MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (H.

James harrington)
Prefacio La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la empresa y de manufactura. A medida que entramos en la década de los años noventa, nuestros clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfección.   Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces Perfección es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.

El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplemente ingobernable. Se le ha enseñado que debe exigir calidad, servicio y grandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento. Esta es una nueva raza de clientes, que evalúa su contacto total con la organización y no simplemente el producto que recibe. La percepción que los clientes tienen acerca de nuestra organización orienta sus hábitos de compra. Los clientes pagarían hasta un 30% más por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la organización. Mejorar los procesos de producción,da como resultado:         Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa Mejor tiempo de respuesta Disminución del costo Reducción de inventarios Mejoramiento en manufactura Superior participación de mercado Mayor satisfacción del cliente Incremento de la moral de los empleados

 

Incremento de las utilidades Menor burocracia.

Sólo para presidentes ejecutivos La única razón por la cual usted debe iniciar un proceso de mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer más competitiva su organización. “¿Vale la pena la inversión que se hace en el proceso de mejoramiento? La respuesta es un decidido “Sí” Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, así como en aquellas áreas en las cuales invierte grandes sumas de dinero. Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal servicio que por malos productos.

CAP. 1 : ¿Por qué centrarse en los procesos de la

empresa?

Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la ejecución del producto. El cliente de hoy. Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales. ¿Cómo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?

Centrado en la organización Los empleados son problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo el -

Centrado en el proceso El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente ¿Qué permitió que el error se cometiera? Reducir la variación Orientando al cliente

-

Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleo Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie ¿Quién cometió el error? Corregir errores Orientando a la fondo línea de

-

¿Cómo realiza usted el cambio? Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Las normas que deben emplearse como guía en un proceso de cambio: 1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro 2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.

3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión. 5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas 7. Deben establecerse sistemas de evacuación de manera que puedan cuantificarse los resultados 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado 10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. ¿Qué es un proceso? No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe un proceso sin un producto o servicio. Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que éste funcione eficiente y eficazmente. Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Proceso de producción. Cualquier proceso que entre en contacto físico con el hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricación de computadores, preparación de alimentos para el consumo masivo de los clientes, refinación de petróleo, transformación de hierro en acero). Esto no incluye los procesos de embarque y distribución. Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización. Organización. Cualquier grupo, empresa, corporación, división, departamento, planta, oficina de ventas, etc.

Un grupo dentro de la organización funcional. obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa. ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa? El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias formas: . Departamento.Función. Tienen tiempos del ciclo conocidos. de desarrollo. generando los resultados deseados. . compras y garantía de calidad. Funciones características serían ventas y mercadeo.Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio. Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. contabilidad. minimizando los recursos empleados. Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes: Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso). Tienen límites bien definidos (alcance del proceso). Hacer los procesos adaptables. Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. Saben cuán buenos pueden llegar a ser. . Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes Manejo de los procesos de su empresa: Los tres objetivos más importantes del MPE son: Hacer efectivos los procesos. Hacer eficientes los procesos. Tienen procedimientos documentados.Le permite a la organización centrarse en el cliente. ingeniería. Han formalizado procedimientos de cambio. Tienen controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad.

Es necesario que dejemos de incumplir programas. cambios importantes hacia actividades muy complejas. Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio). Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos. Falso. Suministra los medios para realizar. de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales. Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr este objetivo. Falacias Del Proceso De La Empresa Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organización. Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma. Falso. Mantiene a la organización centrada en el proceso. Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa. Falso.- Aumenta la capacidad de la empresa para competir. No sólo es posible controlar estos procesos. La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros. sino que deben controlarse. Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Previene posibles errores. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de - - - . en forma rápida. mejorando el uso de los recursos disponibles. Falso. Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa. Eliminar los errores de los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%. Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Los procesos de la empresa de segunda clase sólo son para organizaciones de segunda categoría.

Falso. para obtener resultados de alta calidad que sean garantía de éxito. comprensión y compromiso. ¿Qué es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa) El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fáciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organización una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal Las Cinco Fases Del MPE Fase I. Los clientes son cinco veces más susceptibles a alejarse de usted debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes. nombrar un campeón del MPE. Objetivo Actividades . 3. Organización para el mejoramiento Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo.manufactura. 4. Establecer el EEM 2. Comunicar las metas a los empleados. aun el mejor de los productos dejará de atraerlos. Sin una buena interacción entre usted y sus clientes. 1. Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación con los procesos de la producción. Suministrar entrenamiento a ejecutivos. Desarrollar un modelo de mejoramiento 5.

6. Modernización Mejorar la eficiencia. 7. 9. Desarrollar una visión general del proceso. Nombrar responsables del proceso. Elaborar el diagrama de flujo del proceso. 9. 10. Actualizar la documentación del proceso. 1. 3. Seleccionar los miembros del EMP. Definir los límites del proceso. 5. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente. Proporcionar entrenamiento al equipo. 8. Solucionar diferencias. 1. 6. Proporcionar entrenamiento al equipo. 4. Seleccionar los procesos críticos. Objetivo Actividades Objetivo Actividades . Definir el alcance y misión del proceso. Comprensión del proceso Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa. 8. Fase III. 2. Realizar los repasos del proceso. tiempo y valor. Fase II. 7. y las expectativas del proceso. Reunir los datos de costo. Definir los medios de evaluación de clientes y empresa. efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa.

