Alumno

Karen Anaid Ortiz García

Matricula
156149

Grupo
SD89

Materia
Sistemas de Medición del Desempeño y Compensaciones

Docente
Mtro. Castillo Diego Teresa Ivonne

Actividad 2.
Evaluación de Desempeño Aplicando un Método Contemporáneo
1. Introducción.

El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir

y supervisar personal. Para hacer un resumen los principales objetivos a señalar son el
desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de
resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos.
De igual forma da pie a formar un puente entre los responsable y sus colaboradores
donde debe generarse mutua comprensión y adecuado diálogo referente a lo que se
espera de cada uno y la manera en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer
para mejorar los resultados.
La evaluación de desempeño entendido como herramienta y como concepto puede ser
sofisticada o no, pero la instrumentación y los elementos en el entorno son los
determinantes para el éxito o el fracaso de un sistema. Dar feedback
(retroalimentación), al empleado sobre cómo está haciendo las cosas, será la mejor
arma para una buena relación con su equipo, con su personal.
Desde esta perspectiva, la Gestión de Talento Humano este trata, de invertir en el
capital humano como un valor altamente rentable para las organizaciones, por se
requiere que este departamento haga evidente el interés en pro del desarrollo personal
y profesional.

Actualmente la labor de evaluación de la Gestión de Talento Humano, ha cambiado en

la forma de realizar dicha actividad, esta gestión requiere aplicar técnicas, teorías y
modelos que le permitan detectar, apoyar, impulsar e incentivar al personal en un
entorno dinámico y complejo, así como nuevos criterios y parámetros; hoy en día la
tendencia está basada en la gestión por competencias.
Para cumplir este punto, las organizaciones necesitan impulsar el manejo del
conocimiento y la aplicación de las competencias laborales, en donde el empleado
pueda conocer su propio perfil de cargo y el perfil requerido por el puesto que ocupa o
aspira, con el fin de llevar acabo las acciones para alcanzar el perfil basado en la
competencia esperada por la organización.
La Gestión de Talento Humano, se ha ido convirtiendo en un reto, ya que esta área se
preocupa en adquirir, transferir y potenciar el conocimiento; previa evaluación de su
personal con el fin de competir en un mercado cada vez más variable.

2. Competencias cardinales (corporativas), competencias específicas gerenciales

y competencias específicas por área.

Alles(2002), define competencia como las características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada
puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados
distintos.
Otra definición más holística es la de (Consejo Federal de Cul- tura y Educación
Argentina, 2004), quienes definen una competencia como el conjunto identificable y
evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionadas entre sí, que
permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, según estándares
utilizados en el área ocupacional.

De las distintas definiciones durante la historia puede tenemos que

1. Son características permanentes de la persona.
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
3. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o de otra
índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están solamente
asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan.
5. Pueden ser generalizables a varias actividades.

La competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro

de la organización.
Para la implementación de modelos por competencias existen múltiples caminos, algu
nos ya en desuso. Para definir un modelo de competencias se inicia con la información
estratégica de la organización: su misión y visión.
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se
clasifican en:
✓ Competencias cardinales o genéricas: aquellas que deben poseer todos los
integrantes de la organización. Ejemplos
✓ Adaptabilidad a los cambios del entorno
✓ 2.Compromiso
✓ 3. Compromiso con la calidad de
✓ trabajo
✓ 4.Compromiso con la rentabilidad
✓ 5. Conciencia organizacional
✓ 6.Ética
✓ 7.Ética y sencillez
✓ 8.Flexibilidad y adaptación
✓ 9. Fortaleza
✓ 10. Iniciativa
✓ 11. Innovación y creatividad
✓ 12. Integridad
✓ 14. Perseverancia en la consecución de objetivos
✓ 15. Prudencia
✓ 16. Respeto
✓ 17. Responsabilidad personal
✓ 18. Responsabilidad social
✓ 19. Sencillez
✓ 20. Temple
✓ Competencias específicas:para ciertos colectivos de personas con un corte
vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.
Usualmente se combinan ambos colectivos.Ejemplos
✓ Adaptabilidad-Flexibilidad
✓ 32. Calidad y mejora continua
✓ 33. Capacidad de planificación y organización
✓ 34. Cierre de acuerdos
✓ 35. Colaboración
✓ 36. Competencia del "náufrago"
✓ 37. Comunicación eficaz
✓ 38. Conocimiento de la industria y el mercado
✓ 39. Conocimientos técnicos
✓ 40. Credibilidad técnica
✓ 41. Desarrollo y autodesarrollo del talento
✓ 42. Dinamismo - Energía
✓ 43. Gestión y logro de objetivos
✓ 44. Habilidades mediaticas
✓ 45. Influencia y negociación
✓ 46. Iniciativa-Autonomía
✓ 47. Manejo de crisis
✓ 48. Orientación a los resultados con calidad
✓ 49. Orientación al cliente interno y externo
✓ 50. Pensamiento analítico
✓ 51. Pensamiento conceptual
✓ 52. Pensamiento estratégico
✓ 53. Productividad
✓ 54. Profundidad en el conocimiento de los productos
✓ 55. Relaciones públicas
✓ 56. Responsabilidad
✓ 57. Temple y dinamismo
✓ 58. Tolerancia a la presión de trabajo
✓ 59. Toma de decisiones
✓ 60. Trabajo en equipo
Si bien, en los primeros tiempos, para la definición de competencias se parUtía del
estudio de ciertos referentes dentro de la organización, esto fue dejado de lado al
comprobarse que se transfería a los modelos no solo las virtudes de estos referentes,
sino también algunas características no convenientes.
Es importante remarcar cómo se define una competencia, ya que con frecuencia hay
definiciones incorrectas. Los distintos grados de apertura deben de explicarse no solo
con una palabra ya que, sin una definición del grado y sin los ejemplos de
comportamientos observables, no se dispone realmente de un modelo de
competencias.

