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PRÁCTICA 1

SIMULACIÓN: LÍNEA DE PRODUCCIÓN AVIONES DE PAPEL

COMPETENCIA:

Identifica los tipos de desperdicios e implementa una propuesta de mejora para


optimizar la producción de aviones de papel.

INTRODUCCIÓN:

El término Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tiene origen en Japón 1890,


Sakichi Toyoda diseña un mecanismo para detener el telar cuando el hilo se revienta y
evita mayores problemas en el proceso. Años más tarde su hijo Kiichiro logra aplicar este
concepto de forma más sistemática logrando mayor eficiencia en la empresa. Después de
la 2ª Guerra Mundial, ante una economía difícil la empresa Toyota Motor Company
pionera en el mundo automovilístico se ve en la necesidad de salir adelante y nace el
Sistema Toyota Production System (TPS). Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho
Ohno es considerado el padre de este nuevo concepto. A fines de 1949 después del
colapso de su empresa motivo de la postguerra, analizan las metodologías de los grandes
pensadores de la industria americana, Taylor y Henry Ford, W. Shewart, Edward Deming
y Joshep M.Juran. El sistema americano propugnaba la reducción de costes
fabricando vehículos en grandes cantidades pero limitando el número de
modelos. Observaron que el sistema rígido americano no era aplicable a Japón
y que el futuro iba a pedir construir automóviles pequeños y modelos variados a
bajo coste. Concluyeron que esto solo sería posible suprimiendo los stocks y toda
una serie de despilfarros, incluyendo los de aprovechamiento de las capacidades
humanas.

El sistema de producción TPS trata de crear dentro de la empresa una cultura o


forma de vida, en la que se reconozcan los diferentes desperdicios en los que se
incurre en todo tipo de proceso o servicio y que se convierta en un reto para
eliminarlos. La administración, organización y operaciones en la relación cliente-
proveedor que involucre menos esfuerzo, menos espacio, menos dinero y
menos tiempo que garantice la entrega en calidad y cantidad requerida. Para
lograrlo se requiere de los siguientes 5 principios:

1. Especificar el Valor (el valor lo define el cliente).


2. Identificar el flujo de valor; actividades que agregan valor y son
necesarias, las no agregan valor pero son necesarias y las que no
agregan valor ni son necesarias (bombas).
3. Hacer que el valor fluya (eliminar bombas).
4. Implementar el sistema “Jalar”: trabajar conforme a la demanda del
cliente.
5. Alcanzar la Perfección (hacer un hábito).
Estos principios son la plataforma, sin embargo es muy importante medir a
través de indicadores de productividad, calidad, tiempos de entrega (kpis). Se
puede mejorar únicamente lo que se mide de lo contrario son simplemente
buenas intenciones.

En el entorno Lean la eliminación sistemática de desperdicios se realiza a


través de tres pasos:

1. Identificar el desperdicio y el valor añadido en nuestro proceso.


2. Implementar alguna técnica o herramienta de mejora.
3. Estandarizar el trabajo con mayor carga de valor añadido para
posteriormente iniciar el ciclo de mejora.

Una herramienta para identificar el flujo de valor es el cuadro de valor


agregado, después de hacer un listado minucioso de todas las actividades que
intervienen en los procesos, dicho cuadro ayuda a clasificar las actividades.

Fig. 1.1 Cuadro de Valor

Como se observa en el cuadro, existen actividades que son necesarias y


agregan valor y que se deben mejorar u optimizar, las que no son necesarias ni
agregan valor se deben reducir, las que ni agregan valor ni son necesarias se
deben reducir y las que agregan valor pero no son necesarias se deben vender.
El listado de actividades se vacía en una hoja de datos del proceso o diagrama
de flujo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica del proceso cuya función es


documentar para mejorar un proceso de producción, se expresa a través de
símbolos que están normados por la ASME.
Fig. 1.2 Simbología de acuerdo con ASME

Fig. 1.3 diagrama de flujo


La mejor forma de entender los conceptos descritos y evaluar su
magnitud es identificar algunos de los despilfarros:

 Exceso de almacenamiento.- Llamados comúnmente


inventarios, son un síntoma de ineficiencia porque se
almacenan productos que no se vendieron, que pueden estar
sin terminar defectuosos, o ya obsoletos. Ocupan un espacio
con servicios e inflan los estados contables sin verse reflejado
en las utilidades.
 Sobreproducción.- Es el resultado de producir más cantidad de la
requerida o de invertir en equipos con mayor capacidad de la
necesaria, es un desperdicio crítico porque se está trabajando
para un producto que no se necesita, corre el riesgo de que no
se venda e incremente significativamente los costos y niveles de
inventario de la empresa.
 Tiempo de espera.- Llamados también cuellos de botella, es el
tiempo perdido como resultado de una secuencia de trabajo
ineficiente, el tiempo sin trabajar puede ser de la maquina o del
operador. Los procesos mal diseñados pueden provocar que los
operarios permanezcan parados por esperar a que la máquina o
que otro operario termine, máquinas paradas esperando a que el
operador termine, por paradas no planificadas y las planificadas
por mantenimiento, también se manifiesta este desperdicio por
falta de balanceo de la línea.
 Transporte o movimientos innecesarios.- Es el resultado de un
movimiento o manipulación de material innecesariamente, la
disposición de los suministros y materiales así como las
estaciones de trabajo deben estar lo más cercano posible para
que el proceso fluya fácilmente y se agregue valor sin exceso de
recorridos.
 El despilfarro, rechazo y reproceso.- Los tres representan una
gran pérdida para la productividad y son los más comunes. El
primero representa gastar más recursos de los necesarios. Los
dos últimos están relacionados con el incumplimiento de las
especificaciones del cliente y elevan los costos de producción.
Por ello la importancia de planear producción, prever los
errores y monitorear las variables críticas en tiempo real,
eliminando así cualquier posibilidad de rechazos y retrabajos

También se considera un despilfarro el hecho de que una máquina


esté sobrecargada o sin la carga bajo la cual fue diseñada, de aquí
surge el concepto de las 3 mu.
Fig. 1.4 Las 3 Mu

El diagrama de espaghetti es una representación esquemática de los


recorridos que se realizan entre las diferentes estaciones de trabajo,
almacenes y actividades que representen cualquier desplazamiento en
metros. Es una herramienta importante para mejorar el Lay-out del
proceso de producción, se evalúa la factibilidad de modificar la posición
de las máquinas debido a que es un costo alto.

Fig. 1.5 Diagrama espaghetti

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en


la eliminación del desperdicio mediante la aplicación de técnicas, supone
un cambio cultural en la organización empresarial con un alto
compromiso de los directivos que decidan implementar este sistema.
Para reflejar en un esquema simple los pilares, fundamentos, técnicas y
métodos utilizados se representan en la Casa del Sistema de Producción
Toyota, se considera un sistema estructural que es fuerte siempre que
los cimientos y las columnas lo sean y que una parte en mal estado
debilitaría todo el sistema.

Fig. 1.6 Casa del Sistema de Producción Toyota

Como toda casa debe tener cimientos fuertes que resistan toda la
estructura, se identifica herramientas de diagnóstico como el Value
Stream Mapping VSM en el que se representa el flujo de valor de materia
prima e información que se requiere procesar para poner a disposición
del cliente final. Herramientas operativas básicas, 5‘s, SMED, TPM y
KanBan y las de seguimiento, Gestión visual y los indicadores de
desempeño Kpi´s. El piso está representado por el factor humano, su
comunicación y liderazgo, así como procesos estables, nivelados y
estandarizados. Las columnas dan la robustez necesaria al sistema; Just
in time con sus herramientas, tiempo de ciclo, takt time, flujo pieza a
pieza y sistema Pull y la columna de Jidoka, que su principal función es
hacer visibles los problemas in-situ con el fin de eliminarlos desde la raíz,
de esta forma no se permite siga avanzando el problema, sus principales
herramientas son Andon y Poka-yoke. El techo es a lo que aspira toda
empresa clase mundial, la excelencia en su manufactura que genere
mayor calidad, menores costos, respuesta rápida y flexibilidad que le
permita posicionarse en mercados cada vez más competitivos.

