69 - CRM Tecnología Clave para Apoyar La Estrategia de Clientes en Una Pyme - Unidad 3 (Pag68-100)

Unidad 3
Estrategia de cliente y
tecnología
CRM, TECNOLOGÍA CLAVE PARA APOYAR LA ESTRATEGIA DE CLIENTES EN UNA PYMES · UNIDAD 3 ·
· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 69 ·
Introducción General
La estrategia CRM no es un software, ni una base de datos costosa. Es
un cambio, una filosofía empresarial que busca lograr la fidelización del
cliente y la forma en llegar a anticiparse a sus necesidades, buscar
productos y servicios que necesiten. El Customer Relationship
Management, como estrategia, se basa en 4 pilares: identificar,
diferenciar, interactuar y personalizar. La tecnología es una herramienta
para lograr los objetivos de las empresas pues de ella se podrán obtener
los beneficios para realizar una minería de datos.
Temario
 Cuatro pasos simples para articular la relación con clientes.
 5 Principios para una iniciativa exitosa de CRM
 Estrategias de fidelización de clientes y apoyo del CRM.
 Indicadores de gestión del CRM.
 Experiencia del cliente.
 Mapa de la experiencia con el cliente como herramienta de apoyo.
 El rol del CRM en la integración de procesos
Objetivo General
Entender la relación entre la estrategia y la tecnología CRM.
Objetivos Específicos
 Conocer los principios de una iniciativa exitosa de CRM.
 Entender las estrategias mayormente aceptadas para fidelizar a
los clientes.
 Conocer los indicadores de gestión del CRM.
· UNIDAD 3 · CRM, TECNOLOGÍA CLAVE PARA APOYAR LA ESTRATEGIA DE CLIENTES EN UNA PYMES
· 70 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·
I. Introducción
CRM es una filosofía empresarial que busca lograr la fidelización del

cliente y la forma en llegar a anticiparse a sus necesidades, buscar
productos y servicios que necesiten. El Customer Relationship
Management, como estrategia, se basa en 4 pilares: identificar,
diferenciar, interactuar y personalizar. La tecnología es una herramienta
para lograr los objetivos de las empresas pues de ella se podrán obtener
los beneficios para realizar una minería de datos relevantes que
permitan tomar acciones y correctas decisiones.
II. Cuatro pasos simples para articular la

relación con clientes
La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual

puede articularse básicamente en cuatro pasos: identificación,
clasificación, interacción y adaptación de clientes.
1. Identificación
Se trata de pasar de un conjunto de clientes anónimos, o parcialmente

anónimos, llamados prospectos o posibles clientes, a un conjunto
identificado del que se conocen sus elementos. La fase de identificación
se apoya en tecnologías que permiten reconocer a un prospecto cuando
éste se acerca a la empresa para solicitar los productos o servicios y
hacerlo, además, independientemente del canal que el cliente decida
utilizar.
Los métodos de identificación deben facilitar la interacción con un

prospecto en un contexto conocido, aunque habitualmente se haya
contactado en una tienda física y hoy lo haga a través del teléfono o de
la web.
En esta fase entran tecnologías como las cookies, que permiten que una
sesión http en Internet persista después de la interrupción de la
conexión mediante la grabación de un pequeño archivo en el ordenador
del usuario, o sistemas de registro y caracterización de llamada entrante
en call-centers o, en general, sistemas que hagan que la propuesta de
valor que se le ofrece al prospecto sea suficiente como para que a éste
le interese identificarse de manera voluntaria.
2. Clasificación
Partiendo de los prospectos identificados en la etapa anterior, en esta

segunda fase se pretende construir y alimentar una base de datos en la
que se procesa información de cada uno de esos prospectos. Una vez

que realizan una compra, pasan a ser clientes.
Cómo se recopila la información de clientes
Integrando la información que se tiene del cliente, se intenta llegar a un

perfil que permita estimar su valor para
la empresa.
Mediante el uso de una serie de

métricas definidas, se clasifican a los
clientes en función del valor que tienen
para la empresa. Mientras hay quienes
compran muy a menudo y,
posiblemente, una gran cantidad de
productos en cada visita, otros se
interesan menos y compran, por
ejemplo, sólo cuando un producto que
está en promoción, generando en la
práctica un margen negativo.
Otros clientes demandan una atención

excesiva para las compras que hacen,
otros no pagan, etcétera. Mediante esta
clasificación se intenta caracterizar a los
clientes y separar a aquellos que
verdaderamente interesa fidelizar, el 20
por 100 que, siguiendo a Pareto, nos
proporciona el 80 por 100 de nuestros
ingresos.
Cualquier estrategia de CRM destinada a fidelizar y desarrollar a los

clientes debe necesariamente partir de ese selecto grupo que
constituyen los mejores clientes, porque en el otro grupo habrá muchos
que no sean sensibles a este tipo de argumentos.
3. Interacción
En esta fase, la empresa se relaciona con esos mejores clientes

identificados y clasificados anteriormente, y plantea una serie de
posibles modos de actuación para relacionarse con ellos. Es,
probablemente, la fase en la que la distinción entre el marketing
tradicional —sobre todo el conocido como «marketing de base de
datos»— y el CRM se manifiesta de manera más patente.
Se trata de la fase en la cual se plantea qué relaciones permite

mantener el cliente con él, cuáles de dichas relaciones percibe como de
valor añadido frente a aquellas que simplemente le molestan. Si se hace
un uso excesivo de la interacción, por ejemplo enviando
indiscriminadamente mailings a la base de clientes, éstos se molestarán

y pedirán que se los elimine de las base de datos.
Se debe preguntar cosas de manera que un cliente perciba que el

responder le añade valor o le resulta necesario y recordar lo que se ha
aprendido de manera que no lo tenga que repetir. Asimismo, habrá
cosas que no sea necesario preguntar, porque se pueden deducir de
manera más o menos directa.
Esta es la fase del denominado data mining, de las técnicas estadísticas

y del manejo de la interactividad para preguntar, aprender y recordar
las características de los clientes clave.
4. Adaptación
Es la última fase, pero también, sin duda, la más complicada. Se trata

de dar a esos clientes clave que ya están identificados y clasificados, y
con los que se ha interactuado, precisamente aquello por lo que
suspiran.
Es el momento de comprobar si las capacidades operativas de tu

empresa se corresponden con las promesas que le has hecho a los
clientes. En esta fase entran en juego sistemas como Supply Chain
Management (SCM), fabricación flexible, modularización, etcétera, que
deben permitirte, de una manera más o menos buena, adaptarse a eso
que los clientes piden.
Métricas
Esta concepción paso a paso necesita, para poderse llevar a cabo, de

una serie de métricas definidas que permitan analizar su evolución. Una
de ellas, concretamente la que ha alcanzado mayor popularidad, es el
llamado Customer Lifetime Value (LTV). Se trata de estimar el valor
para la empresa de la relación con un determinado cliente, representado
por la estimación del número de transacciones que va a realizar
multiplicado por el valor medio de dichas transacciones. A este número
es preciso añadirle otros conceptos, como:
● El valor de los ahorros operativos que se obtienen por el hecho de

conocer a ese cliente.
● El sobreprecio que podría estar dispuesto a pagar.
● El valor de los clientes que traiga consigo (referidos o referencias,
el efecto tradicionalmente conocido como word-of-mouth).
Finalmente, es necesario restar del total los llamados costos de

captación de ese cliente, fundamentalmente inversión en marketing.
Una vez obtenidas las aproximaciones a esos valores, se descuentan los
flujos con una tasa adecuada.
El mérito fundamental de esta métrica es el de reconocer que los

clientes pueden ser mucho más valiosos de lo que se gastan en un
período determinado (en algunos casos, mucho más valiosos).
Una buena estrategia de CRM puede hacer que el LTV aumente por tres
vías fundamentales:
● Mayor retención de clientes.