6. Eliminar las actividades sin valor agregado. 4. Mejoramiento continuo Poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo. Documentar el proceso 12. Calificar el proceso 2. 1. 4. Llevar a cabo revisiones periódicas de calificación 3. Reducir el tiempo del proceso. Evaluar el impacto del . Desarrollar mediciones y objetivos del proceso Establecer un sistema de retroalimentación Realizar periódicamente la auditoría del proceso Establecer un sistema de costos de mala calidad 2. Seleccionar a los empleados. 2. 7. 3. Entrenar a los empleados Fase IV. Estandarización 10. Eliminar la burocracia. Eficiencia en el uso de los equipos. Automatización 11. 9. Simplificar el proceso. 5.Objetivo Identificar oportunidades de mejoramiento. Mediciones y controles Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo. 3. 13. Definir y eliminar los problemas del proceso 4. 1. Eliminar los errores del proceso. Actividades Objetivo Actividades Fase V. 8.

se debe: Obtener apoyo gerencial Tener un compromiso a largo plazo Emplear una metodología disciplinada Asignar responsables del proceso Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación Centrarse en el proceso CAP 2: Preparación del terreno para el mejoramiento de los procesos de la empresa Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora)            Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organización Revisar los planes de ejecución Trazar los parámetros del MPE (o políticas) para la organización Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del proceso y miembros del EMP Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Identificar los procesos críticos de la empresa que existen en la organización Elegir los procesos a los cuales se aplicarán los conceptos de MPE} Seleccionar Los responsables del proceso Aprobar los criterios para registrar el EMP Aprobar los criterios de calificación Aprobar los cambio en el nivel de calificación para cada uno de los EMP. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo Para mejorar sus procesos de la empresa. Benchmark el proceso 6.cambio sobre la empresa y los clientes 5. .

Síntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento:      Problemas y / o quejas de los clientes externos Problemas y / o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos del ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking. ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad final de todo el proceso. Los procesos de una organización típica debe incluir:          Desarrollo de nuevos productos Divulgación del diseño de productos Planeación de la producción Administración de materiales Contratación Facturación y cobros Servicio de posventa Entrenamiento de los recursos humanos Análisis de las necesidades del cliente Selección de los procesos para mejoramiento Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia y / o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Organizarse para el mejoramiento Conocer el proceso Modernizarse Efectuar medición y control Hacer mejoramiento continuo Identificación de los procesos críticos de la empresa Por regla general.) . 4. La alta gerencia debe comenzar por enumerar sólo aquellos procesos de la empresa que son necesarios para dirigirla. 3. etc.Desarrollo de un modelo de MPE El enfoque básico de 5 fases del modelo típico consiste en: 1. 5. 2.

Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar:      Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente? Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo? Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa? Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles? Enfoque de selección gerencial En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos que considera críticos para el rendimiento de la compañía.  Existen nuevas tecnologías Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que desea aplicar la metodología o involucrar un área que. Como resultado. La selección de estos procesos críticos es una de las responsabilidades más importantes del EEM. Enfoque ponderado de selección Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEM asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categoría:     Impacto en el cliente Susceptibilidad al cambio Desempeño Impacto en la empresa Enfoque con información Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamente por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se concentren en aumentar la satisfacción del cliente externo. . de lo contrario. no se comprometería.

Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas funciones grandes. y los procesos actuales deben continuar operando a medida que los mejoramos. Recompensas: Qué recompensas existen para los empleados y miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajan en el mejoramiento de un proceso    Selección del los responsables del proceso El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. ¿reducirá los costos?. Todo proceso. esto significa que un nuevo procesos operará en forma paralela con los antiguos procesos. toda activida. mientras se verifica el nuevo. Procesos de evaluación: Las “4R”  Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles. y empezar a considerarla como un conjunto de muchos procesos de la empresa. Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribución para la empresa.Este enfoque incorpora los siguientes principios:       Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del cliente Concentrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento Trabajar en un número de proyectos que sea manejable Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos Asegurar la continuidad del propósito. todo empleo dentro de una organización existe sólo por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y servicios que representan valor para ellos. El proceso. No se extralimite. ¿ le dará una ventaja de mercadeo? Riesgos: Lso cambios importantes siempre están acompañados de resistencia al cambio. ¿lo hará más competitivo?. . Con frecuencia.

