10 Véase Teece, D.: Dynamic Capabilities and Strategic Management. Organizing for Innovation and Growth, USA, Oxford
University Press, 2009.

Podríamos continuar presentando formas alternativas de entender, conceptualizar y

representar el modelo de negocio, 11 pero quizá las expuestas son algunas de las más
conocidas en una literatura donde cada autor intenta dar su propio sello personal. En
conjunto, quisiéramos enfatizar tres ideas. Primero, que el modelo de negocio es algo que
la empresa diseña. Segundo, que el modelo de negocio tiene en consecuencia un alto
contenido emprendedor, ya que diseñamos cómo creamos y capturamos valor, la esencia del
proceso emprendedor. Tercero, que el sistema de actividades —quizá completado con los
elementos y los temas de diseño— o su «modernización» en los nueve elementos del Canvas,
es una herramienta muy útil para identificar aspectos claves de dicho diseño emprendedor.
Sin embargo, veremos que esto no es suficiente para los directivos de hoy.
El modelo de negocio como enfoque estratégico12

Volvamos a un punto anterior en nuestra exposición: competir en el siglo XXI es competir en
los modelos de negocio. O, lo que es lo mismo, el modelo de negocio es el enfoque
fundamental de la estrategia de una empresa. Por ejemplo, pensemos en el sector de la
prensa. La irrupción de Internet, la ubicuidad de las redes sociales, los wikis, los blogs y otros
instrumentos que irrumpen en este medio, así como la entrada de nuevos modelos como la
prensa gratuita y nuevos jugadores que controlan la publicidad que se traslada de medios
físicos a medios electrónicos, etc., son múltiples aspectos de cambio que obligan a
replantearnos nuestros modelos de negocio, para así adaptarlos a las nuevas circunstancias;
para hacerlos sostenibles frente a nuevos competidores, incluso cuando éstos son nuestros
propios clientes y consumidores; para aprovechar las oportunidades de las nuevas
tecnologías, etc. No hay respuestas claras, pero sí sabemos que debemos reconfigurar
nuestras actividades; buscar nuevas propuestas de valor; cambiar la lógica subyacente de
nuestro negocio buscando explotar nuestras capacidades, desarrollar algunas nuevas y
construir un futuro distinto. Debemos pensar en cuál o cuáles deberían ser nuestros modelos
de negocio, dependiendo de las contingencias del futuro.
Y ello nos ocurre en un número creciente de sectores e incluso cruzando las fronteras entre
ellos. Por ejemplo, cómo creamos, empaquetamos, distribuimos y disfrutamos de la música
está en proceso de cambio: el impacto que han tenido las descargas gratuitas, el modelo de
negocio de Apple con los iTunes y los iPods, los smartphones, etc., pero también los artistas,
ya que ahora hay algunos dispuestos a vender por Internet y a distribuir gratuitamente; se
suma la función de las grandes compañías como empaquetadores... Múltiples jugadores, con
planteamientos muy distintos, están buscando el modelo de negocio que les permita, en este
complejo entorno, crear y capturar valor.
11 Otras pueden encontrarse en el «Special Issue on Business Models» del Long Range Planning, previamente citado.
12 Esta sección se basa en Casadesus-Masanell, R. y J. E. Ricart: «How to Design a Winning Business Model», Harvard Business
Review (enero, 2011), pp. 100-107. Véase también el «Personal Statement» del Prof. Casadesus-Masanell en su web personal (ver
nota 1).

