Orígenes de Lean Manufacturing 19

Administración visual

El principal objetivo de la Administración
que cualquier persona pueda entender el proceso
o las indicaciones, sin tener que involucrarse.
La Administración visual debe permitir la rápida
identificación de los problemas, a fin de corregir-
los inmediatamente y evitar problemas mayores. Es
un tipo de información de autoservicio:
visual es necesita puede verla, revisarla y emplearla sin tener
que preguntar a nadie.
Cada equipo o sección de la planta debe tener un
espacio que contenga sus indicadores (medibles) y
los responsables del área deben mantenerlos actua-
lizados a fin de lograr las metas acordadas con la
el que la administración.

Célula de herramientas
$<A*oo de rooucción
Ófl¡ iJ'WM!ari<J

~ J '*
&:m':~#

FIGURA 1.7. Administración visual.

I
20 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Andan

Herramienta visual que indica el estatus actual de las
operaciones en una área. Por ejemplo, qué máquinas
están operando, qué máquinas están descompuestas,
o bien, puede señalar problemas de calidad, falta de
herramientas, retrasos por parte del operador, falta de
materia prima, entre otros. De igual forma sirve para
indicar qué acciones se requieren realizar, tales como
mantenimiento o cambio de secuencia (set up).
Un andan típico es un tablero en una parte alta
de la compañía con indicadores de áreas o estacio-
nes de trabajo: cuando alguna luz se enciende indica
problemas en esa área. Esta señal -manual o auto-
mática- ayuda a que se brinde atención inmediata.

Área del tablero de control

4 5 6

Máquina
Alto ~ f\ Alerta
#8 Jalar el cordón

. t para iniciar el
sistema de
Problema alerta de
defectos.

FIGURA 1.8. Andan.

 Orígenes de Lean Manufacturing 21

Batch and Queue / Lotes y colas

El sistema de producción en masa produce gran- forma individual, para poder tener números de una
des lotes (batches) de artículos que son procesa- u otra manera, sin importar si el producto termina-
dos y movidos a la siguiente estación, en donde los do se embarcó.
productos esperan (queue) para ser desarrollados, Por consiguiente, no es recomendable medir en
lo cual ocasiona desperdicios de espacio, genera forma individual cada equipo, el medible que se debe
sobreproducción y -posiblemente- problemas de de utilizar requiere involucrar al producto terminado y
calidad. Todo esto conduce a medir la eficiencia disponible para embarcar, en un mejor caso, producto
o productividad de cada uno de los equipos en terminado que se embarcó.

Proceso B ProcesoC
Proceso A

10 minutos

I Orden Tiempo Dinero I

Tiempo de proceso en cada máquina = 1 mino
Tiempo de puerta a puerta de una parte = 30 mino

FIGURA 1.9. Lotes y colas.

22 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Benchmarking

El Benchmarking es un proceso que puede utilizar- 1) Benchmarking interno: análisis y comparación de

se para entender y conocer cualquier organización, variables en actividades similares en diferentes
competidora o no, grande o pequeña, pública o sitios, departamentos, unidades operativas y paí-
privada. La clave para su buen funcionamiento ses, del mismo grupo o corporación.
consiste en aislar medidas comunes en funciones 2) Benchmarking competitivo: análisis y compara-
similares, tales como manufactura, ingeniería, mer- ción de variables entre competidores directos, que
cadotecnia, ventas, finanzas, etcétera; y posterior- v.enden a la misma base de clientes.
mente compararlas con las prácticas de su propio 3) Benchmarking funcional o genérico: análisis y
negocio. Existen tres tipos de benchmarking que comparación de variables realizados por organiza-
pueden realizarse en diferente forma: ciones acreditadas por tener lo más avanzado en
productos y servicios.

Matriz de n markíng
Tasa de Despachos Entregas a
desperdicio (%) correctos (0.10) tiempo (0.10)
ISu organización 5.0 93 90
A 7.3 97 88
B 1.2 96 97
e 3.9 91 95
D 4.4 98 93
E 1.1 94 97

FIGURA 1.10. Tabla de comparación Benchmarking.

