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COACHING COMERCIAL

ESTRATEGIAS PARA CREAR UNA FUERZA DE


VENTAS MÁS EFECTIVA.

BART VERSCHOOR

COLLECTIVE BOOKS
INTRODUCCIÓN

¿Alguna vez has tenido algún maestro cuya relación se


haya vuelto una buena amistad? ¿Una profesora que haya
hecho que las clases hayan sido divertidas? Esas son opor‐
tunidades únicas.
Un Coach es una persona que ayuda a otros a alcanzar sus
objetivos de la mejor manera y más rápido. Es una persona
que ayuda a identificar los retos personales y profesionales,
y enfoca la energía y atención en las áreas que debemos
mejorar.
Cuando hablamos de Coaching Comercial, hablamos del
proceso de ayudar a nuestros vendedores a desarrollar las
habilidades y aprender las técnicas que les permitirán
convertirse en mejores vendedores. Y, con ello, lograr crear
más valor para la empresa y para sí mismos.
El Coaching Comercial es una actividad que ha demos‐
trado proveer a las organizaciones con la habilidad de
crear mejores equipos de trabajo, resultados y sobre todo
mejores seres humanos.
iv INTRODUCCIÓN

Muchos de los clientes de VincuVentas que han tenido un


crecimiento sostenido han optado por programas de
coaching de ventas de una u otra forma. La razón es
simplemente que se ha demostrado que funciona.
La primera vez que nos percatamos de esta tendencia fue
cuando entrevistamos a Juan Carlos Rodríguez. Él es uno
de nuestros clientes que pasó de tener una fuerza de ventas
con un desempeño promedio (o incluso por debajo del
promedio) a ser ejemplo de la industria y una fuente de
inspiración. No sólo para su industria, sino para el resto de
la empresa.
Por cierto, durante el 2018 empezaremos a compartir las
entrevistas en el nuevo podcast de VincuVentas. Visita esta
link si quieres conocer las mejores prácticas de los mejores
líderes comerciales de Latinoamérica — y registra tu
correo.
Cuando le preguntamos a Juan Carlos cómo lo había
logrado, nos respondió con una respuesta sencilla: “Me
despedí a mí mismo”.
Esta respuesta nos dejó desconcertados. Después de unos
momentos en los que nos dejó pensar al respecto, nos
explicó:
“Verán, los líderes de ventas y marketing cometemos el error de no
entender nuestro trabajo. Pensamos que debemos ser gerentes o ser
consultores. Yo solía ser consultor y pensé que ese era el trabajo que
haría, pero internamente.
El problema es que, con la mentalidad de consultor, obtenía los
mismos resultados. Yo le decía a la gente que hacer, no lo hacían y
nada mejoraba.
INTRODUCCIÓN v

Hasta que me di cuenta de que tenía que despedir al consultor. Y, en


cambio, ayudar a nuestra fuerza de ventas a crecer, en todos los
sentidos.
Me di cuenta que tenía que dejar de ser un gerente que administraba.
Empecé a ser un Coach”.
Ese fue el momento en que en VincuVentas decidimos
enfocarnos en entender cómo el resto de nuestros clientes
pueden crecer de forma acelerada, al igual que Juan Carlos
lo hizo con su equipo.
Hemos pasado el último año hablando y entendiendo que
es lo que hace a un Coach Comercial ser exitoso. Resulta
que los mejores coaches no le dicen a las personas qué
hacer, sino que los ayudan a responderse a sí mismos
qué hacer.
En lugar de enfocarse en sólo transmitir su conocimiento y
experiencia, ayudan a las personas a sacar provecho de su
propia experiencia, brindando apoyo solo cuando se
necesita.
Bien sea una persona con nueva posición de liderazgo o
que tenga décadas de experiencia, estamos seguros de que
al adoptar una mentalidad de coach lograrás mejores
resultados en menos tiempo.
La clave está en dedicarse en cuerpo y alma a ayudar a los
vendedores a crecer, aprender, adaptarse y comprometerse
con sí mismos para desarrollar sus habilidades profesio‐
nales y volverse mejores seres humanos.
En nuestro camino para entender cómo ayudar a nuestros
clientes a convertirse en grandes coaches, hemos aprendido
muchas cosas. El mejor consejo que nos han dado es que
vi INTRODUCCIÓN

convertirse en un gran coach es algo que se logra no


cambiando lo que hacemos, sino cómo pensamos (algunos
dicen que incluso transforma quien eres).
También aprendimos que mejorar como coach no se trata
de intentar mejorar en técnicas como:

cuándo ofrecer un consejo,


cómo realizar buenas preguntas,
cómo interrumpir una conversación,
qué decir o hacer cuando un vendedor no
encuentra respuesta.

Todas esas técnicas son importantes, pero no es lo que


hace un gran Coach Comercial. Puede que las técnicas
sean bien implementadas pero en un proceso mal enfo‐
cado; simplemente no darán buenos resultados. Entonces,
sin duda, el proceso es lo más importante para ser un
buen coach.
Al igual que Juan Carlos, se necesita cambiar por completo
la forma en la que definimos el trabajo del líder de una
fuerza de ventas. Cuando se logra esta transformación
dentro del proceso de coaching, logramos que mejores
resultados, mejor calidad profesional y humana se den de
forma natural en toda la organización.
Para VincuVentas es importante compartir cómo se logra
esta transformación. A través de este libro queremos
ofrecer una guía completa y comprehensiva para aprender
a cambiar la mentalidad de los líderes y, así, transformar su
fuerza de ventas.
Esperamos que en esta primera de muchas guías encuen‐
tres las herramientas y el proceso necesario para trans‐
INTRODUCCIÓN vii

formar tu organización y obtener los resultados que están


esperando.
Bart Verschoor
CEO, VincuVentas
1

EL COACH DE VIDA

INTRODUCCIÓN

Nuestros vendedores, antes de ser miembros de nuestro


equipo comercial, son seres humanos, personas con necesi‐
dades, deseos y aspiraciones. Para ayudarles a alcanzar su
potencial, debemos aprender a hablar menos, hacer las
preguntas correctas y escuchar más.
En este primer capítulo, aprendemos los fundamentos del
coaching personal. Contrario a lo que la mayoría de los
coaches hacen, no se trata de dar consejos o corregir técni‐
cas. Los mejores coaches del mundo —ya sean personales
o profesionales— saben que el secreto está en ayudar a las
personas a sacar lo mejor de su gente al guiarlos a través de
un proceso de crecimiento.
En este capítulo, aprenderemos cómo diseñar conversa‐
ciones de alto impacto y realizar las preguntas correctas.
La idea es empoderar a nuestra fuerza de ventas, que
aprendan a visualizar su futuro y convertirse en el ser
humano que desean ser.
Empodera a tus vendedores.
2 BART VERSCHOOR

Si eres como la mayoría de los latinoamericanos, segura‐


mente has trabajado con algún tipo de entrenador. Ya sea
un profesor que te ayudó a mejorar tus notas, el profesor
de fútbol de la escuela o un gerente que te ayudo a mejorar
tu desempeño profesional.
Si tuviste la suerte de trabajar un con buen coach en cual‐
quier disciplina, esta persona no solo te ayudó a mejorar tu
técnica en una actividad particular, sino que te dio las
herramientas para que tomaras el control y pudieras
convertirte en una mejor versión de la persona que puedes
llegar a ser.
Desafortunadamente, cuando hablamos de coaching para
una carrera profesional, es raro encontrarnos con un buen
coach. A excepción de los deportistas profesionales, no es
común que una persona tenga a la mano un coach que le
ayude a crecer personal y profesionalmente.
Por eso es importante que cualquier persona que tenga un
puesto de liderazgo comercial —sin importar el rango— se
asegure de que pueda ser un buen coach en cada uno de
los momentos de interacción con su equipo de ventas.
Pero ¿cómo logramos asegurarnos de que estamos siendo
un buen Coach Comercial para nuestra fuerza de ventas?
En resumen, tenemos que darnos cuenta de que el proceso
de coaching se trata de ayudar a los miembros de nuestros
equipos comerciales a desarrollarse como seres humanos.
Debes aprender cuáles son los tipos de preguntas que
debemos de hacer, cómo aprender a escuchar y guiar a tus
vendedores para que alcancen su máximo potencial.
Se trata de ayudar al desarrollo humano del
equipo
COACHING COMERCIAL 3

El ser un buen Coach Comercial se trata de ayudar a tus


vendedores a mejorar como seres humanos y a enfocarse
en las metas a largo plazo.
La mayoría de los directores y gerentes comerciales,
cuando se les pregunta, afirman haber asistido a semina‐
rios o congresos de liderazgo. Y, a pesar de ello, la mayoría
de sus vendedores no considera que las sesiones de
coaching con sus gerentes tengan un impacto positivo en
sus resultados de ventas o desarrollo personal.
Como líder, ¿qué puedes hacer para cambiar esta
situación?
Empecemos por ver algunos de los problemas y vicios de
liderazgo más comunes de nuestra profesión:
• Los vendedores suelen transferir todas las deci‐
siones a sus gerentes.
Los vendedores pierden motivación y no se sienten con
autoridad sobre su trabajo (y eventualmente sobre su vida).
El gerente comercial se siente como un cuello de botella
para las operaciones y el crecimiento de la organización.
• El gerente comercial se abruma con la cantidad
de trabajo.
El tener que tomar tantas decisiones resulta en correr de
junta en junta, en una llamada tras otra , en una lista de
correos por responder que nunca termina y preguntas
urgentes de cada vendedor en todo momento.
• La fuerza de ventas no tiene sus prioridades
claras
El equipo está comprometido a ser productivo y completar
sus tareas, pero no siempre tienen la certeza de qué tareas
4 BART VERSCHOOR

o clientes deben ser lo más importante de su agenda a


corto, mediano o largo plazo. Esto resulta en un equipo
que completa muchas tareas, pero genera pocos resultados.
¿Qué podemos hacer?
Si como un líder comercial también te has enfrentado a
alguno de estos retos en tu organización o si, peor aún, los
vives personalmente, tienes que lograr romper el ciclo con
tu fuerza de ventas. Y la mejor forma de hacerlo es algo
que llamamos la Disciplina del Coaching Comercial.
Al ser el líder de tu equipo, debes de permanecer en modo
coaching todo el tiempo. Todos los días, dedica 10 minutos a
tener una conversación informal y relajada con cada
miembro de tu equipo.
Esto no debe de ser una junta de trabajo o la presentación
de un reporte, es una conversación tranquila y relajada en
al cual tu vendedor se sienta cómodo y con la confianza de
abrirse personalmente.
Cuando una organización logra implementar la disciplina
de coaching como parte de la cultura organizacional, se
asegura que cada miembro de la organización sea autosufi‐
ciente y logre avanzar en su desarrollo personal y profe‐
sional de la forma más ágil y efectiva posible.
Adicionalmente, esto permite que los líderes comerciales
logremos enfocar nuestro tiempo y energía en las cosas que
importan para poder lograr crecer en la organización. Esto
significa poder avanzar en los objetivos del largo plazo.
Pero probablemente el mayor de los beneficios es lograr
tener un gran equipo de trabajo en donde cada miembro
esté siempre motivado, en constante desarrollo. Que
funcione como la mejor de las fuerzas de ventas y a la vez
COACHING COMERCIAL 5

como una pequeña gran familia. No hay nada que pueda


remplazar la efectividad de un equipo comercial como
tener una cultura organizacional y grandes relaciones
interpersonales.
Para lograr este tipo de resultados, tenemos que enfocar
nuestro proceso de coaching comercial en el desarrollo
humano de nuestro equipo de ventas, no en los resultados de
ventas a corto plazo.
(En el siguiente capítulo hablaremos de cómo lograr balan‐
cear ambas métricas).
El desempeño a corto plazo siempre será importante, pero
nunca tan importante como crear un equipo empoderado.
Un equipo que de forma constante resuelva los retos de
forma independiente, logre alcanzar grandes objetivos
para la organización y esté siempre en constante desarrollo
personal y profesional.
Para lograr la dinámica donde cada empleado es respon‐
sable de su crecimiento personal, basta con enfocarnos en
tener las conversaciones correctas: ayudar a cada miembro
del equipo a hacer mejor su trabajo y aprender a trabajar
mejor como equipo para lograr los resultados en unidad.
Ahora veamos cómo podemos comenzar a tener estas
conversaciones con nuestro equipo de ventas.
2

CONVERSACIONES
CONSTRUCTIVAS

La mayoría de los gerentes comerciales que suelen tener


conversaciones de coaching con su gente suelen hacerlo
fingiendo interés por las respuestas de sus vendedores.
Este tipo de conversaciones son una perdida de tiempo,
dinero y esfuerzo. En el peor de los casos, genera una diná‐
mica en la cual ningún miembro desea participar, pero se
termina haciendo por rutina u obligación.
La clave para tener mejores conversaciones que fomenten
el desarrollo personal y profesional de nuestros vendedores
está en:

primero, hacer las preguntas correctas


después permitir que ellos sean quienes hablen y
encuentren sus respuestas.