Esta debe ser:          Percibida como una persona con mucha credibilidad Capaz de mantener al grupo dentro del programa Capaz de liderar y dirigir un grupo Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en sus esfuerzos de mejoramiento Un negociador experimentado Estar dispuesto a adoptar el cambio Capaz de comunicarse con la gerencia de nivel superior Capaz de derribar obstáculos Capaz de ver las situaciones importantes . Por tanto. Una forma de saber quien experimenta (o debería experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un determinado proceso es contestar las preguntas: ¿Qué persona tiene el máximo de:  Recursos (persona.Criterios para seleccionar a los responsables del proceso 1. Responsabilidad. Poder para actuar sobre el proceso. el primer criterio debe ser el de responsabilidad. para:     Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa sobre el proceso Tener influencia sobre los cambios políticos y procedimientos que afectan el proceso Comprometerse y realizar los cambios Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso 3. quejas. Los procesos de la empresa rara vez progresan porque no existe una persona que realmente considere los procesos como propios. Capacidad de liderazgo. sistemas)?  Trabajo (tiempo)?  Molestias (críticas. conflictos)?  Crédito real (o potencial)?  Posibilidades de triunfo cuando todo va bien?  Capacidad para efectuar el cambio? 2. El tener criterio para seleccionar al responsable del proceso se refiere a la capacidad de esta persona para dirigir un equipo.

inscribir el equipo Organizar las actividades regulares del EMP a través de: reuniones de planeación. solucionar o incrementar las diferencias entre los miembros del EMP. Asegurarse de que los miembros del EMP reciban entrenamiento en técnicas de MPE y que empleen los principios básicos del mejoramiento Dar comienzo a las actividades del EMP. y que los mejoramientos realizados dentro del proceso no afecten negativamente otros procesos u otras partes de la organización (suboptimización) Definir los límites preliminares y el alcance del proceso. La descripción del cargo desempeña el responsable del proceso debe incluir lo siguiente:   que       Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad.   Capaz de correr riesgos Capaz de cumplir con sus compromisos Capaz de manejar a los ejecutores mediocres Análisis de criterios Los dos primeros criterios. Formar un EMP a través de: Reuniones con los jefes de departamentos involucrados a fin de lograr su compromiso. Salvaguardar la integridad de los datos de evaluación . realización de reuniones. seguimiento de las actividades del EMP. La autoridad se puede conferir. Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan. Principales responsabilidades. son de suma importancia. responsabilidad y poder de acción. obtener los mombres de los miembros potenciales. establecer la misión del equipo. imponer o ganar. ayudando a: definir los límites del proceso. Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas. la eficiencia y la adaptabilidad del proceso. Responsable del proceso. seleccionar a los miembros del equipo. preparación de agendas para las reuniones.

requerimiento de inversiones especiales.           Identificar los factores fundamentales del éxito y las principales dependencias del proceso Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables (generalmente gerentes de línea) Dirigir las diversas etapas del MPE Preparar los documentos aclaratorios Monitorear la calificación del proceso y las actividades de benchmarking del proceso Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de los clientes Mantener contacto con el campeón del MPE y el EEM en relación con: progreso del EMP. incluyendo personal y capital Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos Derribar los obstáculos entre organizaciones Buscar oportunidades de mejoramiento Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para respaldar los procesos que se evalúan Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total del proceso Suministrar el entrenamiento y educación necesarios para respaldar los nuevos procesos Anticipar al impacto que los cambios en el proceso producirán sobre su organización . problemas de automatización y mecanización. Establecer los mecanismos apropiados para actualizar continuamente los procedimientos. mejorar la efectividad y la eficiencia del procesos global Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizar que se satisfagan y se conozcan sus expectativas Mantener informado al EMP sobre los cambios en la empresa que puedan afectar el proceso. calificación del proceso. Superar los obstáculos que existen para el mejoramiento a través de: asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el EMP resolver conflictos entre departamentos. Responsabilidad de la gerencia general         Proporcionar los recursos necesarios.

y para obtener una evaluación inicial del proceso. esto es particularmente cierto cuando la tarea que va a realizarse implica una renovación de la forma como usted dirige su empresa.    Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que el proceso no disminuya Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribuciones significativas al MPE Mostrar interés por el MPE por medio de revisiones frecuentes de situaciones y resultados Buscar empleos equivalentes o mejores para aquellas personas cuyos cargos se han eliminado como resultado del MPE. a la larga. Tomémonos el tiempo necesario para ejecutar correctamente el MPE desde un comienzo. CAP 3: Organización para el mejoramiento de procesos Selección de los miembros del EMP Una vez definidos los límites preliminares y elaborado el diagrama del bloque del proceso. Esta fase del ciclo de MPE no deberá tomar más de dos meses. ahorrará tiempo y dinero. Resumen Es muy importante comprender bien cualquier propósito. Para tener la seguridad de que se asignen al EMP las personas apropiadas. asegúrese de colocar a la persona adecuada en el empleo apropiado. el responsable del proceso debe determinar qué departamentos cumplen roles claves dentro del proceso. Tomarse el tiempo necesario le permitirá ahorrarse muchos comienzos falsos y. el . Luego. El miembro del EMP facilitará la ejecución de los cambios necesarios para el proceso del departamento. Cada una de esta secciones debe estar representada en el EMP. es posible que nuestros empleados y clientes no nos den una segunda oportunidad. No se lance a la etapa de mejoramiento hasta tanto su plan esté bien definido y evaluado. porque si no lo hacemos. Estos representantes comunicarán y coordinarán actividades entre el EMP y los EMD o los jefes de división.