 Orígenes de Lean Manufacturíng 23

Capital Linearity / Inversión lineal

Se trata de una filosofía para diseñar y comprar cidad de producción de 5,000 partes. Ahora bien,
máquinas de producción de baja capacidad que si el pronóstico de 50,000 partes es correcto, la
pueden ser aumentadas o retiradas de acuerdo con línea con capacidad de 50,000 partes sería lo más
los cambios de la demanda; de esta forma el capital eficiente; sin embargo, si la demanda aumenta a
necesario para producir cada parte, puede ser de 55,000 partes, se tendría que adquirir otro equipo
una forma lineal. con capacidad de 50,000 partes anuales, lo cual
Por ejemplo, si se necesitan producir 50,000 resulta en un proceso ineficiente. Por consiguiente,
partes anuales, se puede comprar una máquina lo más recomendable es el producto que tiene 10
con capacidad anual de 50,000 piezas y ponerla a células con máquinas pequeñas, ya que al comprar
producir todo el año con el mismo ritmo. Otra alter- una célula adicional sigue siendo eficiente; incluso
nativa es comprar un conjunto de máquinas peque- si la demanda disminuyera se podrán retirar máqui-
ñas instaladas en 10 células, cada una con capa- nas para seguir siendo eficientes.

Máquinas
pequeñas

5,000 piezas
anuales

Máquina
grande

50,000 piezas
5,000 piezas
anuales anuales
Materia
prima

•
•
•
5,000 piezas
anuales

FIGURA 1.11. Inversión lineal.

I
24 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Catchball

Las compañías Lean difieren radicalmente de las vo, metas y algunas otras ideas); y se lo comunica
compañías tradicionales, ya que la información fluye a otras personas para obtener retroalimentación
libremente en varias direcciones, especialmente de y establecer las acciones; posteriormente, quien
arriba-abajo y de abajo-arriba, como un compromiso inició el proyecto revisa las sugerencias y, en caso
auténtico para ser Lean. La relevancia de todo esto de que haya algún cambio, se vuelve a repetir el
es el incremento del compromiso, que es posible sistema hasta que se aprueba por la administración
cuando la información fluye en ambas direcciones, y por la gente de piso. El sistema catchbal/ es el
gracias al catchball. Este método es muy simple: corazón de un sistema de mejoramiento de siste-
alguien inicia un proyecto (define el propósito, objeti- ma pul/-trabajador.

El receptor promueve la comunicación en dos sentidos

Arriba ..abajo Gerentes

Proponen plan y presentan Dan retroalimentación
los puntos de cambio constructiva

t
Trabajadores
Presentan información

Clarifican las metas

Establecen sus propios y estrategias de la compañía
planes y puntos de cambio

Dan retroalimentación
constructiva
•
Abajo .•Arriba
Proponen plan y presentan
Presentan información los puntos de cambio

FIGURA 1.12. Catchball.

 Orígenes de Lean Manufacturing 25

Célula de manufactura

Se refiere a la secuencia de pasos del proceso para
que un producto pueda ser procesado en un flujo
continuo, en el cual las estaciones de trabajo están
muy cerca. Esto puede realizarse de una manera
gradual, en forma de una a la vez, o en pequeños
lotes que son mantenidos durante toda la secuen-
cia completa del proceso.
Lo más común es la célula en forma de "U", porque
minimiza la distancia recorrida entre diferentes tareas
del operador.
Esta es una importante consideración en el sistema
de producción Lean porque el número de operadores
puede modificarse con los cambios de demanda. La
forma de "U" facilita que la primera y última opera-
ción del proceso sean realizadas por el mismo opera-
dor, lo cual ayuda a mantener el flujo y el ritmo de
trabajo. Las células de manufactura requieren tra-
bajadores multihábiles, quienes serán responsables
de la calidad del producto y de los medibles para
alcanzar las metas.

...-
I
I
I
1\\.
I "
I
I
,, ,,
I I
I II ~,
I '9, ,,
I •.••
.". •.••
" .... M"--- ,
-----~~ t,'
I
FIGURA 1.13. Célula de manufactura.
26 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Continuous Flow / Flujo continuo

Se refiere a la producción y movimiento continuo
de un artículo o lotes de artículos a la vez, en forma
consistente y controlada a través de una serie de
pasos del proceso. Es decir, en cada paso del pro-
ceso, fabricar exclusivamente lo que es requerido
para el siguiente. El flujo continuo puede alcanzarse
de diferentes formas, desde líneas de ensamble
hasta células de manufactura. También se llama
flujo continuo al flujo de pieza a pieza, o mueve uno,
fabrica uno.
Al momento de utilizar este sistema, se debe pen-
sar en medir productos terminados por hora o perio-
do, y no por productos fabricados por cada una
de las máquinas en forma individual. Al implemen-
tar el flujo continuo, se tienen los siguientes bene-
ficios:
1) Eliminación del inventario en proceso.
2) Reducción de las distancias recorridas por el
producto.
3) Ahorro de espacio productivo.