● Mayor gasto por cliente.
● Mayor impacto de referencias positivas a otros clientes.
Otro conjunto de métricas emergente calcula, por ejemplo:
● El costo de adquisición: cantidad que es preciso invertir para

atraer a un cliente.
● La tasa de retención: el porcentaje de clientes que permanecen
como tales en un período determinado.
● El churn rate: tasa de clientes perdida por período.
● La duración: tiempo medio que un cliente permanece como tal
Indudablemente, una orientación a una estrategia cliente-céntrica

requiere medidas cliente-céntricas, puesto que resulta difícil manejar
aquello que no se puede medir.
Las partes que integran un sistema de CRM dan una idea de su ámbito
global. En primer lugar existe una clara necesidad de consolidación de
bases de datos corporativas en una única base de datos, centralizada,
denominada habitualmente data mart o data warehouse. En esta gran
base de datos centralizada se pretende que esté toda la información del
cliente, que en modelos anteriores solía hallarse dispersa en diferentes
departamentos y aplicaciones. Los ahorros que se obtienen por este
proceso son además notables, aunque su implantación suele generar
resistencias importantes.
Pero también, lógicamente, de los puntos de entrada al data mart que

genere la actividad tradicional, la de las tiendas, a través de la fuerza de
ventas, etcétera. Toda interacción con el cliente debe tener un reflejo
inmediato en esa base de datos única y centralizada, verdadero centro
neurálgico de la actividad de la empresa.
Entre esas dos capas aparecen un sinnúmero de aplicaciones destinadas

a la gestión de los múltiples elementos implicados. En este conjunto se
engloban los módulos analíticos de data mining, las aplicaciones de
gestión y seguimiento de campañas, toda la inteligencia de ventas, las
aplicaciones de gestión del conocimiento, gestión de incidencias,
workflow y demás.
Y no debemos olvidar la integración de todo el denominado back-office,

un paso fundamental de cara a la funcionalidad global del sistema:
● Facturación.
● Gestión de pedidos.
● Distribución, logística.
● Fabricación.
● Compras.
● Contabilidad.
● Finanzas.
● Recursos humanos.
Y el mundo de los sistemas basados en aplicaciones generalmente a

medida que, en determinadas empresas, informatizan una parte
importante de la actividad.
Toda esta serie de aplicaciones tienen también que funcionar bajo esa
óptica única e inequívoca del cliente-centrismo, extraer y devolver
información a la misma base de datos y ser interoperables y
actualizables desde cualquier parte del sistema.
II. 5 Principios para una iniciativa exitosa

de CRM
Es una verdad de perogrullo: sin clientes una compañía no puede

sobrevivir. Entonces ¿Cómo manejar con efectividad las interacciones
para darle mejor servicio a clientes y prospectos sin dejar de crecer y
sin perder rentabilidad?
Las empresas centradas en el cliente alcanzan el éxito en sus negocios

utilizando una estrategia de relacionamiento con el cliente (Customer
Relationship Management) para administrar diferentes procesos y para
implementar su visión centrada en el cliente.
Muchas empresas gastaron fortunas tratando de implementar software

CRM y fallaron. Si una iniciativa de CRM no cumple con las expectativas
previas, las razones de tal resultado se deben a varios factores:
● Poca claridad en la estrategia del negocio.

● Pobre soporte tecnológico.
● Inadecuado planeamiento.
También puede haber una combinación de los factores anteriores. La

estrategia de relacionamiento con el cliente (Customer Relationship
Management) es la primera y más importante decisión y la tecnología
CRM es la que soportará esa decisión estratégica de negocios. Para
evitar fallas muy comunes es necesario conocer, al menos, 5 principios
que ayudan a implementar una iniciativa exitosa.
Principio # 1- CRM no es comprar software. Es una estrategia de

negocios
Ninguna tecnología puede ser exitosa sin una estrategia que oriente su
implementación y uso. La estrategia y la tecnología trabajan palmo a
palmo para dar un salto cualitativo.
Las soluciones de CRM pueden ayudar a capturar conocimiento de los

mejores clientes, entender sus necesidades y responder a las mismas
creando una experiencia valorable para el cliente. Pero sin una sólida
estrategia de relacionamiento con el cliente basada en metas claras y en
una particular visión de la experiencia del cliente, la tecnología por si
misma fallará si se quiere alcanzar una organización centrada en el
cliente.
CRM es una estrategia de negocios que requiere el alineamiento

apropiado de personas, procesos de negocios y tecnología para llegar a
relaciones rentables. En consecuencia, antes que una empresa
considere crear una lista de requerimientos o de evaluar soluciones de
software, debe tomarse el tiempo y esfuerzo para articular su estrategia
de relacionamiento y sus metas.
Con esta premisa en mente ¿cómo debería pensar un ejecutivo o una

empresa para definir una estrategia de relacionamiento?
Las compañías que quieren centrarse en sus clientes deben focalizarse

en sus negocios antes que pensar en nuevos productos procesos o
incluso la rentabilidad.
Se puede comenzar observando cómo puede construir valor por medio

de relaciones fuertes y mejorando la lealtad de los clientes. Entonces
puede definir una amplia variedad de experiencias que usted quiere que
sus clientes tengan: una experiencia destacada, consistente y positiva
es suficiente para cementar la relación y la lealtad.
Esta experiencia, que se desarrolla desde el primer contacto hasta el

servicio de pos venta, determinará si sus clientes seguirán comprando o
recomendarán sus productos/ servicios a otros. Una estrategia de
relacionamiento (Customer Relationship Management) centrada en el
cliente, comprende todo el ciclo de vida de un cliente: desde la selección
y adquisición hasta la retención y la venta cruzada.
Para desarrollar una estrategia de CRM sólida, su compañía debe

entender el mercado, la industria y los factores que influyen en las
decisiones del cliente para que use sus productos y servicios. Y también
debe conocer el entorno competitivo y cómo su compañía puede
diferenciarse de sus competidores. Y debe hacerlo teniendo en cuenta
diferentes geografías, lenguajes, mercados y canales.
Desarrollar su estrategia de relacionamiento es una de las partes más

difíciles porque no se basa en un juego de reglas simples o en una copia
de la estrategia de otros.
Tu estrategia de relacionamiento debe ser informada por la metas que

su compañía quiere alcanzar así como debe ser única, es decir propia de
su firma. Si usted le pregunta a 10 de sus clientes que describan la
estrategia de relacionamiento de su empresa, debería tener 10
respuestas diferentes. Si es así, esto prueba que la estrategia de CRM
creó una diferenciación, no uniformidad.
Aunque cada estrategia de CRM es única, con frecuencia hay similitudes

en el tipo de metas que las empresas quieren alcanzar. Por ejemplo, no
es ninguna sorpresa saber que entre las metas más deseadas por las
compañías se incluyen:
● El deseo de tener una visión 360º del cliente.

● Automatizar y administrar el proceso de ventas.
● Reducir los costos de servicios.
● Mejorar la colaboración.
● Acelerar el ciclo de ventas.
● Manejar más eficientemente los contactos.
● Aumentar la venta en la base de clientes.
Los beneficios de una estrategia de CRM provienen usar el

entendimiento que una empresa tiene de sus clientes para entregar
productos y servicios relevantes, con valor agregado.
Principio #2 – Un CRM debe encajar en su forma de trabajo hoy

y mañana
El software nuevo, trae nuevos beneficios, pero también trae nuevos

inconvenientes. Esto sucede cuando fuerza la forma en que su compañía
trabaja para que se adapte al software. Además, si el nuevo software es
rígido y se lo impone a sus empleados, esto puede crear resentimiento
hacia la nueva herramienta y dificultar la adopción por parte del
usuario.
Más aún. Sus procesos de negocios están construidos como resultado de

los años de experiencia y son mejorados constantemente. En muchos
casos son parte de su diferenciación competitiva. Cambiar el modo en
que su compañía trabaja para adaptarse al software no es solo una
incomodidad: puede ir en detrimento de sus operaciones.
Un CRM necesita trabajar de la forma en que su compañía lo hace, en la

forma que sus empleados lo hacen y en el modo en que operan sus
negocios, sin que los procesos que son únicos y diferenciales cambien.
Sus empleados deben tener acceso a toda la información del cliente,

cuando la necesiten, desde cualquier lugar y de la forma que ellos
prefieran verla. Y esto debería hacer más fácil su trabajo.
Los procesos de negocios no son estáticos. De hecho, una capacidad de

su compañía que puede significar una ventaja competitiva es su
habilidad para reconfigurar procesos rápidamente para reaccionar a
necesidades de cambios, nuevas prioridades y factores externos.
Una solución de CRM construida sobre una plataforma tecnológica

