INFORME EVALUACIÓN 360 GRADOS

INTEGRANTES DEL GRUPO:

● María Paula Cruz Pinilla -2117380

● Jenifer Valentina Diaz Granados- 2117576

1. ¿Qué significados tiene el concepto de competencia y cómo ha evolucionado según el texto?

Ver anexo
El concepto de competencia tiene, por tanto, muchos siglos de antigüedad, y alcanzarla ha sido la
aspiración de muchas personas a lo largo de la historia en términos laborales: ser profesionalmente
competente o lo que es lo mismo, ser suficientemente capaz y poder desempeñar determinadas
tareas con la máxima eficacia. Así se dará un recorrido en la historia sobre la evolución de la
competencia:

● En 1949, T. Parsons donde elaboró un esquema conceptual que permitía la estructurar las
situaciones sociales y esto ayudaba a las empresas ver las cualidades que tenía su empleador.
● En 1958, Atkinson demostró la utilidad del dinero como incentivo concreto para motivar y así
lograr unos resultados específicos.
● En 1960, David McClealland propone una nueva teoría en la cual se propone dos variantes: La
necesidad y la calidad de trabajo entonces las necesidades que tiene el equipo de trabajo se
desarrollará según las aptitudes para tener un mejor beneficio para la empresa. En 1964, se
experimenta este método y como conclusión se verifica que aumentan las características
innovadoras.
● En 1973, David McClelland verifica que en su teoría no podía resolver dos dilemas: La
capacidad de adaptación a los problemas de la vida cotidiana con el éxito profesional. De esta
manera, se miran desde las variables según los métodos tradicionales y la realización de
experimentos, pero el empresario o empleador busca una manera de ahorrar tanto dinero como
tiempo para buscar el personal con las cualidades calificables para el puesto de trabajo que está
buscando.
● Se da la conclusión desde la perspectiva de Boyatzis “existen un conjunto de características
personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también algunas
que solo poseían otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.”
(Pereira M., Francisco; Gutiérrez G., Sandra P.; Sardi H., Lily; Villamil P., Mónica, 2008). A esto
lo llamaremos competencia en el mundo laboral y empresarial.

2. Identificar (describir) las definiciones de tres modelos de competencias que plantea el texto.
Construir ejemplos concretos en los cuales se pueden aplicar o están presentes.
 Este artículo determina un esquema general de la aplicación de los principios y metodologías que
permiten la formación y certificación basados en Competencias laborales, como uno de los pilares
que facilitan a las organizaciones ser competitivas. Se presentan los modelos que imperan en el
tema, así como los diferentes postulados y metodologías que sistematizan el concepto en las
organizaciones, los cuales son en relación con el desarrollo de las competencias parte de las
variables a considerar, para conceptuar que la formación tradicional no constituye la vía para
desarrollar competencias en los individuos, ya que ésta no considera el rol que juegan las
experiencias en este proceso.

MODELOS:

● Funcional: La aproximación servible tiene relación con desempeños o resultados concretos y

predefinidos que el individuo debería enseñar, derivados de un estudio de las funcionalidades que
conforman el proceso benéfico. Principalmente se utiliza este modelo a grado operativo y se
circunscribe a puntos técnicos.
● Conductista: El modelo conductista se concentra en detectar las habilidades de fondo del
individuo que conlleva a desempeños mejores en la organización. Principalmente se aplica a los
niveles directivos en la organización y se circunscribe a las habilidades que le realizan resaltar
frente a situaciones no predefinidas.
● Constructivista: En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del
personal, sino las construye desde el estudio y proceso de solución de inconvenientes y disfunciones
que se muestran en la organización. En esta visión, las competencias permanecen ligadas a los
procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la optimización de los procesos.

De acuerdo a estos modelos, se afirma que en la actualidad el individuo se va formando a través de

dichas experiencias (que constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que éste adquiere
durante el desarrollo de su carrera profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio individuo
el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo estas
experiencias, lo cual resulta clave no sólo para desarrollar las competencias existentes, sino también
para adquirir otras nuevas. Se considera además que en una misma experiencia pueden desarrollarse
varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias
diversas. Finalmente, se destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de
condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.