Proceso A Proceso B Proceso e

Un lote de transferencia de
uno reduce el tiempo de
espera y aumenta el flujo de
dinero .

•••
I ... ~---------------------------------------------------
Orden Tiempo
Recepción de
Dinero Tiempo de proceso en cada máquina = 1 mino
Tiempo de puerta a puerta de una parte = 3 mino

FIGURA 1.14. Flujo continuo.

 Orígenes de Lean Manufacturing 27
-
Control estadístico del proceso

El Control estadístico del proceso (Statiscal Process
Control, SPC) y la Manufactura esbelta no son in-
compatibles, pues uno es complemento de la otra y
se recomienda para mejorar la calidad del producto al
controlar la variabilidad en el proceso. También es
una gran ayuda para que el operador no deje pasar
defectos de calidad al tener límites de control supe-
rior e inferior. Además, el SPC ayuda a evitar errores
al hacer ajustes al proceso en condiciones fuera de
control, o avisar cuando el proceso empieza a tener
problemas. "Prevenir, no corregir" es el lema.

longitud de la piel
unidades en pulgadas

30 Límite superior

X =29

28 Límite inferior

8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 1 8 9

FIGURA 1.15. Control estadístico del proceso.

28 Conceptos y regIas de Lean Manufacturing

Costo e impacto de los problemas en la manufactura

Todas las fallas de la línea de producción tienen un ción es muy grande y se corre el peligro de perder
impacto en la compañía, por lo tanto es muy impor- la confianza en la compañía. Por consiguiente, se
tante detectarlos de forma temprana: si los problemas debe trabajar en tener productos de calidad desde el
se encuentran con el cliente, el costo de su repara- proveedor.

ALTO ",,"
,,_.

•• -·COSTO DEL
..o' • 0

..00
.-,,- IMPACTO
,,"
,,"
......
'
'

....
o-
,,_o
.... ..
Habilidad para
'

.-."
.-.-
"o"
•••
",,- encontrar y
o''" eliminar causas
....
.."",,"

BAJO

Lugar donde se encuentra la anormalidad

FIGURA 1.16. Costo e impacto de los problemas en la manufactura.

 Orígenes de Lean Manufacturing 29
-
Cross Dock

Es una instalación que combina una variedad de artí-
culos que llegan de diferentes proveedores para em-
barcarlos a diferentes clientes, que pueden ser plantas
de ensamble, distribuidores o mayoristas. Un ejemplo
puede ser un lugar operado por una instalación de
manufactura con diferentes plantas para eficientar el
manejo de materiales de diferentes proveedores.
Cuando un proveedor llega a la instalación se
descargan sus pallets de artículos en un lado de la
instalación e inmediatamente se cargan en otro lado
de la instalación, en diferente caja de tráiler. Esto no
es un inventario porque no almacena artículos: los
componentes se descargan en un lado, se cargan y
se embarcan, nada se almacena.
Es posible limpiar el piso de artículos cada vein-
ticuatro horas. La idea del cross dock es recibir,
consolidar y embarcar el mismo día a diferentes
instalaciones.

m
::s
,...
..,
Q)
Q.
Q)

--.
en
Q)

Q.
Q)

FIG U RA 1.17. Cross dock.

30 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Desperdicios

Lean Manufacturíng originalmente identifica 7 tipos

de desperdicios, aunque actualmente se habla de
8 desperdicios (Dennis, 2002).

•
TIPO DE DESPERDICIO I

Sobreproducción • Producto que no se vendió.

• Producto que será vendido a un precio más bajo.
• Producto realizado antes de ser
Inventario oducto terminado y almacenado.
• Producto almacenado entre fases del

Movimiento de materiales o transporte • Movimiento de materias primas en el proceso de producción

(desde la compra hasta la entrega al cliente).
Productos defectuosos o
.~..S~.~r~g~L~.~~~
~.?I~~.~.~.~.w~.w!:.~~~j~r
E?~t.~.~.~~.9.~!~~!?~:
Movimientos • Procesos innecesarios entre pasos del proceso. Por ejemplo,
guardar en un empaque el producto sin terminar y sacarlo del
.~~E~9.~.~
... ~.?~.!!.~
E~r~ .... ..~..élr.~9w~w
..~.I.
Proceso • Realización de pasos y movimientos innecesarios para la
obtención del ucto el cliente.
Espera • Periodo de producción nula, en el cual el operador, la máqui-
na, o ambos continuar
• Falta o exceso de información; también se refiere al mal uso
se haoa de ella.