Y podría seguir alargando nuestra lista de ejemplos para darnos cuenta de la tremenda
transformación en otros muchos sectores, como el del automóvil, las líneas aéreas, la
fabricación y distribución de ropa, la alimentación, las telecomunicaciones, la televisión...
Seguramente no existe ninguno en el que no haya habido, haya o vaya a haber grandes
oportunidades de innovación en los modelos de negocio. Este es nuestro mundo hoy.
En dicho contexto, nadie puede estar tranquilo, ya que siempre hay espacio para la
innovación y alguien estará pensando cómo hacer las cosas de forma distinta y hacerse con
ese valor que, hasta este momento, otro era capaz de crear, o cómo encontrar una vía para
acercarse a aquellas necesidades desatendidas o cubiertas inadecuadamente.
Aunque temporalmente la empresa puede encontrarse con algún «océano azul» 13 —algún
espacio grande o pequeño insuficientemente atendido—, normalmente las fuentes de creación
de valor atraerán nuevos competidores y participantes con interés en capturar una parte de este
valor. El incentivo atrae la innovación y, por tanto, finalmente, los modelos de negocio, nuevos
o establecidos, terminan interaccionando con otros participantes que desean su parte del pastel.
Por ello, estudiar o analizar los modelos de negocio aisladamente es no solo trivial, sino
incluso irrelevante. No hay duda de que la coherencia entre los elementos de un negocio, la
consistencia en las decisiones u otros aspectos similares son consideraciones importantes
sobre la bondad de un modelo de negocio. Pero, al final, la «prueba del algodón» —como se
dice vulgarmente— es la capacidad del modelo de negocio de subsistir y prosperar en un
entorno de interacción14 con otros modelos.
La interacción entre los diferentes modelos no es trivial. Al tener en cuenta las múltiples
interdependencias en un contexto dinámico, muchas veces obtenemos resultados dispares que
podría considerarse que no tienen interacción. Veamos varios ejemplos, de los que
obtendremos, generalizando, algunos principios.
El primero es que, a veces, el mejor modelo de negocio considerado aisladamente puede no ser
el ganador en su interacción con otros modelos. Y viceversa: a veces un modelo de negocio
poco razonable aisladamente puede ser muy efectivo en interacción. Pensemos en la
competencia entre sistemas operativos para PC, por ejemplo, entre Windows y Linux. Este
último, como sistema abierto sujeto al input y a la mejora de múltiples contribuyentes, tiene
una mayor capacidad de desarrollarse y terminar siendo un mejor producto. Por tanto,
podríamos decir que el modelo abierto para el desarrollo de sistemas operativos es un modelo
de negocio superior. Sin embargo, ¿por qué sigue dominando Windows? La respuesta es
sencilla: la interacción entre ambos modelos de negocio tuvo lugar cuando Windows ya
disponía de una tremenda base instalada. Este hecho, junto con la agresividad comercial de
Microsoft, hacen muy difícil para un modelo de negocio superior desplazar a otro que, siendo
inferior, está fuertemente establecido. Por tanto, «el mejor modelo de negocio puede perder
en la interacción competitiva». En aquellas situaciones competitivas donde sea importante la
13 «Océano azul» hace referencia a espacios competitivos no explorados anteriormente donde la competencia es, por ahora,
irrelevante. El concepto se ha popularizado gracias al libro de Kim, W. C. y R. Mauborgne: Blue Ocean Strategy. How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, Boston, Harvard Business School Press, 2005. La obra presenta un
conjunto de conceptos y técnicas para descubrir, crear y atacar estos espacios sin competencia.
14 Nos referimos a «interacción» y no a «competencia». «Interacción» es un concepto más amplio que incluye cualquier otro
stakeholder relevante, incluidos los competidores.

base instalada o haya presencia de alguna forma de externalidad de red, este principio
prevalecerá más allá del ejemplo explicado. Como nuestro entorno presenta estas
características de forma cada vez más frecuente, la generalización de dicho principio solo
puede ir en aumento.
También es posible el efecto contrario, donde un modelo de negocio «inferior aisladamente»