Nuestro rol como coaches comerciales no es dar consejo o


resolver sus problemas, sino empoderar y brindar las
herramientas necesarias para que cada persona descubra
cómo crecer.
8 BART VERSCHOOR

En tu rol de Coach Comercial tienes que recordar siempre


escuchar 10 veces más de lo que hablamos. Tu
objetivo es lograr que tus vendedores sientan la autoridad y
responsabilidad de llegar a sus propias conclusiones. Tu
sólo les ayudarás a obtener la claridad y las herramientas
para lograrlo.
Afortunadamente, hemos logrado aprender con la práctica
y el trabajo de distintos coaches comerciales en el mundo,
cuáles son el tipo de preguntas que generan las mejores
conversaciones y los mejores resultados.
Estas preguntas son muy buenas porque tienen el poder de
cambiar la cultura de una organización.
Las preguntas
En nuestra caja de herramientas, tenemos 5 tipos de
preguntas que podemos usar en distintos momentos de
acuerdo a la situación. Esta es la lista de preguntas e
iremos en detalle por cada una:
1. Iniciales
2. Profundizaje
3. Enfoque
4. Fundamental
5. Perezosa
6. Aprendizaje
7. Estratégicas

1. Preguntas iniciales
Ejemplo: ¿En qué estás pensando?
COACHING COMERCIAL 9

Esta “pregunta inicial” es esencial en cada proceso de


coaching comercial. Es una de nuestras favoritas por su
simplicidad y profundidad. Su objetivo es iniciar una
conversación o recuperar el tema en caso de que la conver‐
sación empiece a divagar en temas que no son relevantes.
Realiza esta pregunta y escucha con calma y atención lo
que la otra persona tenga que decir. Si la persona empieza
a divagar demasiado, intenta recuperar la conversación. Es
importante permitir cierta flexibilidad y fluidez en los
temas, pero no demasiado como para pasar 20 minutos
hablando de lo que preparó para comer durante el fin de
semana si esto no es relevante a la conversación.
2. Pregunta de profundizaje”
Ejemplo: “¿Y qué más?”
Esta es una “pregunta de profundizaje”. Después de escuchar
con atención lo que nuestros colaboradores tienen que
decir, intenta avanzar la conversación preguntando “¿Y
qué más?”.
La idea es no usarla como pregunta retórica, como solemos
hacerlo en Colombia para saludar. La pregunta debe de
ser sincera y al hacerla debe estar claro que esperamos
profundizar en alguno de los temas sobre la mesa.
Puedes lograr esta claridad preguntando “¿Y qué más me
puedes contar sobre esta situación?”
La pregunta nos ayuda a evitar quedar atorados en un solo
aspecto, especialmente cuando hay temas más importantes
que tocar. También funciona cuando nuestros colabora‐
dores quieren hablar de más temas pero no saben cómo
presentarlos.
Por otro lado, esta es una buena forma de presentar un
10 BART VERSCHOOR

tema que nosotros como coaches comerciales deseamos


tocar y que quizás se escapa de la mente de nuestros cola‐
boradores o no se han percatado de su relevancia.
“¿Y qué me puedes decir sobre cómo lograron aumentar las ventas ?”
Habrá algunas ocasiones en que las preguntas iniciales (“en
qué piensas, qué más me cuentas”) no serán suficientes
para obtener una conversación productiva.
3. Preguntas de enfoque
Si nos enfrentamos a esta situación, la mejor forma de
resolverlo es presentado una “pregunta de enfoque”.
Este tipo de preguntas también son perfectas cuando nues‐
tros colaboradores están teniendo problemas para tener
claridad sobre dónde deben de invertir su tiempo o
energía.
Cuando nuestro equipo tiene problemas para lograr comu‐
nicar sus retos con alguna iniciativa o asunto laboral,
debemos dar un poco de espacio para que lo pueda decir.
Desahogar los problemas y frustraciones, es una necesidad
humana, pero tenemos que recordar que sólo hablar de los
problemas no los resuelve. Una vez que nuestros colabora‐
dores han tenidos suficiente tiempo para desahogarse,
tenemos que avanzar la conversación para ayudarles a que
encuentren soluciones.
Para lograrlo, tenemos que acortar el reto en un tamaño
manejable, identificar puntos concretos de acción y crear
un plan de trabajo. Todo esto tiene que venir de nuestros
colaboradores. Nosotros somos sólo guías y facilitadores
del proceso.
Para ayudarles a avanzar podemos usar preguntas de
enfoque tales como:
COACHING COMERCIAL 11

“¿Cuál es el reto que tenemos que resolver?”


“¿Qué acción puede cambiar esta situación?”

Estos tres tipos de preguntas son la base de nuestra Disci‐


plina de Coaching Comercial :

Pregunta Inicial
Preguntas de Profundizaje
Preguntas de Enfoque

Ahora veremos 4 preguntas que pueden llevar nuestra


habilidad de Coach Comercial a un nivel avanzado para
mejorar exponencialmente los resultados de nuestro
programa y la organización.
Identifica las necesidades y aspiraciones de tus
colaboradores
Para ser un mejor guía de nuestros colaboradores, necesi‐
tamos aprender a identificar sus necesidades, deseos y aspi‐
raciones.
El problema es que no es fácil identificar las prioridades
personales y profesionales en el día a día. Es casi imposible
lograr tener una buena relación de coaching comercial con
una persona si no sabe porqué está teniendo estas conver‐
saciones contigo o que espera obtener a cambio.
Para que estas conversaciones sean significativas, tenemos
que ayudar a nuestro equipo a identificar sus necesidades
y retos.
4. Preguntas fundamentales
Continuando con nuestro método de preguntas, podemos
utilizar un tipo de preguntas que llamamos Preguntas Funda‐
mentales.
12 BART VERSCHOOR

Las Preguntas Fundamentales nos ayudan a identi‐


ficar la raíz del problema o el verdadero deseo de nuestros
colaboradores. Según la mayoría los psicólogos conductua‐
les, todas las personas tenemos las mismas necesidades y
deseos.
Te presentamos una lista de deseos y necesidades a la que,
dependiendo de a qué experto le preguntemos,le podemos
quitar o agregar algo. Sin embargo, nos dan una idea clara
de lo que estamos hablando:

Afecto
Crear
Diversión
Libertad
Identidad
Entendimiento
Pertenecer
Protección
Subsistencia

Las preguntas fundamentales nos ayudan identificar qué


deseos y necesidades son prioridad para nuestros colabora‐
dores y, así, ayudarlos a encontrar la motivación adecuada
para avanzar en su plan de vida personal y profesional.
¿Qué es importante para nuestros colaboradores?

Que sus gerentes entiendan que tienen una familia y


necesitan tiempo.
Que desean tener mayor libertad para definir sus
propias estrategias comerciales.
Sentir que pertenecen a una organización con un
propósito trascendental.
COACHING COMERCIAL 13

Un ejemplo de pregunta fundamental puede ser algo cómo


“qué quieres lograr, dónde quieres estar, qué quieres
hacer”. Esto ayuda a que las personas a hagan una pausa
para pensar en el porqué de las cosas que hacen.
Si hacemos nuestro trabajo de coaching comercial de
forma adecuada, tarde o temprano habrá un colaborador
que se de cuenta que en realidad no desea ser parte de la
organización. Y eso está bien.
No sólo estaremos ayudando a una persona a re-alinear su
vida, sino también abriremos espacio para sumar al equipo
a una nueva persona cuyas metas de vida estén alineadas
con los objetivos y necesidades de nuestra organización.
5. Pregunta Perezosa
La siguiente pregunta le llamamos pregunta perezosa. Le
llamamos de esta forma ya que pone la carga de trabajo
cognitiva en las manos de nuestros colaboradores.
Funciona para desatorar una conversación cuando la
persona no logra salir de una etapa de quejas para enfo‐
carse en la solución.
Es una gran pregunta porque cuando se implementa de
forma correcta, logra cambiar la conversación de ser pesi‐
mista y enfocada en problemas a una conversación positiva
enfocada en soluciones.
También nos ayuda a lograr entender cuál es el propósito
de un colaborador al presentar comentarios que pueden
ser negativos, donde quizás sólo se quiere desahogar sobre
un problema con el que se siente frustrado. En este caso,
no busca que le demos una solución, solo quiere compartir.
Un buen ejemplo de esta pregunta es: “¿Cómo te puedo
ayudar?”.
14 BART VERSCHOOR

Es una pregunta directa que permite a los colaboradores


razonar sobre los pasos a seguir, mientras nos coloca en
una posición de servicio para ellos. Demuestra al equipo
que nos importa lo que ELLOS quieren, su bienestar y
autonomía.
Lograr entender lo que nuestros colaboradores desean y
necesitan nos da una ventaja competitiva sobre cualquier
otro equipo comercial. Especialmente si ellos son cons‐
cientes de cuánto importan.
Crea un balance entre estrategia y aprendizaje
Usualmente los colaboradores de nuestras fuerzas de
ventas suelen tener problemas para discernir en donde
están mejor invertidos sus recursos, tales como tiempo,
dinero y esfuerzo.
Nuestras interacciones y conversaciones con nuestra fuerza
de ventas deben tener un balance entre las preguntas de
aprendizaje y las preguntas estratégicas.
6. Preguntas estratégicas
Para ayudar a nuestros colaboradores en pensar de forma
estratégica, podemos presentar una serie de preguntas que
promueven la reflexión y este tipo de pensamiento.
Una de las preguntas estratégicas con mayor impacto positivo
en la administración de recursos es: “¿A qué dirías
que no?”.
Cuando las personas están presionadas por cumplir sus
metas a corto plazo, es fácil decir “sí” a todas las oportuni‐
dades que se presentan. Para asegurarnos de que nuestra
fuerza de ventas administra sus recursos adecuadamente,
debemos ayudarles a entender que por cada oportunidad a
COACHING COMERCIAL 15

la que dicen “sí”, habrá algo a lo que automáticamente


estarán diciendo “no”.
Por ejemplo, si decimos que sí a 6 juntas de una hora al
día, no tendremos tiempo para responder correos, pasar
tiempo con nuestras familias o estudiar.
Antes de que nuestros colaboradores se comprometan de
forma automática, podemos recordarles que deben prio‐
rizar sus actividades y oportunidades. Esto implica dar
lugar a aquello que les ayudará a lograr los objetivos de
mediano y largo plazo de la manera más inteligente posi‐
ble; haciendo un mejor uso del tiempo, dinero y esfuerzo.
Uno de los mejores consejos para hacer esta práctica un
hábito de productividad estratégica es nunca decir “sí”
automáticamente. Es mejor obtener suficiente información
y aplazar la toma de la decisión por lo menos un tiempo
antes de comprometerse.
Ayuda a tus colaboradores a hacerse preguntas como:

¿Qué se va a requerir para atender esta


oportunidad?
¿Cuánto tiempo tomará?
¿Cuál es el propósito?
¿Cuáles son sus dependencias?
¿Es la mejor forma de alcanzar nuestro objetivo?

7. Preguntas de Aprendizaje
Además de aprender a pensar en una estrategia personal,
como coaches comerciales tenemos que ayudar a nuestros cola‐
16 BART VERSCHOOR

boradores a sacar tiempo para aprender y mejorar de


forma continua.
Esto no es una tarea sencilla porque no podemos interna‐
lizar nueva información, conceptos profundos o crear
nuevos hábitos sin tener tiempo para reflexionar y
practicar.
Este tiempo de reflexión es el que nos permite que las cosas
tengan sentido y habiliten el aprendizaje profundo a largo
plazo.
Para facilitar este proceso de comprensión, podemos usar
una “pregunta de aprendizaje”. Al final de cada sesión de
coaching podemos presentar una pregunta en la línea de :

¿Qué fue lo más útil de esta conversación?


¿Qué cambios crees que serán los más
productivos?

Esto permite a nuestra fuerza de venta guiarse a ellos


mismos y poder entender en dónde pueden profundizar en
el día a día.
Sólo recuerda que estas conversaciones siempre deben
sentirse de manera natural y relajada. Lo último que
queremos es estresar a los colaboradores, que no disfruten
las sesiones y no se logre ningún tipo de aprendizaje.
Aprende qué preguntar, pero también cómo
preguntar.
Un buen Coach Comercial no sólo sabe qué preguntar y
en qué momento, también debe saber cómo presentar las
preguntas.
Recuerda que en 5 o 10 años nuestros colaboradores
COACHING COMERCIAL 17

quizás olviden exactamente lo que les preguntamos, pero


nunca olvidarán cómo se sintieron al pensar en estas
preguntas.
La trampa más común es querer insertar algunos pequeños
consejos en nuestras preguntas. Eso no es hacer coaching
comercial, o ningún tipo de coaching en realidad. De igual
manera, se vale dar consejos de vez en cuando, pero solo si
la otra persona es quien nos lo solicita.
Siempre debemos dejar en claro que lo importante es la
reflexión a la que ellos mismos puedan llegar. Hay que
utilizar los consejos solo como último recurso o bien para
otro momento que no sean las sesiones de coaching.
La principal característica de una buena dinámica de
coaching comercial es que siempre se trate de las preguntas
correctas. Tan pronto empecemos a dar nuestras propias
respuestas o, peor aún, a predicar soluciones, dejamos de
servir como líderes.
Un buen Coach Comercial sabe cómo presentar las pregun‐
tas. Si hacemos una pregunta tras otra de forma mecánica,
nuestros colaboradores pueden empezar a sentir que están
en medio de un cuestionamiento, una entrevista o, peor
aún, que están siendo interrogados. Como coaches,
debemos hacer a nuestra gente sentirse lo más cómoda,
segura y en confianza posible.
Haz una pregunta a la vez, da tiempo para que la persona
piense y reflexione sobre sus respuestas. Incluso permite
que haya un silencio de por medio. Sólo cuida que la
conversación no pierda su rumbo productivo.
Una buena forma de mantener las preguntas en un
ambiente relajado es hacer preguntas de “qué” en lugar de
“por qué”. Las primeras permiten mantener una posición
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exploratoria, sin correr el riesgo de hacer sentir a la otra


persona que está siendo juzgada. Por ejemplo:
“Qué estas pensando” o “Cómo te sientes”, son mejores
preguntas para empezar en lugar de “¿Por qué piensas
eso?”.
Llegará el momento de preguntar “Por qué”, pero usual‐
mente querrás profundizar eso más adelante en la conver‐
sación, cuando la otra persona se sienta más cómoda con
su relación. De esta manera, no corres el riesgo de que la
otra persona llegue a sentir estrés por el tipo de preguntas.
Cuidado con los consejos disfrazados
Una trampa en la que caen algunos coaches novatos es el
esconder un consejo dentro de una pregunta retórica. Estas
preguntas son fáciles de reconocer porque empiezan con
“Has pensado en…”, “Alguna vez has…”. Estas son en
realidad consejos que deseamos dar, pero las disfrazamos
en preguntas.
Evita estas preguntas retóricas. Le roban la oportunidad a
nuestros colaboradores de desarrollar un pensamiento
crítico y las habilidades que necesitan para crecer tanto
personal como profesionalmente.
Por último asegúrate de que escuchas 10 veces más de lo que
hablas. Nunca tengas miedo de dejar silencios en la
conversación mientras la otra persona ordena sus pensa‐
mientos. El silencio puede hacer a las personas sentirse un
poco incómodas pero cada vez que hagas una pregunta,
permanece en silencio, esperando a que la otra persona
organice sus ideas y responda con calma y sin presión.
Cuando una persona da su respuesta, asiente, o resume lo
que entendiste, cualquier señal que le indique a tu colabo‐
COACHING COMERCIAL 19

rador que has puesto atención y le entiendes. Al hacerlo


promovemos el compartir y reforzamos que ellos y sus
ideas son importantes.
Por último, recuerda que distintas personas significa
distintas personalidades. Quizás algunas personas prefieren
utilizar otros canales 0 herramientas de comunicación:
algunas quizás preferirán el teléfono o video llamadas,
mientras otros correo o herramientas como Slack.
Es importante que durante el proceso de coaching las
personas se sientan cómodas. Por eso tenemos que acomo‐
darnos a ellas y tener las conversaciones a través del canal
que mejor funcione. Claro, que si es posible en persona
siempre será lo mejor.
Cada interacción que tenemos con cualquier persona en
nuestra fuerza de ventas es una oportunidad para tener
una relación significativa, aprender de ellos y ayudarles a
crecer en todos sus ámbitos.
Tip
Una forma de personalizar el proceso y hacerlo aún más
relevante para tu organización es crear una serie de
preguntas especializadas para tu fuerza de ventas. O,
incluso, para cada una de las personas de tu equipo.
El crear una disciplina de Coaching Comercial es
parte de nuestra carrera profesional.
El ser un coach debe de ser parte de nuestra cultura orga‐
nizacional y fortaleza profesional. Esta competencia nos
sirve a través de los años, nos distingue como líderes
comerciales y se vuelve una ventaja competitiva para cual‐
quier equipo de la organización en la que formamos parte.
Adoptar la disciplina de ser un Coach Comercial debe
20 BART VERSCHOOR

formar parte de nuestra identidad. Nuestro reto personal


es saber qué debemos hacer y cómo hacerlo.
En este apartado de la guía, veremos varias formas en las
cuales podemos adoptar pequeños hábitos que nos
ayudarán a convertirnos en coaches comerciales.
Adoptar un nuevo hábito no es fácil, pero tampoco es
imposible. Basta con adoptar una sola acción durante
algunas semanas para que esta acción se convierta en un
hábito.
Una de las formas que mejor funciona es seguir un plan de
5 acciones, que si las seguimos —según la mayoría de los
economistas conductuales— lograremos formar un nuevo
hábito. Lo mejor es que no sólo funciona para adoptar
hábitos de coaching comercial. Funciona para lograr
adoptar cualquier nuevo hábito.
Las 5 acciones este proceso son:
1. Causa
2. Detonador
3. Mini-Hábito
4. Entrenamiento
5. Plan de Acción
Causa
Es la razón por la cual deseas tener un cambio de compor‐
tamiento. Esto puede ser abandonar un comportamiento o
adoptar uno nuevo. Para nuestro propósito, puede ser dejar
de dar consejos (señal de un mal coach) y empezar a hacer
mejores preguntas.
Detonador
COACHING COMERCIAL 21