FIGURA 1.18. Los 8 desperdicios.


Es el cumplimiento exacto de los requerimientos del
cliente con la mínima cantidad de recursos. Existen
diferentes tipos de eficiencia, tales como eficiencia
aparente, eficiencia verdadera, eficiencia total y
eficiencia local. Para explicarla, se presentan un par
de comparaciones.
Eficiencia aparente contra eficiencia verdadera
Si 5 personas producen 25 unidades diarias y se
mejora el proceso para tener una salida de 30 pie-
zas por día, entonces existe una aparente ganancia
de eficiencia de 20%; sin embargo, esto es cierto
si hay un incremento de 20% en la demanda: si la
Estado actual •.5 operadores
Aparente eficiencia .. 5 operadores
Eficiencia verdadera ..3 operadores
FIG U RA 1.19. Eficiencia.
Orígenes de Lean Manufacturing 31
Eficiencia
demanda permanece igual a 25 unidades diarias el
único camino para aumentar la eficiencia es producir
las mismas 25 unidades con menos operadores.
Eficiencia total contra eficiencia local
Eficiencia total es la eficiencia de todo el proceso
como uno solo y es importante tenerla como un medi-
ble. Eficiencia local es la eficiencia alcanzada en un
solo punto y es importante tenerla como medible
cuando sea una restricción. Por consiguiente, lograr
la eficiencia de un proceso debe ser una conse-
cuencia de lograr la implementación de muchas
técnicas de Lean Manufacturing.
25 Carros
32 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Empowerment

Acción de delegar poder, autoridad y responsabilidad 1) Asignar responsabilidades por áreas.

a los subordinados o asociados, y de conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
Es una herramienta que provee los elementos para
fortalecer los procesos que lleva a las empresas a
su desarrollo, como son programas de calidad, man-
tenimiento, mejora continua, Lean Manufacturing.
empowerment tiene ciertas premisas que hay que
seguir, tales como:
2) Tener control sobre los recursos, sistemas, méto-
dos y equipos.
3) Conceder autoridad (dentro de límites definidos)
para actuar en nombre de la empresa.
4) Tener un nuevo esquema de evaluación por logros.
El

Célula de herramientas
Gráfico de reducción
Dinero l/S defectos Calendario de rnantO:f1Jmiento
del inventario

M;~~r~;K10m« 1~·1)
F~'\<l:01;'l»&'l)fi

FIGURA 1.20. Empowerment.

 Orígenes de Lean Manufacturing 33

Error Proofing - Poka yoke - Mistake Proofing/

Dispositivos a prueba de error

Método que ayuda al operador a evitar errores en
su trabajo causados por olvidar alguna parte del
proceso o bien por instalar una parte equivocada.
Los sistemas poka yoke son comúnmente llamados
sistemas a prueba de errores, ya que se verifica el
proceso antes de Ilevarlo a cabo y están basados
en conocer el error que causa un defecto. Por lo
tanto, el poka yoke se enfoca en diseñar dispositi-
vos para prevenir la recurrencia de errores, no de
defectos.
Ejemplos de poka yoke:
1. Diseñar productos con cierta forma física que
resulte imposible instalar partes en forma inco-
rrecta.
2. Instalar sensores, fotoceldas, contadores y cual-
quier otra herramienta que ayude al operador a
asegurarse que colocó y tomó las partes necesa-
rias para esa parte del proceso.
3. Monitorear con sistemas lógicos de sensores
para aseguramos de que la combinación de par-
tes fue hecha en forma correcta en el producto
al ser ensamblado.

Método de prevención
de errores
•••

La guía no dejará pasar

partes mal colocadas hasta
que se corrija su orientación

Método de detección
de errores

Interruptor de posición
activado por parte sin
maquinar detiene la banda

Partes
procesadas

FIGURA 1.21. Métodos de poka yoke.