puede ser muy robusto y exitoso frente a determinadas interacciones. Pensemos en un caso
como La Fageda, que produce y distribuye yogures artesanales, pero limitándose
explícitamente a Cataluña, con poca inversión y sistemas muy manuales. Mientras muchas de
estas decisiones aisladas son difíciles de entender en el competitivo mundo de los yogures,
son justamente éstas las que le permiten a La Fageda defender su actividad social (dar trabajo
a todos los enfermos mentales de la comarca de la Garrotxa) y, a la vez, competir
adecuadamente frente a Danone, el rival dominante. Sin algunas de las restricciones que
afectan las trayectorias de crecimiento y desarrollo de la empresa, ésta sería vulnerable al
poder competitivo de los gigantes del sector.
El segundo principio es que, muchas veces, los complementos actúan como competidores en
interacción. Pensemos ahora en otro ejemplo para entender el papel de los complementos. Si
nos centramos de nuevo en Windows, pero ahora en su interacción con Intel, tenemos dos
productos complementarios que conjuntamente crean mucho valor. Sin embargo, la
complementariedad puede oscurecer la tremenda rivalidad entre dichas empresas por capturar
una mayor parte del valor creado. Los modelos de negocio de ambas empresas generan
tensiones en, al menos, dos aspectos fundamentales. Uno es el precio. Ceteris paribus,
Microsoft prefiere un precio moderado del conjunto (sistema operativo y microprocesador),
mientras que Intel prefiere un precio superior. La diferencia se debe a que Microsoft puede
explotar la base instalada vendiéndole MS Office y otro software, mientras que Intel solo
ingresa a través de la venta del microprocesador. Esta base instalada también induce a
Microsoft a alargar el periodo entre actualizaciones, mientras que Intel tiene interés en seguir
más de cerca la ley de Moore y acelerar su proceso de desarrollo de nuevos procesadores.
Estas tensiones hacen que los complementos realmente estén compitiendo de forma incluso
feroz. En general, la tensión entre capturar y crear valor, que no son separables, está detrás
de este fenómeno.
El tercer principio es, de hecho, complementario del anterior: a veces aparentes competidores
actúan realmente como complementos. Este fenómeno es una realidad cuando se introduce
una plataforma en un contexto competitivo. Por ejemplo, eBay y, más tarde, Amazon se
vieron inicialmente como potentes competidores (y lo eran) de algunos establecimientos
tradicionales. Sin embargo, muchos «afectados» descubrieron cómo utilizar estas plataformas
para competir más eficientemente en su negocio, y ahora los consideran como algo esencial
que complementa su negocio. Podemos generalizar de nuevo: en un mundo con creciente
competencia en plataformas (nuestro mundo), los competidores son a veces complementos.
La barrera entre competir y cooperar se diluye cada vez más.
Como vemos, las reglas de competencia son, o pueden ser, distintas en un mundo lleno de
externalidades, bases instaladas, complementos y plataformas. Y ese es nuestro mundo hoy
en día, no lo olvidemos.

Además, las interacciones no tienen lugar solo entre competidores. Como indicábamos
anteriormente, un nuevo principio a considerar es que otras interacciones no competitivas
pueden ser clave para entender un modelo de negocio. Los negocios para la base de la
pirámide o aquellos derivados del emprendimiento social normalmente inciden sobre el
entorno que quieren afectar a base de interaccionar con el mismo y transformarlo. Por ello,
no podemos pensar en este tipo de negocios, llamados «inclusivos», sin considerar la
interacción con el entorno, muchas veces involucrando a jugadores poco estándares, como
las ONG, las entidades gubernamentales u otros socios relevantes.
Y, finalmente, las interacciones también son relevantes dentro de las propias corporaciones,
abriendo nuevas formas de entender y conceptualizar la estrategia corporativa gracias a la
creación de unidades de negocio que no sólo sean robustas frente a interacciones en el
exterior, sino que también aprovechen las interacciones entre actividades de la corporación
para crear y capturar más valor; es decir, para diseñar y desplegar mejores modelos de
negocio.
En definitiva, entender los modelos de negocio debe hacerse en un contexto de interacción

dinámica, donde las dependencias del pasado son fundamentales. El análisis puramente
estático de las interdependencias entre modelos de negocio no es suficiente. Se precisa
considerar explícitamente su dinámica.
Y en este contexto complejo, interactivo, dinámico y sistémico, la pregunta clave es cómo

podemos ayudar a los directivos a pensar y a diseñar sus estrategias. Y la respuesta es que
«con mejores instrumentos para hacer lo esencial»: centrarse en el diseño y en la innovación
de los modelos de negocio.
Una visión dinámica y competitiva del modelo de negocio