3. Qué características tiene la gestión por competencias.

● La probabilidad de conceptualizar perfiles profesionales que favorecerá a la productividad, ya

que permanecen orientados a la excelencia (Desempeño superior) en el puesto de trabajo.
● El desarrollo de conjuntos que posean las competencias correctas para su área específica de
trabajo.
● Áreas donde se fortaleció por la gestión de competencias: Liderazgo, servicio al cliente,
flexibilidad, creatividad, enfoque en resultados, pensamiento lógico, negociación y espíritu
emprendedor y organización.
● Una vez que se instala la gerencia por competencias se previene que los gerentes y sus ayudantes
pierdan la época en programas de entrenamiento y desarrollo que no deben ver con las necesidades
de la organización o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

4. Del subtítulo EVALUACIÓN 360º de la página 92 en adelante, describir qué es el factor

360° cómo ha evolucionado, qué beneficios se observan y las aplicaciones que se pueden hacer
(SIMULAR UN EJEMPLO CON ALGUNA INSTITUCIÓN DE CÓMO SE PODRÍA
APLICAR.

● ¿Cuál es el factor de 360°? Es la manera más nueva de desarrollar la valoración del

funcionamiento y de competencias, debido a que lidera a los individuos hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas, no solo de su líder, sino de todos esos que reciben los servicios del
individuo tanto internos como externos.
● ¿Cómo ha evolucionado?
- Años 40: El centro de evaluación o assessment center desarrollado por la inteligencia militar del
Reino Unido a comienzos de los 40s ha sido una primera aproximación a la aplicación de la
evaluación multifuente. La hacían a modo de juegos, exámenes, simulaciones, etcétera. La versión
industrial ha sido originada por Douglas Bray y asociados en AT & T
- AÑOS 50: Evaluación de líderes y selección: Los institutos de servicio militar han usado por
décadas pues han demostrado validez para adivinar la efectividad de liderazgo que los exámenes de
papel y lapicero. Así como además ayuda a mejorar las capacidades. En la Fuerza Aérea Israelí,
usaron los modelos multifuente para hacer selección.
- Años 60: Evaluación laboral: Como medio para establecer si la población debía ser contratada
o promovida, o si debían ser aumentados sus salarios, las empresas encontraron que el modelo
multifuente ayudaba a mejorar la calidad y la credibilidad en esta clase de elecciones.
- Años 70: Selección ejecutiva: Alrededor de los 70s, empresas como Bank of America y United
Airlines, hicieron revisiones de los cargos, con colegas que proveían la evaluación de la efectividad
del liderazgo. Estas evaluaciones multifuentes fueron utilizadas al inicio por la selección
administrativa y ejecutiva de las empresas, y fueron denominadas "planes de triunfo"
- Años 80: Evaluación de talento: A inicios de los 80s, empresas como Disney, Nestlé y Federal
Express, empezaron a experimentar con la evaluación multifuente para el mejoramiento del
liderazgo y para la evaluación de talentos y funcionamiento. Además, ha sido fundamental en el
momento de decidir recompensas como promociones, y se dieron cuenta que la evaluación debía
comenzar por el círculo de las personas y no por los supervisores.
● ¿Qué beneficio se observa?
- las aplicaciones de esta clase de evaluaciones ayudan a que se desarrollen capacidades, que se
sea consciente de los comportamientos de sí mismo y a que los empleados amplíen sus
conductas multifacéticos y de liderazgo, perfeccionando su funcionamiento al maximizar sus
capacidades y paralelamente aprendiendo de la teoría. El punto clave del mejoramiento en el
funcionamiento, viene siendo la concientización de los empleados a alrededor de cómo hacen
su trabajo.
- Como la evaluación de funcionamiento usa escalas que definen los estándares y
comportamientos que el individuo debería estar teniendo para que su funcionamiento sea
óptimo, arrojan información específica sobre los puntos de cada uno debería mejorar o si
comparado con las necesidades de la organización no requiere hacer ni una optimización.
● Las aplicaciones que se pueden hacer: Las indagaciones y aplicaciones han demostrado que la
información aportada por los 360º, o sea por los individuos que le conocen (compañeros de trabajo,
ayudantes, mejores, consumidores y entre otros.) constituye un factor sustancial del desarrollo
personal, pues otorga un cuadro diversificado, confidencial y por consiguiente franco, y ya que las
diferencias en medio de las descripciones llevadas a cabo por los otros y nuestra especificación
ordena a examinar cual es los principios de éstas diferencias, y además ya que ningún individuo se
evalúa de manera plenamente objetiva
● Ejemplo:

REFERENCIAS

Pereira M., Francisco; Gutiérrez G., Sandra P.; Sardi H., Lily; Villamil P., Mónica. LAS
COMPETENCIAS LABORALES Y SU EVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO DE 360
GRADOS. Cuadernos Latinoamericanos de Administración, vol. IV, núm. 6, enero-junio, 2008, pp.
69-105. Universidad El Bosque. Bogotá, Colombia. Recuperado de https://mail-
attachment.googleusercontent.com/attachment/u/0/?
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