34 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Etiqueta roja

Es un método que se aplica en la metodología de
las 5 S Y que ayuda a identificar lo necesario y lo
innecesario en su lugar de trabajo. Esto se realiza
a través de una identificación visual del material
o artículos por desechar. Con la técnica de la eti-
queta roja se busca lograr la identificación fácil y
rápida de los objetos innecesarios. La metodología,
muy sencilla y de bajo costo, puede traer grandes
beneficios, tales como: reducción de espacio de
almacenamiento, tiempo perdido en localizar cosas,
compras innecesarias de productos, etcétera.
Para implementar esta técnica se deben definir
criterios para la identificación:
Criterio i. Retener sólo aquellos objetos que serán
usados dentro del próximo mes o semana, de acuer-
do con sus attividades.
I ,
Criterio 2. Etiquetar todos aquellos objetos que no
fueron usadbs en el mes pasado de acuerdo con el
programa de trabajo. Lo más probable es que estos
objetos no tehgan uso, o bien, que su uso sea espo-
rádico, por lb que se puede prescindir de ellos (c1asi-
ficarlos eH otro lugar o desecharlos).
Si tiehe duda del artículo por etiquetar, la regla
es etiquetar/o.

Nombre del
Objeto

o Mal+ria Prima Maquinarialequipo

O ProdUClo ••n proceso Hérrami ••nlas

O Panes d Conténedo.es

O Produclo r•.minado [jOl'OS

DI"••"e"$''';o t:1 OHeonoC)'ido

Razón para
deseartm O O"I ••clUO$O d $obranléS

O Uso Esporádico DObo

Área
n::spollsable

Acción o Orga ••izado

Fecha del
descarte

FIGURA 1.22. Ejemplo de tarjeta roja.

 Orígenes de Lean Manufacturing 35

Every Product Every Interval (EPEx) /

Cada producto cada intervalo

Es la frecuencia con la cual diferentes números de
parte son producidos en un sistema o proceso de pro-
ducción,
Si una máquina produce una secuencia de núme-
ros de partes cada 3 días, entonces el EPEx es de
3 días. En general, es bueno que el EPEx sea tan
pequeño como sea posible para producir peque-
ños lotes de cada número de partes y minimizar
el inventario en el sistema. Sin embargo, el EPEx
dependerá de los tiempos de set-up y el número
de partes asignadas a producir en esa máquina. Una
máquina con tiempos de set-up muy largos y con
una gran cantidad de números de partes, inevita-
blemente tendrá un EPEx grande, a menos de que
el tiempo de set-up se reduzca o la cantidad de
números de partes asignados se reduzca.
En este ejemplo tenemos cada producto cada 3
días.

MÁQUINA OíA 1 OíA2 OíA3

(,
.-.
(.-..~

-
(, ..

(,

(,
.-.
(;.-.

FIGURA 1.23. Cada producto cada intervalo,

36 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Experto en Lean (Sensei / Shusa)

Término utilizado para referirse al responsable del bilidades más importantes está aumentar la renta-
desarrollo y éxito de una línea de producción. Esta bilidad del producto.
persona asume el rol de líder del proceso, desde el El término sensei es usado en Japón para nombrar
inicio del desarrollo hasta la producción del mismo, al "maestro" y, quien lo ostenta, denota un alto cono-
y coordina directamente a los empleados de áreas cimiento del tema adquirido a través de años de
funcionales. experiencia y preparación en la transformación del
Además capacita recursos humanos para las próxi- gemba. El sensei debe ser una persona ejemplar,
mas generaciones de productos. Entre sus responsa- inspirador y con facilidad para enseñar y aprender.

Mapa de valor - Estado futuro

"Value stream mapping"

FIGURA 1.24. Experto en Lean.

 Orígenes de Lean Manufacturing 37
-
Fábrica visual

Lograr una fábrica visual requiere que primero se
establezca una fábrica visible, que respete y esti-
mule el conocimiento y experiencia de todos los
empleados, además de que el contacto físico con la
alta dirección sea en los propios puntos de trabajo
y el lugar sea común.
La fábrica visual es tal que la comunicación está
a la vista del que la contempla. El objetivo es que
las técnicas utilizadas atraigan al público hacia el
mensaje, más que situar datos o reportes ante un
selecto grupo de directivos y supervisores.
Para producir y lograr los resultados deseados,
todo el personal de la compañía debe estar infor-
mado y trabajar en conjunto para lograrlo.
Todos los equipos deben estar identificados en
las condiciones críticas de operación para que cada
persona de la compañía, con una simple observación,
pueda verificar esas condiciones críticas o contribuir
a que se cumplan todas las normas de seguridad.
Los controles visuales se establecen en los luga-
res de trabajo, con el propósito de buscar transpa-
renCia.
La fábrica visual puede contribuir a que las perso-
nas que no estén muy familiarizadas con la opera-
ción de la fábrica comprendan qué ocurre en cada
punto, además de captar la condición de cada área.