Adaptabilidad. La adaptabilidad es un área ampliamente ignorada. Medidas y objetivos de efectividad. pero es fundamental para lograr un margen competitivo en el mercado. eficiencia y adaptabilidad Existen tres medidas principales del proceso:   Efectividad. Límites finales del proceso Aspectos a tener en cuenta:      Qué se incluye en el proceso Qué no se incluye Cuales son los outputs del proceso Cuáles son los inputs del proceso Qué departamentos están involucrados en el proceso Visión general del proceso Para identificar sus clientes.  . necesita averiguar quién recibe o quién se beneficia del output del proceso. La productividad es una medida de eficiencia.responsable del proceso debe reunirse con el jefe de cada área clave para analizar los puntos siguientes:          Propósito del EMP Objetivos del EMP Cantidad de involucramiento que su organización tiene en el proceso Responsabilidades de los miembros del EMP Proveedor clave del proceso. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente Eficiencia. del cual depende el gerente A quien le suministra el EMP el output del proceso Problemas que el gerente experimenta con el proceso Sugerencias de mejoramiento del proceso Nombres de los representantes del departamento. El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad.

el EMP debe crear la forma de medir el cumplimiento de los criterios.Medidas de efectividad Por lo general. Por esta razón. debemos estar muy cerca de nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicación de manera que el output de nuestro proceso supere las expectativas de nuestros clientes.         Hojas de verificación diligenciadas por el cliente y devueltas al proveedor Retroalimentación suministrada por una muestra de clientes sobre nuevos productos / o servicios Autoinspección a medida que el cliente observa el producto o servicio Encuestas y / o cuestionarios Grupos foco Entrevistas con clientes Supervisión de los reclamos del cliente Investigación de mercados . Además. las necesidades no cambian. las necesidades y expectativas del cliente se relacionan con productos y / o servicios:             Apariencia Puntualidad Exactitud Rendimiento Confiabilidad Posibilidad de uso Posibilidad de servicio Durabilidad Costo Comprensión Adaptabilidad Responsabilidad Normalmente. pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia.

La eficiencia también puede generar un impacto sobre nuestros clientes externos al no permitir que la organización entregue el output según lo programado. Las expectativas del cliente deben ser suficientemente detalladas de manera que cualquier persona. el tiempo del ciclo es excesivamente largo. Son medidas típicas de eficiencia:       Tipo de procesamiento Recursos gastados por unidad de output Costo del valor agregado por unidad de autput Porcentaje de tiempo con valor agregado Costo de la mala calidad Tiempo de espera por unidad Para la mayor parte de los procesos de la empresa. Los requerimientos de eficiencia se concentran en el uso del dinero. aunque no esté familiarizada con el proceso.Para realizar esta actividad. para lograr la eficiencia. Una organización debe minimizar los recursos que se requieren para realizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividades sin valor agregado. . parte de los ahorros deben trasladarse al cliente externo. de manera que se satisfagan las necesidades y expectativas del cliente. pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades y expectativas. a medida que se reducen los costos operacionales. el EMP debe:    Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo Comprender la cadena de procesos que satisface estas necesidades y expectativas Establecer objetivos para cada proceso. tiempo y otros recursos. Medidas de eficiencia Las organizaciones deben trabajar constantemente para que todos los procesos de la empresa sean más eficientes teniendo en cuenta que.

para hacerlos más favorables a éste y reducir los costos de procesamiento. menores serán las posibilidades de que esta persona sea satisfecha). ¿Por qué hacer medidas? Si usted no puede medir lo que hace.Medidas de adaptabilidad Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del cliente ahora y en el futuro a través de:      Facultar a las personas para tomar una determinada acción Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las expectativas Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la competencia Proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una necesidad esencial del cliente. no puede mejorarlo. Los procesos adaptables son aquellos que se diseñan de manera que puedan modificarse fácilmente con el fin de satisfacer expectativas futuras del cliente. De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad. Resumen . Existen varias formas válidas para medir la adaptabilidad de un proceso. Si no puede dirigirlo. no puede dirigirlo. cuanto mayor sea el número de personas con quienes deben hablar el cliente para la satisfacción de una necesidad. pero uno de los primeros que serán objeto de reclamo por parte del cliente. (en las industrias de servicios. Si no puede controlarlo. por ejemplo: Aumentar el porcentaje de solicitudes con tiempo especial. eficiencia y adaptabilidad la adaptabilidad es la más difícil de medir. no puede controlarlo.

