DISENO DE PLANES

ESTRATEGICOS
 Diagnostico empresarial
constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los
fines de conocer la situación actual de una organización y
los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia
o desarrollo.

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Proceso clásico de planificación
estratégica
Visión A partir de la visión, se determina la misión de una empresa
y luego el objetivo general que deberá alcanzar.

Misión

Una vez alcanzado el objetivo general se realizan análisis

externos a la organización y análisis internos.
Objetivo General

Ambos análisis los agruparemos en un FODA o matriz de

Análisis Externo Análisis Interno fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.

FODA Una vez logrado el FODA podremos determinar la estrategia

que seguiremos y a partir de ella el plan de acción que, a
posterior controlaremos para conocer cómo vamos en su
Diagnóstico Empresarial
Estrategia
ejecución
ejecución.

Plan de Acción El diagnóstico empresarial ayuda a unificar la visión, misión

y el objetivo general de una empresa con los planes de
acción que nos permitirán lograr la visión.
Control de
Gestión
 Herramientas de análisis
Para realizar un análisis externo usaremos
Visión las herramientas de Análisis PESTAL y de
las 5 fuerzas de Porter (Michael Porter).

Misión
Para el análisis interno de la empresa
realizaremos un análisis de cadena de
Objetivo General Diagnóstico Empresarial valor.
Análisis PESTAL

Análisis Externo Análisis Interno

Análisis de Cadena Uno de los objetivos del análisis interno
de Valor
Análisis de las 5
será conocer cuál es la ventaja competitiva
Fuerzas de Porter de una empresa o la característica
“especial” que explica las ganancias que
FODA obtiene del mercado.

Ciclo de Vida de Ventajas

Estrategia
una Industria Competitivas Es importante, al realizar un análisis del
entorno o análisis externo, reconocer el
comportamiento de la industria con el ciclo
Plan de Acción de vida de ella.

Control de
Gestión
Definamos el Análisis PESTAL
• Es un análisis empresarial del MACROENTORNO
• Ayuda a entender las “restricciones” de una industria
específica (condiciones son iguales para todas las
empresas que ahí participan)
• Las variables que se deben analizar deben abarcar todo
el quehacer de la empresa transversalmente

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Análisis PESTAL (algunas variables a
considerar)
Política Economía Socio-culturales
⁻ Gobierno ⁻ Tendencias ⁻ Demografía
⁻
⁻
Clima político
Tendencias electorales P ⁻
⁻
Crisis
Ciclos Económicos E ⁻
⁻
Estilo de vida
Actitudes y opiniones S
⁻ Políticas gubernamentales ⁻ Políticas de innovación ⁻ Imagen corporativa
⁻ Conflictos sociales ⁻ Aspectos éticos
⁻ Iniciativas, bonos e incentivos

Tecnología Ambiental Legislación

⁻ Infraestructura física
⁻ Infraestructura tecnológica
⁻ Tecnologías emergentes
⁻ Investigación
⁻ Patentes
⁻ Acceso Tecnológico
⁻ Problemas medioambientales
⁻ Procesos de producción
⁻ Tipo de consumo
⁻ Trato con el medioambiente
⁻ Políticas medioambientales
⁻ Antimonopolio
⁻ Metodología gubernamental
⁻ Derecho Internacional
⁻ Decretos municipales

T A L
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Definamos el Análisis 5 FUERZAR DE
PORTER
• El análisis de las 5 fuerzas de Porter fue ideado por Michael Porter y su
objetivo fue poder medir cómo elementos del microentorno afectan a la
empresa.

• Michael Porter hablo de “rivalidad” refriéndose a qué tan intensa o no es

el comportamiento de los elementos del microentorno o las “fuerzas”

• Se refiere a “fuerzas” ya que ellas moldean el comportamiento de las

empresas

• Las 5 fuerzas son: Rivalidad entre competidos, grado de integración de

los proveedores, grado de integración con los clientes, rivalidad con
productos sustitutos y cuáles son las barreras de entrada a una industria.

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 Modelo Cinco Fuerzas de Porter
Se refiere a la entrada de nuevos participantes. Mientras
Barreras de más bajas son las barreras de entrada “cualquiera” puede
participar de la industria. A mayor barreras de entrada
entrada más difícil es que entren nuevos competidores

Se refiere al grado de dependencia que se tiene con los Poder de Poder de Se refiere a la capacidad que tienen los clientes
proveedores. Cuando se depende de un proveedor se Rivalidad
Negociación Negociación para guiar el comportamiento de la empresa. Si
dice que él tiene un alto poder de negociación. Cuando entre bien todas las empresas dependen de sus
es fácil reemplazar a un proveedores diremos que tiene de los competidores de los clientes la pregunta es qué tan gravitante es
un bajo poder de negociación Proveedores Clientes cada cliente por separado

Se refiere a si existen amenazas para reemplazar Amenaza de La rivalidad de los competidores o rivalidad de la
nuestros productos o servicios por otros que son de Productos industria depende del número de empresas
distinta naturaleza pero que cumplen la misma función. compitiendo y si ellas están fuertemente
Por ejemplo, los vehículos a petróleo tienen la amenaza Sustitutos posicionadas o no.
de ser reemplazados por los vehículos eléctrico.

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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
Amenaza de entrada de nuevos
competidores
• BARRERAS DE ENTRADA
• Economías de escala:
• Diferenciación de productos:
• Necesidad de capital:
• Costos cambiantes:
• Acceso a canales de distribución:
• Desventaja en Costos independientemente de la E.
Escala:

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Poder negociador del cliente
• Se encuentra concentrado o su compra supone un gran
volumen de las ventas del vendedor:
• Los productos de compra del sector son estándares o
indiferenciados
• Los compradores tiene poco costo de cambio
• Los compradores obtiene poco beneficios

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Amenaza de productos y servicios
sustitutos
• Precios relativos de los productos sustitutos
• Costo de cambio del comprador
• Nivel percibido de diferenciación del producto
• Disponibilidad de productos sustitutos
• Directos, indirectos, de corto y largo plazo

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Poder negociador de proveedores
• El grupo esta dominado por pocas compañías:
• La industria no es un cliente importante para el grupo de
proveedores:
• El producto de los proveedores es un insumo importante
para el negocio del comprador:

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La intensidad de la rivalidad de los
competidores existentes
• Competidores numerosos o de igual fuerza
• Lento crecimiento de la industria
• Altos costos fijos
• Falta de diferenciación o falta de costos cambiantes
• Barreas de salida – activos especializados
- costos fijos de salida
- barreras emocionales
- restricciones gubernamentales

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• CONCLUSIONES

• MATRIZ DE RENTABILIDAD Y RIESGO

• MATRIZ DE ATRACTIBIDAD DE LA INDUSTRIA

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 RELACIÓN ENTRE LAS BARRERAS DE
ENTRADA Y SALIDA, Y LA RENTABILIDAD Y
ESTABILIDAD DE UN S.I

BAR RE RAS DE SALIDA

BAJAS ELEVADAS
DE ENTRADA
ELEVADAS

RENTABILIDAD ALTA,
RENTABILIDAD ALTA,
PERO POSIBLEMENTE
Y ESTABLE
INESTABLE
BARRERAS
BAJAS

RENTABILIDAD BAJA, RENTABILIDAD BAJA,

Y ESTABLE E INESTABLE