flexible puede ser modificada para implementar sus actuales flujos de
trabajo (Workflow) y necesidades de negocio tanto como brindar
flexibilidad y responder rápidamente a eventos no previstos en la
evolución del negocio.
Privilegiando la flexibilidad en su selección de software, podrá dar

soporte a su empresa con mayor capacidad de adaptación.
Principio #3 – Defina beneficios de negocio medibles
Hay ejecutivos que consideran la medición de las iniciativas de CRM

pero lo hacen en forma tardía. Ellos creen en la herramienta para dar
seguimiento a indicadores duros.
Las metas y las métricas deben cuantificarse desde un principio para

asegurar que se capturan los datos correctos y los procesos fueron
diseñados de manera tal que puedan verse en los resultados.
Para conocer el impacto del CRM en su organización, es necesario

establecer una base desde la cual realizar las mediciones. Esta base es
el punto de inicio contra el que se compara el desempeño de la empresa
una vez que el CRM está implementado. Esto contribuye a asegurar que
los beneficios se atribuyen a los cambios que produjo el CRM y no a
otros factores. Por ejemplo, aumento de venta cruzada, reducción de
costos, satisfacción del cliente, casos solucionados en la primera
llamada al Call Center, etcétera. Estas métricas se usan para analizar el
ROI (Return Of Investment) –retorno de la inversión- del proyecto.
Algunas de las prácticas que generalmente se usan incluyen:
● Definir qué significa un proyecto de CRM exitoso.

● Pre establecer las métricas de medición correspondientes y los
requerimientos.
● Definir los procesos de negocios para capturar los datos
necesarios.
● Definir cómo será la interacción CRM-Usuario, sus implicancias y
los requerimientos de accesibilidad.
● Planificar el entrenamiento de los usuarios finales, especialmente
si se están realizando cambios en los procesos existentes.
● Considerar la limpieza de datos. Es decir, que los datos sean

ingresados si basura que pueda interferir con su calidad.
● Definir los alcances del proyecto CRM y los costos de ese alcance.
● Asegurar la posibilidad de ampliar el alcance original por causa de
nuevos requerimientos del negocio.
Con los resultados actuales de su organización se pueden establecer las

bases de las métricas y, en un futuro, determinar si la iniciativa de CRM
está funcionando y cuán efectiva es. Si los resultados no satisfacen las
expectativas, hay que indagar las razones de esa brecha y realizar los
cambios necesarios para mejorar el desempeño. Incluso, podría darse el
caso de analizar si las metas originales fueron realistas al momento de
establecerse.
Cada organización tiene una visión diferente de su proyecto CRM. Cada

visión está acorde a una amplia variedad de proposiciones de valor que
pueden ser vistas en la línea de resultados de la compañía. El siguiente
cuadro ilustra dos ejemplos de empresas con actividades diferentes y
distintas visiones de su proyecto.
Actividad de la empresa Call Center Sistema médico-Medicina

Pre paga
Visión del proyecto - Proveer infraestructura Integrar con éxito

para soportar con mayor procesos, personas y
eficiencia los procesos herramientas.
operativos, tanto como Eliminar los silos de
para ser más eficiente en información.
el soporte a clientes Facilitar la colaboración
externos. interna y externa.
- Prever que la compañía Dar apoyo a la
crecerá un 15% adquisición de nuevos
asociados y retener los
existentes.
Aumentar la eficiencia.
Medición del ROI Ganar eficiencia. Procesos de integración.

Prever el crecimiento. Colaboración.
Principio #4 – Analice con cuidado el costo total de apropiación

(TCO-Total Cost of Ownership)
Hay muy buenas razones para apoyar la visión de los analistas que, con
frecuencia, utilizan un horizonte de 3 a 5 años para que vendedores y
clientes establezcan sus expectativas sobre el costo total de un proyecto
CRM.
Se puede decir que son escasas las compañías con presupuestos

ilimitados y, en muchos casos, el CRM no es un costo de una única vez.
Es clave entender qué costos están implícitos y explícitos en una

implementación.
Para muchas empresas, invertir en un proyecto CRM es prohibitivo pues

la mayor parte de la inversión se realiza al inicio del proyecto o antes de
obtener las ganancias esperadas. De hecho, se estima que el 60% o
más del costo total se realiza en el primer año del proyecto. Realmente
es un riesgo muy grande, especialmente para quienes desean ver
resultados antes de comprometerse más con una iniciativa.
Para administrar las expectativas de costos, el análisis del Costo Total

de Apropiación (TCO-Total Cost of Ownership) debería ser una
herramienta para tener una visión clara de las expectativas en cuánto a
costos se refiere.
Los costos del ciclo de vida de un CRM son menores en licencias que los
que corresponden a servicios asociados. Los que tienen experiencia en
el tema, estiman que el 80% al 90% del costo que corresponde al ciclo
de vida del CRM están asociados con personalizaciones
(customizaciones), integración, entrega o puesta en marcha y
administración (soporte y mantenimiento) de un sistema CRM.
Diversas fuentes coinciden en que, el costo del software, durante el

primer año del ciclo de vida, es del 30% al 38%. En el mismo período
de tiempo, los costos de servicios oscilan entre el 34% al 47%. En
cambio, el soporte y mantenimiento representa entre el 7% al 10%. El
resto corresponde a hardware e infraestructura.
El hecho que la inversión inicial en el proyecto sea muy alta, dio impulso
al modelo de servicios conocido como Software as a Service (SaaS), que
se basa en un precio fijo por usuario en un período de tiempo dado.
Pocos analistas y expertos pueden responder con certeza si el TCO del

modelo tradicional es mayor o menor que el modelo SaaS.
Principio #5 – Piense en el futuro
Buscar una solución de CRM que calce con sus necesidades es mucho
más que realizar una lista de verificación (checklist) de funciones y
requerimientos técnicos. Implementar y soportar un proyecto CRM es
proyecto importante y que puede ser cuantificado. Los factores claves
de éxito van más allá de un software en sí mismo.
Cuando se selecciona un CRM, con frecuencia, las empresas que buscan

una solución se focalizan en la implementación inicial. Pero es
importante pensar en las necesidades que podrán surgir luego de la
implementación y puesta en marcha.
Es común que luego de la implementación de un CRM aparezcan nuevos

requerimientos que den como resultado la necesidad de modificar,
extender o dotar de más capacidades (Upgrade) la solución de CRM
licenciada.
En el proceso de evaluación es necesario pensar qué clase de servicios

dará su compañía para alcanzar las metas fijadas. Esto puede dar
origen a necesidad de asistencia una vez que su CRM se encuentra en
funcionamiento. Y, si no tiene los recursos internos para darle tal ayuda,
o para mantener o personalizar el software, deberá tercerizar esta
tarea. Aquí juega un rol importante el proveedor del software y
ecosistema, es decir la red de soporte que puede ayudarlo.
Resumen
Una iniciativa de CRM no tiene que ser necesariamente riesgosa. Las

partes de una implementación exitosa caen en su lugar cuando se tiene
una estrategia de relacionamiento con el cliente clara y definida.
Adoptando una estrategia desde el inicio, se asegura que la selección de
un software CRM encaje en sus necesidades actuales y futuras.
III. Estrategias de fidelización de clientes
La principal premisa para la fidelización de clientes, es que éstos queden

satisfechos con la relación calidad-precio del producto o servicio y que,
por su parte, la empresa responda a las expectativas que el consumidor
se había formado. Como prueba de lo descrito, existen investigaciones
que apuntan que dos terceras partes de los clientes que abandonan una
empresa, lo hacen porque sienten que las compañías no están
auténticamente interesadas en su bienestar.
Las tácticas que han demostrado más eficacia para retener y

posteriormente fidelizar a los clientes, incluyen algunas de las prácticas
señaladas a continuación:
1. Adoptar la perspectiva correcta
Los primeros en creer en el proceso de fidelización de clientes, deben

ser los empleados de la empresa. Por este motivo, son ellos los
primeros que deben recordar que cada cliente tiene su propio conjunto
de necesidades y que las expectativas de cada uno serán diferentes. Por
consiguiente, y en la medida de lo posible, habrá que adaptarse a cada
cliente, ser cortés y ofrecer siempre toda la información posible, tanto
los pros como los contras.
2. Supervisar el proceso de prestación del servicio

