Capítulo 1 - Las operaciones como arma competitiva

La administración de operaciones se ocupa de los procesos (actividades fundamentales que las ORGs usan para
realizar el trabajo y alcanzar sus metas), para producir los bienes y servicios que la gente usa todos los días.

Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno
o más productos para los clientes. EJ, FedEx recibe paquetes de clientes, los clasifica s/destino, los lleva mediante
transporte aéreo o terrestre, da seguimiento a los avances y factura al cliente por el servicio.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

Administración de operaciones: El diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los
insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. Está presente en todos los departamentos
de una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos.

Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades, responsabilidades
principales, procesos y dominios de decisión. Los departamentos y funciones siempre están vinculados mediante los
procesos. Los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones sólidas tanto dentro como fuera
de la ORG. La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz.

Los líderes empresariales y gubernamentales reconocen cada vez más la importancia de incluir a toda la ORG en la
toma de decisiones estratégicas. La ORG que ofrece servicios y productos superiores a precios bajos es un
competidor formidable.

VISIÓN DE LOS PROCESOS  ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. Un
proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras
departamentales y requerir recursos de varios departamentos. EJ, el desarrollo de productos puede implicar la
coordinación entre Ingeniería, Marketing y Operaciones. La clave del éxito en muchas ORGs es comprender cómo
funcionan sus procesos.

CÓMO FUNCIONAN LOS PROCESOS  Una organización es sólo tan eficaz como sus procesos.

Las fallas de ejecución en un proceso pueden influir de manera considerable en los otros procesos.

Proceso Anidado: Es el concepto de un proceso dentro de otro.

El proceso de diseño creativo inicia con una solicitud de trabajo del EC, después de la cual el director de diseño
creativo integra el equipo. La solicitud de trabajo incluye el objetivo del anuncio, el mensaje general, los hechos que
sustentan lo que se dice y el público al que estará dirigido. El equipo de diseño crea varios diseños, obtiene los
comentarios del EC, prepara el diseño definitivo, obtiene los comentarios del cliente mediante el proceso de
comunicación con éste y revisa el diseño según sea necesario. Dicho proceso cuenta con su propio conjunto de
insumos y productos, distinto del proceso de planificación de medios. La solicitud de trabajo para el proceso de
planificación de medios, que incluye la información contenida en la orden de trabajo del director de diseño creativo,
además de información relacionada con el tamaño del anuncio y la duración esperada de la campaña, va al director
de medios, quien selecciona un planificador de medios. El planificador de medios prepara varios planes, obtiene los
comentarios del EC, prepara el plan definitivo, obtiene los comentarios del cliente y revisa el plan según sea
necesario.
Todo proceso, como el proceso de diseño y planificación del anuncio, puede dividirse en subprocesos, los que a su
vez pueden subdividirse aún más. EJ, "preparar el diseño del anuncio" es un proceso dentro del proceso de diseño
creativo. Puede resultar útil separar una parte de un proceso de otra. El concepto de proceso anidado refuerza la
necesidad de comprender la interrelación de las actividades dentro de una empresa y el carácter de los insumos y
productos de cada proceso.

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

 Clientes Externos: clientes que son o un usuario final o un intermediario (EJ, fabricantes, instituciones
financieras o comerciantes minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa.

 Clientes Internos: Uno o más empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o
procesos para realizar su trabajo.

 Proveedores Externos: Empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y
materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazos de la empresa.

 Proveedores Internos: Empleados o procesos que suministran información importante o materiales.

PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio predominan en el
mundo empresarial. Los procesos de manufactura también son importantes; sin ellos, los productos que
disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existirían. Además, las manufacturas dan origen a las
oportunidades de servicios.

Diferencias
1. La naturaleza de sus productos
2. El grado de contacto con el cliente.

Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física (Productos).
Los procesos de transformación cambian los materiales en una o más de las siguientes dimensiones:

l. Propiedades físicas.
2. Forma.
3. Dimensión fija.
4. Acabado de la superficie.
5. Unión de partes y materiales.

Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en previsión de la
demanda futura.

Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco dimensiones, se
considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de servicio tienden a producir productos
intangibles y perecederos. Los productos de los procesos de servicio no pueden mantenerse en un inventario de
bienes terminados para aislar el proceso de la demanda errática de los clientes.

Otra diferencia: Grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto
con el cliente. Los clientes pueden desempeñar una función activa en el propio proceso, como en el caso de las
compras en un supermercado o estar en contacto estrecho con el proveedor del servicio para comunicar
necesidades específicas, como en el caso de una clínica médica. Los procesos manufactureros propenden a tener
menos contacto con el cliente.
La distinción entre procesos de servicio y de manufactura según el contacto con el cliente no es perfecta. Algunos
procesos de servicio tienen subprocesos anidados con poco contacto con el cliente. EJ, las oficinas de un proveedor
de seguros, donde se diseñan y producen los productos y las pólizas de seguro, tienen poco contacto con los
clientes. Pero, las sucursales, donde los agentes de seguros tratan directamente con el público, tienen mucho
contacto con el cliente. Algunos procesos manufactureros requieren un alto grado de contacto con el cliente, como
en el caso de la producción de partes únicas de motores para un modelo específico de automóvil. Lo importante es
que al diseñar los procesos los gerentes deben reconocer el grado de contacto requerido con el cliente.