Son los momentos en los que iniciamos de forma volun‐


taria o involuntaria una acción de cambio. Si deseamos
abandonar un comportamiento, tenemos que tener
claridad sobre los detonantes para poder estar conscientes
y no reaccionar de forma inmediata. Si deseamos adoptar
un nuevo comportamiento, debemos crear un detonador
que nos facilite adoptar la acción. Por ejemplo, una noche
antes, dejar la ropa de ejercicio junto a la cama para hacer
ejercicio al día siguiente.
Mini Hábitos
Son las pequeñas acciones las que en conjunto nos
permiten alcanzar nuestras metas y un cambio profundo
en el comportamiento. Para nuestros fines de coaching
comercial, esas son las preguntas que hemos definido para
el programa de coaching.
Plan de Acción
Después de unas semanas de práctica, una de dos cosas
sucederán: habrás practicado de forma cotidiana tus
nuevos mini hábitos para formar la disciplina necesaria, o
habrás fallado en ciertas ocasiones. Si es la segunda, no te
preocupes. Basta con que tengas preparado una serie de
acciones de contingencia para saber cómo actuar y
regresar al plan original.
Por ejemplo, si batallas para dejar de dar un consejo cada
vez que realizas una pregunta especifica, tu plan de acción
puede ser que la próxima vez que hagas esa pregunta
reformules la forma en que la presentas y te asegures de
que no incluya ninguna sugerencia.
Conclusiones
Para resumir este capítulo, podemos concentrarnos en las
22 BART VERSCHOOR

siguientes ideas:
Un buen Coach Comercial no se dedica a proveer buenos
consejos a su fuerza de ventas.
Un buen coach guía a sus colaboradores para que logren
ser autosuficientes en el proceso de aprendizaje para su
desarrollo personal y profesional.
Un buen coach escucha 10 veces más de lo que habla.
Podemos usar 5 tipo de preguntas para ayudar a nuestros
colaboradores a desarrollar su autosuficiencia.
Estas son Preguntas:
1. Iniciales
2. Profundizaje
3. Enfoque
4. Fundamental
5. Perezosa
6. Aprendizaje
7. Estratégicas
Súmate a la comunidad de Práctica de
VincuVentas.
La mejor práctica que puedes adoptar es tener un equipo
de otros coaches comerciales con quienes puedes fortalecer
tu proceso de coach, pedir consejos y compartir experien‐
cias para desarrollar tus habilidades de líder comercial.
Para sumarte a la comunidad de Lideres Comercial de
VincuVentas puedes visitar: https://blog.vincuventas.‐
com/foro y crear tu perfil.
3

COACHING COMERCIAL

Para obtener los mejores resultados posibles, tenemos que


ir más allá de un programa de tradicional de coaching.
Tenemos que empujar nuestra fuerza de ventas a alcanzar
más de lo que tenían previsto.
Para asegurarnos que nuestros vendedores realmente están
en camino a alcanzar todos su potencial personal y profe‐
sional, podemos usar F.A.C.T.S. Este el marco de trabajo
propuesto por John Blakey e Ian Day llamado, cuyas siglas
significan “hechos” en inglés.
En el Marco de trabajo F.A.C.T.S., un coach de ventas
exige resultados y progreso a través de 5 claves: Retroali‐
mentación (feedback), Responsabilidad, (accountability) Obje‐
tivos Valientes (courageous goals), Tensiones (tensions) y
Pensamiento Sistemático (systems thinking).
Este marco de trabajo funciona porque no limita las rela‐
ciones de coaching a sus origines terapéuticos, sino que lo
enriquece con un enfoque que se centra en las necesidades
profesionales contemporáneas.
24 BART VERSCHOOR

F.A.C.T.S. es ideal para una fuerza de ventas para


el siglo 21
El coaching se volvió una actividad muy popular en los
80’s como consecuencia directa de la guerra por encontrar
y retener talento. Conforme la economía se inclinaba hacia
actividades basadas en conocimiento, la retención de la
gente más talentosa se volvió un requerimiento para el
éxito de cualquier organización.
Para asegurar que siempre tendrían al mejor talento, las
empresas comenzaron a contratar coaches para ayudar a
todos sus colaboradores a alcanzar su máximo potencial.
Pero estos coaches no salieron de la nada. Al inicio, la
disciplina del coaching surgió como una combinación de
roles. Se combinaron los consejeros y psicoterapeutas,
ambas teniendo como principio el no ofrecer direcciones,
en cambio de ayudar a las personas a encontrar sus propias
soluciones.
Esto es una gran fórmula para personas que necesitan
ayuda personal, pero Blakey empezó cuestionar si era
también el mejor acercamiento para coaching profesional,
usando como ejemplo lo que este acercamiento ha hecho a
la industria financiera.
Las limitantes del coaching tradicional ha llevado a las
personas en la industria financiera a aumentar su obsesión
por enfocarse en su bienestar individual y recompensas por
encima de todo lo demás. Incluso por encima del bienestar
de la organización que le emplea.
¿Qué es lo que le falta a los programas de
coaching tradicionales?
Un programa de coaching tradicional suele estar lleno de
COACHING COMERCIAL 25

alabanzas para el ego de los vendedores. En lugar de enfo‐


carse en la responsabilidad y ver la “foto completa”, los
coaches se limitan a empujar a las personas a pensar en sí
mismas en lugar de respaldar los valores de la comunidad y
sus organizaciones.
Al presentar F.A.C.T.S., no queremos decir que los
programas de coaching estén mal. Lo que queremos decir
es que cuando se trata de coaching profesional, debemos
de tener en cuenta que cada colaborador de la fuerza de
ventas forma parte de una organización.
F.A.C.T.S. es la unión entre el bienestar personal y profe‐
sional de un vendedor con el bienestar y el balance de
buscar el crecimiento sustentable de la organización.
El origen del coaching
El coaching tradicional tiene sus origines en ser un apoyo
personal.
Incluso si el coaching nos parece que es una disciplina que
ha existido toda la vida, la profesión de coaching tiene apenas
algunos años. Esta inició en los 80’s, lo que significa que es
una profesión muy joven y como tal ha sido influenciada
por otras disciplinas como la psicoterapia.
Esta influencia ha sido positiva, pero implica que la
persona que recibe el coaching sólo la recibe en forma de
retroalimentación positiva.
Por ejemplo, el saber escuchar con atención y presentar las
preguntas correctas son dos habilidades fundamentales de
la terapia y coaching.
Sin duda alguna son las piedras angulares del proceso de
coaching, el escuchar y preguntar nos permite comprender
las necesidades y aspiraciones de nuestros colaboradores,
26 BART VERSCHOOR

así logramos establecer el punto de partida para formar


relaciones sólidas y de confianza. También nos permite
guiar a las personas a encontrar sus propias soluciones y su
autodeterminación, el mejor de los valores para una
carrera profesional orientada a objetivos.
Cuando el coaching surgió por primera vez, no se conocía
todo esto. La mayor fuente de inspiración para su forma
actual fue la psicoterapia centrada en la persona.
Este tipo de terapia fue desarrollada por Carls Rogers, uno
de los más grandes terapeutas del siglo XX, reconocido
por los aportes de su método humanista. El no ofrecer una
dirección fue la base fundamental sobre la que surgió la
idea que las personas ya poseían todo lo necesario para
desarrollarse y encontrar la solución a sus problemas.
El rol del terapeuta, en este caso, es guiar a sus clientes a
encontrar las soluciones, creando un espacio seguro y de
confianza por medio de l empatía; es decir, ver a través del
otro, ser abierto, honesto y nunca juzgar la información y
decisiones de la otra persona.
Si todo esto te suena como una sesión de coaching como la
que hemos descrito en los capítulos de esta guía, es porque
estos son los principios que el coaching heredó de la psico‐
terapia.
Así fue como estos principios enfocados en el soporte
dieron pie a los tres principios del coaching profesional, el
cual tomó sus métodos y retos del marco teórico, estable‐
cidos por disciplinas con más experiencia.
Los tres principios del coaching tradicional

1) No dirigir
COACHING COMERCIAL 27

Este principio asume que la persona recibiendo el coaching


— y no el coach — es el experto de la situación actual. Es
el vendedor quien tiene las respuestas a sus propios
problemas y el coach únicamente ayuda a traer claridad.
Por ende, el rol del coach es de escuchar, cuestionar, refle‐
xionar y ofrecer apoyo a las personas — y no ayudar a
resolver problemas o dar consejo (¿recuerdan lo que
dijimos de nunca dar consejos?).
2) Respetar la agenda de la persona
Este principio define que el coach debe evitar ofrecer cual‐
quier tipo de guía entorno a las decisiones que una persona
debe tomar. Incluso si piensan que es la decisión equivo‐
cada. En resumen es la persona quien recibe el coaching y
no el coach quien decide si algo funciona o no.
3) Construir Relaciones
El coach tradicional dicta que para lograr un verdadero
progreso en el desarrollo humano, se debe conseguir una
relación profunda entre el coach y quien recibe el
coaching. Es únicamente con esta relación que se genera el
crecimiento de las personas.

Estos principios están aún vigentes, han demostrado que


pueden sobrevivir a la prueba del tiempo y seguirán siendo
parte fundamental de cualquier programa de coaching.
Definitivamente, son la forma correcta de traer valor a una
persona y ayudarle crecer como persona y como
profesional.
¿Pero ¿son suficientes para ayudar a las organizaciones a
cumplir sus propios objetivos?
28 BART VERSCHOOR

Las limitaciones de los 3 principios


Cuando se trata del crecimiento de las organizaciones y
avanzar en sus metas comerciales, los tres principios
pueden limitar o incluso poner en riesgo sus intereses.
Hacer coaching comercial, todos los principios de coaching
tradicional para el desarrollo humano siguen siendo vigen‐
tes, pero deben fortalecerse con principios de coaching que
se aseguren de que la empresa también obtiene los benefi‐
cios de la relación entre el coach y el colaborador.
Una gran forma de lograrlo es agregando una capa de
F.A.C.T.S. a las sesiones en las que los temas profesionales
sean el centro de la conversación.
Lo que F.A.C.T.S. nos invita es a cuestionar las limita‐
ciones del coaching psicoterapéutico.
El objetivo no es desacreditar los beneficios de coacher
para el desarrollo humano, sino entender hasta dónde
puede llegar su impacto. Pero, sobretodo, cómo podemos
ayudar para lograr el crecimiento de la fuerza de ventas.
Este crecimiento sucede donde el coaching tradicional no
logra llegar.
En pocas palabras, F.A.C.T.S es lo que completa al
coaching tradicional.
Estas son las limitaciones que tiene el coaching tradicional.
Falta de dirección
F.A.C.T.S. propone que cuando se trata de nuestros vende‐
dores, todas las sesiones de coaching tienen un efecto sobre
las interacciones con los clientes. Si un vendedor está
atorado con un reto que afectará las metas de la organiza‐
COACHING COMERCIAL 29

ción, es responsabilidad del coach de ventas ayudar a


resolver el problema.
Esto puede ser al inicio ofreciendo un poco de guía para
que el vendedor pueda crear nuevas soluciones por su
cuenta. Si no se logra una solución a tiempo, es responsa‐
bilidad del coach de ventas acercar cada vez más el
vendedor a la solución.
Adicionalmente debe asegurar que el vendedor aprende
sobre el reto y la solución, de esta manera pueda afrontarlo
mejor la próxima ocasión que se enfrente a una situación
similar.
Respetar las agendas personales
Si se trata de limitarnos a los temas que nuestros vende‐
dores desean ver, se puede tener resultados negativos para
la organización.
Por ejemplo, cuando uno de nuestros vendedores prefiere
evitar ciertos temas y enfocarse demasiado en sus
desarrollo humano, puede dejar su crecimiento profesional
de lado y por ende su desempeño en ventas será igual o
peor que al inicio del proceso de coaching.
Como coach de ventas, tu responsabilidad es asegurarte de
que tus vendedores se desarrollen como profesionales.
Después de todo, si no mejoran sus habilidades como
vendedores, el propósito de la empresa para proveer un
proceso de coaching de ventas sería inútil. Y ellos se
quedarían sin trabajo.
Crear relaciones
Por último, el crear y mantener es clave para el coaching
tradicional. Pero nunca debemos de tener miedo a prio‐
30 BART VERSCHOOR

rizar el desarrollo profesional por encima de evitar el


conflicto.
Las buenas relaciones son fundamentales para ayudar a
nuestros vendedores que son muy sensibles o incluso ligera‐
mente disfuncionales. En estos casos, tendremos que asegu‐
rarnos que no estemos evitando tratar los temas relevantes
para la organización.
En muchas ocasiones, tendrás que tomar a las personas y
guiarlas, o incluso empujarlas, fuera de su zona de confort
para que logren crecer. Y así ser personas de mucho más
valor para la organización.

Como podemos ver, si nos limitamos a defender los princi‐


pios de coaching al pie de la letra, corremos el peligro de
ayudar al crecimiento humano de nuestros vendedores,
pero fracasar en ayudarlos a aumentar su valor para
nuestra organización. O, en el peor de los casos, el
programa de coaching se puede volver un programa de
terapia y empujar a las personas a obsesionarse con ellas
mismas.
Cuando un coach de ventas brinda apoyo sin juzgar las
decisiones y conclusiones de cualquier miembro de la
fuerza de ventas, se vuelve cómplice de los resultados —
buenos o malos.
Como Coach de Ventas, tenemos que ofrecer retroalimenta‐
ción desde otro punto de vista y utilizar nuestra expe‐
riencia cuando pensemos que una persona está llegando a
conclusiones incorrectas, por lo menos en los temas que
incumben a su desarrollo dentro de la empresa.
COACHING COMERCIAL 31

Las ventajas de F.A.C.T.S.


