Gerencia de

Operaciones
Jose Luis Matos Carrasco
 ÍNDICE - SECCIONES

Planeamiento y diseño del Proceso(Bienes y

Servicios)
Como se convirtió el jugo de naranja en una
parte fundamental del desayuno
DEO colaboró con McDonald’s en la primera generación
de un nuevo sistema de servicios en el restaurante
Lone Tree , al sur de Denver.

El nuevo sistema permite que los propios clientes de

McDonald’s hagan sus órdenes, lo cual ofrece mayor
flexibilidad, velocidad, exactitud y comodidad, tanto para los
clientes de McDonald’s como para sus empleados.

El sistema consiste en quioscos ubicados en el mostrador

central y en la zona de juegos infantiles, con pantallas
sensibles al tacto para marcar las órdenes, e integrados
plenamente al entorno físico, flujo de operaciones y
mensaje de la marca McDonald’s.
¿Qué es un proceso de negocio?
• Un proceso de negocio es el conjunto de pasos que da una
organización para generar valor para sus clientes. Consta de tres
componentes básicos:

Materiales. Los materiales inician el proceso. Si está construyendo una

bicicleta, los materiales son las llantas, ruedas, pernos, cadenas, y así
sucesivamente.

Actividades. Las actividades transforman los materiales en producción. En

el ejemplo de las bicicletas, las actividades incluirían construir un cuadro,
conectar las ruedas y sincronizar los cambios.

Producción. La producción, también llamada resultados, consiste en las

consecuencias de las actividades, en este ejemplo, las bicicletas terminadas.
Algunos procesos son simples y se llevan a cabo en un solo
departamento, como ingresar el pedido de un cliente en una
computadora.
Otros son procesos más complejos y pueden implementarse en toda la
organización, como desarrollar un producto exitoso. Más allá de su
tamaño, los procesos de negocio determinan la efectividad y eficiencia
de las operaciones en su organización, la calidad de la experiencia de
sus clientes y, en última instancia, el éxito de su organización.
Procesos formales e informales
• Los procesos informales son no oficiales, es decir, no están
específicamente avalados o autorizados por una organización.

Una cliente muy antigua le pide un descuento si su empresa compra el doble de

productos que siempre. No hay ninguna regla que diga que usted no puede dar
ese descuento, ni existe una forma preestablecida para otorgarlo. Así que otorga
el descuento, creando un proceso informal.
• Los procesos formales son un conjunto de pasos que deben llevarse a
cabo bajo determinadas condiciones.

Usted dirige un centro de llamadas que resuelve los problemas de los clientes por teléfono y
en línea. Usted y su equipo han establecido un riguroso conjunto de procedimientos para
responder a las preguntas del cliente y resolver sus problemas. Su equipo ha documentado
estos procedimientos y todos los empleados nuevos reciben capacitación en esto.
Adopte una mentalidad de proceso
Puede cultivar una mentalidad de proceso en su equipo, ayudando a los
miembros del equipo a entender los muchos procesos de negocio en los que
participan. Anímelos a buscar formas de mejorar esos procesos.
Cuando adopta una mentalidad de proceso, usted ayuda a su organización a
lograr:
• Mayor eficiencia
• Mayor satisfacción del cliente
• Menos errores
• Disminución de costos
• Aumento de rentabilidad
Defina las mejoras en el proceso de negocio
La mejora del proceso de negocio es un conjunto de enfoques y herramientas
disciplinados que usan los gerentes para mejorar el desempeño en la
organización. En las organizaciones que usan la mejora del proceso de negocio:
• Los gerentes y empleados conocen sus procesos de negocios y los capturan en
mapas de proceso, manuales de procedimiento o formas pactadas de hacer las
cosas.
• Los gerentes utilizan indicadores para llevar un registro del desempeño de los
procesos, evaluando la calidad de los materiales y la producción, y midiendo la
eficacia de las actividades.
• La alta dirección invierte sistemáticamente en los procesos de la organización
para mejorar las operaciones o fortalecer su posición competitiva.
Algunas de las metodologías de mejora del proceso de negocio más
utilizadas incluyen:

Programa Descripción
Six Sigma Una metodología disciplinada e impulsada por datos para eliminar defectos en
procesos y lograr un alto desempeño, confiabilidad y valor para el cliente
Gestión de la Calidad Total Una estrategia de gestión que intenta generar conciencia sobre la calidad en
todos los procesos de la organización, además de fomentar que los empleados
aumenten la satisfacción del cliente mientras reducen continuamente los
costos
ISO 9000 Una familia de normas de la Organización Internacional de Normalización (ISO)
para certificar que una organización aplica en forma uniforme los procesos de
negocios
Reingenieria de Procesos Una estrategia de gestión que promueve el rediseño radical del flujo de trabajo
dentro y entre las empresas con el fin de alcanzar una mejora notable en el
desempeño
Filosofía Magra Una filosofía de gestión que tiene origen en la industria manufacturera
japonesa que se centra en eliminar actividades que no añaden valor * "What Is
Lean" Four Principles. http://www.fourprinciples.ae/leandetails.aspx#.Ugp-
TFOAmq0.
¿Qué desencadena la mejora del proceso de
negocio?
• Ineficiencias o desempeño problemático. Los gerentes que observan
una disminución en el desempeño pueden decidir emprender una
iniciativa de mejora del proceso de negocio.
• Un cambio importante en el panorama del negocio. Estos cambios
pueden adquirir muchas formas, incluidas nuevas tecnologías,
cambios en las preferencias del cliente y el surgimiento de nuevos
competidores.
La mejora del proceso de negocio
 Planificar. Seleccione un proceso de negocio existente que desee mejorar,
1 defina su alcance y arme su equipo.

Analizar. Examine en detalle el proceso que identificó como un

2 candidato a la mejora.

3 Rediseñar. Determine qué cambios quiere hacer en dicho proceso.

Implementar. Obtenga el personal, el equipo y otros recursos necesarios

4 para hacer los cambios del proceso y luego implemente esos cambios.

Mejorar. Evalúe constantemente la efectividad del proceso que tiene como

5 propósito y efectúe más cambios cuando sea necesario.
Pasos de la mejora de procesos
Detecte signos de problema
Retroalimentación negativa de los clientes. Los clientes comentan que la
1 calidad de sus productos ha empeorado.

Reducción de la productividad. Toma más tiempo que antes completar

2 las tareas, o el desempeño de su equipo se ha visto reducido.

3 Errores. Los proyectos no se concretan a la primera

Demoras en los proyectos. Su equipo fracasa sistemáticamente en

4 alcanzar los objetivos acordados.

Paralización de la organización. Los empleados están expresando

5 frustración por procedimientos confusos o cuellos de botella que les impiden
completar sus responsabilidades laborales
Seleccione un proceso que mejorar

• Para decidir qué proceso afrontar primero, cree una matriz de selección de
procesos.
• En la matriz, mencione todos los procesos bajo consideración y califique a
cada uno según criterios tales como qué tan problemático puede ser el
proceso para los clientes y qué tan fácilmente puede ser modificado.
• Califique cada proceso en una escala de 1 a 5, en la que 1 es el menos
problemático y 5 el más problemático.
• Una vez que haya calificado cada proceso, sume el total de puntos. La
calificación más alta sugiere el proceso que usted podría querer mejorar en
primer lugar.
• Mario, que gestiona una oficina regional para FKE Financial, observa
que los nuevos clientes se están quejando de que tienen que
proporcionar la misma información personal varias veces cuando
solicitan un préstamo.
• Además, el crecimiento de la oficina, en términos de la cantidad de
cuentas nuevas contratadas por trimestre, es inferior al de las otras
regiones, a pesar de la gran experiencia del personal.
Mario investiga el proceso de solicitud de préstamos. Identifica tres
procesos que podrían mejorarse:
• El proceso de configuración de cuentas
• La forma en que se evalúa el crédito de un solicitante
•El modo en que se aprueban las solicitudes de préstamos
Mario también identifica cinco criterios que se pueden usar para
calificar a cada uno de los tres procesos. Su matriz de selección de
procesos se ve así:
Consejos para priorizar iniciativas de mejora de
procesos de negocios
Pregunte. Pida a los miembros del equipo y a las partes interesadas externas que
1 describan los procesos que creen son los más críticos para que su equipo contribuya
a la organización.

2 Considere primero a los clientes. Priorice procesos que tengan el mayor impacto
sobre los clientes.

3 Haga un análisis de costos y beneficios. Seleccione procesos que generarán el

mayor beneficio por el menor monto de inversión.