Las empresas deben definir su estrategia competitiva para cada uno de sus negocios en un
contexto que hemos visto que es complejo, dinámico y cada vez más interrelacionado. El
enfoque fundamental de la estrategia de negocio es el modelo del mismo, su diseño, su
desarrollo y su gestión. Es, en definitiva, el modelo de negocio en acción. Para llevar a cabo
esta tarea de diseño y planificación, ¿tenemos los instrumentos adecuados para apoyarla?
En una sección previa de este artículo, hemos presentado algunas de las herramientas útiles
para este propósito, pero que adolecen de dos inconvenientes fundamentales. Por un lado,
son descripciones muy estáticas de la realidad. Obviamente, es responsabilidad del analista
utilizarlas de forma adecuada, pero uno u otro instrumento describen las características del
modelo de negocio en un momento dado, sea a través de sus actividades o con mayor
orientación a procesos, como el Canvas. Por otro lado, describen el modelo de negocio de
forma aislada a sus interacciones. El enfoque se centra en las características del modelo y su
consistencia interna, pero con poca o ninguna referencia a las interacciones fundamentales.

Estas dos características, dinamismo e interacción, nos llevaron al Prof. Casadesus-Masanell

y a mí a desarrollar una concepción alternativa del modelo de negocio. 15 Definimos un
modelo de negocio como «el conjunto de elecciones (choices) de la empresa y sus
consecuencias». La estrategia define elecciones (que pueden ser políticas), activos (físicos,
donde invertimos) y estructuras de gobierno para dichas políticas y activos. Pero toda
elección conlleva consecuencias, y éstas, a su vez, pueden clasificarse como flexibles o
rígidas, según la persistencia de las mismas cuando el efecto que las causa deja de actuar. Lo
interesante es que las elecciones y sus consecuencias crean un determinado dinamismo y, al
final, terminan cerrando el círculo: las elecciones generan consecuencias y éstas dan soporte
a las propias elecciones (de forma que el ciclo se cierra). Estos ciclos pueden ser beneficiosos,
y los llamamos «virtuosos», o perjudiciales, y los llamamos «viciosos».
Dentro del conjunto de círculos (esperemos que virtuosos) que se generan en un modelo de
negocio, tiene especial interés aquel que, integrando aspectos de disponibilidad a pagar, coste,
precio y volumen, termina explicando de manera básica la creación y la captura de valor de la
empresa. A ese círculo virtuoso fundamental que define la unidad de negocio lo llamamos
«value loop». Obviamente, para que dicho círculo rote adecuadamente y nos permita capturar
valor, necesitaremos que muchas otras elecciones y sus consecuencias alimenten la maquinaria
subyacente en el value loop. Sin embargo, la mayoría de veces, éste contiene la esencia del
negocio y describe adecuadamente la lógica de la empresa, es decir, el modelo de negocio.
De hecho, un modelo entendido bajo esta definición es tremendamente complejo, ya que hay
demasiadas elecciones, demasiadas consecuencias y demasiados círculos o loops. El analista
observa la compleja realidad y trata de entenderla, simplificarla y modelarla. Para ello,
escoge las elecciones que le parecen fundamentales y las consecuencias clave y busca en su
conjunto de conocimientos las explicaciones necesarias para interpretar cómo las elecciones
y las consecuencias se conectan, por qué y qué explica cada conexión, para terminar
ilustrando la dinámica de este negocio. La parte racional de cada conexión es lo que nosotros
llamamos «teorías». Por tanto, la representación del modelo de negocio es una versión
simplificada de la realidad que contiene las elecciones básicas, las consecuencias clave y las
teorías fundamentales detrás de la lógica dinámica del negocio. Utilizando técnicas de
agregación y descomposición, el analista llega a una representación suficiente para explicar
la máquina diseñada que llamamos «modelo de negocio».
La representación de dicho modelo tiene dos ventajas adicionales que hace falta mencionar.
Primero, conecta perfectamente con la estrategia: ésta consiste en escoger; es un plan
contingente de elecciones que determinan el futuro que queremos crear para este negocio.
Dichas elecciones con sus consecuencias, su dinámica y su historia acumulada constituyen el
modelo de negocio. Éste es la plasmación de la estrategia realizada en un momento dado, o,
15 Este enfoque está documentado en las notas técnicas referenciadas en la nota 1, así como en Casadesus-Masanell, R. y
J. E. Ricart: «From Strategy to Business Models and Onto Tactics», Long Range Planning, 43, 2-3 (2010), pp.195-215. Y en mayor
detalle en un capítulo en el Handbook of Research in Competitive Strategy editado por G. B. Dagnino (Edward Elgar, 2012).
También se explica en el número de la Universia Business Review citado anteriormente.