La evidencia nos demuestra que al usar F.A.C.T.S.
podemos crear programas de coaching en ventas más efec‐
tivos que un programa de coaching tradicional.
¿Alguna vez has tenido algún maestro cuya relación se
haya vuelto una buena amistad? ¿Una profesora que haya
hecho que las clases hayan sido divertidas? Esas son opor‐
tunidades únicas.
Sin importar la buena relación que hayas tenido con esas
personas, el tener un coach que te rete a mejorar en sus
clases, siempre será infinitamente más valioso que uno que
te entretenga con sus clases. Una persona que se enfoque
en tus debilidades en lugar de hacerte pasar un buen rato.
Esa misma lógica aplica para un coach. Sobre todo para
un Coach Comercial.
En comparación al coach tradicional que se enfoca en ser
un apoyo personal, el Coach de Ventas (coach y gerente) es
una persona que se enfoca en retar a sus vendedores y los
empuja a tomar acciones y riesgos. Esto rompe el estereo‐
tipo de un coach-terapeuta.
Al inicio de la guía hablamos sobre el reto de ser un coach
de ventas es encontrar el balance entre ser un coach de
ventas y un gerente comercial:
La clave radica en encontrar un buen balance
entre ser un apoyo y un retador.
¿Cómo se logra el balance entre coach y gerente?
Para ayudar a tu fuerza de ventas a crecer profesional‐
mente se debe proveer un entorno con retos ambiciosos y
un nivel de apoyo equivalente.
32 BART VERSCHOOR

Como Coach Comercial, tienes que ofrecer grandes retos


para que los vendedores tengan grandes resultados. Estos
retos deben de acompañarse con el soporte profesional y
apoyo moral necesarios. Sin este soporte, es probable que
únicamente generemos frustración entre nuestra fuerza de
ventas.
El crecimiento profesional sucede cuando, como coaches
de ventas. ayudamos a establecer esos objetivos y brin‐
damos el apoyo para alcanzarlos. Todo el crecimiento de
nuestros vendedores sucede fuera de su zona de confort.
Las conversaciones de coaching tradicional siempre se
llevan a cabo en una “zona segura” de confort y libres de
estrés. Fuera de esta zona puede existir algo de tensión e
incomodidad. Es la ZID: “Zona del Incómodo Debate”.
El poder entrar y salir de la ZID sin dañar la relación de
confianza entre nosotros y nuestros colaboradores es una
habilidad que debemos de aprender a dominar.
El secreto para para ser experto en esta dinámica es
ofrecer grandes retos, pero siempre de forma respetuosa,
empática y orientados al crecimiento.
Por ejemplo: imagina que el vendedor no logra sus metas
de ventas porque debe invertir mucho tiempo en su fami‐
lia. Lo que probablemente le quita tiempo para tener citas
o hacer llamadas de ventas.
Una opción sería hablar con este vendedor y preguntarle
por qué no aumenta el tiempo que invierte en vender. O le
preguntan cómo puede hacer que su familia dependa
menos de el.
Seguramente esa pregunta solo generará frustración en
este vendedor, en su familia y en ti.
COACHING COMERCIAL 33

Siempre es mejor si podemos ser empáticos y nos enfo‐


camos en soluciones. Como líder comercial sabemos que el
problema es el tiempo restringido, entonces una forma de
resolverlo es aumentando el tiempo que se dedica a ventas.
Pero otra forma puede ser aumentar la efectividad del
tiempo invertido.
Una mejor pregunta para nuestro vendedor sería:
¿Qué podemos hacer para aumentar la efectividad de tus llamadas y
citas de ventas, para que pases aún más tiempo con tu familia?
Ahora que hemos visto como fortalecer las debilidades
profesionales de un programa tradicional de coaching,
entremos a los detalles operativos de F.A.C.T.S.
F: Retroalimentación
La F en F.A.C.T.S. es de Feedback (Retroalimentación en
inglés). Se refiere a que, como coach de ventas, no
debemos temerle a dar una retroalimentación honesta.
Hay tres razones por las cuales un coach promedio evita
dar retroalimentación honesta a su fuerza de ventas:
1. La retroalimentación puede ser considerada prejuiciosa
o verse como una crítica. Todos hemos recibido alguna
crítica que nos ha hecho sentir mal respecto a nuestro
trabajo o a nosotros mismos. Esta experiencia nos puede
hacer sentir empatía y no querer hacer sentir a los demás
de la misma forma en que nos hicieron sentir a nosotros.
2. No tenemos confianza en nuestra habilidad para ofrecer
una retroalimentación constructiva. La habilidad de brin‐
darla en forma efectiva no es una habilidad que esté
incluida en algún entrenamiento.
3. No sentimos que tenemos el derecho o el permiso de
34 BART VERSCHOOR

nuestros colaboradores para ofrecer una retroalimentación


sincera.
Si no damos una retroalimentación honesta, estamos
poniendo en riesgo todo el programa de coaching de
ventas. El que nuestra fuerza de ventas reciba retroalimen‐
tación es esencial para su crecimiento personal y profesio‐
nal. Por ende, el crecimiento de nuestras empresas
depende de ello.
La retroalimentación ayuda a evidenciar los puntos ciegos
en el punto de vista de las personas y, en ocasiones, es la
forma más rápida de hacer notar algo que se debe
cambiar.
Por otro lado, la retroalimentación suele evidenciar
también los temas sensibles que las personas prefieren no
tocar o ignorar. Ayudar a mantener el enfoque en los temas
correctos es esencial para nuestros colaboradores; en
ciertas ocasiones necesitan ayuda para no perder la vista de
lo que es importante para su vida profesional y la orga‐
nización.
Por último, es una herramienta muy poderosa para
prevenir que se tomen malas decisiones. Los líderes de
negocio entre más autoridad tienen, suelen estar rodeados
de personas que tienen miedo a recibir retroalimentación
negativa. El rol de coach en estos casos incluye en entregar
malas noticias pero de manera honesta, que usualmente las
demás personas no están dispuestas a compartir.
¿Cómo podemos superar el temor a dar una
retroalimentación?
Primero, asegúrate que al dar una retroalimentación usas
un lenguaje propositivo sin emitir juicios de valor. En lugar
de criticar el comportamiento de tus colaboradores, al dar
COACHING COMERCIAL 35

retroalimentación enfócate en sus acciones y resultados (no


en la persona). De esta forma podrás aumentar la recep‐
ción positiva de tu retroalimentación.
Segundo, puedes facilitar el proceso al utilizar alguno de
los modelos para proveer retroalimentación que sabemos
funcionan. Uno de los modelos que mejor funcionan — y
uno de mis favoritos — es el modelo de evidencia, resul‐
tado y acciones.
El modelo funciona en 4 pasos:
1. Observa los hechos
2. Analiza su impacto sobre los resultados
3. Invita a tu colaborador a hablar sobre el resultado
4. Lleguen a un acuerdo sobre las acciones futuras
Por último recuerda que siempre es mejor dar retroalimen‐
tación lo antes posible. Si dejamos pasar mucho tiempo,
corremos el peligro de desperdiciar el tiempo, dinero y
esfuerzo tanto de tus colaboradores como los tuyos y la
organización.
A: Responsabilidad
La A es de Accountability, o Responsabilidad, que en este
contexto se refiere a empoderar a nuestros vendedores
para que se responsabilicen de sus acciones y resultados.
Durante el desastre del derrame de petrolero causado por
BP en el Golfo de México, su CEO Tony Hayward tuvo
que comparecer ante el Congreso de los Estados Unidos.
En lugar de asumir la responsabilidad como director
general de la empresa, Hayward intentó distanciarse de los
errores cometidos por la empresa. En cada ocasión que el
Congreso le realizaba una pregunta, negaba recordar algo
36 BART VERSCHOOR

al respecto. Su comportamiento sólo aumentó el malestar e


ira entre las víctimas, y puso a países enteros en contra de
la empresa y de su persona.
Este tipo de comportamiento ha llevado a las personas a
esperar mucha más transparencia y responsabilidad por
parte de las empresas y sus líderes. Incluso se han creado
nuevos movimientos sociales y partidos políticos con este
fundamento, desde el Partido Pirata en varios países o las
revelaciones de Snowden sobre las actividades ilegales de
la NSA.
Lo que podemos aprender de todo esto es que las personas
esperan completa responsabilidad por parte de los líderes
de negocio. Y, usualmente, de lo que los líderes de negocio
carecen es de alguien que los haga responsables por sus
decisiones.
Por eso es importante el el componente de Responsabilidad
en los proceso de coaching de ventas.
Los Coaches de Ventas tenemos que ir más allá de un
coach tradicional, tenemos que responsabilizar a nuestros
colaboradores a nivel personal, profesional y corporativo
por el resultado de sus acciones o falta de acción.
Por ejemplo, si cada decisión tomada en la línea de
comando y operación durante el desastre de BP estuviera
documentada junto con el nombre y apellido de una
persona específica, no habría forma de negar que todas las
decisiones al final del día fueron responsabilidad del
director general. O se podría seguir la pista directamente
hasta la persona que decidió no tomar las acciones
correctas por intentar maximizar las utilidades.
Quizás de esta forma se hubiera evitado semejante desastre
COACHING COMERCIAL 37

natural y probablemente podríamos evitar futuros


incidentes.
En nuestro caso, como coaches de ventas, debemos ayudar
a nuestros vendedores a tomar la responsabilidad de su rol
para avanzar en su misión profesional, alcanzar sus metas
y, sobre todo, vivir el propósito de la organización todos
los días.
Nosotros también debemos responsabilizarnos
Después de todo, sabemos que la fuerza de ventas puede
construir o destruir la empresa.
Es NUESTRA responsabilidad ante nuestros colabora‐
dores y el resto de la empresa, desarrollar la mejor fuerza
de ventas que sea posible (y eso es un reto que en Vincu‐
Ventas nos apasiona).
C: Objetivos Valientes
La C es de Courageous Goals, Objetivos Valientes. Este tipo
de objetivos son esenciales para mantener un crecimiento
exponencial y lograr que la empresa tenga éxito.
En Mayo de 1961, el presidente John F. Kennedy se
presentó ante su congreso y declaró que los Estados Unidos
de América “Debería de comprometerse a alcanzar un
objetivo, antes de que termine la década, de poner un
hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra”.
Si el presidente tuviera un coach tradicional , jamás
hubiera accedido a este objetivo.
¿Por qué?
Por que la forma tradicional en la que se definen los obje‐
tivos inhiben grandes resultados.
38 BART VERSCHOOR

Las personas suelen usar el típico SMART (Específico,


Medible , Acordable, Realista, Temporal) o PRISM (Perso‐
nal, Realista, Interesante, Específico, Medible) que se
enfocan en objetivos racionales y realistas.
Mientras el enfocarse en objetivos predecibles en un
tiempo predeterminado fomenta la aversión al riesgo,
también inhabilita la transformación profunda y a gran
escala. El ser “realistas” no permite que surjan los saltos de
fe necesarios para las grandes innovaciones y crecimientos
— como llegar a la luna.
La verdad es que establecer objetivos valientes es lo que
nos lleva a una transformación real. Algo que no sólo es
deseable, pero también necesario.
La razón para ésto, es que en una economía tan cambiante
como la actual, los negocios necesitan ser más flexibles que
nunca. Para lograr transformar nuestras organizaciones y
personas necesitamos creatividad y valor para llevar ambas
a lo desconocido.
Objetivos tradicionales pueden ser algo como “incre‐
mentar las ventas en un 10% para el siguiente cuarto de
año”, lo que no es suficiente para diferenciarse de los
líderes.
Steve Jobs solía empujar a todos a “dejar una marca en el
universo”, Facebook desea conectar a todo el mundo,
Amazon quiere vender todo a todos y Google quiere orga‐
nizar toda la información del mundo.
Estos son ejemplos de objetivos que valen la pena seguir.
T: Tensión
En las olimpiadas del año 2000, sucedió algo impredecible.
Alexander Karelin, luchador ruso en grecorromana, nunca
COACHING COMERCIAL 39

había perdido un combate en sus 15 años de carrera profe‐


sional. Ya había ganado el título olímpico 3 años seguidos
y su oponente en ese entonces Rulon Gardner, quien
nunca había llegado ni al 5to lugar en ninguna compe‐
tencia internacional. Por donde se analice, Rulon era un
oponente débil para Karelin.
A pesar de que Alexander Karelin había ganado 887
enfrentamientos, perdió contra Rulon. No hubo lesiones, ni
trampas, ni drogas o mala suerte — nada fuera de
lo común.
¿Cómo llegó a perder Karelin contra Rulon?
Algunos dijeron que estaba muy nervioso, pero después de
80 victorias y tres finales ganadas en las Olimpiadas con
oponentes mucho más fuertes, este era un escenario poco
probable.
Los expertos dicen no estaba nervioso en lo absoluto, sino
que el estar tan relajado fue probablemente lo que lo llevó
a perder.
Esta es la razón del porque el factor de tensión en
F.A.C.T.S. es necesario para mantener un óptimo
desempeño.
Tradicionalmente, las técnicas de coaching y valores que
han emergido de la terapia y otras disciplinas de apoyo se
enfocan en reducir la tensión y el estrés de las personas.
Si aplicaramos coaching tradicional a la final de Karelin,
nos estaríamos enfocando en reducir el estrés que pudiera
estar sintiendo y hacer lo posible por disipar esa sensación.
A pesar de ello, un sin número de experimentos psicoló‐
gicos han confirmado que el estado ideal es tener un buen
balance de ansiedad y confort para poder entrar en un
40 BART VERSCHOOR

estado llamado “Flow”. Un estado mental y emocional que


según Mihaly Csikszentmihalyi es cuando fluye lo mejor de
nuestra creatividad y trabajo profesional.
Cuando se trata de trabajo físico, como el de un atleta, es
cuando podemos confirmar un nivel ideal de adrenalina
para aumentar el desempeño.
Sin importar que tu trabajo sea intelectual/creativo o
físico, debemos empujar a nuestra fuerza de ventas a
encontrar ese estado de Flow donde los retos son suficien‐
temente retadores para ofrecer estrés y resistencia, pero no
tanto como para generar frustración.
S: Pensamiento Sistemático
La S es de System Thinking, lo que evita que las personas
cometan errores que puedan dañar o destruir a las organi‐
zaciones.
Este es el caso de Nick Leeson, quien solía trabajar para un
Barings Bank en el Reino Unido, una de las firmas de
inversión más antiguas del mundo. Leeson generó para el
banco £10,000,000 en su primer año como gerente de
futuros. Este trabajo significaba que Leeson generaba
£130,000 para si mismo.
Alentado por aumentar su bono, Leeson comenzó a
realizar inversiones cada vez más riesgosas con las que
podría aumentar las ganancias del banco — y por ende su
bono al final de año. Se tomaron tantos riesgos y eran tan
grandes que para el final de 1995, las inversiones reali‐
zadas por Leeson generaron una pérdida de £827,000,000
y el banco tuvo que declararse en bancarrota.
¿Cómo pasó esto?
Leeson se enfocó únicamente en sus objetivos personales,
COACHING COMERCIAL 41

ignorando por completo el bienestar del resto de las


personas a su alrededor incluyendo la organización
completa. Se tenía una miopía del sistema completo.
Nuestros vendedores corren el mismo riesgo de enfocarse
solamente en su propio desempeño — porque los coaches
tradicionales les enseñan a pensar de ese modo. El preocu‐
parse solamente por sus propios objetivos e intereses les
puede llevar a aislarse del bienestar de la organización o
generar daños al resto de la empresa.