Kaizen significa mejora continua en la forma de trabajar, es un esfuerzo


integrado en todos los niveles, es una cadena de acciones donde los
dueños de los procesos y operadores pueden realizar pequeñas pero
muy significativas acciones en su lugar de trabajo. Reducir los
desperdicios es la prioridad para eficientar los recursos e incrementar las
utilidades. Después de cada práctica se debe reflexionar acerca de las
propuestas de mejora, apoyarse con la siguiente ficha.

Fig. 1.7 Ficha Kaizen


MATERIAL Y EQUIPO:

 Cinta de aislar para delimitar el layout y su señalización.


 Procedimiento estandarizado para elaborar aviones de papel (impreso).
 Hojas blancas.
 Regla o credencial (marcar doblez).
 Cronómetro.
 Estaciones de trabajo, mesas y sillas.
 Herramientas de mejora.
 Formatos de apoyo para medir 1ª y 2ª corrida.

RELACIÓN CON LOS TEMAS DEL PROGRAMA

UNIDAD TEMA SUBTEMA


Unidad 1 1.1. El Sistema de Producción Toyota
FUNDAMENTOS DE LA 1.5. Desperdicios en los Sistemas  Casa Lean
FILOSOFÍA LEAN 1.6. Definición del Flujo de Valor en los Sistemas  Diagrama de flujo
de producción.  Flujo de valor en la
producción
 Clasificación de
Mudas

METODOLOGIA:

 Documentar el procedimiento para elaborar aviones de papel.


 Hacer un listado de actividades de valor, además de doblar y marcar, incluir
transporte, almacén, demora e inspección (flujo de valor)
 Clasificar las actividades, de acuerdo con la fig. 1.1
 Elaborar el diagrama de flujo, de acuerdo con la fig. 1.3. Poner especial atención
en la información que van a recopilar durante la práctica, tiempo y distancia.
 Dibujar el diagrama de espagueti mostrado en la fig. 1.5
 Clasificar el tipo de desperdicio de acuerdo con la figura 1.4. Elaborar tabla.
 Realizar la corrida de piloto con el fin de establecer su sistema de producción,
comunicación y control.
 Realizar la 1ª y 2ª corrida, registrar datos para llegar a los resultados. Registrar
evidencias de ambas corridas para llegar a los resultados.
 Llenar el formato Kaizen figura 1.7
 Elaborar su reporte de práctica, la portada está en el anexo 1.
Las actividades para elaborar un avión de papel son las siguientes:
SUGERENCIAS DIDACTICAS:

 El trabajo es por equipo de 5 a 6 integrantes. En su área de trabajo colocar el


nombre de su equipo. Traer pantalón de mezclilla y playera del color asignado. El
líder del equipo se debe identificar con un gafete.
 El líder junto con su equipo designan funciones de cada uno de los integrantes.
 Definir y marcar su línea de producción, lay out de acuerdo con el flujo de valor.
 Antes de la práctica los integrantes del equipo deben practicar el proceso para
elaborar aviones de papel, hacer las pruebas correspondientes de lo contrario se
van a encontrar en desventaja.
 Traer las herramientas de mejora necesarias para la optimización de su proceso.
 Se registran dos corridas de producción.
 El profesor evalúa desempeño del equipo de acuerdo con el anexo 2.

REPORTE DEL ALUMNO.

Entregar reporte de acuerdo con la rúbrica del anexo 2

BIBLIOGRAFÍA:

• Alonso García, A. (1988) Conceptos de organización industrial. Barcelona:


Marcomobo, S.A.
• Contreras, A. V., & Galindo Cota, E. (2007). Conceptos y reglas de Lean
Manufacturing. México: Limusa.
• Peñaflor Zurita, A. (2012). Manual de apoyo para la capacitación en Lean
Manufacturing. México: Tesis.
• Rajadell Carreras, M., & Sanchez García, J. L. (2011). Lean Manufacturing. La
evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos.

• http://www.avioncitosdepapel.com/planeador.php

• http://www.eoi.es/savia/documento/
eoi-80094/lean-manufacturing-concepto- tecnicas-e-implantacion

INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

El desempeño durante la práctica se evalúa de acuerdo al chek list del anexo 3