. comunicación fluye en forma ascendente. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y confiabilidad de la información tiene la mayor importancia.CAP 4: Diagrama de flujo: representación gráfica del proceso Introducción “Una imagen vale más que mil palabras”. Adoptar una visión sobre el procesamiento de información En forma más específica. Un buen sistema de descendente y lateral. “Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos” Qué son los diagramas de flujo? Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman un proceso. usted debería: 1. Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa . El propósito de los diagramas de flujo es tener una gráfica que su equipo pueda comprender y utilizar con facilidad. Actividades de diagramación de bloque e información El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque. facilitan la comunicación en estas áreas problemas. las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad. muestran claramente. Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo nos sirven para disciplinar nuestro modo de pensar.

trate de trazarlo de manera que éste caracterice una de las otras dimensiones. los diagramas de flujo deben preceder a la preparación de los procedimientos. Los diagramas de flujo son herramientas. complejo pero incomprensible. que actividades se involucran en el procesamiento de la información y qué elementos controlan a otros elementos. y cuando hay seres humanos involucrados. Ahora. muchos empresarios han utilizado técnicas de diagramación de flujo con resultados envidiables. ellos reconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus . Recuerde que los propósitos de los diagramas de flujo y el análisis siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir y realizar los mejoramientos del procesos. 3. Resumen El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la empresa. Si su diagrama de flujo no produce el impacto que desea. Los diagramas de flujo cumplen un propósito importante: documentar un procesos con el fin de identificar áreas que necesiten mejoramiento. sin embargo. En el caso de nuevos procesos. el mismo proceso de diagramación de flujo prepara a las personas para los cambios productivos que vienen más adelante: 1. Los que participan en la elaboración de los diagramas de flujo reconocen su propia capacidad e influencia.2. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas. es mejor trazar varios diagramas de flujo fácilmente comprensibles que un solo diagrama maestro. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de información de los procesos de la empresa: qué información se procesa. la transmisión y el procesamiento de la información se dificulta bastante. Para mejorar la calidad de sus productos y servicios. En consecuencia.

Cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente Eficiencia. lo que genera un incremento de la colaboración en el ambiente de trabajo. 4. A medida que crece el diagrama de flujo. En la elaboración de los diagramas de flujo. Se facilita la fijación de objetivos. 3. los participantes se sienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposición. CAP 5: Comprender las características del proceso Para lograrlo debemos comprender claramente varias características de los procesos de la empresa:      Flujo. Al mismo tiempo. Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella forma en la cual otras personas utilizan el output. 5. renace la responsabilidad individual. la adhesión a los estándares de calidad y el compromiso de reducir las variaciones del proceso. El diagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento. compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol esté documentado en un diagrama que consultarán otras personas.2. las personas adquieren comprensión mutua de sus labores. 6. y fortalece los vínculos entre colaboradores y clientes. Cuán acertadamente se utilizan los recursos para generar un output Tiempo del ciclo. Esto estimula la curiosidad sobre las expectativas de los clientes . El lapso necesario para transformar el input en output Costo. La elaboración de diagramas de flujo establece equipos de trabajo. Los métodos para transformar el input en autput Efectividad. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso. El mensaje del diagrama de flujo es el de existe poder y camaradería de la organización. aun en aquellas partes de la organización que han mostrado resistencia a la medición del desempeño o allí en donde han analizado aquello que consideran como objetivos legítimos y reales. .

para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar. Las personas le dan vida al proceso. el EMP no Si las personas se involucran. del proceso. Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:          Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentación Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento. A fin de prepararse para la revisión del proceso.El empleado y el proceso Hemos hablado del proceso como algo frio: procedimientos. el EMP debe asignar miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a las diferentes partes del proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione. diagramas de flujo y técnicas. Cada ER debe:     Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y pertinente al proceso Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano podrá tener éxito. . Las personas que se asignan al ER deben tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar. equipo. los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar. Esto facilita la revisión y verificación del flujo del proceso.

de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al EMP. Deben establecerse planes de acción para todos los problemas urgentes. Los resultados de la revisión del proceso debe incluir:               Diferencia entre el proceso documentado y la práctica actual Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la actividad Identificación de los empleados que necesitan reentrenamiento Mejoramientos que se sugieren para el procesos (generados por las personas que lo están realizando) Puntos de evaluación y medidas del proceso Actividades que es necesario documentar Problemas del proceso Obstáculos para el mejoramiento del proceso Proveedores que tienen inputs dentro del proceso Requerimientos internos del proceso Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad Nuevos programas de entrenamiento indispensables para respaldar el procesos actual Cómo deberían recibir los proveedores los datos de retroalimentación Diagrama de flujo de las tareas.Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas. Estos planes de acción deben incluir:     La acción que debe emprender Cuándo se emprenderá la acción La persona que emprenderá la acción Cómo sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que será efectiva para eliminar el problema . La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse.

espacios) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transacción. . Los indicadores típicos de falta de efectividad son:          Producto y / o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garantía Disminución de la participación en el mercado Acumulaciones de trabajo Repetición del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto. mayores ventas y mejor participación de mercado.Efectividad del proceso El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices. Tiempo del ciclo del proceso El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. Eficiencia del proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente. Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el proceso. Las características típicas de eficiencia son:      Tiempo del ciclo por unidad o transacción Recursos (dólares. personas. pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso.