El pensar en sistema en F.A.C.T.S., permite generar aten‐


ción en cómo funciona la organización y como ellos indivi‐
dualmente se pueden beneficiar o dañar a los demás con
sus acciones.
Esto se debe de llevar a cabo repitiendo una serie de
preguntas que ayuden a evidenciar las implicaciones de
nuestras acciones — sin ofrecer una opinión y evitar
aparentar que tenemos una posición moral superior. El
objtivo es el crecimiento intelectual de nuestros vendedo‐
res, no adoctrinar la moral.
Nick Leeson fue capturado y sentenciado a 6 años y medio
en prisión. Sus acciones sigue sirviendo como ejemplo de
cómo un solo individuo puede acabar con una orga‐
nización.
Como Coaching de Ventas, tenemos que ayudar a desarro‐
llar la ambición de nuestros colaboradores, dar las herra‐
mientas para que las alcancen al mismo tiempo que
generan valor para todos a su alrededor.
4

EL BALANCE DE AMBOS ROLES

INTRODUCCIÓN

En el último capítulo aprendimos la importancia de enfo‐


carnos en el desarrollo humano y profesional de nuestra
fuerza de ventas.
En este capítulo empezaremos a trabajar las habilidades
que necesitamos desarrollar, tanto personalmente para ser
un mejor líder como dentro del programa de coaching
comercial, para empoderar a nuestros colaboradores.
Usaremos las lecciones aprendidas de los mejores líderes
comerciales con quienes hemos hablado y resumimos estas
lecciones con las enseñanzas de Keith Rosen, un gran
coach de ventas.
¿Qué hace a un gran Coach Comercial diferente de un
coach personal?
Mientras las 5 preguntas son un excelente marco de
trabajo para cualquier coach, cuando nos adentramos a
nuestro nicho — el coaching comercial— tenemos que
comenzar a enfocarnos en lo que nuestros colaboradores
44 BART VERSCHOOR

necesitan de nosotros, y en lo que necesitan desarrollar en


sí mismos para lograr sus objetivos.
En otras palabras, las 5 preguntas nos sirven para ayudar a
nuestra fuerza laboral a crecer como personas, pero ahora
debemos entender como ayudarles a crecer como profe‐
sionales.
¿Qué tiene de diferente un coach personal de un
Coach Comercial?
Los mejores gerentes comerciales no solo son buenos por la
cantidad de negocios que logran cerrar. Al igual que cual‐
quier coach, un gran gerente comercial es un líder que se
enfoca en ayudar a su equipo a alcanzar más resultados y
mejorar sus habilidades constantemente.
Un gerente comercial se enfoca más en el crecimiento de
su gente que en las metas a corto plazo.
Por ello, ¡un gran gerente comercial es, por defecto, un
gran Coach Comercial!
Pero a diferencia de cualquier coach, nuestro reto radica
en que, como coaches y gerentes comerciales, debemos de
jugar dos roles al mismo tiempo:
1. Tenemos que velar por las metas de ventas.
2. Y también por el crecimiento de nuestra gente en el
largo plazo.

El saber balancear estos dos objetivos es lo que nos permi‐


tirá hacer la diferencia en resultados y de nosotros los
mejores coaches comerciales.
Esto es crítico ya que, como sabemos, tener un gran equipo
COACHING COMERCIAL 45

de ventas que sea capaz de entregar resultados, puede


hacer la diferencia entre una empresa que crece de forma
sana y una que debe cerrar.
Entendiendo a donde necesitan llegar
Imaginemos que, como gerentes comerciales, deseamos
aumentar nuestra generación de prospectos y número de
ventas, pero no tenemos un plan definido. Ser un gran
vendedor es distinto a ser un buen gerente comercial. Ya ni
hablemos (por ahora) de ser un gran Coach en Ventas.
Lo que todas las empresas hacen
Cuando una organización se ve en la necesidad de mejorar
la calidad de su fuerza de ventas, usualmente contratan tres
personas: Consultor, Entrenador, Coach.
Esto es muy útil, sobre todo cuando no tenemos la claridad
de qué es exactamente lo que necesita nuestra gente. Lo
importante es descubrir que es lo que la fuerza de ventas
requiere para mejorar su desempeño.
Una buena forma de aprovechar estos tres roles es
entender en qué nos pueden ayudar cada uno de ellos:
Un Consultor nos ayudará con una investigación para
comprender las habilidades y los conocimientos que deben
adquirir tú y el equipo para mejorar los resultados en
ventas.
Un Entrenador puede tomar las conclusiones que ha
desarrollado el consultor e identificar las áreas en las que se
necesita mejorar. Concluirá con un plan de trabajo especí‐
fico para mejorar o adquirir estas habilidades.
En comparación al Consultor, usualmente queremos tener
al entrenador cerca para poder interactuar con nuestra
46 BART VERSCHOOR

fuerza de ventas, ayudando a desarrollar las habilidades


con ejercicios tales como: práctica del discurso de ventas,
“juegos de rol”, empatía, etc.
Lo que casi nadie hace
Claramente, contratar un consultor y un entrenador puede
ser de gran ayuda, pero muchos líderes y gerentes comer‐
ciales olvidan el tercer rol de cualquier programa de
coaching exitoso. ¡El Coach! El coach juega un rol funda‐
mental en cualquier programa de entrenamiento. Es
quizás algo tan obvio que la mayoría de las organizaciones
lo pasan por alto, suponiendo que con los dos primeros
roles estarán preparados.
Idealmente, nosotros, como gerentes y líderes comerciales
debemos de adoptar el rol del coach. Es una dinámica que
genera relaciones de confianza y fortalece los equipos de
trabajo. Por eso es crucial que este rol no sea delegado a un
externo de la organización o del equipo.
Aquí es donde nuestra habilidad para balancear los dos
roles- lograr los resultados y el crecimiento del equipo-
entra en juego. Tenemos que entender cuándo debemos de
ser el gerente comercial y cuándo el coach de ventas.
Las reuniones de seguimiento de ventas no pueden ser las
mismas que las sesiones de coaching. Ambas tienen diná‐
micas completamente distintas, y si llegamos a confundir
ambos roles en los momentos de interacción corremos el
peligro de no hacer bien ni uno, ni el otro.
Las sesiones de coaching se llevan a cabo diaria o semanal‐
mente, a través de conversaciones casuales e informales
con una duración de 10 o 15 minutos. Estas sesiones de
coaching de ventas nos ayudan a descubrir y resolver retos
que, de otra forma, permanecerían ocultos.
COACHING COMERCIAL 47

Enfócate en el presente
El primer reto de balancear ambos roles- coach de ventas y
gerente comercial- es no caer en la trampa de paralizarnos
por temor a no alcanzar las metas.
¡ Debemos enfocarnos en el presente !
El típico gerente comercial suele enfocarse en las metas de
ventas que implican fechas límite, una lista interminable de
pendientes y problemas por resolver. Como resultado, la
mayoría de su trabajo se centra en operar bajo el estrés de
no lograr las metas para las fechas indicadas.
El problema es que el miedo hace que nos enfoquemos en
lo que podría pasar en lugar de trabajar para asegurarnos de
que las personas desarrollen las habilidades necesarias para
generar buenos resultados constantemente. Si queremos
ser un buen coach de ventas, tendremos que eliminar primero
estos miedos.
Keith Rosen, un gran coach de ventas, nos comparte una
historia que sirve para dar ejemplo a este caso. Él trabajó
con Michelle (nombre ficticio), una gerente comercial que
solía estar siempre preocupada por las metas y el bajo
desempeño e iniciativa de su fuerza de ventas.
Como resultado, Michelle invierte la mayor parte de su
energía en preocuparse por TODO lo que podría salir
mal. Además, como la mayoría de los gerentes comerciales,
caminaba hacia el futuro de espaldas, viendo siempre al
pasado en lugar de enfocarse en el presente. Mejor dicho,
enfocarse en el presente es exactamente lo que necesitamos
para eliminar nuestros miedos y falta de enfoque.
¿Enfocarnos en el presente?
Estar presente en el momento no significa que no
48 BART VERSCHOOR

pensemos en el futuro e ignoremos todas las señales del


trabajo a las que debemos prestar atención para cumplir
las metas. Significa que debemos de priorizar todo lo que
tenemos frente a nosotros y atenderlo conforme a la prio‐
rización.
Si eres de las personas que se obsesiona con cumplir las
metas futuras, tendrás problemas para lograr enfocarte en
lo que más importa hoy.
Michelle solía pasar todo el día preguntando a su fuerza de
ventas: “¿lograste tus números?”, “¿cuántas llamadas harás
el día de hoy?”, etc. Esta presión sobre sus vendedores sólo
lograba estresar y bajar el desempeño de su fuerza de
ventas.
A decir verdad, este estilo de liderazgo — en cualquier
industria — puede generar relaciones nocivas. En estos
casos, incluso los clientes y prospectos lo notan, matando
así ventas potenciales.
Lo mejor es aprender a controlar esta obsesión con
resultados.
Ser un gran Coach de Ventas implica confiar en el
proceso
El segundo aspecto para lograr enfocarnos en el presente,
es prestar atención y confiar en el proceso, sin estresarnos
(o a nuestra gente) con los resultados finales de largo plazo.
Es decir, si queremos dejar de preocuparnos por nuestros
miedos y llevar a nuestra fuerza de ventas al siguiente
nivel, tenemos que aprender a vivir en el presente y abrir
nuestra mente a las posibilidades actuales.
Reducir el rango de nuestro enfoque al presente significa
que lo importante hoy es seguir el proceso de coaching. Los
COACHING COMERCIAL 49

cambios positivos en las métricas vendrán por sí mismos


como resultado de seguir el proceso de coaching correc‐
tamente.
No significa que las metas a corto plazo y fechas límite no
sean importantes y nos debemos olvidar de ellas. Como
hablamos hace rato, debemos dejar las métricas a corto
plazo para el “gerente” mientras el “coach” se enfoca en el
proceso.
En el ejemplo que Rosen enseña, Michelle debió enfocarse
menos en el número de llamadas realizadas por el equipo y
enfocarse en saber si el proceso de llamadas era el correcto
para su gente, su producto y sus clientes. Al hacer esto
pasaría de una simple gerente comercial a una coach de
ventas efectiva.
Suena fácil, ¿cierto? La verdad es que una vez que lo
comprendemos, sí lo es. Ésto no significa que nuestro
proceso de convertirnos en grandes coach de ventas será
fácil. Habrá ocasiones en las que necesitaremos ayuda.
Otra estrategia para lograr enfocarnos en el proceso es
olvidarnos de las expectativas. En lugar de que en nuestro
rol de coach de ventas sea preocuparnos por las expecta‐
tivas que tenemos de nuestros vendedores, nos enfoquemos
en crear posibilidades de crecimiento para ellos.
Nuestras preocupaciones como gerente comercial, son las
expectativas de lo que ocurrirá a corto plazo. Las posibilidades
que deseamos crear como coach de ventas son lo que puede
ser si creamos las oportunidades adecuadas.
Por ejemplo:
Una expectativa es el número de llamadas que esperamos
que nuestra fuerza de ventas complete en un día.
50 BART VERSCHOOR

Una posibilidad es dar la opción de pedirnos ayuda y guía


durante las llamadas más difíciles.
Un buen coach de ventas sabe exactamente qué
necesita su gente
Como buen coach de ventas, tenemos que saber cuáles son
las necesidades y aspiraciones de cada miembro de la
fuerza de ventas. El reto consiste en que lo que nosotros
pensemos que es “lo mejor”, no siempre será lo mismo que
ellos piensen que es lo mejor para ellos.
Por eso, cuando tenemos la labor de coach es importante
no empujar a nuestros colaboradores a hacer algo en lo
que aún no están 100% convencidos que es lo que desean
hacer.
Por ejemplo: Carlos es un gran gerente comercial que solía
dar más importancia al rol de gerente de ventas que al de
coach de ventas. Cada vez que se sentaba a tener una
sesión de coaching con su gente, deseaba tener un número
medible como resultado de la interacción.
Si algún miembro de su fuerza de ventas quería hablar
sobre sus metas para el período, Carlos le empujaba a
definir un objetivo de ventas más alto. Si alguien deseaba
hablar sobre cómo mejorar el proceso de llamadas, Carlos
preparaba plantillas de llamadas y metas para incrementar
el número de llamadas.
Sin importar cuál era el tema del que su gente quería
hablar, Carlos brindaba todo su apoyo como Gerente Comer‐
cial. Pero fallaba en entender que lo que él quería para su
gente no siempre era de lo que las personas desean hablar,
o que querían tratar el tema de forma distinta. Estaba
fallando como Coach de Ventas.
COACHING COMERCIAL 51

Puede que la brecha en ganancias entre nuestro mejor


vendedor y el que menos ventas sea aproximadamente el
doble. Un gerente como Carlos supondría que el vendedor
de bajo rendimiento es mediocre y no está motivado. Sin
considerar que quizás este vendedor en realidad tiene
contextos diferentes y valora pasar tiempo con su familia,
mientras el vendedor estrella es soltero y únicamente
piensa en el dinero.
Retar a las personas para que puedan alcanzar más es la
clave del Coaching de Ventas. Sin embargo, tenemos que tener
claro qué es lo que importa para nuestra gente para así
lograr multiplicar los resultados y desechar las cosas no
valen la pena o que pueden ser irreales.
Cada persona tiene sus propios retos personales y profesio‐
nales. Para ser buen coach de ventas, tenemos que
aprender a identificar cuáles son esas prioridades, para
después poder ajustarlas acorde nuestro proceso y estra‐
tegia de ventas.
Nunca resuelvas los problemas de tu fuerza de
ventas
Cuando estamos en un proceso de coaching de ventas, lo peor
que podemos hacer por nuestra fuerza de ventas es darles
las respuestas. Como aprendimos en el capítulo anterior,
tenemos que enfocarnos en hacer las preguntas correctas,
para que ellos identifiquen las respuestas correctas y
puedan aprender.
Si eres como la mayoría de los gerentes, pasas la mayor
parte de tu día en juntas (algunas no planeadas), resol‐
viendo crisis y recibiendo preguntas de clientes insatisfe‐
chos. En su mayoría, los gerentes piensan que su trabajo es
resolver los problemas de sus colaboradores.
52 BART VERSCHOOR

