Administracin de Cuentas Clave

Administracin de cuentas clave

Captulo 9

Master Luisa Waleska Godoy

Administracin de ventas II

Administracin de Cuentas Clave

Objetivos
Despus de estudiar este captulo, usted ser capaz de:
1. Comprender qu es una cuenta clave, as como las ventajas y desventajas
de la administracin de cuentas clave.
2. Decidir si la administracin de una cuenta clave es adecuada en una
situacin dada.
3. Comprender los criterios usados para seleccionar las cuentas clave.
4. Comprender el rol especial y las competencias de la administracin de
cuentas globales.
5. Reconocer las maneras en que se desarrollan las relaciones con las cuentas
clave.
6. Apreciar los factores esenciales de xito para la administracin de las
cuentas clave.

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Introduccin

En la funcin de ventas personales estn ocurriendo cambios importantes. Las

compaas reducen el tamao de sus fuerzas de ventas como respuesta a la
creciente concentracin de los compradores, la tendencia hada la compra
centralizada y el reconocimiento de los altos costos de mantener dicha fuerza.
Este ltimo factor ha impulsado una orientacin hacia el telemarketing.

Sin embargo, el cambio ms significativo quiz sea que cada vez es ms

importante vender y administrar las cuentas clave, como resultado de la
creciente concentracin del poder de compra en un menor nmero de
personas.
En la actualidad, las compaas con frecuencia encuentran que ms del 70% de
las ventas se deben a clientes clave.
Ellos requieren un tratamiento especial, ya que incluso la prdida de uno de
ellos afectara de manera importante las ventas y las ganancias de un
proveedor.

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Qu es la administracin de cuentas clave?

La administracin de cuentas clave es una estrategia usada por los proveedores

para dirigir y servir a clientes de alto potencial con necesidades complejas,
proporcionndoles

un

tratamiento

especial

en

las

reas

de

marketing,

administracin y servicios.
Para obtener un status de cuenta clave un cliente debe tener:
1. Un alto potencial de compra
2. Un Comportamiento complejo de compras
3. Es ms probable que se otorgue el estatus de cuenta clave a clientes
dispuestos a concertar una alianza o sociedad a largo plazo.

La administracin de cuentas clave tiene tres caractersticas:

Primero, la administracin de las cuentas incluye un tratamiento especial de los
clientes principales que no se ofrece a otras cuentas. Esto puede referirse al
tratamiento preferencial en reas de fijacin de precios, productos, Servicios,
distribucin e intercambio de informacin.

Segundo, se asocia con gerentes de cuentas clave dedicados que suelen manejar
varias cuentas clave.

Tercero, la administracin de cuentas clave requiere un esfuerzo multifuncional

con la participacin de grupos, adems del de ventas, de ingeniera, marketing,
finanzas, tecnologa de la informacin (t&i), investigacin y desarrollo (i&d), y
logstica.

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Esos equipos de ventas de funcin cruzada tienen la habilidad de aumentar la
ventaja competitiva de la organizacin y existen en compaas como Bayer, Procter
& Gamble, Xerox, Abb y Kraft Foods.
Algunas responsabilidades importantes de los gerentes de cuentas clave son
planear y desarrollar relaciones con una amplia variedad de personas en las
empresas de los clientes, movilizar personal y otros recursos de sus propias
compaas para atender la cuenta, y coordinar y motivar los esfuerzos de
comunicacin de la fuerza de ventas de su compaa en sus llamadas a los
diferentes departamentos, divisiones y localizaciones geogrficas de la cuenta
clave.