Un punto clave en el proceso de fidelización de clientes, mayormente en

el sector de los servicios, debe ser el de vigilar el proceso de
transacción. A menudo, es primordial la ayuda de los vendedores para
facilitar la decisión de compra, tanto para orientar al cliente, como para
solventar sus dudas o atender sus preguntas y así asesorar para la
mejor elección en relación a su demanda. Buscar activamente la
retroalimentación de los clientes a lo largo del proceso, crea en éstos
percepciones de confianza y facilita la posibilidad de establecer
relaciones duraderas.
3. Usar incentivos
Otra estrategia para la fidelización de clientes, consiste en usar

incentivos o promociones de ventas que tengan como objetivo lograr
que el consumidor repita la compra. Un claro ejemplo de esta
estrategia, son los programas de viajeros frecuentes empleados por las
aerolíneas. Permiten al cliente acumular puntos en una tarjeta que
posteriormente podrán canjear por productos, servicios o usarlos para
acceder a descuentos especiales.
Otro grupo de incentivos, sería el de ofrecer premios por las compras

realizadas. Los clientes agradecerán un detalle “extra” por su compra,
ya que un simple cupón de descuento, facilitará que el cliente repita la
compra en ese establecimiento.
Otro método clásico para premiar a los clientes fieles, son los sorteos.
Con cada compra, se puede regalar una papeleta para un sorteo
atractivo, de este modo, también se asegura la repetición de las
compras.
4. Mostrar interés por los clientes
Establecer un vínculo directo con el cliente, permite hacerle sentir que la

empresa se preocupa por él y a su vez permite a la empresa
comunicarle directamente los nuevos productos y promociones. Es
primordial conseguir los datos personales de los clientes así como sus
preferencias para con los servicios o productos que acostumbran a
consumir.
Para hacer más vinculante esta relación, existen numerosas acciones a

las que la empresa puede recurrir: llamada telefónica al cliente para
preguntarle sobre la satisfacción de los productos o servicios, envío de
una postal o correo electrónico felicitando al consumidor por su
cumpleaños o alguna fecha festiva, etcétera.
5. Buscar un sentimiento de pertenencia
Buscar un sentimiento de pertenencia consiste en procurar que el

cliente se sienta parte de la empresa. Esto se consigue brindado un
buen servicio al cliente pero también haciéndolo partícipe en las mejoras

de la empresa, es decir, hacer que se sienta importante para ésta, por
ejemplo, pidiéndole sus comentarios o sugerencias o bien hablando con
ellos en la tienda y pidiendo su opinión.
Otra forma de conseguir que el cliente se sienta parte de la empresa, es

a través del uso de incentivos, descrito en el punto anterior. Ofreciendo
la posibilidad de que el cliente pueda suscribirse o ser miembro de la
empresa, por ejemplo, otorgándole un carnet de socio o una tarjeta VIP
para que pueda acceder a ciertos beneficios tales como descuentos u
ofertas especiales.
6. Ofrecer servicios de post venta
Limitarse a entregar un producto, refuerza la idea de que la compañía

no tiene un verdadero interés por el bienestar de sus consumidores. El
brindar servicios de postventa, es una parte imprescindible del proceso
de fidelización de clientes ya que beneficia a la empresa en ganar la
confianza de sus clientes. Estos servicios, son tales como entregar un
producto a domicilio, asesoramiento, instalación, reparación,
mantenimiento, etc.
7. Brindar un esfuerzo discrecional
Finalmente, y probablemente la base que debe tener toda empresa para

culminar su programa de fidelidad, es ofrecer a los consumidores un
producto de buena calidad. Esto se traduce a ofrecer un producto que
cuente con un diseño atractivo, que sea durable en el tiempo y que
satisfaga las necesidades, gustos y preferencias del consumidor.
Actividad
Lectura complementaria: Programas de fidelización - El caso de las
líneas aéreas
https://drive.google.com/file/d/0B45pcw_Ee6-_aVptdmZsSGZqaGs/view
IV.
Los 12 indicadores de la gestión con CRM pueden transformar un

enfoque de gestión de ventas artesanal en un sistema basado en datos
relevantes que introducen aumentos en la productividad del
departamento comercial.
Por qué el software de CRM

Las aplicaciones de software de gestión empresarial ofrecen,

generalmente, una de dos ventajas:
1. La capacidad de hacer las cosas más rápido o

2. Hacerlas más inteligente.
El software de CRM ofrece ambas ventajas. Los sistemas de CRM

agilizan las actividades de ventas en un único entorno integrado para la
comunicación con los clientes, gestión de pedidos, y la disponibilidad
para el servicio. Más importante, proporcionan la plataforma de
inteligencia de negocio, donde los gerentes de ventas pueden optimizar
los procesos basados en datos reales.
Con los indicadores de gestión con CRM, también llamados KPI siglas del
inglés Key Performance Indicators, cualquier empresa puede
transformar un enfoque de gestión de ventas artesanal en un sistema
basado en datos de ventas que introducen la mejora continua. La
siguiente lista identifica los indicadores de gestión con CRM y reportes
que todo CRM debería soportar.
12 indicadores de la g
1. Leads
Las leads o suspectos –sospechamos que nos pueden comprar- son

aquellos potenciales clientes que no son conocidos, que no se sabe nada
de ellos.
Los suspectos en el servicio o producto de la empresa son la sangre que

da vida en cualquier organización. Es difícil imaginar un sistema de
gestión de ventas que no pueda cuantificar los datos de suspectos.
Costo por lead
El costo por lead no es exactamente uno de los indicadores de gestión

con CRM. A fin de que los gerentes de ventas midan adecuadamente el
éxito, es importante hacer un seguimiento no sólo las ventas, sino
también de los costos relacionados con los ingresos por ventas,
incluyendo los costos de adquisición de suspectos.
2. Tiempo de respuesta a suspectos
Los suspectos son un activo perecedero. De hecho, a menudo tienen

una vida útil muy corta. En un estudio realizado internamente por un
portal de marketing, sobre el tiempo de respuesta a suspectos, se
encontró que un rápido de seguimiento fue un factor clave para el éxito.
Cuando llamaron a los suspectos de inmediato, han triplicado la tasa de
calificación que cuando han esperado un día.
3. Índice de la calificación
El suspecto no vale mucho si no representa una oportunidad de ingresos

relevante. Por eso es importante su calificación tan pronto como sea
posible. El seguimiento de las tasas de calificación de suspectos
proporciona una métrica estándar para determinar la relevancia de
suspecto. Las tasas de calificación son también una medida importante
para evaluar la eficacia de los procesos en la etapa temprana del
proceso de ventas, principalmente el de captación.
4. Tasa de éxito acción/respuesta
El seguimiento de la tasa de éxito acción/respuesta tales como

llamadas, mensajes de correo electrónico, invitaciones a reuniones,
entre otras, hace que sea posible evaluar cuáles canales de
comunicación y los mensajes tienen mayor penetración.
5. Actividad
A veces la falta de resultados de ventas no se debe a que el vendedor

no han utilizado tácticas eficaces, sino porque no se han usado con
persistencia. Entender las actividades necesarias para llegar a un
posible cliente permite que los gerentes tomen decisiones acerca de
dotación, evaluación de desempeño, formación, tiempo de gestión y
otras. La integración del correo electrónico y las llamadas en un CRM
disminuye los esfuerzos de registro.
6. Cotizaciones / propuestas
Pocos puntos en el ciclo de ventas son tan claros como la presentación

de la propuesta y cotizaciones. El seguimiento de las cotizaciones no
sólo funciona como un indicador para calificar la pertinencia de las
fuentes de suspectos y su conversión en prospectos, sino también como
un importante predictor de los futuros resultados de ventas.
7. Ventas / ingresos
Es evidente que este es un indicador clave. Sin embargo, dada su

evidente importancia, se plantea la pregunta: ¿por qué los números de
los ingresos de ventas no se comparten y quedan en las hojas de
cálculo privadas de los gerentes y vendedores? La transparencia en las
ventas inspira la sana competencia interna y permite comprender cómo
es la contribución al negocio.
8. Tasa de conversión
Conocer las tasas de cierre de suspectos en prospectos, de prospectos

en propuestas, de propuestas en contratos, es un paso fundamental en
la predictibilidad o pronóstico de ventas. Además, el seguimiento de las

tasas de conversión puede ayudar a identificar donde es necesaria
mayor formación y otros recursos que pueden aplicarse para aumentar
los ingresos en general.
9. Ciclo de ventas
La previsión de ventas efectiva requiere estimaciones no sólo para