Busque procesos que provoquen problemas costosos. Por ejemplo, la imposibilidad

4 de satisfacer las necesidades de los clientes, costos altos o tiempos del ciclo
prolongados.
Defina el alcance, los objetivos y el cronograma

• Defina el alcance. Aclare qué se incluirá y qué no en la iniciativa de

mejora del proceso de negocio.
• Fije objetivos. Especifique de qué manera la iniciativa de mejora del
proceso de negocio apoya la estrategia de su organización. ¿De qué
manera su mejora propuesta resuelve un problema actual del negocio
o genera una nueva oportunidad?
• Establezca el cronograma. Especifique qué hitos necesitará lograr
para cambiar el proceso problemático y aproximadamente cuándo
espera alcanzar cada hito.
• Para mejorar el modo en que su oficina abre nuevas cuentas, Mario decide concentrarse
en cambiar la forma en que la gente utiliza la tecnología existente. Prefiere no cambiar las
tareas de la gente ni adoptar nuevas tecnologías.
• Mario determina que mejorar el modo en que su oficina abre nuevas cuentas ayuda a FKE
Financial a lograr su objetivo estratégico de prestar servicios a los clientes en una forma
más eficiente y rápida. Un proceso de apertura de cuentas simplificado y sin errores
afectaría directamente a la satisfacción del cliente, aumentando así su probabilidad de
cerrar un préstamo con FKE Financial y recomendar a la empresa.
• Mario observa que el proceso objetivo se vincula con otros procesos implicados en las
solicitudes de préstamos, como evaluar el historial crediticio de los solicitantes. Mario
expresa la mejora deseada como: "Se debe pedir a los clientes que proporcionen la
información financiera solamente una vez durante el proceso de solicitud del préstamo".
• Los hitos de mejora del proceso de negocio de Mario incluyen trazar un mapa del proceso
actual de nuevas cuentas en un plazo de dos meses y llevar a cabo un ensayo del proceso
revisado hacia el final del tercer trimestre.
Forme a su equipo
• Gerente de proyectos. El gerente de proyectos será responsable de asegurar que el trabajo se realice
puntualmente, que se resuelvan todas las cuestiones y que el proyecto logre sus objetivos.
• Líder del proceso. El líder del proceso tendrá la responsabilidad de mejorar continuamente el proceso
una vez que el equipo de mejora lo rediseñe. El líder debe estar completamente familiarizado con el
proceso de rediseño y estar abierto a otros cambios que sean necesarios, además de ser capaz de
influenciar a otros para que acepten los cambios.
• Usuarios del proceso. Incluye a individuos que trabajan directamente con el proceso. Seleccione una
muestra representativa de individuos, no simplemente a la gente que realiza mejor el proceso.
• Escépticos. La gente que desafíe el proceso de rediseño y estimule el debate productivo frente a las ideas
cumplirá una función valiosa en cualquier equipo de mejora de un proceso de negocio.
• Facilitador. Si su proyecto de mejora del negocio es extenso, considere incluir a un especialista en
facilitación, alguien con experiencia en liderar reuniones de equipos.
• Experto en tecnología. Un experto en tecnología, ya sea un administrador de un sitio web o analista de
soporte técnico, puede aportar amplios conocimientos sobre la estructura técnica de los procesos
centrales de su empresa.
• Campeón. Cada cambio del proceso requiere un campeón, alguien que ofrezca apoyo ejecutivo al
proyecto.
Suba a todos a bordo

• Establezca las reglas básicas de trabajo para el equipo de mejora

de procesos. ¿Con qué frecuencia se reunirán para analizar el
progreso y abordar desafíos? ¿Quién será el responsable de qué
aspectos del trabajo? ¿Cómo compartirán información y
resolverán conflictos los miembros del equipo?
• Asegúrese de obtener el compromiso explícito de su gerente con
respecto a la iniciativa de mejora del proceso de negocio, si
todavía no lo obtuvo.
Pregunta Si No
¿Su equipo está fallando en alcanzar los requerimientos de calidad, costo o tiempo?