Ventajas de la administracin de cuentas clave para vendedores

Se han identificado varias ventajas para el proveedor en la administracin de
cuentas clave:
1. Relaciones de trabajo cercanas con el cliente.
2. Mejor seguimiento sobre ventas y servicio.
3. Penetracin ms profunda de la unidad de toma de decisiones (utd). Se
tiene ms tiempo para cultivar las relaciones dentro de la cuenta clave. Los
ejecutivos de ventas pueden "atraer" la decisin de compra, mediante la
organizacin de los usuarios, los que deciden y los que influyen en el
comprador, antes que enfrentarse a la tarea ms difcil de "empujar" la

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venta a travs del comprador hacia la organizacin, como se hace en los
enfoques de ventas tradicionales.
4. Ventas ms altas.
5. Se tiene una oportunidad de avanzar en la carrera de ventas. Un sistema de
ventas por niveles, con las cuentas clave en primer lugar, ofrece una
oportunidad de promocin para los representantes de ventas que desean
avanzar dentro de la fuerza de ventas, en lugar de entrar a un puesto
administrativo de ventas tradicional.
6. Costos ms bajos. Esto se logra mediante un acuerdo conjunto de
produccin ptima y plazos de entrega, acordes con la previsin de la
demanda.
7. Cooperacin. En la investigacin y el desarrollo de nuevos productos y
promociones conjuntas (por ejemplo, en e l sector minorista de bienes de
consumo de movimiento rpido (bcmr).
8. Sistemas integrados. La integracin de la tecnologa de comunicacin de la
informacin (t c i ) beneficia a los proveedores en las reas de entrega y
facturacin.

Ventajas de la administracin de cuentas clave para clientes

1. Servicio mejorado: La atencin especial que da la administracin de cuentas
clave mejora los niveles de servicio para el cliente (incluyendo la capacidad
de respuesta).
2. Comunicacin y coordinacin mejoradas
3. Mejores trminos: Los clientes de cuentas clave estn en una posicin
fuerte para negociar precios bajos y trminos de crdito debido a su
importancia para los proveedores.
4. Se evitan los costos de cambios: Los dientes se benefician al trabajar a
largo plazo con los proveedores, evitando los costos asociados con tener
que cambiar de proveedor.

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5. Ofertas a la medida: Un resultado de la administracin de cuentas clave es
que las relaciones se adaptan o permiten disear productos completamente
a la medida para cumplir las necesidades del cliente.
6. Sistemas integrados: Los clientes ganan con la integracin de la tecnologa
de comunicacin de informacin (t c i ) para entregas y facturacin.
7. Cooperacin en investigacin y desarrollo: Ayuda al desarrollo de nuevos
productos, en tanto que las promociones conjuntas (por ejemplo, dentro del
sector de supermercados) permiten reducir los costos y mejorar la
efectividad.

La decisin acerca de implementar o no la administracin de cuentas

clave
Cuanto mayor es el grado en que ocurren las siguientes circunstancias, ms
probable ser que una compaa se dirija hacia el establecimiento de cuentas
clave.
1. Hay un nmero pequeo de cuentas de clientes para una alta proporcin de
ventas de proveedores.
2. Existe una diferenciacin potencial del producto y/o servido por parte del
proveedor, lo cual tiene un alto valor para el diente.
3. Los clientes exhiben comportamientos de compra complejos con grandes
unidades de toma de decisiones, aplicando varios criterios de eleccin, con
frecuencia

en

varios

lugares;

esto

significa

que

una

estructura

organizacional geogrfica no es adecuada.

4. Se requieren contactos que incluyen mltiples funciones entre proveedor y
cliente.
5. Es posible lograr ahorros significativos, tratando de manera selectiva con un
pequeo nmero de clientes grandes, y llegando a acuerdos conjuntos de
programas de produccin y entrega.

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6. Existe peligro si diferentes personas de la fuerza de ventas del proveedor
visitan al mismo cliente para vender diferentes productos u ofrecer
soluciones a problemas que estn en conflicto.
7. El establecimiento de comunicaciones profundas y relaciones fuertes con los
clientes puede llevar a la oportunidad de disear productos y servidos a la
medida que cubran las necesidades especficas del cliente.
8. Los clientes centralizan sus operaciones.
9. La competencia mejora su manejo de cuentas al moverse hacia la
administracin de cuentas clave.