Ejemplo de competencia y sus grados, tal como figuraría en un diccionario de

competencias:

Cuadro 1. Competencia “Iniciativa”. Definición y grados.

3. Seleccionar un puesto de la organización y definir los niveles a valorar por
competencia del puesto seleccionado.
4. Diseñar instrumentos para la evaluación.
 Dentro de los modelos contemporáneos, se ha elegido el modelo 360º , para la
evaluación por competencias.
Se dará una breve explicación de este modelo.
La Evaluación de 360 grados se considera una de las maneras más novedosas de
desarrollar la valoración del desempeño y de competencias, ya que lleva al personal
que se valora y que valora hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no
solo de su superior, sino de todos aquellos que interactúan con la persona tanto
internos como externos. De acuerdo a Miller (2001), está evaluación se usa para dar
retroalimentación, objetivo que se logra gracias a la participación de los colegas que
interactúan con la persona evaluada, incluyendo superiores, pares y subordinados.
Pereda y Berrocal (2001) y Alles (2002) concuerdan con que es una técnica de
evaluación que se apoya en la utilización de superiores, compañeros, subordinados e
incluso clientes, para evaluar el rendimiento de una persona y definir sus necesidades
de formación, consiste en llevar a cabo una reunión en la que los evaluadores emiten
sus juicios
sobre la persona
evaluada
y

posteriormente se discuten las distintas opiniones hasta llegar a una evaluación común
y a un plan de desarrollo, en función de las necesidades de formación que presenta en
su trabajo el sujeto evaluado.
Resulta una herramienta útil o para evaluar el desempeño dentro de las instituciones de
salud que al ser prestadora de servicio y al tener una serie de jerarquías muy evidentes
, el tipo de evaluación que requiere al menos 8 evaluadores que mantengan contactos
con los evaluados nos proporcione información veraz y objetiva de su desempeño.
Pasos de planeación de Modelo 360º
Definición de las competencias tanto cardinales como especificas críticas de la
organización y/o del puesto según corresponda. Eventualmente, para la evaluación
360°, pueden tomarse un menor número.
de competencias.
Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario
De evaluación de 360°.

Se elaboraron tablas en Excel, para la evaluación acorde al perfil mencionado. Se

colocarán en el Anexo 1.

Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares,
colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos
últimos pueden incluirse o no.
Gran parte del éxito de la evaluación del desempeño de 360° se genera en la
conformación y el desempeño del equipo encargado de llevar a cabo dicho proceso.
Según Chiavenato, (2001) “en algunas organizaciones la evaluación de desempeño
corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados
permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos.
Asi mismo Alles M, (2006) “presenta un escenario de evaluación del desempeño de
360° conformado por los siguientes integrantes:
El mismo (auto evaluación),
Clientes internos,
Personas que le informan (subordinados),
Clientes externos,
Compañeros de trabajo, pares de su posición,
Su supervisor, el jefe del jefe, es decir el nivel el cual notifica el jefe.
Otras personas, por ejemplo proveedores”.
La propuesta que presenta la Alles, involucra un gran numero de personas, con las
cuales interactúa el empleado, dando transparencia al proceso, de esta forma se
fortalece la evaluación con un alto grado de credibilidad, de igual manera evita que se
generen comentarios al interior de la organización que causen un ambiente de
inconformismo en la empresa.

Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.

Procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en todos los casos
debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información.
Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación de 360°.
Informes: sólo al evaluado. La organización recibe solamente un informe consolidado
sobre el grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.

5. Identificar principales fortalezas de la empresa que faciliten la implementación

del sistema, así como de los principales obstáculos para la ejecución del
sistema.
Los sistemas de salud son entidades complejas, en las cuales evaluar el desempeño
de los colaboradores resulta complejo, de tal forma que difícilmente son llevadas a
cabal o las que son realizadas con llevadas a cabo por los superiores proporcionando
resultados sesgados.
Considero como principal obstáculo para la realización la fuerte división jerárquica
existente, con la cual realizar evaluación objetiva podría ser complicado.
Por otro lado una ventaja o fortaleza que identificó expresamente para él área médica
respecto a la evaluación es que las competencias necesarias esta. Muy claramente
establecidas por los perfiles realizados por él área de gestión de recursos humanos, lo
cual facilitará el diseño de herramientas de evaluación.

6. Conclusión.
La evaluación de competencias, cuando se enmarca en la evaluación del desempeño,
supone una comparación entre las competencias demostradas por el individuo en su
trabajo y las competencias exigidas para un desempeño exitoso en el puesto que
ocupa. Las posibles discrepancias entre ambos términos de comparación señalan la
dirección en la que habrá de avanzar el desarrollo de las competencias del trabajador.
Por eso es vital la realización de la evaluación pero primordialmente la elección del tipo
de evaluación y el diseño de las herramientas para obtener resultados veraces y
objetivos, que permitan la toma de decisiones.

ANEXOS

Bibliografía
ALLES, M. A. (2008). DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS. BUENOS AIRES: GRANICA.
BRAZZOLOTTO, S. (2012). APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS A LAS ORGANIZACIONES. MENDOZA ARGENTINA: CUYO.
Francisco Pereira M, S. P. (2008). LAS COMPETENCIAS LABORALES Y SU
EVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO DE 360 GRADOS. Cuadernos
Latinoamericanos de Administración, 125-136.
Sucre, F. S. (2014). Marco de trabajo para gestionar las competencias laborales. Revista
Venezolana de Información, 11-32.