pero a él no le interesa si usted lleva un registro de los empleados que se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo. como el tiempo del ciclo. Estimar cada actividad del proceso de la empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades del cliente. Actúe con base en los datos y no fundamentado en supuestos. 2. un cliente está dispuesto a pagar por la comida que se sirva en el avión (valor agregado real). Por ejemplo.Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso. Suprimir actividades idénticas que se realizan en partes diferentes del proceso. proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. 3. Costo El costo es otro aspecto importante del proceso. El costo de un proceso El costo de un proceso. podrá ganar ventas y participación de mercado. aprobaciones y papeleos innecesarios. CAP 6: Modernización del procesos Los principios de la modernización son: 1. Reducir la complejidad del proceso . 4. Resumen    No comience antes de saber qué se está haciendo dentro del proceso No comience hasta cuando todos los colaboradores estén realizando el mismo trabajo de la misma manera. Simplificación. Eliminación de la duplicación. Suprimir tareas administrativas. Evaluación del valor agregado. El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso. Eliminación de la burocracia.

del mismo modo todas las veces. 10. Relacionemos este término con las largas demoras en el procesamiento. Hacer uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general. mientras los documentos pasan por múltiples canales y niveles de revisión. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. Esta técnica se utiliza cuando las primetas diez herramientas de modernización no han dado los resultados deseados. Reducción del tiempo del ciclo del proceso.5. 7. 8. Su existencia parece añadir resistencia al progreso. Eliminación de la burocracia La palabra modernización sugiere la búsqueda final de la eficiencia y la efectividad. de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. agregado costos pero muy poco valor real. equipo y computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades más creativas. Aplicar herramientas. Mejoramiento de situaciones importantes. Automatización y / o mecanización. 9. Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos. 12. 11. Prueba de errores. Alianza con proveedores. Lengua simple. El output del proceso depende. . 6. hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos fácilmente. Dificultar la realización incorrecta de la actividad. Eficiencia en la utilización de los equipos. Estandarización. que requieren innumerables firmas de personas que jamás se encuentran disponibles cuando se les necesita. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad. Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y así minimizar los costos de almacenamiento. en gran parte.

Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso. revisiones y aprobaciones. la superación de estas barreras para eliminar la burocracia requiere capacidad. y. proceda a eliminarlos. también comprender su impacto sobre el cliente interno y externo. Eliminación de la duplicación Observemos el proceso. debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por ejemplo. Por tanto. No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente. el EMP debe revisarlo utilizando un resaltador de color azul que señale todas las actividades relacionadas con la verificación. deben evaluarse y minimizarse todas las demoras. aprobación. documentaciones. Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente. Muchas actividades no contribuyen al contenido output del proceso. con burocracia. segunda firma o inspección. Después de elaborar el diagrama de flujo. tramitaciones. Más de 90% de los documentos que guardamos jamás se vuelven a utilizar. Si estos pasos no son absolutamente necesarios. la gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha infiltrado en los sistemas que controlan una entidad. tacto y considerable planeación. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del éste. El EMP aprenderá pronto a asociar el color azul en el diagrama de flujo. Debe calcularse el impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos. dos bases de datos similares. Evaluación del valor agregado La representación matemática podría ser la siguiente: VA= V2 – V1 VA= Valor agregado V2= Valor después del proceso V1= Valor antes de procesamiento .Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina.

  La repetición del trabajo puede eliminarse sólo mediante la supresión de las causas de los errores El movimiento de los documentos y la información pueden minimizarse combinando operaciones. a menos interdependencias. ¿Qué es simplificación? Significa reducir la complejidad cada vez que sea posible. se consideran como actividades sin valor agregado (SVA). Esto nos conduce a menos etapas. que la percepción de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio. El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones. etc.La meta de la organización debe asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible. Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuación las tareas de apoyo (por ejemplo. son necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. . equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatización. haciéndole el proceso cada vez más complejo. vistas por el cliente final. Esto quiere decir hacer todo más fácil de aprender y de comprender. o de la empresa. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que. archivo o aplazamiento de trabajo). El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la entidad. preparación . Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia está de acuerdo    Simplificación La simplificación es otro concepto importante en la modernización. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor agregado real). a menor tareas. El apremio y los problemas pueden reducirse sólo al identificar y eliminar las causas radicalmente. colocando a las personas más cerca unas de otras o por medio de la automatización. Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que podrían eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio.