¿Hay desarrollos externos importantes (por ejemplo, en preferencias de los clientes, conductas
de los competidores y tecnología) que puedan requerir ajustes considerables a los procesos
actuales?
¿Hay cambios importantes dentro de su organización (por ejemplo, una nueva estrategia
corporativa que enfatice la excelencia en el servicio al cliente) que puedan indicar la necesidad
de mejora de procesos?
¿Ha visto indicios de fragmentación o falta de cooperación o coherencia en el modo en que se
está llevando a cabo el trabajo?
¿Se están quejando los clientes respecto de la calidad de servicio que obtienen de su equipo?
¿El desempeño de su equipo se compara desfavorablemente con aquel de otros equipos en la
organización que hacen un trabajo similar?
¿Están los trabajadores expresando frustración en relación a sus responsabilidades laborales?
¿Es común que las tareas se realicen incorrectamente la primera vez?
¿Hay algunas tareas que se tardan demasiado en completar?
¿Ciertos procedimientos parecen demasiado complicados (por ejemplo, se requieren múltiples
aprobaciones para una sola orden de compra)?
• Si contestó SÍ a muchas de estas preguntas, su equipo probablemente
necesite lanzar una iniciativa de mejora del proceso de negocio.
• Para identificar una iniciativa objetivo, examine los puntos en los que
haya respondido NO y pregúntese: ¿Qué tienen los puntos en común
(por ejemplo, clientes o calidad)? ¿Qué procesos actuales implican los
puntos (por ejemplo, cumplimiento de la calidad o procedimientos de
envío)? En función de su rápido análisis, mencione dos procesos que
sospeche podrían necesitar mejoras.
Analizar el proceso
• Haga un mapa del proceso actual

Mario, un gerente regional de servicios financieros en FKE Financial, quiere mejorar

el proceso de configuración de cuentas de su empresa para que los nuevos clientes
no tengan que proporcionar la misma información personal varias veces cuando
soliciten un préstamo.
Para comenzar, enumera todas las actividades que componen el proceso de
préstamo de extremo a extremo, lo que incluye:
• Adquirir información de nuevos clientes y solicitudes de préstamo.
• Procesar las solicitudes, desde aceptar una solicitud hasta comunicar una
decisión.
• Enviar las solicitudes de préstamos al departamento de Créditos para análisis de
riesgo y aprobación.
Entender los símbolos de un diagrama de flujo

Crear diagramas de flujo

Use los símbolos del diagrama de flujo para crear dos versiones de su
diagrama de flujo "tal como está":
• Diagrama de flujo macro: describe los pasos que componen los
elementos críticos del proceso.
• Diagrama de flujo de actividades funcionales: describe los pasos más
detallados en el proceso, así como los puestos de las personas que
trabajan en el proceso y las actividades que desempeñan.
• El diagrama de flujo macro de Mario para el proceso de configuración
de nuevas cuentas de FKE Financial ofrece una visión de alto nivel del
proceso, desde la presentación de una solicitud hasta la emisión de
un crédito.

• Diagrama de flujo macro de Mario

• Diagrama de flujo de actividades funcionales de Mario
Identifique problemas

• ¿En qué puntos este proceso se rompe o experimenta demoras?

• ¿En qué puntos las personas experimentan normalmente frustración
con el proceso?
• ¿Qué partes del proceso parecen consumir una cantidad de tiempo
inusual?
• ¿Qué partes del proceso llevan a una baja calidad del producto
terminado?
• ¿Qué partes del proceso incurren en costos inaceptables?
Después de examinar su mapa del proceso de configuración de la
nueva cuenta, Mario concluye que su equipo podría ahorrar tiempo
compilando toda la documentación del cliente cuando se recibe la
solicitud, en lugar de pedírsela al cliente en una etapa posterior.
También ve que el proceso contiene múltiples puntos de decisión en
los que una persona debe evaluar el progreso del préstamo y
posiblemente tomar una medida correctiva. Mario determina que estos
puntos de decisión son,l a menudo, una fuente de errores y retrasos
para el cliente.
Entreviste a las partes interesadas

• Mario habla con los prestamistas y se entera de que dedican mucho

tiempo a coordinar el flujo de documentos entre los clientes y el
departamento de Créditos.
• Se entera de que los clientes rara vez llevan toda la información
necesaria para completar un préstamo (como el comprobante de
ingresos) a la visita inicial, de modo que los prestamistas deben
tomarse el tiempo de rastrear esta información para procesar el
préstamo.
• La mayoría de los clientes entrevistados califican el proceso de
solicitud de préstamos en FKE Financial "por debajo de la media".
Mario se cerciora de que los clientes se frustran con las demoras que
provoca la información que falta.
• También se cerciora de que los clientes esperan que FKE Financial
facilite una lista de la información necesaria para solicitar un
préstamo, de forma que puedan presentar la información correcta
desde el principio.
Establezca puntos de referencia de las
buenas prácticas
Prepare una lista de preguntas para sus entrevistas, tales como:
"¿Cómo eliminaron puntos en este proceso en el que los empleados
experimentan frustración?“
"¿Cómo evitan actualmente los cuellos de botella en este proceso?"