“cuánto”, sino “cuándo”. Consultar y analizar la información histórica
acerca de los tiempos del ciclo de ventas puede proporcionar un
contrapeso en los casos en que las proyecciones de ventas sean
demasiado optimistas.
10. Costo total de adquirir un cliente
El costo de adquirir un clientes se compone del costo de toda la

actividad relacionada con seguir la venta, incluyendo la adquisición del
suspecto. La identificación de los costos totales de adquisición de
clientes puede parecer demasiado difícil. Pero las organizaciones que
han habilitado el seguimiento automatizado de correo electrónico y
teléfono de contacto con el suspecto mediante un CRM, pueden llegar a
determinar el costo individual de adquirir un cliente.
11. Valor esperado del cliente
Una lead cuyo costo total de adquisición supera la facturación que

produce puede representar un flujo neto positivo desde el punto de vista
de desarrollo de negocios. Si bien puede sonar absurdo, hay una razón
básica que justifica la pérdida a corto plazo: los clientes vigentes son
mucho más propensos a realizar compras futuras. Diferentes
investigaciones muestran que la probabilidad de venderle a un cliente
existente es del 60%-70% mientras que la probabilidad de venderle a
un cliente nuevo es de 5%-20%.
12. Experiencia del cliente o Customer experience
Este apartado se publica con el fin de exponer el concepto de

experiencia del cliente o customer experience, para que, desde la
marca, se reconozca a una empresa como una promesa de servicio
determinada.
El mapa de experiencia del cliente o customer experience es una

herramienta para incrementar el valor de las interacciones en tiempo
real con los clientes, determinando varias formas de comunicaciones
personalizadas y relevantes, que contribuyan a un mejor desempeño de
las actividades de la empresa.
El concepto de la experiencia del cliente puede sonar idealista o

sentimental, pero descartarlo significa estar fuera de contacto con la
realidad actual. De hecho, la experiencia del cliente se ha convertido en

un diferenciador crítico en el mercado global altamente competitivo e
hiperconectado de hoy en día.
Hay un valor de negocio tangible en gestionar la experiencia del cliente

o customer experience de manera eficiente, eficaz y efectiva. Una buena
gestión de la experiencia del cliente puede:
1. Fortalecer la preferencia por la marca a través de experiencias

diferenciadas.
2. Aumentar los ingresos con ventas mayores provenientes de
clientes existentes y nuevas transacciones como resultado de
recomendaciones personales.
3. Incrementar la lealtad (crear defensores de marca) a través de
interacciones valiosas y memorables.
4. Reducir los costos al reducir la migración de clientes y
optimización de costos por contacto.
Crear experiencias de marca consistentes en todos los canales
Aunque los clientes pueden estar dispuestos a aceptar diferentes niveles

de servicio en los diversos canales, esperan que la propuesta de valor
de marca se mantenga consistente. Sin embargo, la proliferación de
canales hace que sea difícil asegurar esta solidez en todos éstos.
Integrar canales y experiencias de marca
Una experiencia de canales integrada es altamente deseable, pero difícil

de lograr. La tecnología, los procesos tradicionales y la territorialidad
organizacional pueden ser barreras que impiden conseguirlo.
Consolidar los datos en una visión única del cliente
Tener una visión única del cliente en todas las interacciones, canales,
productos y a través del tiempo, facilita la creación de comunicaciones
unificadas y coordinadas con el cliente. Los silos departamentales, los
datos fragmentados y los procesos inconsistentes pueden hacer que
este reto parezca insuperable.
Toda empresa ha sido creada para tener clientes, su razón de ser, y

brindar el máximo valor agregado. Pero, a menudo, olvidamos que
“valor” no es un elemento objetivo, claro y medible. El valor es una
interpretación en clave emocional de cómo los clientes se sienten
cuando se relacionan con la empresa, desde su experiencia de cliente.
¿Cómo analizar dicha experiencia para luego mejorarla de manera
continua?
Este cambio de enfoque nos hace tomar conciencia acerca de la

importancia de diseñar una gran experiencia de cliente, de:
1. Comprender no sólo los aspectos medibles de nuestro modelo de

negocio sino la percepción del mismo que tiene el cliente.
2. Entender realmente al cliente, conocerlo más y empatizar con él,
porque como personas, lo que recordamos son las emociones, la
visión subjetiva de cómo nos han hecho sentir y no la parte
objetiva.
El producto no es suficiente
En los “buenos viejos tiempos” todavía era posible diferenciarse por la

calidad de los productos o servicios, pero ese atributo se está
homogeneizando en el mercado, y la mayoría de organizaciones parten
de un nivel de calidad muy alto en su propuesta de valor. Excepto en
casos muy concretos, es complicado poner dos productos lado a lado y
diferenciar cual es sensiblemente mejor que el otro.
El efecto de esta homogeneización es que el cliente considera como un

commodity los atributos de calidad de productos/servicios, atención,
por lo que hay que ir más allá. Y cuando las opciones en una decisión de
carácter “cerebral” no son sustancialmente diferentes, las personas
tomamos la decisión basándonos en las emociones.
El 80% de los clientes que cambian de empresa consideran que están

satisfechos (pero les falta “algo”) La experiencia del cliente o customer
experience tiene que ver con las emociones, con cómo se siente el
cliente cuando interactúa con nuestra organización. El proceso es largo,
empieza mucho antes de que lleve a cambio la adquisición de nuestros
productos o servicios.
El objetivo de nuestra compañía deja de ser proporcionar un producto o

servicio a nuestros clientes, y pasa a ser el facilitar una vivencia,
haciéndola memorable. Aunque muchas organizaciones afirman que
cuidan la relación con el cliente, se trata habitualmente más de
esfuerzos individuales que de un auténtico cambio de cultura
organizacional. La experiencia de cliente es algo deliberado, que debe
ser analizada, planificada y diseñada por parte de toda la organización
de acuerdo con los parámetros correctos y alineados con sus valores y
oferta.
De forma muy resumida, en primer lugar, debemos analizar los puntos

de interacción entre el cliente y nuestra organización (web, servicios de
atención, documentación comercial, personal.) y las fases de éstas
interacciones en el ciclo de relación de cliente (comercial/captación,
venta/servicio, soporte…etcétera). En cada una de estas interacciones,
es necesario conocer la importancia relativa que le otorga el cliente a su
experiencia, normalmente bajo en fases previas, aumentando según
crece en el ciclo de relación con la compañía – de prospección a venta,
por ejemplo, y cómo siente que nuestra organización lo satisface. Este
gap nos permitirá entender rápidamente las áreas que debemos mejorar
para que nuestros clientes tengan mejores experiencias.
Fred Reichheld creó en 2003 una métrica, el Net Promoter Score (NPS),
que permite medir la experiencia del cliente de una forma muy sencilla,
ya que se basa en la respuesta a la siguiente pregunta: “En una escala
del 0 al 10, ¿recomendaría usted (nuestra marca) a un familiar o a un
amigo cercano?” Esta métrica nos permite identificar de forma temprana
a:
● Detractores: Puntuaciones de 1 a 6
● Indecisos: Puntuaciones de 7 a 8
● Promotores: Puntuaciones de 9 a 10
Este indicador puede ser enlazado con aspectos tales como el

crecimiento en ventas o margen de productos y servicios.
Habitualmente tienen una correlación clara o directa con la retención del
cliente y su fidelidad. De hecho, se considera prácticamente
inexpugnables para la competencia clientes con NPS superior a 8.
En modelos de negocio que utilizan principalmente el canal internet, la

definición de una estrategia de mejora de la experiencia de cliente
resulta vital, y permite mejorar los ratios de conversión de forma
sorprendente. Existen múltiples formas de actuar en las fases
tempranas del ciclo de ventas, como el uso del marketing experiencial.
Customer Experience Management
Hoy la mayoría de compañías se mueven en mercados maduros,

hipercompetitivos, con productos y servicios casi indiferenciados y
rivalizando en los mercados esencialmente por precio. Los clientes son
ahora más exigentes, están mejor informados y buscan productos y
servicios personalizados. Estamos frente a un cambio de paradigmas
que lleva al cliente a no solo desear cubrir sus necesidades básicas, sino
a querer elevar sus procesos de compra y consumo a un estadio
superior, el de las emociones y experiencias.
Lo que está claro, es que ofrecer calidad ya no es suficiente para tener