Semejanzas
A nivel empresarial, los proveedores de servicios no sólo ofrecen servicios y los fabricantes no sólo ofrecen
productos. EJ, los clientes de un restaurante esperan buen servicio y buena comida.

Además, a pesar de que los procesos de servicio no usan inventarios de bienes terminados, sí inventarían sus
insumos. EJ, los hospitales necesitan mantener inventarios de suministros médicos y materiales necesarios para las
operaciones cotidianas. Por otro lado, algunos procesos de manufactura no inventarían sus productos porque son
demasiado caros. EJ, los productos personalizados de bajo volumen (trajes hechos a la medida) o productos que
duran muy poco en los anaqueles (diarios).

AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR

Cadena de Valor: Serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satisface al cliente.

Procesos deben agregar valor para los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades
precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.

El concepto de cadenas de valor refuerza el vínculo entre procesos y desempeño, que incluye los procesos internos
de la empresa, así como sus clientes y proveedores externos. Una necesidad registrada por un cliente interno o
externo inicia una cadena de valor, necesidades que pueden ser órdenes de trabajo propiamente dichas o
pronósticos de necesidades futuras.

Proceso Central: Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos
procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrollan
nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y producen el servicio o producto para el
cliente externo. EJ, el manejo de las reservaciones de un hotel o el diseño de un nuevo automóvil para un fabricante
de autos.

Proceso de Apoyo: Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y, por lo tanto, es
esencial para la administración de la empresa. EJ, presupuestos o reclutamiento de personal.

PROCESOS CENTRALES

Proceso de Relaciones con los Clientes (administración de relaciones con los clientes): identifica, atrae y entabla
relaciones con los clientes externos, y facilita la colocación de pedidos de estos. Funciones tradicionales: MKT y
ventas.

Proceso de Desarrollo de Nuevos Servicios y Productos: proceso donde se diseñan y desarrollan nuevos servicios o
productos según las especificaciones de clientes externos o a partir de información recibida del mercado en general
mediante el proceso de relaciones con los clientes. EJ, proceso de diseño y planificación del anuncio en la agencia de
publicidad.
Proceso de Surtido de Pedidos: Proceso que incluye las actividades requeridas para producir y entregar el servicio o
producto al cliente externo. EJ, proceso de producción de la agencia de publicidad.

Proceso de Relaciones con los Proveedores: Es el proceso en el que se selecciona a los proveedores de los servicios,
materiales e información y se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la empresa. Trabajar
eficazmente con los proveedores agrega considerable valor a los servicios o productos. EJ, negociar precios justos,
programar entregas a tiempo y adquirir ideas y conocimientos de los proveedores críticos.

PROCESOS DE APOYO
Proporcionan recursos clave, capacidades u otros insumos que permiten que los procesos centrales funcionen. EJ, el
área de contabilidad de una agencia de publicidad.

AGREGAR VALOR CON LOS PROCESOS

El examen de los procesos desde la perspectiva del valor que agregan forma parte importante de la agenda de un
gerente exitoso. Innovar en la cadena de valor puede hacer gran diferencia en una industria de poco crecimiento.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

Las operaciones son una vía de progreso profesional para lograr posiciones de alta dirección en muchas ORGs. Esto,
porque los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el éxito de la
ORG.

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la administración de

operaciones. La toma de decisiones, en general, tiene 4 pasos básicos:

(1) reconocer y definir con claridad el problema.

(2) recopilar la info necesaria para analizar posibles alternativas.
(3) seleccionar la alternativa más atractiva.
(4) implementar la alternativa seleccionada.

Algunas decisiones son:

- Estratégicas: son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo.
- Tácticas: son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo.

Pero, lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales
participan.

A nivel estratégico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el

mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos. Los gerentes de operaciones
diseñan nuevos procesos que tienen implicaciones estratégicas, y participan activamente en desarrollar y organizar
cadenas de valor que relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la ORG. Los
gerentes de operaciones suelen medir el desempeño, como costo y calidad. Decisiones que tienen un impacto
estratégico porque afectan los procesos que la empresa usa para adquirir ventaja competitiva.

Pero, las grandes decisiones estratégicas llevan a nada si las decisiones tácticas que las sustentan son equivocadas.
Los gerentes de operaciones también participan en las decisiones tácticas, incluido el mejoramiento de los procesos
y la medición del desempeño, administrar y planificar proyectos, generar planes de producción y elección de
personal, administrar inventarios y programar recursos.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Productividad: Es el valor de los productos (bienes y servicios), / los valores de los recursos (salarios, costo de
equipo, etc.) que se han usado como insumos.

Medición de la productividad, ¿cómo medir la productividad de los procesos? Existen muchas mediciones. EJ, el
valor de los productos puede medirse según lo que el cliente paga o en base al número de unidades producidas o de
clientes atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o por el número de horas trabajadas.