Criterios para seleccionar cuentas clave

Conforme aumenta la experiencia con las cuentas clave, la variedad de criterios
usados para seleccionarlas tambin ha crecido, con base en la importancia
estratgica o a largo plazo de los clientes especficos para un proveedor.16 Tales
criterios incluyen:
Cuentas que tienen prospectos de crecimiento por su habilidad para generar
ventas y por su participacin de mercado.
Cuentas con prospectos de crecimiento por su posicin como jugadores
importantes en mercados pequeos o medianos, pero en expansin.
Clientes dispuestos a ser socios en la innovacin, que permiten el desarrollo
conjunto de nuevos productos con un proveedor y/o que permiten a este ltimo
probar nuevos productos en sus procesos de fabricacin.
Clientes que adoptan pronto nuevos productos y, con ello, ayudan a la difusin
de los mismos en el mercado.
Cuentas con alto prestigio que mejoran la imagen y reputacin del proveedor en
tanto que la fuerza de ventas puede usarlas como referencia de ventas.

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Cuentas importantes que actualmente son atendidas por los competidores y a las
que el proveedor ha decidido atacar.
Cuentas que aportan una alta contribucin a las ganancias del proveedor.

Tareas y habilidades en la administracin de las cuentas clave

Seleccionar a la mejor persona requiere una comprensin completa de las tareas y
habilidades requeridas para el trabajo. No se recomienda solo elegir a la persona
con el puesto ms alto de la compaa para manejar la administracin de una
cuenta clave, porque los trabajos son muy diferentes.
Para administrar este tipo de cuentas se requiere un alto nivel de habilidad
gerencial (como liderazgo, coordinacin, desarrollo de estrategias y comunicacin
para las cuentas), ya que los compradores poderosos de las cuentas clave tienen
expectativas altas y son muy demandantes con los proveedores. Por ejemplo,
esperan que los representantes de ventas de cuentas clave acten como socios en
la creacin de soluciones estratgicas de sus problemas, o que sean expertos con
conocimientos especializados de las categoras o las aplicaciones del producto.

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Modelo de desarrollo relacional de la administracin de cuentas clave

El modelo de desarrollo relacin al de la administracin de cuentas clave ( a c c )
traza la progresin de una relacin tpica entre comprador y vendedor basada en la
naturaleza de la relacin (transaccional o colaborativa) y la participacin (simple o
compleja) con los clientes. El modelo incluye cinco de las seis etapas identificadas
por Millman y Wilson: pre-ACC, a c c temprana, acc media, sociedad acc y a c c
sinrgica
(Vase la figura 9.3). Una sexta etapa (a c c sin acoplamiento) representa la
ruptura de la relacin que ocurre en cualquier punto del proceso.

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Pre-Acc
La etapa pre-ACC describe la preparacin para la administracin de cuentas clave o
"prospeccin".
La tarea es identificar las cuentas con e l potencial para avanzar hacia el estatus
de cuenta clave y evitar desperdiciar la inversin en las cuentas que carecen de
potencial. Las estrategias de venta pre-ACC incluyen poner productos y servicios
disponibles, al tiempo que se intenta reunir informacin acerca de los clientes para
evaluar su potencial de cuenta clave. A veces se piensa que una cuenta tiene
potencial, pero se requieren paciencia y perseverancia para penetrarla.

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Acc temprana
La administracin temprana de cuentas clave incluye la exploracin de
oportunidades para una colaboracin ms cercana, mediante la identificacin de
motivos, aspectos culturales y preocupaciones del cliente. La compaa vendedora
necesita convencer al cliente de los beneficios de convertirse en un "cliente
preferencial". Buscar comprender a la unidad de toma de decisiones del cliente y
sus procesos, as como los problemas y las oportunidades relacionados con los
procesos de agregar valor. Se pueden hacer adaptaciones de productos y servicios
para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Un objetivo del esfuerzo de
ventas ser ganarse la confianza con un desempeo eficiente y abrir la
comunicacin.
La mayor parte de la comunicacin se canaliza a travs del representante de
ventas (el gerente de la cuenta clave) y un solo contacto en la organizacin
compradora. Esto constituye una relacin frgil, en particular, porque es probable
que el vendedor sea uno de muchos proveedores de la cuenta. El cliente vigilar el
desempeo del proveedor para evaluar su competencia e identificar pronto
cualquier problema que pudiera surgir. El gerente de la cuenta buscar crear una
oferta ms atractiva estableciendo credibilidad y profundizacin en las relaciones
personales.