éxito. En un entorno cada vez más cambiante y complejo es
fundamental entender cómo las percepciones desencadenan emociones
y sentimientos en las organizaciones y cómo éstos tienen efectos
directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder la
referencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y
motivaciones tanto conscientes como subconscientes, para poder
conseguir recomendaciones, referencias e incluso la repetición y defensa
a ultranza de las marcas y compañías.
Si no es fácil medir la parte racional de la experiencia de un cliente con

una compañía o una marca, la cuestión se complica cuando añadimos
que sus decisiones tienen un claro componente emocional como es el
caso de su experiencia.
Hasta ahora se han tomado decisiones con base en investigación de

este tipo. Todos estamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del
estilo “el 80% de los clientes están muy satisfechos”, “los clientes
valoran mal el precio de los productos”, “hay un problema con las
reclamaciones”, etc. La verdad, es que no se reflexionaba mucho acerca
de la metodología con la que se había reportado el dato. Sin embargo,
un mayor conocimiento acerca de lo que significan los números y una
búsqueda de precisión en dónde se debían hacerse las mejoras, hizo
que ir más allá en los análisis por una parte y por otra que se buscaran
métricas que supusieran variaciones reales en los comportamientos de
los grupos de interés.
El Customer Experience Management constituye una propuesta

estratégica que busca superar situaciones donde los productos o
servicios ofrecidos se han convertido en “commodities”. A veces aparece
bajo el enfoque de detectar y gestionar experiencias en todos los puntos
de contacto con el consumidor y otras bajo la forma de entender la
venta en términos de ayuda al cliente, pero el objetivo es la
diferenciación de la competencia.
Gestión de la experiencia del cliente (CEM o CXM: Customer Experience

management) es una estrategia que centra las operaciones y procesos
de un negocio en torno a las necesidades de los clientes individuales.
En este punto de vista, una empresa debe, constantemente, enseñar,
entrenar y desarrollar con el fin de mantenerse al día con las demandas
constantes de proporcionar una experiencia excepcional al cliente.
En la economía global, donde la tecnología y los ladrillos, a menudo,

interactúan o incluso compiten por la base de clientes, es importante
reconocer todos estos aspectos que tienen un impacto en la experiencia
del cliente.
V. Experiencia del cliente
La C, es la percepción que tiene, tanto consciente como inconsciente, de

la relación que posee con su marca, como resultado de todas las
interacciones con esta durante el ciclo de vida del cliente.
En cuanto al concepto de Customer Experience Management, Gartner lo

resume muy bien en su definición: “Es la práctica de diseñar y
responder a las interacciones con el cliente para cumplir o exceder sus
expectativas y, en consecuencia, aumentar su satisfacción, lealtad y
apoyo”.
La experiencia del cliente es más que atender a sus clientes en línea. Se

trata de conocer a sus clientes tan bien que pueda crear y proporcionar
experiencias personalizadas que los lleven, no solo a permanecer leales
a su marca, sino también a atraer a otros a acercarse a ella, y esa es la
forma de publicidad más valiosa que existe.
Obtener este conocimiento profundo sobre los clientes no es algo que

simplemente sucede. Ocurre como resultado de extraer información de
todos los puntos de contacto con el cliente, incluyendo los canales en
toda su empresa.
Se trata de aprovechar las grandes cantidades de datos de clientes,

provenientes de los canales en línea y otros, y extraer información
valiosa de los datos con rapidez y precisión.
VI. El mapa de la experiencia del cliente
El mapa de experiencia del cliente es una herramienta para

incrementar el valor de las interacciones en tiempo real con los clientes,
determinando varias formas de comunicaciones personalizadas y
relevantes, que contribuyan a un mejor desempeño de las actividades
de la empresa.
Los mapas que describen las experiencias por las que atraviesa un
cliente cada vez que entra en contacto con una marca, están cobrando
cada vez mayor relevancia, a consecuencia del creciente desarrollo de la
multicanalidad, o los negocios omni canal, la inexorable interconexión
que esta implica, la fragmentación de medios de comunicación y la
proliferación de dispositivos móviles y múltiples formas de llegar a los
clientes.
Los mapas de experiencia de cliente son de gran utilidad para

comprender mejor las necesidades, intenciones y deseos de los clientes,
con el fin de alinear estratégicamente los puntos de contacto que les
vinculan con la marca a través del tiempo y el espacio.
Se puede definir un mapa de experiencia de cliente como una

herramienta que sirve para ilustrar la experiencia completa (el cúmulo
de vivencias) que una persona puede tener con una marca.
Pero no se trata sólo de ilustrar el trayecto pues únicamente constituirá

un mapa de viaje. Y tampoco es un plan de servicio que muestra el
funcionamiento de un sistema con suficiente detalle para verificarlo,
implementarlo y mantenerlo. Para que el mapa sea realmente útil, como
norma general, se aplican cinco componentes críticos.
Cuando se habla de útil, se hace referencia a dos criterios

fundamentales:
1. Primero, que el mapa pueda valerse por sí mismo, de modo que

permita su libre circulación a través de los distintos
departamentos de la empresa sin necesidad de ser explicado por
el departamento que lo ha elaborado.
2. Segundo, que sea claramente accionable, es decir, que constituya
una herramienta sobre la que desplegar una estrategia, y no
resulte un fin en sí mismo. Un buen mapa de experiencia de
cliente es un catalizador, no una conclusión.
Los mapas de experiencia de cliente no se limitan a ilustrar las

experiencias en distintos canales. Su objetivo consiste en orquestar el
conjunto de puntos de contacto que se producen a lo largo del tiempo.
No existe una manera correcta de diseñar un mapa de la experiencia de
cliente, hay muchos enfoques válidos. Como con todo, el contexto
marca las diferencias, y las necesidades de las marcas diferirá en
función de este y otros factores. Rara vez se aplica el mismo conjunto y
secuencia de metodologías y procesos en los proyectos, puesto que
cada uno de ellos supone un reto único.
¿Cómo podemos diseñar un mapa de experiencia del cliente?
No hay una manera única de hacerlo, atendiendo a los objetivos, al

problema que queremos resolver y otras variables se pueden utilizar
unas u otras. Pero sí es cierto que hay unos pasos fundamentales a
seguir para ello. Se asemeja este mapa, de manera integral, al ciclo del
servicio del cliente y todos los momentos del servicio para el cliente.
Identificar al cliente
Lo más importante de una herramienta que pretende que nos metamos

en la piel del usuario es precisamente saber de qué tipo de cliente
hablamos. La percepción de un mapa cambiará mucho si lo hace una
persona u otra. Cada cliente percibe el valor agregado de manera
diferente y distintas prioridades. Así que primero haremos una
pertinente segmentación de clientes dentro de cada segmento atendido
del tipo de usuario validando variables de tipo demográfico,
psicográfico, estilo de vida (vital), socio económico, comportamentales,
etcétera.
Entender las fases de la relación con nuestra marca
Para entender cómo se siente el cliente en el proceso de compra de

nuestro producto o servicio debemos mirar primero desde su visión qué
etapas debe llevar a cabo con nuestro producto o servicio. Lo más
importante en este punto es olvidarnos de nosotros mismos y entender
las fases que el usuario siente.
1. Atracción o captación: ¿cómo nos descubre?