Los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias para detectar las áreas que es
necesario mejorar.

Las mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora
trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas para determinar la productividad de las máquinas. También
es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la
producción correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la producción.

Punto de decisión. Las mediciones deben comprarse con los niveles de desempeño de periodos anteriores y
con las metas futuras. Si no están a la altura de las expectativas, el proceso debe investigarse para detectar
oportunidades para mejorar.

La función de la administración. Cómo se administran los procesos es una función clave para mejorar la
productividad. Esta se debe examinar desde el nivel de la cadena de valor porque lo que importa es el desempeño
colectivo de los procesos individuales. La idea es aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los
insumos.

Si los procesos pueden generar más productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos,
la productividad se incrementa. Si pueden mantener el mismo nivel de producción y reducir el uso de recursos, la
productividad también se incrementa.

COMPETENCIA GLOBAL
Para prosperar, las ORGs deben visualizar en términos globales a sus clientes, proveedores, localización de sus
instalaciones y competidores. 5 acontecimientos hacen necesitar contar con estrategias globales sólidas:

(1) mejores tecnologías de transporte y comunicaciones: derribaron las barreras del tiempo y el espacio entre los
países. Permite que las instalaciones atiendan zonas de mercado mayores y que las empresas centralicen algunas
operaciones y brinden apoyo a las sucursales situadas cerca de los clientes.

(2) regulación más flexible de las instituciones financieras: los sistemas financieros del mundo se volvieron más
abiertos, lo que facilitó a las empresas situarse donde el capital, los suministros y los recursos son más baratos.

(3) mayor demanda de bienes y servicios importados: Las empresas pueden aumentar su penetración de mercado
ubicando sus instalaciones de producción en otros países. Esto les da presencia local y reduce la aversión del cliente
a comprar importaciones.

(4) menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional: Producir bienes o servicios en el
lugar donde viven los clientes evita aranceles y otras barreras al comercio diseñadas para restringir las
importaciones.

(5) ventajas en costos comparativos: Los salarios por habilidades comparables pueden variar radicalmente en el
mundo. Como ocurre con las empresas manufactureras, el costo de la mano de obra es un factor clave.

Desventajas de la globalización
Es posible que una empresa deba renunciar a los derechos exclusivos sobre su tecnología si pone en manos de
proveedores extranjeros la fabricación de parte de sus componentes o si los proveedores necesitan la tecnología de
la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costos. También puede haber riesgos políticos.
Los empleados pueden ser menos competentes en otros países, lo que requerirá tiempo adicional de capacitación.

CAMBIO TECNOLÓGICO ACELERADO

Su aceleración afecta el diseño de los nuevos servicios-productos y procesos de las ORGs. Muchas oportunidades
surgen de los adelantos en la tecnología de computación, como robots. El comercio electrónico cambió
radicalmente los procesos de venta y compra. Internet es una herramienta vital que vincula a las empresas
internamente y hacia el exterior con los clientes, socios estratégicos y proveedores cruciales. La rapidez en que se
presentan oportunidades tecnológicas da un gran potencial, pero también plantea muchos desafíos. Introducir
nueva tecnología implica riesgos y la actitud del empleado depende de cómo se maneje el cambio. Las buenas
decisiones y eficaz administración de la tecnología pueden darle ventaja competitiva a la ORG.

CUESTIONES ÉTICAS, AMBIENTALES Y DE DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

Algunos países son más sensibles que otros respecto al entretenimiento de lujo, conflictos de interés, soborno,
discriminación contra minorías y mujeres, pobreza, niveles de los salarios mínimos, centros de trabajo inseguros y
derechos de los trabajadores. Temas ambientales, como los desechos tóxicos, la contaminación del agua potable, la
calidad del aire y el calentamiento global, como asuntos referentes a la calidad de vida.

CÓMO HACER FRENTE A LOS DESAFÍOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES
Una forma de superar los desafíos presentes y futuros es ver a los desafíos como oportunidades para mejorar los
procesos y cadenas de valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. La administración de los procesos y
las cadenas de valor va más allá del diseño; requiere la capacidad de garantizar que las metas se cumplirán. Las
empresas deben administrar sus procesos y cadenas de valor para maximizar su competitividad en los mercados que
atienden.

Todas las decisiones eficaces sobre las operaciones se desprenden de una estrategia de operaciones sólida.

1) USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Una estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa desarrolla las capacidades para competir
con éxito en el mercado. La administración de proyectos es un método eficaz para implementar la estrategia
de operaciones mediante la introducción de nuevos servicios o productos, así como los cambios en los
procesos o cadenas de valor de una empresa.

2) ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Analizar los procesos y cómo pueden mejorarse para alcanzar las metas de la estrategia de operaciones. 6
pasos para el análisis de procesos:
1. identificar la oportunidad;
2. definir el alcance;
3. documentar el proceso;
4. evaluar el rendimiento;
5. rediseñar el proceso,
6. implementar los cambios.

3) ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR

Se basa en la administración de procesos y la estrategia de operaciones. La operación eficaz de una cadena
de valor es tan importante como su diseño.