Se ahorran miles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empleados en escribir. mejor estructurados. más directos. pero que demandan mucho tiempo:  Duplicación y / o fragmentación de tareas. más comprensibles. leer e interpretar la palabra escrita. Elimine copias. Combine las actividades similares ¿Pueden combinarse las actividades similares o consecutivas para hacer más estimulante el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos. que son relativamente simples. ¿Se emplean todas las copias de las cartas e informes computaciones? En la mayoría de los casos no se tienen en cuenta. Esto puede manejarse identificando la duplicación y fragmentación que ocurren durante varias partes del proceso para combinar luego las tareas relacionadas y eliminar redundancias. Se requiere menor repetición del trabajo por el mejoramiento que se logra en la comprensión. La agenda (enviada con suficiente anticipación) es un elemento básico de simplificación. Lo mejor es hacer menos reuniones y gastar menos tiempo en cada una de éstas. Envíe una carta        .La siguiente lista nos muestra la aplicación del conpto en las actividades diarias. Reuniones. cada uno de estos elementos debe ponerse a prueba. Estas situaciones pueden manejarse cambiando el orden de las tareas. ¿puede eliminar una llamada telefónica la necesidad de enviar un documento a otro edificio?. errores y tiempo del ciclo? Reduzca la cantidad de manipulación. combinando o separándolas e incluso. Memorandos y otra correspondencia. Flujos complejos y cuellos de botella. Estos pueden simplificarse haciéndolos más cortos. ¿Puede reducir la cantidad de manipulación mediante una combinación de responsabilidades? . ¿podría remplazar una lista de los documentos procesados las copias de los documentos que se envían? Elimine los datos que no se utilizan. equilibrando la carga de trabajo que tienen diferentes individuos. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad de todos los informes regularmente programados. la persona que realiza la actividad. La mayor parte de las empresas se impresionan ente los ahorros que pueden hacerse en esta área. ¿puede evaluar el output para asegurarse de que éste sea correcto?. ¿por qué registrarlos?. ¿Emplea todos los datos que se registran? Sí no los usa.

El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. deben empezar con un diagrama de flujo que contenga símbolos de notación para guiar al lector hacia el párrafo detallado dentro del procedimiento. Reduzca el movimiento del output. Reducción de interrupciones. Ponga todos los informes estándares en formatos similares. las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en forma paralela. Con frecuencia. trace una flecha que indique qué dirección es la buena. Cambiar la secuencia de las actividades. Suprima aquellas partes de los informes que no se utilizan. que tengan una extensión superior a cuatro páginas. Cuando se empleen gráficas. Reúnase regularmente con las personas que reciben informes estándares para averiguar qué partes del informe están utilizando y cómo los están usando.      Lenguaje simple Todos los manuales de procedimientos. Infórmeles que el costo que implica generar el informe se distribuirá por partes iguales entre las personas que reciben las copias. El diagrama de flujo geográfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad. Refine los informes estándares. Reducción del tiempo del ciclo del proceso Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma empírica que nos dice que el tiempo es dinero. reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%.  Actividades en serie versus actividades paralelas. Las actividades críticas del proceso de la organización deben tener prioridad. Mejorar la regulación del tiempo. a los destinatarios para notificarles que esos informes se eliminarán de la lista de correspondencia a menos que ellos soliciten lo contrario por escrito. . Cada producto tiene una vitrina en el mercado. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los errores en su interpretación. el tiempo del proceso consume valiosos recursos. Se sorprenderá al observar cuántos informes ya no son necesarios. Establezca prioridades.

además de las instrucciones escritas. La estandarización es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier proceso. Estos procedimientos deben:          Ser realistas con base en un análisis cuidadoso Definir responsabilidades Establecer límites de autoridad Cubrir situaciones de emergencia No estar expuestos a diferentes interpretaciones Ser de fácil comprensión Explicar cada uno de los documentos. autoridad y . usted necesita trabajar con el proveedor para comprender qué puede suministrarse y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorar su output en caso necesario.Estandarización La estandarización de los procedimientos de trabajo es importante para verificar que todos los trabajadores. El cliente jamás debe pedir más de lo que necesita ni más de lo que utilizará. su objetivo y su utilización Definir requisitos de entrenamiento Establecer estándares mínimos de desempeño Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo. Alianza con proveedores El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades. Los estándares también establecen límites de responsabilidad y deben comunicarse a los empleados. Todas las cosas le cuestan algo a la organización que las genera. utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. Sería un desperdicio. Nunca pida más de lo que va a utilizar. actuales y futuros. Si no se satisfacen.

Cada input representa en su proceso posibles demoras. en efecto. retroalimentación y acción (cargue. Automatización y / o mecanización La automatización efectiva de una operación requiere trabajo de equipo por parte de las personas de toda la organización. apunte y dispare) Las mediciones son claves para el mejoramiento Por varias razones:    Esta centra su atención en factores que contribuyen a lograr la misión de la organización Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos Nos ayuda a fijar las metas y a monitorear las tendencias . con la colaboración plena del EMP.Trate de eliminar el mayor número de input para el proceso. Cosechar los beneficios de la modernización        Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran Se reducirá el tiempo del ciclo del proceso Se reducirán los requerimientos de espacio Se reducirá el número de pasos y aprobaciones Se reducirá el output no crítico Se reducirá el costo del proceso Se reducirá el costo de administración (cuando se hayan modernizado los proceso. CAP 7:Medición. problemas y costos adicionales. muchas de las actividades que la gerencia realiza para sostener el proceso). la automatización debe estar bajo control del personal responsable del proceso de la empresa. Como sucede con otros aspectos del MPE. Los proveedores deben esforzarse continuamente por suministrar tales inputs a un costo reducido y a los más altos niveles de calidad. habremos reducido.