lo que es lo mismo, la estrategia es realmente la elección contingente y dinámica del modelo

de negocio de la empresa (o unidad de negocio).16
Segundo, esta representación de los modelos de negocio permite incorporar en el análisis la

interacción con aquellos participantes relevantes que puedan afectar a la creación y captura
de valor. Esto puede hacerse de forma adecuada, ya que la interdependencia entre modelos de
negocio implica compartir consecuencias o que las elecciones de uno afecten a las
consecuencias del otro, y viceversa. De esta forma, la misma representación permite
introducir elecciones y consecuencias de otros o círculos virtuosos que se refuerzan o
contradicen, proveyendo un lenguaje que apoya no sólo la dinámica del modelo de negocio,
sino la interacción dinámica de éste con otros modelos interdependientes.
De hecho, el análisis de interacción indicado permite resaltar un aspecto fundamental del

diseño de un modelo de negocio: la interdependencia con otros modelos es endógena; es
decir, parte del diseño del modelo de negocio no es independiente de este. Esta endogeneidad
es una variable fundamental del diseño de un modelo de negocio.
En definitiva, definir un modelo de negocio como «elecciones y consecuencias» y entender su

dinámica e interacción gracias a las teorías subyacentes nos permite representar los modelos
de negocio como conjuntos de círculos (o value loops), creando unos mapas que orientan la
acción tanto en el diseño y en el desarrollo como en la gestión de estos modelos. Esta forma
de representación tiene tres ventajas fundamentales:
1. Explica la dinámica subyacente y nos permite entender la máquina de creación y

captura de valor que estamos diseñando o gestionando.
2. Al forzar al analista a pensar en cómo conectar elecciones y consecuencias y estas, de

nuevo, a las elecciones, aquel debe ser preciso en las teorías subyacentes utilizadas
obligando a hacer pruebas y a buscar evidencias de la lógica subyacente, con lo que
se mejora notablemente la comprensión del diseño representado y su funcionamiento.
3. La interacción puede introducirse de forma intuitiva y preservar la riqueza de dicha

interacción en situaciones reales. Obviamente, el análisis en interacción es complejo,
pues la realidad lo es, pero abarcable con mapas que agreguen los negocios al nivel
de ciclos fundamentales de valor o value loops.
Un ejemplo: Tous
Desde sus orígenes en 1920 como joyería-relojería tradicional, Tous ha experimentado una
evolución y ha creado un estilo de joyería único, posicionándose e incluso creando un sector
de moda y lujo asequible, con una amplia gama de productos: joyas, accesorios, relojes y
perfumes. De tradición familiar, pero con un crecimiento anual medio del 40%, en 2010
alcanzó 335 millones de ventas, con más de 2.000 empleados, presencia en 45 países y casi
400 puntos de venta. La superficie de sus primeras tiendas oscilaba entre los 40 y los 50 m2,
16 Ver el artículo citado de los autores Casadesus-Masanell, R. y J. E. Ricart en el Long Range Planning de 2010, «From Strategy
to Business Models and Onto Tactics», donde se elabora cuidadosamente y con ejemplos la distinción entre estrategia y modelo
de negocio, así como entre estrategia y táctica.

