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Asignatura

Metodología de análisis de casos


Tema
Caso de la industria cervecera en los EE. UU
Profesor
Manuel tejada
Sustentante
Brígida miguelina peralta
Matricula
09-2257
Competencia distintiva.

Una competencia distintiva, también llamada competencia central de negocio, se


refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz de generar valor y que
resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la
organización.

Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de los procesos en


la cadena de valor, que permiten conocer qué actividades son necesarias para
satisfacer las necesidades de los clientes, sus costos, calidad, y su eficiencia
correspondiente.

¿Cómo surgen las competencias distintivas?

Esta surge de dos fuentes complementarias que son

Los recursos: los activos de las empresas ya sean tangibles o intangibles.

Las capacidades: son el producto de su estructura organizacional, es decir, las


habilidades de la empresa por coordinar sus recursos y aplicarlos para el uso
productivo.

¿Qué necesita una empresa para obtener ventajas competitivas?

 Identifica tus competencias básicas

En primer lugar, debes determinar qué tarea realiza tu organización mejor que
cualquier otra empresa. Para ello, debes determinar cuáles son tus
competencias básicas. Para desarrollar una ventaja competitiva sostenible,
debes enfocar tu día a día en las actividades que te diferencian de tus
competidores. Muchas organizaciones toman medidas para eliminar
actividades no esenciales, o bien, externalizan otras actividades que no son
sus competencias básicas. De esta manera, podrás concentrarte sólo en
aquello que hace rentable tu negocio.

 Realiza un análisis DAFO

Es muy frecuente que las empresas utilicen esta herramienta para desarrollar
iniciativas de planificación estratégica. Una vez hayas analizado en
profundidad las variables del DAFO, aprovecha las fortalezas de la
organización y las oportunidades. Otra estrategia muy efectiva es realizar un
análisis DAFO de tus competidores para determinar la mejor manera de tomar
ventaja de sus debilidades particulares y crear estrategias que estén un paso
por delante de las suyas.

 Desarrollar un plan de gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica se utiliza con regularidad para mejorar la


posición de la organización dentro de la industria. Este proceso comienza con
la elaboración de una declaración de misión concreta que articula la razón de
existir de la organización. El objetivo general del proceso de gestión estratégica
es alinear las actividades del día a día del negocio con su misión.
¿Cuándo es más probable que las ventajas competitivas de una empresa
perduren en el tiempo?

Es importante contar con una estrategia que construya una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo que permita dicha diferenciación. La estrategia, en ese
caso, está relacionada con las eficiencias y la excelencia operativa. La
tecnología, las economías de escala, la innovación en su sistema logístico, las
alianzas con proveedores o socios estratégicos son sólo algunos ejemplos de
cómo su estrategia está diseñada para construir su ventaja competitiva
sostenible en el tiempo y de esa forma, diferenciarse y poder ofrecer los
precios más bajos del mercado.

Porqué es importante entender los impulsores de rentabilidad en función


del ROIC. rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las
empresas modernas y más utilizado por la comunidad de negocios. La
rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las
empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el
management con sus decisiones directivas. En el imaginario popular, un
emprendimiento que logra producir ingresos mayores que sus costos,
generando resultados positivos, se considera un emprendimiento rentable una
empresa puede generar beneficios, pero no ser rentable
El caso de la industria cervecera en EE. UU

1. ¿Por qué la industria cervecera estadounidense se ha concentrado más


en las últimas décadas?

Esto se debe a la fusión de varias empresas estadounidense con compañías


cerveceras lideres mundial, las que dominaban el mercado, otro factor es la
lealtad de los consumidores hacia la marca, también está el hecho de que un
tercio del mercado no está consumiendo cervezas.

2. Analice la estructura competitiva de la industria mediante el modelo de


5 fuerzas de Porter.

• Poder de Negociación de los compradores o clientes: Existe una gran gama


de clientes y también de productos, los cuales le dan libre albedrio al cliente de
fijar un precio de compra.

• Poder de Negociación de los Proveedores o Vendedores: Es bajo, por las


siguientes razones:

-Facilidad de sustitución

- Percepción del nivel de diferencia de algunos productos

- Relación calidad/precio.

Aunque cabe destacar que el consumo de ciertas marcas que ocupan el 50%
del mercado son muy mínimas, los cuales tienen un poder adquisitivo muy alto
ante los compradores masivo.

• Amenaza de nuevos competidores entrantes: La posibilidad de ingresar


nuevos competidores es muy baja, ya que estos deben realizar inversiones
muy altas tanto en publicidad y diseños atractivos para captar a la atención de
los clientes y poder adquirir una parte del mercado cervecero.

• Amenaza de productos sustituto: Es una gran amenaza ya que la industria del


vino y licores en los últimos tiempos han incrementado.

• Rivalidad entre los competidores: Es una amenaza muy fuerte, ya que está
muy segmentado la industria cervecera y están desapareciendo las empresas
pequeñas. Los rivales son los competidores directos que se encuentran en los
primeros 3 lugares de la lista de los favoritos y sin perder de vistas a las
micros-cervecerías que fabrican cervezas de alta calidad ya que estas han
aumentado sus ventas en los últimos tiempos.

3. ¿Cuáles son las repercusiones de la estructura competitiva cambiante


en la industria cervecera sobre la rentabilidad y estrategia de una
empresa pequeña mercado masivo en la industria?

El gasto masivo en publicidad, reducción de la demanda cervecera y


concentración en productos específicos de la industria cervecera y el poder
adquisitivo para poder mantener una estructura a escala, esto obligo a las
pequeñas empresas a desaparecer del mercado o funcionarse con otras
compañías. También está el hecho de que un segmento del mercado se
orientó al consumo de vinos y licores.
4. ¿Existen grupos estratégicos diferentes en la industria? ¿Cuáles son?
¿Piensa que la naturaleza de la competencia varía entre grupos?

Existen 2 grupos:

1- El grupo que tiene como estrategia la venta masiva de sus productos y


ocupa más del 50% de la industria, su naturaleza competitiva es guerra de
precios y mucha publicidad para lograr economía a escala.

2- El grupo de micro-empresas que venden cervezas de alta calidad y tiene un


grupo segmentado de la industria cervecera ocupando un10% de esta, su
naturaleza es clientes exigentes que buscan calidad y diferenciación.

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