son los siguientes: Entrenamiento para realizar la tarea Comprensión del output deseado y de los criterios para medirlo Capacidades físicas y mentales para efectuar la tarea El incentivo para la tarea Tiempo para llevar a cabo la tarea correspondiente y herramientas necesarias  Un incentivo para ejecutar la tarea      las CAP 8: Proceso Del benchmarking Convertirse en el mejor. se le crítica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias.     Nos proporciona el input para analizar las causas de raíz y las fuentes de los errores Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo Da a los empleados un sentimiento de logro Nos proporcina los medios para saber si estamos perdiendo o ganando Nos ayuda a monitorear el progreso El proceso humano: El proceso humano debe tener unos elementos fundamentales. se le envidia. ¿Por qué. Una vez que alcanza su meta sólo hay una dirección en la cual se puede ir: hacia abajo. se le destruye paulatinamente. Cuando se es mejor. en cualquier campo. equipos y organizaciones quieren que se les reconozca como los mejores? La razón es muy simple. entonces. tantas personas. La excelencia genera:        Satisfacción Reconocimiento Mayores recompensas Clientes Respeto Poder Dinero . es un camino difícil y solitario que debemos recorrer.

forma y ajuste ¿Qué hará el benchmarking por usted?          Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente Define los mejores procesos aplicables Mejora su proceso Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí” Identifica su posición competitiva Incrementa la efectividad. Las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir. configuración.        Cuánto Qué tan rápidamente Cuán bueno Cuánto Dónde Cuánto tiempo Tamaño. no podrá dirigir. El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y / o producto (el cómo). Si no puede controlar. no podrá controlar. eficiencia y adaptabilidad de sus procesos Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento Ayuda a establecer objetivos alcanzables. pero dinámicos Incrementa el deseo de cambio . y conocer sus fortalezas y sus limitaciones Reconocer y comprender las organizaciones líderes del área en la que espera alcanzar la excelencia Utilizar los mejores procesos existentes Construir sobre estos procesos para crear otros aún mejores ¿Por qué utilizar el benchmarking? A nadie le gusta ser como el promedio.Para convertirse en el mejor tiene que:     Conocerse a sí mismo.

. el PB abarca lo siguiente:        Decidir qué cosas serán objeto del bechmarking Desarrollar medidas de comparación Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de benchmarking Reunir y analizar los daros Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso Desarrollar planes de acción. objetivos y procesos de medición Actualizar el esfuerzo de benchmarking Las seis diferentes etapas del PB son:       Diseño del proceso (planeación)Recolección de datos internos Recolección de datos internos Recolección de datos externos Análisis de datos Mejoramiento del proceso Revaluación periódica ¿Qué cosas deben ser objeto de benchmarking? Como punto de iniciación.     Le permite proyectar tendencias futuras en su industria Establece prioridades para las actividades de mejoramiento Le proporciona a su organización una ventaja competitiva Crea una cultura de mejoramiento continuo Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking Expresado en forma muy simple. haga el benchmarking de todas sus interacciones con el cliente. Análisis de datos Los datos de medición le suministrarán indicadores sobre las mejores prácticas. procedimientos y procesos.

En el mundo altamente tecnológico de hoy. Todas las personas deben tener la responsabilidad de mejorar su forma de trabajo y ayudar a superarse al equipo del cual forman parte. CAP 9: El Comienzo De no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra búsqueda de excelencia. Su organización necesita estar muy cerca de los clientes que usted pueda comprender sus necesidades actuales y futuras. que se adopte por todos. Entrenamiento. Cuando deja de agregar datos a la base de datos. valor. Es una inversión en el futuro de su organización y no resulta costoso.Actualización del PB El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Participación total. los procesos claves están cambiando con gran rapidez. Confianza. Al cabo de 1 a 3 años debe repetirse el PB total. competitividad y rentabilidad. usted necesita establecer objetivos de desafío para el proceso.   .   Planeación. Todos los funcionarios deben involucrarse y ser activamente estimulados para que participen en el proceso de mejoramiento. El entrenamiento es la conservación de sus recursos humanos. Para alcanzar la excelencia las dos partes deben tener confianza mutua. Una vez satisfechas las expectativas del cliente. ésta se vuelve obsoleta. aun antes de que ellos mismos las reconozcan. El activo más valioso que usted tiene es su persona. Se requiere un plan bien pesado y bien comunicado. La gerencia debe tener confianza en los empleados antes de ganarse la de ellos. Elabore un plan para lograr estos objetivo.

GLOSARIO EEM: MPE: EMP: ER: EVA: B: AVAR: VAE: Equipo ejecutivo de mejora Mejora proceso empresa Empresas mejora procesos Equipo de revisión Evaluación de valor agregado Burocracia Actividad de Valor Agregado Real Valor agregado empresa .