Señalamiento para
tuberías

Indicadores de seguridad

Atto
Normal

Marca de Bajo

limite superior
e inferior Lubricador y secador
de línea de aire

FIGURA 1.25. Varios ejemplos de indicadores visuales.

38 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Fallas de mantenimiento

Existen 6 fallas en el área de mantenimiento que disponibles para su uso, y que puedan realizar las
causan problemas en los equipos. Estas fallas deben tareas que les sean asignadas.
de ser eliminadas para tener siempre los equipos

DESCRIPCiÓN
uipo que no funciona.
Única falla se contabiliza.

en breve duración pero, al ser repetitivas, pueden causar problemas a

el día, semana o mes.

ui p() ..0 pe ra ...p().~.~.~.~~J()

..~.~..~.~
lempo que consume la programación y cambios de modelos en la máquina, el
... se como

Scrap ductos defectuosos causados Dar falla en los equipos.

Retrabajos

2. Paros menores
1. Falla en el
3. Pérdida de velocidad
equipo

6. Defectos y
4. Tiempo de Set-Up
retrabajos

FIGURA 1.26. Los 6 tipos de fallas de mantenimiento.


Primeras entradas - Primeras salidas
La práctica de mantener la producción precisa y la
secuencia de que la parte que entra primero al pro-
ceso o al almacén es la primera parte en salir, sirve
para asegurar que las partes no se haga,n obsoletas
y los problemas de calidad no se eSCOfldan en los
inventarias.
FIFO es una condición necesaria para la imple-
mentación del sistema pull ~alar). La secuencia en
el sistema FIFO es mantenida por una línea pinta-
da o por una barrera física que mantiene una canti-
dad fija de inventario. El proveedor llena ese espacio
Antes
¿Cuál parte
se trajo
primero?
FIGURA 1.21. Frimeras entradas - primeras salidas.
Orígenes de Lean Manufacturing 39
FIFO (First input - First outputJ /
(PEPS)
físico, mientras el cliente llena otro espacio dentro
de su proceso: si se llenan los espacios no puede
recibirse más material, ni producir más. De esta
manera el FIFO ayuda a evitar la sobreproducción.
FIFO es uno de los sistemas que ayudan a regular
el sistema pull entre dos procesos que están desaco-
plados y donde no es posible poner un supermer-
cado por tener una gran variedad de productos. Al
retirar una parte se autoriza a fabricar o colocar otra
parte de cualquier número de parte, igualo diferen-
te al retirado, dependiendo de la secuencia.
Después
-----.--------.
Flujo de alimentación
40 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Fixed Position Stop System /

Paro del sistema en una posición fija

Este sistema es un método para solucionar proble- do, el supervisor reinicia el sistema de señales y la
mas en las líneas de ensamble; y nada más se puede línea no se detiene. Si el problema no puede ser
detener la línea al final del ciclo de trabajo, es decir, corregido en el tiempo restante del ciclo de trabajo,
en una posición fija si el problema detectado no se entonces la línea se detiene al final del ciclo de
puede resolver durante el ciclo de trabajo. En este trabajo.
sistema, si un operador descubre un problema con Este sistema básicamente se utiliza para evitar
partes, herramientas, surtido de materiales, con- tres problemas:
diciones de seguridad, jala una cuerda o presiona • Generar defectos e inventarios en proceso.
un botón para avisarle al supervisor; entonces el • Propiciar paros innecesarios.
supervisor evalúa la situación y determina si el pro- • Evitar confusiones, problemas de calidad y segu-
blema puede ser arreglado antes del final del ciclo ridad.
de trabajo actual. Si el problema puede ser arregla-

Trabajador estación 3
r T T 1 T T 1
Final del 505eg 40 seg 305eg 20 seg 10 seg Inicio del
ciclo ciclo

FIGURA 1.28. Paro del sistema en una posición fija.