Mario investiga las buenas prácticas entre las empresas de servicios financieros
líderes. Posteriormente, coordina entrevistas telefónicas con gerentes regionales
de otras organizaciones financieras que ofrecen préstamos personales y les
pregunta cómo organizan la información de los clientes y cómo estructuran el
proceso de solicitud.
Práctica
Cree un mapa e identifique problemas
• La mejora del proceso de negocio comienza mirando muy de cerca al proceso actual
que usted quiere mejorar e identificando problemas con el proceso existente. Use
esta actividad de dos partes para crear un mapa del proceso muy simple para un
proceso cotidiano e identifique problemas con el proceso actual.
• Cree un mapa del proceso simple para un proceso cotidiano que crea que podría ser
ineficiente; por ejemplo, el modo en que organiza actualmente una reunión, planifica
una vacación o prepara una comida. Elija algo familiar que crea que podría
mejorarse. Haga el mapa del proceso actual en una hoja. Apueste por la sencillez
• y luego analice el proceso actual e identifique problemas con el proceso. Examine
cautelosamente cada componente del proceso actual. Pregúntese:
• ¿En qué puntos este proceso se rompe o experimenta demoras?
• ¿En qué puntos las personas experimentan normalmente frustración con el
proceso?
• ¿Qué partes del proceso parecen consumir una cantidad de tiempo inusual?
• ¿Qué partes del proceso llevan a resultados de baja calidad u otros
resultados indeseados?
• ¿Qué partes del proceso incurren en costos o esfuerzos inaceptables?
Rediseñar los procesos
• Consejos para rediseñar un proceso

1 Ataque primero los mayores perdedores de tiempo. Busque puntos en los que haya
esperas, movimientos o revisiones excesivos

No se sienta limitado por puestos de trabajo, responsabilidades y ubicaciones

2 actuales. Donde sea necesario, cree nuevos puestos para hacer que el flujo del
proceso sea lo más eficaz posible.

Examine la lógica que yace detrás de la secuencia actual de pasos en el

3 proceso. Pregúntese si el proceso funcionaría más eficientemente si usted
reordenara o simplificara los pasos.

Pregunte a los miembros del equipo en qué parte del proceso experimentan
4 frustración. Las respuestas podrían incluir: "Cuando me llega esta parte del trabajo,
falta información".
Haga una lluvia de ideas con alternativas de
mejoras del desempeño
• Superar las expectativas de los clientes. ¿Podría mejorar la precisión y
velocidad del proceso? ¿Cómo podría cambiar el proceso para que fuera
más fácil para los clientes?
• Mejorar la calidad. ¿Podría mejorar la calidad de sus productos o servicios
añadiendo un paso aprobado o brindando mejor capacitación?
• Reducir los costos. ¿Podría omitir pasos del proceso para reducir la
cantidad de recursos requeridos o el costo de los recursos empleados?
• Reducir el tiempo del ciclo. Para reducir el tiempo total que lleva
completar el proceso, ¿podría acelerarlo eliminando pasos, como
solicitudes de aclaración o información?
• Definir los indicadores
• Comparta historias
• Clientes
• Gente que trabaja dentro del proceso
• Gente que observa el proceso desde el exterior
Mario gestiona una oficina regional para FKE Financial. Él y su equipo de mejora del proceso
de negocio hacen una lluvia de ideas para mejorar el proceso de solicitud de préstamos y de
configuración de cuentas para nuevos clientes. Después de compartir distintas historias, el
equipo decide ir por dos ideas:
• Pedir la documentación desde el principio. Actualmente, la información del cliente se
verifica tarde en el proceso. Por ejemplo, se piden al cliente comprobantes de ingresos
después de que se acepta la solicitud de crédito, lo que genera una demora de uno a tres
días en el proceso de aprobación. Requerir que los solicitantes de préstamos presenten
sus comprobantes de ingresos en el momento en que hacen la solicitud eliminaría la
necesidad de que el prestamista solicite documentación adicional y aceleraría el proceso.
• Añadir un nuevo cargo. Los encargados de préstamos son responsables de gestionar el
ciclo de la solicitud de crédito, incluyendo el hecho de asegurarse que la documentación
requerida sea recabada y procesada. Este paso tuvo el propósito de que los prestamistas
brindaran a los clientes un servicio personal. Sin embargo, limita la cantidad de préstamos
que un oficial puede gestionar en un momento determinado. La creación de un puesto de
coordinador de producción de préstamos para gestionar las solicitudes de documentación
de rutina liberaría a los prestamistas para que puedan generar más cuentas nuevas.
Pruebe sus ideas