2. Generación de lead: ¿cómo puede evaluar nuestro producto o
servicio?
Los leads son el primer paso de la venta y el servicio, es por ello que
entendemos por calidad los diferentes porcentajes en que estos leads
finalizan en una venta, lo que denominamos conversión, ante un cliente
que adopta y acepta nuestra propuesta. Es decir. Cuando de 100 leads
obtenemos 6 ventas, diremos que tenemos una conversión del 6%. El
lead requiere un tratamiento específico. Esto es quizá lo que le asemeja
más a su significado en inglés: hay que tomar la delantera.
1. Interacción.
2. Retención: ¿cómo conseguir que el cliente vuelva y se quede con
nuestro producto o servicio?
Evangelizar: ¿cómo podemos ayudarle a compartir su satisfacción
o su experiencia positiva con nosotros?
Identificar las motivaciones y cuestiones
Tenemos que ver las motivaciones que tiene el usuario para ir

avanzando en cada una de las fases del proceso de compra, y además
las dudas que le pueden surgir en cada de una de estas etapas. Este
punto es clave para luego poder mejorar la experiencia del usuario en
cada de una de las etapas que componen el proceso de compra de
nuestro producto o servicio.
Mapear los puntos de contacto
Cuando ya hemos identificado las etapas que sigue el usuario en

nuestro proceso de compra (siempre desde su punto de vista) y lo que
le motiva y preocupa en cada una de ellas, tenemos que evaluar los
puntos donde nuestra marca interactúa con él. Cada uno de estos
puntos va a tener unas características comunes:
1. Medio por el cual se produce: en persona, correo, teléfono, web,

un miembro de canal, punto de atención, etcétera.
2. Emoción que tiene el cliente.
Estos diferentes puntos los pondremos en un diagrama como el de la

figura, en el cual el pico superior indica las emociones positivas, la zona
media representa las neutras y el pico inferior representa a las
negativas. Si se unen los diferentes puntos con una línea obtendremos
una curva que nos muestra las diferentes emociones que tiene el
usuario en cada interacción con nuestra marca.
Entender los momentos clave y sus métricas
Durante las diferentes etapas del proceso, se producirán momentos

clave, que son puntos críticos para el usuario, dónde se encontrará
especialmente contento, enfadado o simplemente perdido. Y estos
momentos son precisamente clave porque pueden hacer que el usuario
decida pasar a la siguiente etapa o no.
Así que en estos puntos es dónde podemos ayudar al usuario y mejorar

su experiencia. Pero como siempre lo importante es medir, y crear
métricas que nos permitan no sólo identificarlos, sino también medirlos
y mejorarlos.
Adjuntar los procesos internos de nuestra compañía
Siempre nos va a ayudar a mejorar nuestros propios procesos y

detectar problemas.
Comprender los problemas del usuario e identificar las

oportunidades
Debemos comprender cómo se siente el cliente en cada etapa del

proceso y sobre todo qué puede molestarle más en cada uno de los
puntos de interacción con nuestra marca en el proceso, ya que cada
punto crítico será una gran ocasión para mejorar la experiencia del
usuario en estos puntos.
¿Cómo comenzar a analizar a los clientes?
Estudiar
Seguramente de alguna u otra manera nuestra empresa está realizando

ciertas mediciones de cómo el cliente percibe el servicio que estamos
prestando, ya sea por encuestas escritas o telefónicas, esto es más que
insuficiente para poder mejorar la experiencia de cliente. Repetimos que
no buscamos hacer una estrategia más de lo mismo. Este tipo de
estudio cuanti-cualitativo puede a ayudar a establecer unos parámetros
para ser analizados, pero no los totalmente necesarios.
Cómo se contactan
Desde el punto anterior hay que buscar todos los canales posibles
(multicanalidad) mediante los cuales el cliente se relaciona con nuestra
empresa; muchas veces somos de miras cortas y nos centramos en el
contacto del cliente en nuestras tiendas-puntos de atención o en las
llamadas telefónicas. ¿Y qué pasa con todas las redes sociales? dos
cosas:
1. Si tu empresa no está, estás fracasando y perdiendo un punto de

encuentro cada día más habitual.
2. En caso positivo ¿sabes que están hablando de ti? ¿Sabes cómo
unificar y filtrar toda esa información? ¿Sabes cómo utilizar esa
información para crear una estrategia eficaz hacia tus clientes?
Qué valor reciben
Todas la empresas presumen de los mapas de procesos internos que

poseen, como perfectos, pero y ¿qué pasa con aquellos procesos que
pasan desapercibidos?
Es decir, nuestros clientes tienen problemas, esto lo contemplamos

como en el caso de situaciones puntuales en diferentes procesos de
nuestra empresa sin tener ningún tipo de trazabilidad o conexión entre

ellas.
Yendo más al grano, tenemos que dejar de pensar en que nuestros

clientes se ponen en contacto con nosotros por los problemas en los
servicios sino darles ese valor añadido y crear un mapa donde
conozcamos cada paso que da nuestro cliente y responder en
concordancia con cada contacto y requerimiento.
VII. El rol del CRM en la integración de

procesos
Las nuevas tendencias mundiales de la Globalización obligan a adoptar

grandes cambios en la manera como se organizan las empresas,
generalmente vinculados a formas de integración en el entorno local,
nacional e internacional. Las empresas que no logren asumir esta nueva
configuración quedarán rezagadas, detrás del nuevo tipo de
organización económica, que actualmente, opera en los mercados
mundiales.
El concepto más simple de una empresa es el que la define como una

unidad económica de producción de bienes y servicios. Pero, en razón
de que el proceso productivo de una empresa implica varias etapas de
producción y distintas formas de obtener el bien final, surgen distintas
formas de organización al interior de las compañías. Estas obedecen a la
disponibilidad de insumos, mano de obra, conocimientos específicos,
necesidad de bienes complementarios o de actividades de distribución y
venta de los productos.
De esta forma, encontramos en los casos más extremos, empresas

organi-zadas para llevar a cabo actividades demasiado específicas,
recurriendo conti-nuamente al mercado; y otras que, por el contrario,
en la misma organización llevan a cabo todas las actividades necesarias
para el proceso productivo, sin recurrir a otras empresas, en alguna
parte de sus etapas de producción, encon-trándose también situaciones
intermedias que pueden parecerse más a uno o a otro caso. Habría
cabida entonces, a los siguientes cuestionamientos. ¿Cuál es la forma
más eficiente de organización? ¿Qué determina la organización de una
empresa?
Integración vertical
Por integración vertical se entiende la incorporación, en la acción

productiva de la empresa, de nuevas actividades complementarias
relacionadas con el bien o el servicio, tanto por encima de la cadena
(upstream) como por debajo de la cadena (downstream), con el fin de
lograr eficiencias productivas asociadas a la disminución en los costos
de producción y de transacción, al control de suministros y la mayor

calidad del bien o servicio para el consumidor final. La integración
vertical ocurre cuando una empresa produce sus propios factores de
producción o posee su canal de distribución”. La cadena productiva se
encuentra compuesta por fases anteriores y sucesivas de la actividad
principal que comprenden desde la producción de la materia prima
necesaria, hasta la etapa final, donde el bien o servicio es recibido por el
consumidor.
Clases de integración vertical
1. Hacia atrás.
2. Hacia adelante.
3. Integración horizontal
Integración horizontal
La integración horizontal se refiere a la unión de dos o más empresas

productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una
organización única. La integración horizontal, también conocida como
integración de procesos, se diferencia de la integración vertical en
cuanto la primera involucra empresas que son directas competidoras,
mientras que la segunda, involucra empresas que producen en
diferentes etapas de la producción en la misma industria.
Clases de integración horizontal
● Adquisiciones y fusiones.
● Joint Venture.
● Alianzas estratégicas.
Integración de procesos
La integración de procesos es un factor clave para lograr una mejor

coordinación entre las unidades funcionales de la empresa. La mejora
de la coordinación entre áreas independientes da lugar a una reducción
del tiempo total del ciclo del proceso y a la eliminación de los
desperdicios del mismo. Como consecuencia, los clientes reciben un
servicio de mayor calidad y los gerentes pueden ver una reducción
significativa de los costos.
La integración de procesos puede ayudar a las organizaciones a

simplificar la complejidad de la gestión de los ciclos del negocio que han
sido diseñados para atender y satisfacer necesidades específicas de sus
clientes. Un ciclo de negocio, es decir un proceso de negocio, se inicia
con la necesidad del cliente y finaliza con la satisfacción de esa
necesidad (un proceso de extremo a extremo) Por lo tanto, el proceso
de integración implica una perspectiva transversal de la organización
pasando por diferentes áreas y departamentos de la empresa.
Los beneficios de un enfoque de integración de procesos son evidentes.