 -
Orígenes de Lean Manufacturing 41

Flow Production / Producción en flujo

Es el sistema que Henry Ford introdujo en Highland
Park, Michigan, en 1913, con el objetivo de reducir
dramáticamente el esfuerzo humano en el tiempo de
producción de cada automóvil. Incluye los siguientes
aspectos:
1. Ciclos de tiempo estables para las estaciones de
trabajo a lo largo de toda la línea (cada estación
de trabajo deberá utilizar el mismo tiempo).
2. Fabricación de las partes de tal manera que las
máquinas estén en la línea de producción y en
secuencia para que tuvieran flujo rápido y suave.
3. Control de la producción, asegurando que el ritmo
de partes coincida con el ritmo de consumo de las
partes en ensamble final.

Antes Después

FIGURA 1.29. Producción pieza por pieza, inventada por Henry Ford.
42 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

FMEA de mantenimiento /
Análisis del modo y efecto de falla

Las FMEA's (Fai/ure Mode and Effects Ana/ysis) 3. Identificar el rango de severidad de cada defecto.
son una técnica estandarizada para evaluar equipos 4. Identificar las causas potenciales de falla inician-
y herramientas durante la fase de diseño y pro- do con el rango más alto de severidad.
ducción, para mejorar la seguridad, confiabilidad y 5. Identificar las acciones correctivas requeridas
robustez de la maquinaria. Tiene varios propósitos: para prevenir, disminuir y mejorar los métodos
1. Identificar los modos potenciales de falla. para detectar de manera temprana las fallas.
2. Identificar los efectos del modo de falla. 6. Establecer prioridad para las acciones.

Realizar análisis de
modos de falla y
efectos (FMEA)

Miembros clave del equipo

./' Proveedor.
./' Ingeniero de manufactura .
./' Operadores .
./' Técnicos.

Ejemplo de FMEA de mantenimiento

.wÁLlSlS Da MOOO"(5f'€c10tlEfAU,A
F.W'A Ol!: MAlHENlW3SJfTO

FIGURA 1.30. FMEA de mantenimiento.

--------------~--------------------------------------------------------------,-

Orígenes de Lean Manufacturing 43

FMEA de proceso /
Análisis del modo y efecto de falla

Las FMEA's (Failure Mode and Effects Analysis) c) Es un complemento al proceso de diseño en el
son un grupo de actividades útiles para: que se define lo que satisface al cliente.

a) Reconocer y evaluar las fallas potenciales de un Existen 4 tipos de FMEA que son:
producto o proceso así como sus efectos. 1. FMEA de concepto.
b) Identificar acciones que podrían realizarse para 2. FMEA de diseño.
eliminar o reducir la posibilidad de ocurrencia de 3. FMEA de proceso.
fallas potenciales. 4. FMEA de maquinaria o equipo.

ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA

FMEA DE PROCESO

N<lmorode FMEA~ Piu;¡loa: 'k _

Nombredl!IPfQ~: f~l'IIldelllfMEA:

.
,,
pp ,,
,fle5pQll-$3bitidad
,,,Pt:>w'C¡~I{M}
"oe, " Contf'3!to:ls.de: , .
o"Re~nrMl'Ida<la$
, __om ,: ,· ,,
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Eq,,~:__
F;nhade rovlS*óll:

1
<
D Cauus
o~noy y Ftll:::ha
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N
EfU1G{$)
,
M<lntenlmiento
CompromIso
PQterscÚl!li'$. Re'$l.lll340 de- RPW

.
< A(:don0lJ Am:i6n(es.}
TO'l"OOd3t$

FONJlalo1·A

FIGURA 1.31. FMEA de proceso.

44 Conceptos y reglas de Lean Manufacturíng

Ford Production System (FPS) / Sistema de producción Ford

El Sistema de producción Ford es "un sistema de 4. Sistemas operativos de calidad.

producción común, disciplinado, esbelto y flexible 5. Ingeniería.
definido por principios y procesos que emplea un 6. Materiales industriales.
grupo de personas capaces y facultadas, las cua- 7. Personas.
les están aprendiendo y trabajando juntas de una
manera segura para producir y entregar productos Engranes.
que constantemente exceden las expectativas de 1. Personas motivadas, capaces y flexibles.
los clientes en calidad, costos y tiempos de entre- 2. Confiabilidad y mantenibilidad de clase mundial.
ga" (Liker, 1998). 3. Flujo continúo de materiales y productos.
Este sistema está basado en 7 herramientas y 4. Servicio después de ventas, tiempo de entrega
5 engranes: menor a 15 días, productos y procesos robustos,
Herramientas. relación de socios con los proveedores, planea-
1. Flujo de materiales. ción de capacidad.
2. Control del proceso en las estaciones. 5. Exceder las expectativas de los clientes en cuanto
3. Mantenimiento productivo. a calidad, costo y tiempo.