• Simulaciones. Haga que los miembros del equipo actúen los procesos propuestos para probar
qué tan bien funcionan. Asigne a alguien para que desempeñe el rol del cliente, otro el
responsable de pedidos, etc. Cree pedidos, contratos o solicitudes simulados pero realistas y pida
a cada persona que interprete su rol mientras lleva a cabo el proceso. Busque cuellos de botella,
problemas de coordinación y otras dificultades que impiden que el proceso propuesto alcance
sus metas.
• Practique. Comience con materiales reales, como pedidos, contratos o solicitudes, y haga que las
personas que realmente llevarían a cabo el proceso intenten convertir esos materiales en
resultados. Nuevamente, busque dificultades o sorpresas que puedan indicar que el proceso no
funcionaría exento de dificultades.
• Simulación por computadora. Muchos proveedores de software ofrecen aplicaciones que
permiten a los ejecutivos probar los procesos propuestos bajo diversos escenarios para encontrar
cuellos de botella y otros problemas. Si tiene acceso a dicho software, considere experimentar
con este para evaluar los nuevos procesos propuestos por su equipo de mejora del proceso de
• Para probar el rediseño del proceso propuesto, el equipo de Mario hace una
simulación. Mario le pide a un miembro del equipo, que actúa como cliente, que
complete un formulario de solicitud de préstamo. Otro miembro del equipo, que
actúa como el "prestamista", revisa manualmente la solicitud para asegurar que
esté completa y se la entrega al departamento de Créditos.
Valore las implicaciones
• Tenga en cuenta las siguientes implicaciones de su rediseño propuesto:

Aspecto organizativo Posibles requisitos

Mario se da cuenta de que crear un puesto de coordinador de producción de

préstamos podría tentar a los prestamistas a que les importe menos la
calidad de sus trabajos. Así que crea indicadores para rastrear qué solicitudes
de los prestamistas llevan más trabajo completar, y hace que estos
indicadores formen parte de las revisiones del desempeño formal de los
prestamistas.
Consejos para refinar un proceso

• Elimine revisiones innecesarias del trabajo completado. Cuando la gente sabe que su
trabajo será revisado varias veces, el incentivo de hacerlo bien desde el comienzo
disminuye.
• Involucre a la menor cantidad de personas como sea posible en el desempeño de un
proceso y así reducirá la cantidad de posibles cuellos de botella y otros problemas.
• Identifique los cuellos de botella del proceso. Hágalo aumentando los datos que
fluyen en el proceso y acelerando la velocidad del proceso, en la medida de lo posible.
Después de hacer esta prueba, los cuellos de botella se harán más visibles.
• Busque pasos que puedan tomarse independientemente unos de otros, sin tener
que estar en una secuencia particular. Luego piense en crear varios procesos que
puedan funcionar en paralelo.
Documente el rediseño

Diagrama de flujo de actividades funcionales

revisado de Mario
Invite a la parte interesada a brindar su aporte

• ¿Este proceso, tal como está diseñado, aborda los problemas de

desempeño identificados en la meta del proyecto? ¿Nos permite
aprovechar oportunidades importantes?
• ¿Dónde ve problemas potenciales que podrían surgir en el proceso
propuesto?
• ¿Qué sugerencias ofrecería para mejorar la efectividad del proceso y
lograr las metas del proyecto?
• ¿Hemos omitido algo importante? Si es así, ¿qué?
• Mario invita a las partes interesadas de FKE Financial a intervenir en el nuevo
diagrama de flujo que creó. Les solicita a las partes interesadas retroalimentación
específica sobre cualquier defecto, como omitir traspasos, que podría invalidar el
proceso. Mario también les pide que identifiquen cualquier posible problema que
puedan imaginar ahora que son capaces de visualizar el proceso.
Implementar el nuevo proceso
• Adquiera los recursos: Su cambio en el proceso puede requerir:
Roles de trabajo nuevos o modificados. Puede decidir usar consultores o contratistas, cambiar las
responsabilidades del trabajo de un empleado existente o contratar a empleados completamente nuevos
para llevar a cabo el proceso.