pero las actuales se sitúan entre los 100 y los 300 m2. Utilizan ampliamente el sistema de
franquicias para sus tiendas, donde los socios deben invertir alrededor de 300.000 euros, pero
obtienen rentabilidad inmediata.
Algunos datos 17 nos ayudarán a entender su posicionamiento. El producto Tous tiene un

precio medio de 86 euros con un rango de 1-500 euros para el 88% de la cifra de negocio y
el 98% de las unidades. La rotación media de su stock se produce cada 60 días, cuando en
una joyería tradicional suele alcanzar los 2 años. Además, se compone de 30 colecciones y
más de 2.000 referencias en joyas.
Su modelo de negocio se caracteriza por un alto grado de integración vertical. El 80% de los
productos comercializados son de producción propia y se elaboran artesanalmente en sus
talleres. En Tous se llevan a cabo todas las fases del proceso creativo: I+D, diseño, compras,
fabricación de piezas, distribución y venta. Su escala de operaciones y fabricación en grandes
series, su tecnología tanto en diseño como en fabricación —«electroforming»— y la propia
organización productiva les posibilitan una efectiva capacidad de compra 18 y un coste de
fabricación muy competitivo. El control de toda la cadena y los movimientos entre tiendas
les permiten maximizar las ventas con el mínimo stock y con una efectiva gestión de los
productos obsoletos.
El cliente es la prioridad principal de la compañía. En las tiendas se cuidan el estilo, la

imagen, la versatilidad del espacio y la funcionalidad. Las tiendas se asemejan más a un
establecimiento de Zara que a una joyería tradicional. Las campañas de comunicación
apoyan la marca, el estilo propio y el lujo asequible que Tous representa. Su misión es
identificar la prioridad del cliente, la moda y el diseño en sus productos, y ofrecer una alta
relación de calidad, precio y servicio. A su vez, realza su compromiso con el esfuerzo y la
participación de todo su equipo humano.
A partir de la breve descripción de la empresa, podemos identificar algunas de las elecciones

clave que configuran su modelo de negocio: fabricación en grandes series, compras
habituales, personal menos especializado, electroforming, gestión activa de los productos
obsoletos, uso de franquiciados con amplias relaciones sociales, rápida internacionalización,
tiendas con diseños exclusivos, publicidad y relaciones públicas muy activas, diseño propio,
colecciones, extensiones de la gama de productos, garantía a nivel mundial, etc.
Todas ellas tienen sus propias consecuencias. Por ejemplo, la mayoría de las elecciones
relativas a la fabricación conducen a un producto de alta calidad, a un coste de fabricación y
de producto relativamente bajo, lo que les permite un precio asequible sin que su rentabilidad
se vea perjudicada. Por otro lado, sus elecciones de diseño conllevan una amplia gama de
productos con gran disponibilidad a pagar y, por tanto, gracias al precio asequible, un alto
volumen. Y así, sucesivamente, para las diversas elecciones podemos ir siguiendo sus
consecuencias y las de éstas, hasta lograr un conjunto de círculos virtuosos que, juntos,
representan, a un cierto nivel de agregación, el modelo de negocio de Tous. La Figura 3
presenta dicha representación, donde los diversos círculos virtuosos se han identificado con
colores distintos.
17 Todos los datos se refieren a 2010.