Acc media
Para este momento ya se h a establecido la confianza, y e l proveedor es uno de
entre un pequeo nmero de fuentes preferidas del producto. El rango de los
contactos aumenta. Estos pueden incluir eventos sociales que ayudan a intensificar
las relaciones entre las dos organizaciones.
El proceso de revisin de la cuenta, realizado por la organizacin compradora,
tender a desplazarse hacia arriba para involucrar a la alta administracin debido a
la importancia del cliente y al nivel de asignacin de recursos. Como la cuenta

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todava no es exclusiva, las actividades de los competidores requerirn vigilancia
constante.

Sociedad acc
Esta es la etapa en que la organizacin compradora ve al proveedor como un
recurso estratgico importante. El nivel de confianza ser suficiente para que
ambas partes estn dispuestas a compartir informacin delicada. El enfoque de las
actividades cambia a la solucin de problemas conjunta, al desarrollo colaborativo
de productos y a la capacitacin del personal de la otra empresa. Por ejemplo, Fiat
y Bosch, el proveedor de componentes para autos de tecnologa innovadora,
colaboran en la investigacin de sistemas de frenado, organizan cursos de
capacitacin conjuntos para empleados e, incluso, participan en campaas de
comunicacin comunes.
Ahora, la compaa compradora canaliza casi todos sus negocios al grupo (o
grupos) de productos relevantes para ese proveedor.
El desempeo se vigilar y el contacto entre departamentos de las dos
organizaciones ser extenso. La organizacin compradora esperar continuidad
garantizada del suministro, servicio excelente y productos de primera calidad. Una
tarea crucial del gerente de cuenta es reforzar los altos niveles de confianza para
excluir a competidores potenciales.

Acc sinrgica
La etapa a c c sinrgica es la ltima etapa en e l modelo de desarrollo relacional. El
comprador y el vendedor se ven entre s no como dos organizaciones separadas,
sino como parte de una entidad ms grande. El compromiso de la alta
administracin se manifiesta en reuniones del consejo directivo conjuntas y en la
planeacin de negocios, investigacin y desarrollo e investigacin de mercado
conjuntos. Los sistemas de costos se vuelven transparentes, se eliminan los costos
innecesarios y se logran mejoras conjuntas en los procesos. Por ejemplo, una

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compaa de logstica junto con una de sus cuentas clave tiene seis equipos
cruzados que trabajan en mejoras de procesos en cualquier momento.

Acc sin acoplamiento

Aqu es donde terminan las transacciones e interacciones. Es indispensable
entender las causas de la falta de acoplamiento para poder evitarlas. Las rupturas
con frecuencia se atribuyen a cambios en e l personal clave y a problemas de
relaciones, ms que a conflictos de precios. El peligro de la falta de acoplamiento
es particularmente agudo en la acc temprana, cuando prevalece un solo punto de
contacto. Por ejemplo, si el gerente de cuenta clave se va y es reemplazado por
alguien que a los ojos del comprador tiene menos habilidades, o existe un conflicto
de personalidad, la relacin puede terminar.
Una segunda causa de la falta de acoplamiento es una brecha en la confianza. Por
ejemplo, la ruptura de una promesa sobre la fecha de entrega, o sobre la mejora
del producto o la reparacin del equipo podra debilitar o extinguir la relacin. El
punto crucial para manejar estos problemas es reducir el efecto del factor
sorpresa. El proveedor debe informar a la organizacin compradora en cuanto
aparece un problema. Tambin debe mostrar humildad al discutir el problema con
el cliente.
Las compaas tampoco se acoplan cuando hay descuido. Las relaciones a largo
plazo propician la complacencia y los clientes quiz perciban que la otra parte da
por hecho su relacin.
Tambin puede haber diferencias culturales; por ejemplo, cuando e l cliente resalta
el precio mientras que el proveedor se enfoca en los costos del ciclo de vida.
Incluso puede haber dificultades entre los estilos burocrticos y empresariales de
administracin.
Los problemas de calidad del producto o servicio tambin provocan falta de
acoplamiento.