Equipos o tecnología. Algunos rediseños de procesos exigen equipos o tecnología nuevos, como
estaciones de trabajo especiales o software actualizado.

Espacio físico. Puede que necesite trasladarse a un sitio que albergue el flujo de trabajo
rediseñado.

Apoyo de los expertos en tecnología de la información. El personal de TI a menudo juega un

papel central en la instalación e integración de un nuevo software.

Capacitación. Los empleados existentes y los nuevos necesitarán instrucciones sobre cómo
implementar el proceso rediseñado y usar cualquier tecnología nueva.

Responsabilidades de la gestión cambiada. Un nuevo proceso, por lo general, genera nuevas

responsabilidades que deben incorporarse a las actividades existentes.
• Mario gestiona una oficina regional para FKE Financial. Él y su equipo
de mejora del proceso de negocio rediseñaron el proceso de solicitud
de préstamos para nuevos clientes. Para implementar el proceso
rediseñado, puede que necesite gente de Recursos Humanos a fin de
redactar una descripción del trabajo para el nuevo puesto de
coordinador de producción de créditos que recomendó el equipo.
Quizás también necesite a alguien de TI para ayudar a asegurar que
los prestamistas estén usando las herramientas adecuadas para
ingresar la información de los clientes.
Afronte obstáculos
Superar la resistencia
• Reconozca las preocupaciones de los empleados señalando la forma en que el
nuevo proceso solucionará los problemas del proceso anterior.
• Ayude a los empleados a ver cómo se beneficiarán al adoptar el nuevo proceso.
• Explique cualquier cambio en las cargas de trabajo y compensaciones que vendrá
con el nuevo proceso.
• Cuando diseñe la mejora, involucre a todos los empleados afectados por el
nuevo proceso. Las personas están más dispuestas a apoyar un cambio respecto
del cual han ayudado a crear.
Para que los gerentes suban a bordo antes de la implementación:
• Explique de qué manera apoyar el nuevo proceso facilitará sus
trabajos o les permitirá desempeñarse mejor.
• Gánese su apoyo destacando los problemas del negocio que está
causando el proceso actual y los beneficios que traerá el nuevo
proceso.
Vuelva a involucrar al campeón

Si nota que el compromiso de los empleados con el proceso de cambio está

flaqueando, diríjase a su campeón. Asegúrese de que el campeón:
• Esté completamente involucrado. Si el campeón ha cambiado o ha perdido
interés, vuelva a involucrarlo. Recuerde a su campeón el valor del negocio
que generará la iniciativa de mejora del proceso de negocio.
• Demuestre visiblemente apoyo al proyecto. Un memorando o correo
electrónico del campeón no es suficiente, ya que este debe ser visible y
reunirse con los involucrados. Las personas necesitan ver que el líder
tomará las decisiones difíciles necesarias para alcanzar las metas.
Desarrolle el proceso
Comunique
• Cuál es el nuevo proceso
• Por qué es necesario
• De qué manera las cosas serán distintas y mejores
• Quiénes estaban involucrados en el proyecto
• Qué ocurrirá cuando el nuevo proceso forme parte de las operaciones cotidianas

A medida que Mario y su equipo comienzan a desarrollar el nuevo proceso para completar las
solicitudes de préstamo, él envía correos electrónicos de actualización de estado
periódicamente. También coordina reuniones con las partes interesadas para ayudar a todos a
entender:
•Cómo funcionará el nuevo proceso
•Qué miembros del equipo estarán involucrados
•Cómo trabajarán con el nuevo coordinador de producción de préstamos
Eduque y familiarice
Eduque a otras personas sobre cómo funciona el nuevo proceso a través de simulaciones y
práctica.