18 Compra habitual y en volumen con ahorros del 15% en diamantes, 50% en piedras y cuatro veces menos en perlas.

Figura 3
Modelo de negocio de Tous
Presentación
atractiva
Diseño Amplia
artículos, Alta DaP
gama
colecciones Garantía mundial
Publicidad Extensión
MARCA gama
RR. PP. Imagen lujo/moda
asequible Calidad-servicio
vs. Precio
Calidad
p.º trabajo
Tiendas Volumen -Grandes
-Diseño series
-Personal -Compras
habituales
Tráfico
exp.ª compra;
Club TOUS Electroforming
Rápida Bajo coste
internacionalización Franquicia fabricación Personal no
rentable especializado
Franquiciadas con
relaciónes sociales
Beneficio
Gestión obsoletos explotación
s. distribución
Bajo coste
producto
Para entender bien la Figura 3, obsérvese que las elecciones aparecen subrayadas, pero no así
las consecuencias. Algunas de éstas aparecen recuadradas: son las consecuencias rígidas que
tienden a persistir, pero que, a su vez, requieren tiempo para desarrollarse.
En rojo puede verse el círculo virtuoso (o conjunto de ellos) que hacen referencia a la
fabricación y que conllevan la industrialización de un sector artesanal. En azul puede verse la
generación de tráfico en las tiendas, gracias a la forma en que se gestionan las franquicias,
pero, obviamente, influenciada por la marca y la gama de productos. En verde podemos ver los
círculos virtuosos asociados al desarrollo de la marca y, finalmente, en negro vemos el círculo
virtuoso fundamental de la gama y el desarrollo del producto. Dada la redundancia de los
diversos círculos virtuosos y la consistencia entre todas las elecciones, podríamos identificar
otros círculos virtuosos adicionales en un modelo de negocio tremendamente efectivo.
Dejamos, pues, al lector el análisis más detallado de la figura para entender mejor la
dinámica de la representación de este modelo de negocio y, gracias a ella, su lógica
subyacente; es decir, el modelo de negocio. El lector puede evaluar la bondad de este modelo
aisladamente como se presenta en la figura. Es fácil ver el refuerzo existente entre elecciones,
la redundancia entre círculos virtuosos que llamamos «virtuosidad», pero quizá es un poco
más difícil establecer la robustez19 de este modelo de negocio.
19 La robustez mide la capacidad del modelo de negocio de hacer frente a las amenazas a la sostenibilidad: (1) la imitación, que es difícil
dada la complejidad del modelo y la consolidación de sus múltiples consecuencias rígidas; (2) la sustitución, que requeriría el desarrollo
de otra marca, estilo, etc., algo siempre posible, pero difícil cuando el espacio del lujo asequible ya está ocupado; (3) la complacencia
organizativa, que se combate con una gestión muy profesional y con el apoyo familiar, y (4) la dependencia (holdup), cuidadosamente
protegida con la gestión de compras, de los profesionales, de las franquicias… En definitiva, un modelo de negocio muy robusto.

Sin embargo, el modelo Tous no ocurre en el vacío. En sus múltiples interacciones con otros
modelos de negocio querríamos destacar algunas de ellas. Primero, podemos analizar su
interdependencia con los competidores. Éstos son de dos tipos. Por un lado, la joyería
tradicional que, siendo artesanal, destaca por tener un coste muy alto del producto, una
capacidad casi nula de gestionar los productos obsoletos y unas vías tradicionales de
distribución. Frente a ellos, Tous tiene una propuesta de valor muy distinta en la gama de
productos, el nivel de precios, la presentación, la distribución, la experiencia de compra, etc.
En consecuencia, capta a muchos clientes distintos y tiene una oferta mucho más atractiva
dentro de la gama de precios asequible de su posicionamiento. Por tanto, sale airosa de esta
interacción, y no nos sorprende la capacidad de crecimiento y rentabilidad que ha mostrado
en los últimos años.
Por otro lado, está la competencia de la bisutería artesanal, pero que, al no tener marca, ni
imagen, ni reconocimiento, genera mucha menos disponibilidad a pagar. Además, como el
producto debe ser de bajo coste, el uso de materiales nobles y, sobre todo, de pedrería está
muy limitado.
Hay otras interacciones interesantes en este caso. Una de ellas se produce con los
franquiciados potenciales. Tous debe buscar aquellos que puedan ser atractivos para otros
tipos de franquicias, por ejemplo, Mango, por mencionar alguna. Un análisis cuidadoso
obligaría a hacer un inventario de posibilidades y a estudiar la oferta alternativa de cada una,
pero, por ahora, nos puede bastar con observar alguna de las elecciones que afectan
directamente a la atractividad de este negocio para los franquiciados, como pueden ser la
gama de producto, la comunicación asociada a la marca, el estilismo de las tiendas o la
gestión de stocks y productos obsoletos. En definitiva, esta interacción puede ser igual de
importante, o más, que la asociada a sus competidores.
Otra interacción interesante en este caso tiene que ver con la gestión del talento o, si se
prefiere, del personal especializado. Por un lado, la fabricación tradicional requiere de
artesanos que, una vez que han desarrollado su propio estilo y experiencia, en muchas
ocasiones deciden instalarse independientemente. Tous no tiene este problema, ya que sus
operaciones de fabricación no requieren artesanos, sino que pueden llevarse a cabo con
personal menos especializado y profesional. Por otro lado, sí necesita desarrollar capacidades
de diseño industrial en el mundo de la joyería, algo no realmente disponible en el mercado,
por lo que Tous se ha transformado en una escuela en este aspecto.
A pesar de las dificultades de profundizar en tantos puntos en un espacio reducido, el lector