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Cualquier tipo de problema de desempeo o las percepciones de que los

competidores ofrecen un desempeo superior pueden disparar una ruptura en las
relaciones. Los proveedores que estn "adentro" deben construir barreras de
entrada para asegurar que la calidad del producto y servicio tiene una mejora
constante, y que cualquier problema se maneja con rapidez y de forma
profesional.
No siempre la falta de acoplamiento est instigada por la compaa compradora.
Es posible que una cuenta clave baje en la clasificacin, o termine su relacin,
debido a prdidas de participacin de mercado o por el comienzo de problemas
financieros que limitan el atractivo de la cuenta.

Sistema de Planeacin e Informacin de la Cuenta Clave

La importancia de las cuentas clave radica en que los proveedores deben
considerar la informacin que necesitan recolectar y almacenar de cada cuenta, as
como los objetivos, las estrategias y los sistemas de control requeridos para
manejar las cuentas. Esto se logra mediante un sistema de planeacin e
informacin de la cuenta clave. Los beneficios del sistema de planeacin incluyen
congruencia, supervisin del cambio, asignacin de recursos y ventaja competitiva.

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Congruencia
El plan constituye un punto central para que las decisiones y la accin lleven a una
mayor coherencia y coordinacin entre administradores.

S u p e r v i s i n del c a m b i o
El proceso de planeacin fuerza a los administradores a revisar el efecto del
cambio sobre la cuenta y a considerar las acciones requeridas para cumplir con
nuevos retos.

A s i g n a c i n de r e c u r s o s
En e l proceso de planeacin surgen cuestionamientos fundamentales acerca de la
asignacin de recursos. Algunos de los que requieren atencin son: Debe la
cuenta recibir ms recursos, los mismos o menos? Cmo deben repartirse esos
recursos entre las cuentas?

Ventaja competitiva
La planeacin promueve la bsqueda de mejores formas de servir a la cuenta con
la finalidad de mantener fuera a los competidores. El material para desarrollar el
sistema de planeacin es la auditora de la cuenta, la cual se basa en la creacin
de un sistema de informacin que recolecta, almacena y disemina datos esenciales
de la misma. La tabla 9.4 muestra el tipo de datos que forman este sistema. Los
datos duros o reales registran los hechos y las cifras de la cuenta, como los
productos vendidos, los mercados atendidos y el volumen de ventas (en unidades),
el ingreso y las ganancias generadas por el cliente.
Esos datos generales proporcionan la informacin que es el antecedente
fundamental para la cuenta.
Los datos duros especficos cubren aspectos enfocados en las transacciones entre
el representante de ventas y el cliente, como las ventas y las ganancias por

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producto, los niveles de precios del proveedor y los competidores, los productos
vendidos por el competidor al cliente, su volumen e ingresos, los detalles de
descuentos y las fechas de expiracin del contrato. Se registran los niveles
absolutos, las tendencias y variaciones de las metas.
Los datos descriptivos complementan los datos duros puesto que ofrecen
evaluaciones cualitativas (y algunas veces subjetivas) de la situacin de cuenta. Un
requerimiento importante es registrar datos del comportamiento del comprador
como los nombres, puestos y el rol de los miembros de la unidad de toma de
decisiones, sus criterios de eleccin, percepciones, actitudes y proceso de compra.
Tabla 9.4 Un sistema de informacin de cuentas clave

Debe hacerse una evaluacin de las relaciones actuales para definir cualquier
problema, amenaza u oportunidad. Deben analizarse las fortalezas y debilidades
tanto del proveedor como de los competidores, en trminos relativos y absolutos.
Por ltimo, deben vigilarse los cambios externos (como mercados en declinacin,
cambios tecnolgicos y nueva competencia potencial) segn afecten al negocio

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futuro con la cuenta.
El resultado de esta auditora de cuenta se resume en un anlisis s w o t (por las
siglas de strengths, zveaknesses, opportunities, threats, es decir, fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), tambin conocido como anlisis Foda.
Las fortalezas y debilidades del proveedor se resumen segn se relacionan con las
oportunidades y amenazas relevantes para la cuenta. El anlisis s w o t ofrece un
marco conveniente para la toma de decisiones, para mejorar la efectividad de la
administracin de la cuenta clave, y aporta un panorama para desarrollar el plan
de la cuenta. Por ejemplo, debe definirse una accin para explotar las
oportunidades de reforzamiento de las fortalezas y minimizar el efecto de las
amenazas.
Un plan de la cuenta comprende objetivos, estrategias y procedimientos de
control.