Mario se reúne con el equipo de solicitud de préstamos para simular interacciones con los
clientes. Los miembros del equipo simulan completar solicitudes de clientes.
Los prestamistas entregan las solicitudes al departamento de Créditos, y el coordinador de
producción de préstamos se contacta con los "clientes" si es necesario obtener información que
falta.
Después de la simulación, el equipo se reúne y trabaja para resolver cualquier problema revelado
por el escenario de práctica.
Programa piloto
Si sospecha que el nuevo proceso todavía puede tener dificultades que necesiten
resolverse, cree un programa piloto.

El equipo de Mario decide hacer un programa piloto con un grupo de 20 clientes, en donde
todos solicitan créditos por importe de $100.000 o inferiores. Estoy ayuda al equipo a
descubrir cualquier problema del proceso con un subconjunto de clientes.
Implemente
• Lance el proceso de rediseño declarando el inicio oficial de la nueva forma de operar. Esté
disponible para responder preguntas y apoyar a la gente a medida que cambian la forma en
que trabajan. Reconozca que habrá una curva de aprendizaje y las personas necesitarán
tiempo para aplicar bien el proceso.
Jubile procesos pasados
• Retire los artefactos del viejo proceso, incluidos cualquier formulario, equipo o letrero
antiguos, para reducir la tentación de volver a los viejos hábitos. El hecho de retirar estos
elementos envía un claro mensaje de que el nuevo proceso llegó para quedarse.
• Para subrayar su ruptura con el pasado, considere las siguientes acciones:
• Reorganice su espacio de trabajo, si es posible.
• Documente y exponga las nuevas etapas del proceso.
• Vuelva a redactar las descripciones de los puestos de trabajo para que reflejen cambios
sutiles causados por los nuevos procesos.
• Programe sesiones obligatorias de capacitación para asegurar que todos los empleados
entiendan sus nuevas responsabilidades.
Mejorar continuamente el proceso
Medición del desempeño
El siguiente cuadro muestra cómo podría evaluar el desempeño del proceso:

Tipo de Posible Fuente de

Ejemplo
indicador objetivo información

Realice un seguimiento del desempeño

Para realizar un seguimiento del desempeño del proceso rediseñado, mantenga un tablero (o un
conjunto de cuadros o gráficos) que muestren el desempeño real frente a los objetivos. Comparta
el tablero con todos los que trabajan en el proceso de modo tal que los miembros puedan hacer un
seguimiento de cómo está funcionando el nuevo proceso.
Mario, Gerente de Oficina regional de FKE Financial, junto con su equipo de
mejora del proceso de negocio, mejoraron el proceso de solicitud de
préstamos y configuración de cuentas para sus clientes.
Mario crea el siguiente tablero para llevar un registro del desempeño del
nuevo proceso:

Desempeño
Indicador Objetivo Comentario
real
Tome las acciones necesarias
• Si el desempeño real del proceso no cumple sus objetivos, piense si necesita
actuar para abordar las deficiencias. En algunos casos, tal vez decida no tomar
ninguna acción.
Mario se cerciora a partir de la información del desempeño que su equipo tiene 150
preguntas abiertas de los clientes. Opta por no hacer nada distinto en este punto porque la
cantidad está disminuyendo progresivamente; espera que siga disminuyendo y se aproxime
a cero a medida que el nuevo proceso siga siendo utilizado.

Con otras deficiencias de desempeño, tal vez decida que se requiere una acción.

Después de mirar la información, el equipo de mejora del proceso de negocio de Mario decide
cambiar la forma en que trabajan los prestamistas para que el porcentaje de solicitudes completadas
recibidas se acerque al objetivo del 80%.
Revise sus indicadores y objetivos
• Al examinar periódicamente los procesos de negocios existentes (incluso aquellos que
parecen estar funcionando en una manera correcta), probablemente descubrirá nuevas
formas de generar eficiencia, mejorar la productividad y reducir costos.

A medida que se intensifica la competencia en la industria de servicios financieros, el equipo

de mejora del proceso de negocio de Mario determina que el objetivo de que "el 80% de las
solicitudes iniciales incluyan toda la documentación necesaria para procesar el préstamo" no
es lo suficientemente alto para mantener la superioridad competitiva de la empresa. El
equipo decide elevar el objetivo de desempeño al 95%.
Caso Benihana
• Cual es el concepto de benihana
• Cómo la estructura de costos de Benihana difiere de la de un
típico restaurante?
• Cual es el flujo del proceso de una mesa ocupada
Graciassssss