puede apreciar, a través del ejemplo, tanto la potencia del instrumento de análisis propuesto,
que nos permite entender la dinámica de la máquina de creación y captura de valor, como la
necesidad de analizar dicha lógica en un contexto interdependiente y de centrarse en las
interacciones fundamentales. Sólo así será posible evaluar la capacidad competitiva de un
modelo de negocio.

Conclusiones
El entorno competitivo del siglo XXI es francamente complejo, y su complejidad no solo emana
de la limitación de recursos en un entorno de crisis, sino también de la variedad de
oportunidades y amenazas a las que están expuestas las empresas y los emprendedores. En este
entorno, el diseño del modelo de negocio es un aspecto fundamental de la estrategia, no sólo
para los nuevos negocios, sino también para los establecidos. Quizá nosotros creemos que no
necesitamos innovar en el modelo de negocio, pues nuestra situación competitiva es por ahora
sólida, pero no podemos olvidar que otros muchos estarán pensando en qué innovación puede
abrir una brecha en nuestra posición actual. Por ello, es mejor anticiparnos e incorporar esta
innovación en nuestro pensamiento estratégico.
La estrategia debe, por tanto, centrarse en la innovación en los modelos de negocio y debe
captar la creatividad del emprendedor, junto con las capacidades de las empresas
establecidas. Conceptualizar el modelo de negocio como elecciones y consecuencias,
representar sus círculos virtuosos, entender sus interacciones con otros modelos y gestionar
dicho modelo en el día a día son formas de apoyar la gestión profesional de los negocios de
la actualidad. Enfocando nuestra estrategia hacia el desarrollo de modelos de negocio
innovadores construiremos un futuro más sólido y robusto: una tarea difícil, pero necesaria.

Estrategia en El Siglo XXI. Modelos de Negocio en Accion

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Estrategia en el siglo XXI. Modelos de negocio en acción1

Última edición: 19/12/12

Productos/servicios Operaciones Modelos de negocio

Fuente: IBM Global CEO Study, 2006.

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4 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Probablemente, la concepción más establecida de representación de un modelo de negocio sea la

Quizá la representación del modelo de negocio más popularizada es el «Canvas» de

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Fuente: www.businessmodelgeneration.com (Dic. 2012).

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

El conjunto de instrumentos desarrollados por estos autores es tremendamente útil para

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Podríamos continuar presentando formas alternativas de entender, conceptualizar y

El modelo de negocio como enfoque estratégico12

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

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Y en este contexto complejo, interactivo, dinámico y sistémico, la pregunta clave es cómo

Una visión dinámica y competitiva del modelo de negocio

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Estas dos características, dinamismo e interacción, nos llevaron al Prof. Casadesus-Masanell

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

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