Sin embargo, lo que estos gerentes no comprenden es que


al liberar a sus colaboradores de la oportunidad de resolver
los problemas, sólo están reforzando un comportamiento
dependiente y, por ende, cargando mucho más trabajo
para sí mismos.
El resultado es una fuerza de ventas dependiente que a
largo plazo se vuelve una carga para la organización y un
obstáculo para el crecimiento de todo el mundo.
En lugar de resolver estos problemas, debemos confiar en
que nuestra gente eventualmente aprenderá a resolver sus
propios problemas. Después de todo, la única forma de
aprender es tomando acción.
La próxima vez que alguien de tu fuerza de ventas llegue
con un problema, o a pedir un consejo, lo mejor es
permitir que esta persona lo resuelva por sí mismo.
Nuestro rol es facilitar el aprendizaje al realizar las
preguntas correctas. Esta estrategia funciona porque
promueve el pensamiento crítico e independiente en las
personas, además de desarrollar su criterio e inteligencia.
Como resultado, tendremos una fuerza de ventas capaz y
empoderada para crecer por sí misma.
Preguntas de Coaching de Ventas
En el capítulo anterior aprendimos sobre los distintos tipos
de preguntas que podemos realizar en nuestro rol de
coaches. Si ese modelo te resulta difícil de memorizar o
aplicar, tenemos una forma muy sencilla de organizar tus
preguntas: problemas y soluciones.
Problemas
Una pregunta enfocada en problemas es aquella que se
centran en lo que está mal. Si nos enfocamos en estas
COACHING COMERCIAL 53

únicamente, estaremos reforzando opiniones y actitudes


negativas. Estas preguntas casi nunca nos llevan a encon‐
trar buenas soluciones y, peor aún, afectan el crecimiento
personal y profesional de nuestro equipo.
Soluciones
Estas preguntas se deben enfocar en el futuro, en las posibi‐
lidades que podemos generar para lograr cambiar la situa‐
ción en la que se encuentran las personas. En lugar de
invertir tiempo y esfuerzo en discutir el problema, nos
enfocamos en ayudar a nuestros colaboradores a pensar en
las posibles soluciones al problema.
Por ejemplo:
En lugar de preguntar: ”¿Por qué hiciste esto mal?”, es mejor
preguntar “¿Cómo puedes mejorar los resultados la próxima vez?”.
Siempre es importante identificar la raíz del problema,
pero nunca debemos permitir que nuestras preguntas o las
de nuestro colaborador se enfoquen más tiempo del nece‐
sario en ésto. La mejor forma de evitarlo es realizando
preguntas positivas.
Si generas conversaciones auténticas, lograrás
comprometer a tu equipo
La mejor forma de lograr que tu fuerza de ventas se
comprometa con el proceso de coaching es creando
conversaciones auténticas.
La mayoría de las personas en el ámbito profesional
solemos mantener cierta distancia con aquellas personas
que no conocemos bien. Por esta razón, si deseamos
crear una relación fructífera de coaching con nuestra
fuerza de ventas, tenemos que lograr que nuestra gente
se sienta en confianza con nosotros para que el colabo‐
54 BART VERSCHOOR

rador se pueda abrir profesional y personalmente al


proceso.
¿Cómo logramos crear este ambiente de
confianza y comodidad?
Lo más práctico es ganar la confianza de nuestros colabo‐
radores comunicándonos de forma honesta y abierta. Es
sencillo darnos cuenta cuando una conversación se siente
forzada o artificial.
Para lograr tener una buena calidad de relaciones y
sesiones de coaching podemos adoptar el siguiente método:
1) Conectar
Para conectar con tus vendedores empieza por compartir
tus propias experiencias e historias como ser humano.
Queremos demostrar a nuestra fuerza de ventas que al
igual que ellos, somos personas de la misma industria que
hemos pasado por situaciones similares a las que ellos se
puedan estar enfrentando.
Ésto ayudará a crear la confianza y el entorno bajo el cual
todos puedan sentirse cómodos y capaces de tener conver‐
saciones honestas respecto a sí mismos.
2) Posibilidades
Comparte las posibilidades que el ejercicio puede presen‐
tar, al usar palabras propositivas como “considera”, “ima‐
gina”, “piensa en cómo sería” etc. Esto establece un estado
de ánimo que promueve conversaciones que expanden la
visión a las posibilidades de mejorar.
Después de todo, cuando más nos podemos beneficiar de
las sesiones de coaching, es cuando tenemos los problemas
claros, y así poder visualizar las oportunidades que
COACHING COMERCIAL 55

tenemos frente a nosotros. Para ayudar a tu fuerza de


ventas a avanzar, a crecer personal y profesionalmente (y
con ello la organización) debemos motivarlos para
imaginar un futuro mejor para todos.
3) Pide Permiso
Debes de pedir permiso para iniciar un proceso que les
ayudará a crecer. Esto es importante por varias razones:
A) les hace saber que ellos tienen la misma autoridad en
esta conversación que su contraparte. En estas conversa‐
ciones están hablando con su coach, una persona que le
considera su igual y está para ayudarle. No con su gerente
que tiene autoridad sobre ellos.
Sin esto no podrán tener conversaciones honestas.
B) Establece que están a punto de entrar en un proceso
que los va a mover de su zona de comfort. De esta forma
no habrá rechazo o fricción al momento de querer
ayudarles a crecer.
C) Debemos dejar claro qué es lo que esperamos a cambio
de estas interacciones a un nivel humano (recuerda, por
ahora somos coaches no gerentes). Por ejemplo: “Me
gustaría que te sientas más valorado y con autonomía en el trabajo”.
4) Compartir
El cuarto paso es compartir los planes bajo los cuales se efec‐
tuarán las sesiones de coaching. Cada cuanto se reunirán,
preguntar qué es lo que ellos desean obtener de este
proceso y qué ideas tienen ambos. Este es el momento de
escuchar, sobre todo aquello que les preocupa y tienen
en mente.
Conclusiones
56 BART VERSCHOOR

Ser un coach de ventas y un gerente comercial son dos


roles distintos. Para que nuestros programas de coaching
tengan éxito, debemos poder balancear nuestro papel para
cada uno de los miembros de la fuerza de ventas.
Cuando hayamos logrado dominar esta habilidad,
podremos desarrollar relaciones de confianza que generen
conversiones honestas y de alta calidad, para conformar los
fundamentos de cualquier relación de coaching.
5

CREANDO RELACIONES CON TUS


VENDEDORES

INTRODUCCIÓN

En este capítulo aprenderemos sobre cómo fortalecer las


relaciones interpersonales a través de nuestros programas
de coaching de ventas, y así lograr transformar la vida de
nuestra fuerza de ventas y explotar el potencial de nuestra
organización.
Aprenderemos cómo diseñar un gran programa de
coaching con la ayuda de grandes expertos como Henry
Kimsey-House. Quien promueve que la piedra angular de
todo proceso de coaching es la confianza que se genera
entre las personas involucradas.
El coaching de ventas es una gran forma de acelerar tu carrera
comercial, encontrar un gran propósito de vida y obtener
una nueva perspectiva ante los retos que estás enfrentando.
Lo mejor de ser un coach de ventas es que nosotros también
logramos obtener los beneficios. Es algo que Kimsey-
House llama “coaching co-activo”. Se trata de lograr
descubrir y desarrollar posibilidades juntos, más que de
resolver problemas.
58 BART VERSCHOOR

Este modelo de “coaching de ventas” se basa en una serie


de habilidades que combinan las conversaciones y
preguntas de las sesiones de coaching, con la capacidad de
escuchar y mantener la curiosidad por las posibilidades
abiertas.
Los fundamentos son las conversaciones
Toda relación efectiva de coaching de ventas se centra en cola‐
boración y confianza. Para lograrlo, debemos tener conver‐
saciones abiertas y colaborativas.
Ya hemos aprendido sobre las preguntas que debemos
realizar, y cómo facilitar conversaciones de confianza.
Ahora aprenderemos cómo desarrollar relaciones interper‐
sonales que generen un valor a largo plazo para ambas
partes.
Cuando se habla del término co-activo nos referimos al
proceso de colchón de ventas donde el vendedor y el
coaching de ventas colaboran para trabajar juntos, pero
ambos también reciben los beneficios del crecimiento
humano y profesional.
El proceso de coaching de ventas coactivo no es un proceso
centrado en resolver problemas, sino en tener buenas
conversaciones. Sé que hemos repetido mucho el punto de
las conversaciones, pero debemos resaltar la importancia
de ellas ya que son la parte esencial del proceso.
Durante las conversaciones llegaremos a encontrar solu‐
ciones e identificar retos, pero son una consecuencia de
tener buenas conversaciones. El propósito de estas sesiones
de coaching de ventas es el conocer, descubrir y elegir posi‐
bilidades a través de conversaciones que fortalecen las rela‐
ciones humanas.
COACHING COMERCIAL 59

El componente Coactivo de las sesiones de nuestro proceso


tienen cuatro componentes.
Primero, debemos iniciar nuestras relaciones asumiendo
que nuestra fuerza de ventas es capaz y cuenta con la crea‐
tividad suficiente para encontrar respuestas y hacer las
elecciones correctas para aprender a resolver los retos que
enfrentan.
Segundo, recordar que el proceso de coaching se trata más
de ayudar a nuestros colaboradores que de encontrar solu‐
ciones. Es nuestra responsabilidad ayudarlos a ver el pano‐
rama completo de su vida personal y profesional para
elevar su calidad de vida y felicidad. En el mejor de los
casos, el proceso culmina con poder alcanzar una
vida plena.
Tercero, al tener nuestras conversaciones, debemos escu‐
char con atención a los detalles sutiles de la comunicación.
Cosas como tono de voz, humor, lenguaje no verbal, etc.
Debemos aprender a leer estas señales para poder ajus‐
tarnos a las necesidades no explícitas de nuestros vende‐
dores y utilizar esta información para crear un espacio de
confianza y apertura.
Cuarto, promover la transformación personal. Incluso si
nuestros vendedores desean enfocar la mayor parte de las
conversaciones en retos profesionales, todo crecimiento
profesional va de la mano con el desarrollo humano. Es
nuestro rol como coach de ventas, asegurarnos de que
también logramos cumplir la función como coach de vida,
no somos otro tipo de coach, estamos agregando una capa
adicional de transformación.
Por último nunca debemos olvidar que nuestro proceso de
coaching de ventas no se trata de “arreglar” lo que esté
60 BART VERSCHOOR

mal con nuestra fuerza de ventas. Se trata de ayudarles a


descubrir y desarrollar un mejor versión de sí mismos.
Diseña un entorno adecuado para las sesiones
Las sesiones efectivas de coaching de ventas requieren de un
entorno adecuado y una claridad sobre los términos de la
relación.
El entorno
Un entorno adecuado es muy importante ya que a través
del proceso de coaching estaremos invitando a nuestra
fuerza de ventas a tomar acciones que pueden ser perci‐
bidas como riesgosas. Para que las personas se sientan
seguras al tomarlas, deben primero sentirse cómodas con
las interacciones.
La mejor forma de crear una sensación de seguridad es
crear un entorno donde la confianza, honestidad y confi‐
dencialidad estén garantizadas.
Cuando nuestras interacciones cuentan con esas caracterís‐
ticas, nuestros colaboradores se sentirán con la libertad de
hablar y compartir con la libertad necesaria siendo la
única forma de poder entrar a un entorno de evolución
personal y profesional.
Sólo debemos tener cuidado de que cualquiera de ambas
partes no se confunda honestidad con cortesía. No es lo
mismo ser cortés que ser honesto. La clave está en cómo
comunicamos las cosas, si tenemos algo que decir debemos
de hacerlo con la suficiente inteligencia emocional y de
forma propositiva para manejar la honestidad de la
conversación.
Habrá ocasiones en las cuales nuestros colaboradores nece‐
sitarán espacio y tiempo para aprender de sus errores,
COACHING COMERCIAL 61

confrontar su pasado y experimentar. Si nos damos cuenta


que nuestro vendedor está teniendo problemas con esto,
quizás debamos considerar dar un espacio entre las sesio‐
nes, o dedicar más tiempo a solo uno de sus retos.
Las reglas de interacción
Adicional a crear este entorno de confianza, tenemos que
llegar a un acuerdo sobre cuales son las reglas de interac‐
ción de nuestro programa de coaching. Esto significa dejar
claro las expectativas desde el primer día.
Para lograrlo, recomendamos tener una sesión de descubri‐
miento ANTES de empezar con las sesiones de coaching
de ventas. Durante estas sesiones es donde debemos hablar
de forma abierta sobre el tipo de relación que deseamos
formar, acordar la frecuencia, expectativas, etc.
Si esta conversación de descubrimiento se estanca o no
cumple con tus expectativas de metas, puedes imple‐
mentar alguna de las preguntas de descubrimiento. Estas son
preguntas que permiten a nuestros colaboradores refle‐
xionar sobre a dónde quieren ir a largo plazo, al mismo
tiempo que nos dará una buena idea de sus fortalezas y
debilidades.
Por ejemplo: “¿Qué te gustaría cambiar en tu vida?”, o
“¿Cómo te afecta el fracaso?”, etc.
Aprende a escuchar — realmente escuchar
Piensa en la última vez que alguien te puso plena atención
al momento de escuchar lo que tenías que compartir. Esta
experiencia es algo raro en nuestros días, ¿cierto?
Resulta que como coach de ventas, nuestro trabajo implica
ofrecer esa misma experiencia a toda la fuerza de ventas.
Debemos aprender a escuchar de forma activa, leer entre
62 BART VERSCHOOR

líneas y entender incluso lo que nuestro colaborador no


está diciendo.
Para lograr ofrecer esta calidad de conversación Kimsey-
House recomienda distinguir entre tres niveles para
escuchar:
Nivel 1
Estamos enfocados en nosotros mismos, escuchamos lo que
la otra persona tiene que decir, pero estamos prestando
más atención en lo que la conversación implica para noso‐
tros personalmente.
Por ejemplo, si nuestro colaborador tiene problemas para
balancear su tiempo de vida personal y carga de trabajo
profesional, en caso de estar escuchando en un nivel 1,
puede que terminemos dando consejos basado en nuestra
propia experiencia y vida. — Recuerda dar consejos no es
una buena forma de hacer coaching.
Nivel 2
Estamos enfocados completamente en la otra persona, y
nuestra atención y mente está dirigida totalmente hacia el
colaborador.
Por ejemplo, en lugar de responder con consejos basados en
nuestra experiencia, podemos responder al dilema evaluando
las posibilidades al proponer preguntas exploratorias para
que nuestro colaborador encuentre las opciones por sí mismo.
Nivel 3
Por último, como coach de ventas dedicamos nuestra intui‐
ción para obtener la información que nuestro colaborador
no siempre comunica de forma explícita. En este nivel
COACHING COMERCIAL 63

podemos entender las dinámicas y problemáticas que


nuestro colaborador trae consigo pero quizás tampoco ha
logrado identificar por sí mismo.
Como se puede ver, el poder escuchar de forma activa, con
completa empatía es la clave para lograr establecer las
preguntas correctas e identificar cómo ayudar en la mejor
forma posible a nuestra fuerza de ventas.
Una vez que logremos realmente comprender a profun‐
didad las necesidades y aspiraciones de nuestros colabora‐
dores, tendremos las herramientas correctas para proponer
preguntas que generen el mayor impacto positivo en
nuestra gente.
Sigue tu Intuición y di lo que piensas
Durante las sesiones de coaching con tu fuerza de ventas,
es importante que confíes en tu intuición y compartas lo
que piensas de forma honesta y positiva con tu cola‐
borador.
Como Coach de Ventas tu intuición es una de las herra‐
mientas más valiosas que puedes usar para mejorar la
calidad de vida de tu gente.
Tu intuición es este presentimiento que no siempre puedes
respaldar con datos y evidencia, sin embargo debes poder
identificar lo que la intuición te quiere decir y aprender a
interpretar esas señales.
Puedes empezar por algo tan simple como cuando tienes
un presentimiento y prestarle atención a lo que puede indi‐
car. Después, puedes crear un espacio para hablar al
respecto y no dejar que pase desapercibido en la
conversación.
64 BART VERSCHOOR