Objetivos
El plan de la cuenta debe establecer objetivos claros para el periodo de planeacin.
Por lo general, los objetivos se redactan en trminos de ventas y ganancias por
producto para cada cuenta durante la planeacin. Los objetivos de fijacin de
precios establecen los cambios de precio por periodo.

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Figura 9.5 Sistema de planeacin de la cuenta clave

Pueden establecerse objetivos de participacin del negocio. Por ejemplo, el anlisis
s w o t identifica una oportunidad resultante de atender los problemas asociados
con un competidor. Esto impulsa el desarrollo de un objetivo para elevar la
participacin en el negocio del 40 al 55 por ciento.
Un ciclo de ventas largo es caracterstico de muchas ventas de la cuenta clave. Por
lo tanto, con frecuencia, es sensible a objetivos expresos en trminos de ganar el
compromiso del cliente, en lugar de lograr un cierre de ventas; en particular, si el
periodo de planeacin de la cuenta es relativamente corto. Estos objetivos deben
establecerse en trminos de la respuesta del cliente, no de las acciones del
vendedor. Por ejemplo, algunos objetivos adecuados son persuadir al cliente para

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que visite las instalaciones del vendedor, acordar una demostracin del producto o
dar al nuevo producto una prueba extendida.

Estrategias
Las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Por ejemplo, el objetivo
de persuadir al cliente para que visite el sitio del vendedor requiere determinar a
quin hay que dirigirse en la unidad de toma de decisiones, las identidades de las
personas del equipo de administracin de la cuenta que sern responsables de
llegar a estas personas, qu accin se debe realizar para persuadir al cliente de
que haga la visita, y las fechas en que la actividad debe terminar. Es evidente que
no se pueden planear todos los detalles: hay que asignar un campo de accin para
la iniciativa individual. Sin embargo, sin un marco gua, es posible que falte
coordinacin a las actividades o, peor an, que estas se conviertan en tareas
descuidadas.

Control
Un sistema de control de la planeacin de la cuenta verifica el avance hacia el
logro de los objetivos, de manera que se pueda actuar para corregir cuando sea
necesario. Las ventas computarizadas y el anlisis de rentabilidad evalan el
desempeo real contra los objetivos.
Quizs se requieran reuniones de revisin para comparar el desempeo
cuantitativo y cualitativo contra el esperado. Debe acordarse la frecuencia,
cobertura y composicin de la reunin de revisin. La agenda de estas juntas debe
decidirse a tiempo para recolectar, analizar y presentar la informacin relevante
para los temas de discusin.
Un aspecto importante es la rentabilidad de cada cuenta clave. Debe realizarse una
verificacin de los costos de la cuenta, al igual que de los ingresos de ventas. Los
costos de la cuenta se desglosan como sigue:

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1. Los costos del personal de ventas
2. Los costos del personal de apoyo
3. Costos de otras ventas y marketing

El anterior es un ejemplo de cmo una compaa desglosa los costos de la cuenta,

pero las organizaciones tienen la opcin de categorizar los costos de acuerdo con
sus propias circunstancias y requerimientos.

Principales Factores de xito Para la Administracin de Cuentas Clave

En un estudio, Abratt y Kelly (2002) investigaron las percepciones de los
proveedores y los clientes de cuentas clave respecto a los factores de xito de las
relaciones con la cuenta clave. Identificaron seis aspectos cruciales que ayudan al
administrador en la creacin de relaciones mejoradas y sostenibles.
1. El administrador de la cuenta clave debe ser el adecuado
2. Conocimiento profundo y comprensin del negocio del cliente con cuenta
clave
3. Compromiso de sociedad
4. Valor de la entrega
5. Confianza
6. Implementacin apropiada y comprensin del concepto de ACC

Bibliografa
JOBBER , DAVID y GEOFFRE Y LANCASTER
Administracin de ventas. octava edicin
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2012

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