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Elements of FPS model contained in al! FPS sub-processes

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FPS lntegrated Process

FIGURA 1.32. Modelo de proceso integrado FPS (Copyrigth 2004 by Productivity Press,
a division of Kraus Productivity Organization, Ud.).
 Orígenes de Lean Manufacturíng 45

Gemba / Lugar de trabajo

Gemba es un término japonés que describe el "lugar qua; el kaizen se relaciona con el mejoramiento de
actual" y es usado para indicar el lugar donde actual- los estándares,
mente el trabajo genera valor agregado, El término
es frecuentemente usado para decir que la mejora Reglas del gemba:
puede realizarse en el lugar de trabajo y se efec- 1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba,
túa mediante observación directa, Por ejemplo, una 2, Verifique el gembutsu (objetos relevantes como
determinada tarea puede ser realizada desde un una máquina descompuesta, producto rechaza-
escritorio de un ingeniero, pero debe ser revisado do, mercancía devuelta o la queja de un cliente,
y definido en el gemba (lugar de trabajo), etcétera),
Dos actividades importantes tienen lugar diaria- 3, Tome medidas temporales en el terreno,
mente en el gemba, el mantenimiento y el kaizen. 4. Encuentre la causa fundamental (raíz),
El mantenimiento se relaciona con el seguimiento 5. Estandarice para evitar la reaparición del pro-
de losestándares existentes y mantener el status blema,

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FIGURA 1.33. Gemba / lugar de trabajo,

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46 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Heijunka - Heijunka box

Herramienta utilizada para nivelar el tipo y la canti- la producción; se trata de que sea lo más consisten-
dad de producción en un determinado periodo; per- te posible. Esta herramienta es parte de la fábrica
mite cumplir con las demandas del cliente, evitando visual e indica claramente -a todo el personal de la
lotes y teniendo inventario mínimo, costos bajos y compañía- el programa y horas de producción.
tiempos de entrega reducidos. Uno de los grandes beneficios de este sistema
En la caja heijunka se programa, en los renglo- es que cualquier persona puede darse cuenta en
nes, el tipo o número de parte a producir y en las cualquier momento cómo va el logro de la meta de
columnas se coloca la hora a la cual se debe iniciar producción diaria.

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producción

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Almacén embarque

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FIGURA 1.34. Caja heijunka.

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Orígenes de Lean Manufacturing 47

Herramienta de evaluación de las 5 S

Una de las herramientas más conocidas y comproba- muestra un ejemplo de una lista de evaluación y su
das en su funcionamiento es la serie de evaluaciones resultado en una gráfica de radar, de ahí puede surgir
periódicas a las áreas de trabajo, y la metodología un plan de trabajo para alcanzar las metas.
de las 5 S es lo que recomienda. A continuación se

5,- Excelente
4,- Bien
3.- Regular
2.- Mal
1,- Pésimo

Gráfica de radar 5$'$

FIGURA 1.35. Evaluación y gráfica de las 5 S.'

48 Conceptos y reglas de Lean Manufacturing

Hoshin kanri - policy Deployrnent /

Administración por directrices

Es un proceso que alinea, tanto vertical como hori-
zontalmente, funciones y actividades con los obje-
tivos estratégicos de una empresa, Se trata de un
plan específico, típicamente anual, desarrollado con
metas precisas, acciones, líneas de tiempo, respon-
sables y mediciones,
Una de las metas principales del Hoshin kanri es
un proceso que involucra el diálogo entre gerentes,
equipos de proyectos, recursos, tiempos
rios para alcanzar los objetivos, es decir, un proceso
frecuentemente llamado catchball.
Catchball es una palabra tomada del béisbol,
donde una persona envía la pelota y otra la cacha
y después la regresa a la persona original o a otra.
En este contexto se utiliza el término catchball para
expresar que algo se envía para ser revisado y luego
se regresa corregido o aceptado,
necesa-

Utílízacíón de equipo de estampado pasar del

60% al 80%
Reducción en un 8% de problemas de

proceso en

Resultados
Objetivos monetarios

os de Set-up

Defectos de proveedor
I
Equipo de logística y materiales

Equipo de pensamiento Lean

Equipo de prensas

Equipo de aseguramiento de calidad

FIGURA 1.36. Matriz de despliegue de la política Lean.