La forma en que interpretas la intuición te ayudará a arti‐


cular una acción concreta.
Por ejemplo, digamos que estás en medio de una conversa‐
ción con una persona de tu fuerza de ventas y tu intuición
te informa que algo no está del todo bien, que la persona
no está compartiendo toda la información contigo.
Una forma sencilla de atender esa intuición es preguntar
de forma abierta —pero sin acusar— si hay algo de infor‐
mación que quisiera agregar.
Una intuición no tiene que ser correcta o incorrecta, la
clave está en usarla para ir de un lugar donde tienes alguna
duda, a un lugar en la conversación donde se pueda
profundizar un tema o aclarar cualquier duda.
En ciertas ocasiones, incluso deberás de interrumpir el
flujo de la conversación para lograr satisfacer la duda de tu
intuición en ese momento. Esto cuando se hace de forma
correcta, usualmente conlleva a tangentes en la conversa‐
ción que te dará hallazgos interesantes.
Después de todo, no quieres que la conversación se trans‐
forme o avance a un lugar completamente distinto y te
quedes con una duda creada por tu intuición.
Combina la curiosidad con preguntas
Una gran forma de encontrar preguntas correctas es
mantener una incesante curiosidad por la vida personal y
profesional de nuestra fuerza de ventas. Es una forma
idónea de propiciar conversaciones.
Imagina que estás en una reunión social, y una persona
muestra curiosidad respecto tu vida, trabajo y planes. Para
la mayoría de las personas, este nivel de interés es
alentador.
COACHING COMERCIAL 65

El expresar una curiosidad sincera a tus colaboradores es


parte de lo que te permitirá tener conversaciones honestas
y productivas. Crear una conexión verdadera entre ambos
generará una relación más beneficiosa.
Hay una gran diferencia entre una relación forzada y una
genuina. La primera resulta en preguntas y respuestas
superficiales que se parece más a una entrevista que una
conversación. La segunda permite tener charlas casuales y
conversaciones entre dos personas que confían
mutuamente.
Por ejemplo, si una persona que forma parte de tu fuerza
de ventas suele quejarse constantemente sobre una situa‐
ción en el trabajo, puedes tener una conversación más
honesta haciendo preguntas exploratorias como “¿Está es
la única forma en que pueden ser las cosas?” ó “¿Cómo
podríamos cambiar las cosas?”
Este tipo de preguntas, cuando son honestas y escuchas
con atención, suelen detener el piloto-automático que
suelen adoptar algunas personas en este tipo de conver‐
saciones.
Por otro lado, estas preguntas quizás puedan sonar algo
básicas pero te sorprenderá lo qué sucede cuando guardas
un poco de silencio y das espacio para que las personas
piensen y desarrollen una respuesta sincera.
La clave está en lograr ayudar a tus colaboradores a ver las
posibilidades ante una situación que no habían conside‐
rado con anterioridad.
Ayuda a tus colaboradores a descubrir sus valores
Un valor es algo que se aprecia, es lo que indican nuestras
prioridades y deciden nuestras acciones. En nuestro
66 BART VERSCHOOR

programa de coaching de ventas, debemos de ayudar a


todos los miembros de nuestra fuerza de ventas a lograr
identificar y vivir sus valores personales.
Todos deseamos tener una vida plena, pero es algo que
cuesta trabajo, demanda mucha dedicación y profundo
compromiso con nosotros mismos.
Nuestro programa de coaching de ventas debe de tener
como objetivo lograr llevar a nuestra fuerza de ventas en el
camino de tener una vida plena, donde puedan ser la
mejor versión de sí mismos y desarrollar todo su potencial
profesional.
Esto significa invariablemente que cada uno de nuestros
colaboradores deberá ser capaz de identificar y articular
sus valores personales, sus prioridades en la vida y cómo
actuarán conforme a ellos para alcanzar sus objetivos.
Si tus vendedores son jóvenes, quizás en esta etapa de su
vida valoran más la aventura y la toma de riesgos. Mien‐
tras que los vendedores más adultos, valoran más el tiempo
libre con la familia y una vida sana.
Los valores y la forma en que vivimos están estrechamente
ligados. Para poder tener una vida plena, tenemos que
tener claro cuales son nuestros valores y ajustar nuestras
acciones de cada día a ellos.
Por eso, para un coach, resulta imperativo conocer los
valores personales de cada una de las personas que
conforman su fuerza de ventas, así ayudarles a identificar
los cambios que deben de realizar en sus vidas para
alcanzar su potencial.
Al final, las decisiones de cómo y qué cambiar en sus vidas
debe de provenir de los vendedores mismos; de esta forma,
COACHING COMERCIAL 67

el compromiso y la satisfacción de alcanzar sus metas


personales y profesionales aumenta.
Puedes consultar este artículo:
https://hjbarraza.com/define-proposito-vida-3-horas
Este es un gran ejercicio muy sencillo que te permitirá
definir tus valores personales y ayudar a tus vendedores a
definir los suyos.
Conclusiones
El implementar un programa de coaching en ventas
implica establecer una dinámica de conversaciones colabo‐
rativas y de confianza con tu fuerza de ventas; requiere
valor y honestidad de tus colaboradores para comprome‐
terse a mejorar sus hábitos personales y comprometerse a
definir sus valores personales y vivirlos todos los días.
6

NEGOCIANDO RESULTADOS

INTRODUCCIÓN

Ahora hablaremos de la Psicología de las Ventas. Particu‐


larmente sobre las lecciones de Herb Cohen. Él es un
experto negociador que tiene entre sus clientes al FBI, la
CIA y la Universidad de Harvard, también es el autor de
You Can Negotiate Anything (1980).
Cohen se especializa en ayudar a otras organizaciones a
entender los factores de negociación efectiva y más impor‐
tante, como lograr negociaciones que resulten en un ganar-
ganar.
Necesitamos aprender a negociar porque que
podemos negociar casi todo.
Afortunadamente, para las personas que trabajamos en
ventas, la vida es una serie de negociaciones. Ya sea que
queramos lograr que nuestro hijo de 3 años se comporte en
un restaurante, o si queremos un aumento de sueldo. Bási‐
camente cualquier situación en la que deseamos influir en
el comportamiento de otra persona, es una negociación.
Esto incluye cosas que aparentemente no tienen que ver
70 BART VERSCHOOR

con un comportamiento directo, como los precios en


tiendas caras, multas de tránsito (incluso legalmente) o el
precio de la renta. Incluso organizaciones que parecieran
inflexibles como la oficina de recaudación de impuestos,
puede negociar contigo si sabes como hacerlo.
Todo esto es posible gracias a que todas estas organiza‐
ciones tienen el mismo punto de interacción: otra persona.
¡Sí! Así de fácil. Si hay una persona involucrada en el
proceso, puedes negociar. Y como todo el tiempo interac‐
tuamos con personas, nos conviene aprender a negociar lo
mejor posible.
Claro, ésto sin mencionar que si estás leyendo este libro,
probablemente tu carrera profesional depende de tu habi‐
lidad para negociar.
A veces, negociar se trata de lograr hablar con la persona
correcta. En todas las organizaciones existe una jerarquía,
donde en la base de la pirámide las personas tienen muy
poco poder para conceder lo que deseas. Si te encuentras
frente a alguien sin la autoridad para conceder lo que
necesitas, se trata de pedir respetuosa y amablemente
hablar con el siguiente rango de autoridad, (gerente, direc‐
tor, etc.) hasta llegar con la persona que puede realizar
concesiones.
Una de las historias más famosas que se cuentan de las
habilidades de negociación de Cohen es cuando “le robó”
la habitación de hotel al Presidente de México.
Cuenta la leyenda que durante un viaje a una playa mexi‐
cana, Cohen se quedó sin habitación disponible en el
hotel. De forma calmada, pidió hablar con el gerente y
preguntó:
COACHING COMERCIAL 71

“¿Tendrán una habitación disponible para esta noche si llega el


Presidente?”
“Sí señor, tenemos una lista”.
“Perfecto, el presidente está fuera del país y no vendrá. Yo tomaré esa
habitación”.
Por lo general, los únicos factores que realmente afectan la
posibilidad de negociar es tener a la persona correcta para
negociar, y nuestro deseo de poder entablar la negociación.
Las negociaciones no son batallas
Existe un tipo de negociación que los norteamericanos
llaman “Negociación Soviética”. Es el tipo de negociación que
donde alguien gana y alguien pierde. Lo curioso es que si
preguntamos a los rusos, probablemente ellos le llamaran
“Negociación Americana”.
La razón por la cual debemos alejarnos de este estilo es
porque depende de una línea de pensamiento: ganar a
toda costa. No importan cuales sean los sacrificios que se
tengan que hacer.
Mientras puede funcionar para una sola negociación, no es
una buena estrategia en un mundo donde dependemos del
largo plazo de las relaciones que creamos. No queremos
que nuestros clientes y proveedores sientan que tomamos
ventaja de ellos.
Un ejemplo claro del porque los americanos apodan esto el
estilo Soviético, proviene cierta ocasión donde la Unión
Soviética quería comprar territorio en la Long Island para
uso recreativo del personal de su embajada. Inicialmente
ofrecieron $125,000 dólares por una propiedad que tenía
un valor de $420,000. Cuando el propietario bajó su
precio a $360,000 los Soviéticos automáticamente vieron
72 BART VERSCHOOR

esto como una señal de debilidad. Eventualmente, elevaron


su oferta a $133,000.
Esta concesión para elevar su oferta en el último momento
es algo típico de este estilo de negociadores, que se hace
con la expectativa que con la presión encima, la contra‐
parte acceda a sus términos.
Otra característica del estilo Soviético es enviar a la mesa de
negociación a personas que no cuentan con la autoridad
para dar concesiones. Así, la persona en frente solo puede
negociar contra sí misma.
Las técnicas emocionales, como abuso emocional, aban‐
donar la mesa o incluso llorar son parte de las armas de
preferencia de este estilo. ¿Alguna vez has intentado nego‐
ciar con alguien que esté llorando? Nos sentimos tan
comprometidos para hacer sentir bien a la otra persona
que le damos lo que sea para hacer que se sienta mejor.
Si algún día te encuentras con una persona que desea
utilizar este estilo de negociación contigo, puedes esta‐
blecer un máximo de concesiones que deseas hacer desde
el principio y no moverlas. Recordar no tomarte nada
personal o incluso no negociar.
Nunca es bueno ser parte de una negociación donde sólo
una de las partes gana y la otra pierde... no importa si eres
la parte que gana. A largo plazo puede tener muchas
consecuencias negativas.
Para Ganar-Ganar hay que empezar con
expectativas
Obtener negociaciones que resulten en un ganar-ganar no
es tan difícil como creemos.
Lo importante es empezar con una claridad absoluta sobre
COACHING COMERCIAL 73

cuáles son las necesidades y expectativas de cada parte


involucrada para poder alinear la conversación hacia que
todos obtengan lo que desean.
Esto evita entrar a una mentalidad de negociación ganar-
perder, que implica que hay “un pastel” a repartir y para
obtener más, hay que quitarle a los demás. Cuando las
personas entran en una negociación la forma de salir
adelante es realizar compromisos (sacrificios). Esto suele
tener una connotación positiva que implica que las partes
“se pusieron de acuerdo”. Pero la verdad es que ninguna
de ambas partes obtuvo verdaderamente lo que quiso y
tuvieron que sacrificar elementos que quizás se podía
evitable.
Esto pasa cuando las personas se enfocan (como es común)
en las demandas que tiene para sus contrapartes, cuando
en realidad deberían de enfocarse tener claro lo que
desean obtener y lograr expresar con claridad sus nece‐
sidades.
Y como las distintas partes tienen necesidades y deseos
diferentes, es posible satisfacer a ambas sin que tengan que
perder o sacrificar. Esto es a lo que llamamos estar
alineados en la negociación.
Por ejemplo, pensemos en unas vacaciones familiares
donde tenemos que decidir a dónde ir. Una buena negocia‐
ción puede volverse una discusión complicada en donde
una persona quiere ir a Cancún, otra a San Francisco y
otra a New York. Todo esto parece irreconciliable.
Pero no todo está perdido. Si nos sentamos a identificar
qué es lo que cada persona realmente desea obtener de
esos destinos, podemos identificar que lo que sea desea es:
74 BART VERSCHOOR

Cancún = Playa
San Francisco = Bosque
New York = Museos

¡Resulta que ciudades como Barcelona cuentan con


todo eso!
Pocas cosas facilitan tanto una negociación como poder
identificar que es lo que queremos obtener de la otra
persona. Debemos tener la confianza con nuestros clientes
y proveedores para poder desarrollar una relación en la
que nos podamos sentir cómodos expresando lo que real‐
mente deseamos obtener.
Una vez que tenemos eso claro, podemos desarrollar una
relación donde ambas partes podamos crecer juntos
compartiendo objetivos e identificando como una colabo‐
ración — aunque sea comercial— nos ayudará a alcanzar
nuestras metas.
Tienes más herramientas para negociar de las
que piensas
Negociar efectivamente involucra el incluir la mayor
cantidad de fuentes de poder a tu disposición. Durante las
negociaciones las demás partes también cuentan con sus
propias fuentes de influencia y poder.
Por ejemplo, si vas a negociar un aumento de sueldo, tu
jefe(a) tiene una forma muy concreta de poder a su disposi‐
ción: la autoridad para facilitar o dificultar tu trabajo.
Esa fuente de poder es algo obvia y fácil de concluir. Las
fuentes menos obvias son las que normalmente te podrán
dar las herramientas para negociar mejor.
COACHING COMERCIAL 75