Sin embargo, la aplicación de este enfoque en las empresas va más allá
de los elementos operativos. La integración de procesos comprende al
menos cuatro elementos o componentes:
● Tecnología de la información que proporciona estandarización y

flujos de información entre funciones.
● Puesta en marcha de las mejores prácticas ofreciendo
coordinación, colaboración y sincronización.
● Sistema de organización y estructuras que promuevan el trabajo
en equipo y la integración.
● Cultura organizacional y valores que aseguren comportamientos
apropiados hacia el aprendizaje, la colaboración y la integración.
Desde el punto de vista de la tecnología, a integración y automatización

de procesos incluye herramientas que son usadas por desarrolladores,
analistas de negocios y administradores para automatizar los procesos,
crear y entregar aplicaciones centradas en los procesos, integrar
aplicaciones de diferentes orígenes e intercambiar datos entre diferentes
empresas.
El proceso de integración y automatización por medio de un middleware

puede implementarse en las instalaciones de la empresa usuaria, como
el software implementado en los servidores, o como servicio bajo el
modelo de software-as-a-service (SaaS).
¿Qué es un middleware?
El Middleware es un software que apoya a una aplicación para

interactuar o comunicarse con otras aplicaciones, software técnico,
redes, hardware y/o sistemas operativos. Éste simplifica el trabajo de
los programadores en la compleja tarea de generar las conexiones que
son necesarias en los sistemas distribuidos. De esta forma se provee
una solución que mejora la calidad de servicio, seguridad, envío de
mensajes, directorio de servicio, etcétera.
Funciona como una capa de abstracción de software distribuido, que se

sitúa entre las capas de aplicaciones y las capas inferiores (sistema
operativo y red). El middleware abstrae de la complejidad y
heterogeneidad de las redes de comunicaciones subyacentes, así como
de los sistemas operativos y lenguajes de programación.
Dependiendo del problema a resolver y de las funciones necesarias,

serán útiles diferentes tipos de servicios de middleware. Por lo general
el middleware del lado cliente está implementado por el Sistema
Operativo, el cual posee las bibliotecas que ejecutan todas las
funcionalidades para la comunicación a través de la red.
Funcionalidades básicas para la integración de procesos
● Entorno de modelado que permita desarrollar el modelo de datos

desde una única interfaz.
● Creación automática de mapas y sub mapas de procesos.
● Flexibilidad para incorporar diferentes tipos de procesos.
● Capacidad para crear jerarquías de procesos y sub procesos.
● Integración con flujos de trabajo.
● Motor de ejecución de procesos.
● Aceptación de instrucciones de programas externos.
● Integración con herramientas de Office.
● Capacidad para delegar tareas a otros usuarios en forma manual
o automática.
● Envío de notificaciones a usuarios asignados.
Beneficios de la Integración de Aplicaciones y Procesos de

Negocio
La integración efectiva de aplicaciones puede ofrecer a su organización

los siguientes beneficios importantes:
● Introducir nuevas aplicaciones y tecnologías más eficientemente y

a menor costo.
● Modificar y automatizar sus procesos de negocio más fácilmente
para cumplir con sus nuevos requisitos.
● Proveer más canales de distribución para su organización.
● Reemplazar el procesamiento por lotes con comunicación a
tiempo real.
● Enlazar back-office y sistemas ERP a nuevas aplicaciones como el
CRM, BI u otras.
● Compartir datos entre aplicaciones.
Síntesis de la Unidad didáctica III

Sin clientes una compañía no puede sobrevivir. Entonces ¿Cómo
manejar con efectividad las interacciones para darle mejor servicio a
clientes y prospectos sin dejar de crecer y sin perder rentabilidad?
Las empresas centradas en el cliente alcanzan el éxito en sus negocios

utilizando una estrategia de relacionamiento con el cliente (Customer
Relationship Management) para administrar diferentes procesos y para
implementar su visión centrada en el cliente.
La clave para crear valor al negocio mediante el uso del CRM es

recordar que las estrategias de negocios y las tecnológicas están
enlazadas. Las empresas que piensan que una tecnología como el CRM
por si misma puede ayudar a la gestión empresarial, fallan en el intento
de llevar adelante un proyecto. En cambio, aquellas que emprenden los
proyectos considerando tecnología y procesos son las que aumentan sus
chances de éxito dando mayor satisfacción al cliente y entregan mayor
valor a su comunidad de negocios.
Bibliografía
 Enrique Dans Pérez, Sobre modas y realidades: CRM o el nuevo
marketing digital, Revista ICE.
 Pivotal CRM
 Clara Esquerra Ybáñez, Estudio de programas de viajeros
frecuentes, Univseritat Autónoma de Barcelona
 Diana Yaneth Aristizábal Gallo, Dariana Carolina Ruiz Henao,
Universidad de Medellín, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas.

69 - CRM Tecnología Clave para Apoyar La Estrategia de Clientes en Una Pyme - Unidad 3 (Pag68-100)

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Unidad 3

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 69 ·

Entender la relación entre la estrategia y la tecnología CRM.

· 70 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

CRM es una filosofía empresarial que busca lograr la fidelización del

II. Cuatro pasos simples para articular la

La aplicación de las ideas de CRM a un proceso de marketing habitual

Se trata de pasar de un conjunto de clientes anónimos, o parcialmente

Los métodos de identificación deben facilitar la interacción con un

Partiendo de los prospectos identificados en la etapa anterior, en esta

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 71 ·

que se procesa información de cada uno de esos prospectos. Una vez

Cómo se recopila la información de clientes

Integrando la información que se tiene del cliente, se intenta llegar a un

Mediante el uso de una serie de

Otros clientes demandan una atención

Cualquier estrategia de CRM destinada a fidelizar y desarrollar a los

En esta fase, la empresa se relaciona con esos mejores clientes

Se trata de la fase en la cual se plantea qué relaciones permite

· 72 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

indiscriminadamente mailings a la base de clientes, éstos se molestarán

Se debe preguntar cosas de manera que un cliente perciba que el

Esta es la fase del denominado data mining, de las técnicas estadísticas

Es la última fase, pero también, sin duda, la más complicada. Se trata

Es el momento de comprobar si las capacidades operativas de tu

Esta concepción paso a paso necesita, para poderse llevar a cabo, de

● El valor de los ahorros operativos que se obtienen por el hecho de

Finalmente, es necesario restar del total los llamados costos de

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 73 ·

El mérito fundamental de esta métrica es el de reconocer que los

● Mayor retención de clientes.

Otro conjunto de métricas emergente calcula, por ejemplo:

● El costo de adquisición: cantidad que es preciso invertir para

Indudablemente, una orientación a una estrategia cliente-céntrica

Pero también, lógicamente, de los puntos de entrada al data mart que

Entre esas dos capas aparecen un sinnúmero de aplicaciones destinadas

Y no debemos olvidar la integración de todo el denominado back-office,

· 74 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

Y el mundo de los sistemas basados en aplicaciones generalmente a

II. 5 Principios para una iniciativa exitosa

Es una verdad de perogrullo: sin clientes una compañía no puede

Las empresas centradas en el cliente alcanzan el éxito en sus negocios

Muchas empresas gastaron fortunas tratando de implementar software

● Poca claridad en la estrategia del negocio.

También puede haber una combinación de los factores anteriores. La

· Prof. Ing. Daniel Aisemberg · 75 ·

Principio # 1- CRM no es comprar software. Es una estrategia de

Las soluciones de CRM pueden ayudar a capturar conocimiento de los

CRM es una estrategia de negocios que requiere el alineamiento

Con esta premisa en mente ¿cómo debería pensar un ejecutivo o una

Las compañías que quieren centrarse en sus clientes deben focalizarse

Se puede comenzar observando cómo puede construir valor por medio

Esta experiencia, que se desarrolla desde el primer contacto hasta el

Para desarrollar una estrategia de CRM sólida, su compañía debe

· 76 · Prof. Ing. Daniel Aisemberg ·

Desarrollar su estrategia de relacionamiento es una de las partes más

Tu estrategia de relacionamiento debe ser informada por la metas que

Aunque cada estrategia de CRM es única, con frecuencia hay similitudes

● El deseo de tener una visión 360º del cliente.

Los beneficios de una estrategia de CRM provienen usar el

Principio #2 – Un CRM debe encajar en su forma de trabajo hoy

El software nuevo, trae nuevos beneficios, pero también trae nuevos

Más aún. Sus procesos de negocios están construidos como resultado de