Imagina que estoy comprando un nuevo televisor en una


tienda departamental, y quiero negociar el precio con el
vendedor. Si podemos ir a la tienda de enfrente o en internet
a comprar la televisión a un mejor precio, tenemos una
forma muy sencilla de influir. ¿Pero qué pasa si prometimos
a alguien en casa a comprar exactamente esa TV en esa
tienda? ¿Qué pasa si es la última televisión en inventario?
Si tenemos la capacidad de perdernos —o no de esa TV es
una buena fuente de influencia frente a nuestras
contrapartes.
Podríamos decir, mi hermano compró esta misma televi‐
sión y le hicieron un descuento. O puedes decir, soy un
ingeniero de video y comunicación — (aquí esta mi tarjeta
de presentación) y puedo asegurar que esta TV tiene un
sobreprecio injustificado.
Si el vendedor tiene la experiencia suficiente podría
contrarrestar los argumentos. O en caso extremo podrían
tener un letrero que diga “No se hacen descuentos”. La
mayoría de las personas ven estas políticas como canon.
Cuando en realidad, sólo necesitas encontrar una persona
con la mayor autoridad.
Sin importar cuánto poder de influencia tengas en una
negociación lo que importa es la percepción de poder
piensa la otra parte que tienes a tu disposición.
El poder de influir en el comportamiento de otros se basa
en percepciones.
Complica al que te diga “No” — y cuídate de que
te pongan en la misma posición
Imagina que seguimos en esa tienda donde deseo comprar
76 BART VERSCHOOR

una TV. ¿Qué tipo de poder e influencia podemos usar


para obtener un descuento?
En lugar de ir directamente a preguntar por la TV que
realmente queremos, podemos pedir que nos muestre todas
los televisores, y explicar de forma detallada las caracterís‐
ticas técnicas. Es mejor si no preguntamos por el precio.
No compramos.
Al día siguiente regresamos con nuestro hermano que sabe
más de TVs (y casualmente le dieron un descuento en ese
mismo modelo en otra tienda). Pedimos que vuelva a
explicar cada modelo de TV ahora con nuestro hermano
al lado...
¿Después de todo esto, el vendedor estará más dispuesto a
darnos un descuento o no? Claro que sí, porque ya ha
invertido mucho tiempo y esfuerzo en ti, el descuento se
vuelve una concesión pequeña en comparación con lograr
cerrar la venta.
Lograr que la otra parte invierta tiempo, recursos y
esfuerzo en la negociación los hace más propensos a
conceder concesiones.
Por el otro lado, si vamos con la familia completa a buscar
TVs, el vendedor seguramente intentará venderles a ellos
la TV. Esto hará que nos sintamos presionados a comprar
la televisión que ellos han elegido por influencia del
vendedor.
Nosotros seríamos quienes hacemos una concesión por la
presión emocional.
Por eso, cuando cualquier persona esté de nuestro lado en
una negociación tenemos que asegurarnos de que todos
están comprometidos y alineados a obtener lo mismo.
COACHING COMERCIAL 77

Ya sea negociar el precio de un terreno o casa familiar, o


entender cuales son las características que deseamos de
una TV, o las experiencias que buscamos en unas vaca‐
ciones familiares.
Las fechas límites influyen, pero no siempre son
absolutas
El tiempo siempre ha sido importante un factor clave en
las negociaciones. Así como los estudiantes suelen regatear
las fechas de entrega de sus trabajos, también las negocia‐
ciones tienden a tener mayor progreso y velocidad
conforme se acerca la fecha límite.
Imagina una negociación donde la contraparte ofrece que
la hora para finalizar la negociación es a medio día. Noso‐
tros no hemos definido una y podríamos seguir negociando
durante semanas.
¿Quién tiene la ventaja?
¡Nosotros! Mientras nuestra contraparte necesita llegar a
una resolución en unas cuantas horas, estará más presio‐
nada a realizar concesiones.
En cierta ocasión, Cohen (¿recuerdas? El autor de You Can
Negotiate Everything) intentó negociar un trato en nombre de
su empleador en Japón. Sus huéspedes insistieron que
antes de negociar, tuviera oportunidad de experimentar la
cultura japonesa. La verdadera negociación no empezó
sino hasta el último día de su estadía de dos semanas.
Cohen, desesperado por no regresar a casa con las manos
vacías se vio forzado a negociar en el camino al aero‐
puerto. Su posición debilitada resultó en un trato que sus
empleadores llamarón “La mayor victoria de Japón desde
Pearl Harbor”.
78 BART VERSCHOOR

En cualquier momento que sientas presión de una fecha


límite, considera cuál es el peor de los casos si no se logra
un acuerdo. Entonces, toma la decisión de si vale la pena
realizar las concesiones o es mejor no cumplir la fecha.
Toma en cuenta que nuestra contraparte también tiene
fechas límites y también tendrán que realizar concesiones
cuando su fecha se acerque.
Tómate las negociaciones de forma personal — en el buen
sentido.
En cualquier negociación, es más fácil obtener concesiones
si te tomas el tema a modo personal (de forma sana) huma‐
nizando tu imagen frente a la otra persona.
Esto puede ser algo tan simple como portarse de forma
decente y siendo afable. Sólo no llegues al extremo poco
ético de intentar ganar la simpatía de los demás preten‐
diendo ser débil.
Por ejemplo, si un oficial de transito nos detiene, seria
mejor jugar la carta de turista perdido, a un sabelotodo
prepotente que trae prisa.
Ser afable y amable es una herramienta muy poderosa que
puede vencer el comportamiento lógico y racional.
En algunas cortes del sistema judicial norteamericano, los
jurados suelen ignorar la evidencia a favor de una persona
simplemente porque les resulta antipático. De la misma
forma, si alguien en un café te atiende de buena gana y
con una sonris,a probablemente regresarás varias veces.
Incluso si una taza de café es más cara que en el local de
en frente.
Una forma menos efectiva es volverse una molestia y dolor
de cabeza para la otra persona. Si es en privado, probable‐
COACHING COMERCIAL 79

mente te costará concesiones de la otra parte. Si es en


público la otra persona corre el riesgo de perder repu‐
tación o apenarse de la situación. Probablemente harás un
enemigo y se opondrá a tus ideas de aquí en adelante.
La mejor forma de tomarse las cosas personales sin perder
el balance es mantenernos relajados. Uno de los trucos
favoritos de Cohen es imaginar que estamos negociando
por alguien más. De esta forma evitamos involucrarnos de
demasiado.
Conclusiones
Solemos negociar mucho más seguido de lo que nos damos
cuenta. Por eso es importante aprender a hacerlo lo mejor
posible, lo antes posible. El resultado de la negociación
depende principalmente de las fuentes de influencia,
tiempo y la información que tenga cada parte a su disposi‐
ción. Algunos negociadores se enfocan en ganar a toda
costa. Pero, en realidad, la mejor forma de negociar es
siempre buscar un balance de ganar-ganar. Es el tipo de
relaciones comerciales que son fructíferas a largo plazo, y
de la cual depende el crecimiento sostenido de nuestras
empresas.
7

INTELIGENCIA EMOCIONAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA GERENTES


COMERCIALES

Cómo desarrollar la inteligencia emocional y las habili‐


dades personales que necesitas para desarrollar a tu fuerza
de ventas.
La inteligencia emocional es la habilidad de identificar
emociones y saber cómo reaccionar de forma adecuada.
Esto aplica tanto para nuestras propias emociones como
para las de los demás.
Es un concepto que popularizó Daniel Goleman. En su
libro con el mismo título, Goleman comparte los principios
de la Inteligencia Emocional y el porqué es crucial que
cualquier persona la logre desarrollar.

En este capítulo, veremos cómo se aplican a los gerentes


comerciales y cómo puedes desarrollarla para mejorar tu
desempeño y resultados en la organización. Pero, sobre
todo, cómo utilizarla para mejorar las relaciones con tu
fuerza de ventas.
82 BART VERSCHOOR

Transformándose en un Super Coach!


Imagina cómo sería tu vida si lograras combinar las habili‐
dades de un gran gerente de ventas, las habilidades de un
coach y la capacidad de tener una gran inteligencia
emocional…
Quizás suena algo extraño, pero estas características están
relacionadas tal de forma que, si logras obtenerlas, serás un
líder como ningún otro.
¿Sabes cómo se combinan?
Eso es exactamente lo que vas a aprender en este capítulo.
Te enseñaremos cómo mejorar tus habilidades de gerencia
aprendiendo a identificar tus emociones, cómo reaccionar
ante ellas y las de otras personas. Pero sobre todo, apren‐
derás cómo mejorar tus relaciones interpersonales.
La inteligencia emocional te ayudará a avanzar tu
carrera profesional
¿Alguna vez has sentido que tu trabajo o cultura organiza‐
cional te enerva, angustia o te pone de mal humor? Si eres
como el 99.99% de las personas del planeta, seguro has
tenido algún episodio en donde no todo era paz en el trabajo.

Con la intención de eliminar las emociones negativas en el


trabajo, muchos directores de recursos humanos intentan
crear una cultura donde las emociones no tienen lugar en
la empresa. Esto termina siendo un error ya que las
emociones positivas son clave para que las personas
puedan desarrollarse como personas y profesionales
Resulta que las emociones positivas, e incluso a veces las
COACHING COMERCIAL 83

emociones negativas pueden ayudar a crear una mejor


cultura laboral y relaciones entre nuestra gente.
¿Cómo es esto?
En uno de los estudios que Goleman comparte en su libro
Inteligencia Emocional, se demuestra que hay una relación
directa entre la inteligencia emocional de los líderes y el
éxito de una organización.
Y, sin embargo, no hay una correlación directa entre el
coeficiente intelectual de los líderes y su éxito personal, de
sus equipos de trabajo o de sus organizaciones.
Con esto no queremos decir que esta es la única habilidad
o herramienta que necesitas para liderar y desarrollar tu
fuerza de ventas. Pero es sin duda una de las mejores
ventajas competitivas que puedes desarrollar como gerente
y coach.
La Inteligencia Emocional te permite como coach y
gerente el desarrollar relaciones positivas con tus vendedo‐
res, otros miembros de la organización y los demás actores
involucrados con tu empresa.
Como ya hemos hablado antes, en esta guía el contar con
buenas relaciones, honestas y de confianza es obligatorio
para el éxito de cualquier programa de coaching.
Si logras ser trabajar bien con otras personas, ya estarás
por encima de otros gerentes; por ende, tendrás mejores
equipos de trabajo y mejores resultados. Con todo esto,
tendrás mejores oportunidades de aprovechar tus habili‐
dades profesionales, creando un círculo virtuoso que
puedes compartir con el resto de tu equipo.
Si quieres trabajo no solo en el desarrollo de tu gente, sino
84 BART VERSCHOOR

en ti, la inteligencia emocional es una de las habilidades


clave que te darán esa ventaja que buscas.
Empezando con el autoconocimiento
El autoconocimiento es la base de la Inteligencia Emocio‐
nal. Se refiere a tu habilidad de reconocer tus propias
emociones y el efecto que tienen en ti yen quienes te
rodean. Está compuesto por tres elementos:
1. Reconocimiento
2. Autoevaluación
3. Confianza
Reconocimiento
El reconocimiento de tus propias emociones se trata de
entender que pasa cuando sientes algo. Si no acostumbras
a sentarte y reflexionar sobre tus emociones, cosas como de
dónde provienen y cómo te afectan, quizás te sea un poco
difícil encontrar la palabra adecuada para las emociones
complejas.
Es un ejercicio restante sobre todo cuando las emociones
no se mantienen en un estado fijo. Más bien se mueven en
un caótico ambiente de arriba a abajo, creciendo y dismi‐
nuyendo.
Todo esto hace difícil que logremos identificar a la primera
qué es realmente lo que nos agrada o molesta cuando
sentimos mucha felicidad o frustración. Y más aún si
hemos crecido en un ambiente conflictivo. Hay personas
que incluso cargan estas emociones negativas hasta que
son adultos.
Usualmente, la mayoría de las emociones pueden etique‐
tarse con alguna de las siguientes palabras. Si en cualquier
COACHING COMERCIAL 85

momento no encuentras la palabra adecuada, puedes


empezar a explorar esta lista:

Tristeza
Enojo
Felicidad
Miedo
Emocionado
Cariño

Esto facilitará y acelerará el que podamos identificar las


emociones en cualquier momento que necesitemos
trabajar en ellas. Con el tiempo, serás cada vez más capaz
de identificar y nombrar todas tus emociones de forma
detallada y acertada.
Autoevaluación
Ahora que sabemos cómo empezar a identificar nuestras
emociones, podemos practicar el segundo elemento: auto‐
evaluación. En este contexto, autoevaluación es la habi‐
lidad de poder identificar y explorar tus propias fortalezas
y debilidades.
También se trata de poder escuchar la retroalimentación
que recibes de tus colaboradores, familia y amigos. Y
después hacer los cambios conforme sea necesario para
mejorar el desempeño de tus actividades.
La confianza
Por último, debes trabajar en la confianza que tienes en tus
habilidades emocionales y de autocontrol. Se trata de cons‐
truir tu capacidad de mantener la compostura y no reac‐
cionar de forma negativa, no importa la emoción que surja
en cada situación.
86 BART VERSCHOOR

Una persona con compostura siempre se mantiene


centrada. Cuando tienes confianza en tu temple, logras
tener tan buen conocimiento sobre tu persona y carácter
que ningún factor externo logrará restarte paz.
Control y Dirección
Naturalmente, como un gerente, debes de proveer orienta‐
ción a otras personas todo el tiempo. Pero ¿alguna vez has
pensado en cómo te das auto-dirección?
La auto-dirección es una parte integral de la inteligencia
emocional. Te permite prevenir que las emociones
controlen tu comportamiento.
Las emociones pueden ser algo muy poderoso. Muy fácil‐
mente pueden tomar control ya que la amígdala, la parte
reaccionaria del cerebro, es más rápida que el Neocortex,
la parte que controla el pensamiento lógico.
Es decir, las emociones reaccionan antes y más rápido a un
estímulo que la razón. Por eso es que solemos tener crisis
emocionales y la gente explota y actúa irracionalmente.
Para evitar que esto nos suceda, basta con que des tiempo
al Neocortex a ponerse al corriente y procesar lo que está
pasando. Si no logras identificar tus emociones y la situa‐
ción, estas tomarán el control. Pero si te das el tiempo de
analizar lo que estás sintiendo y observar tus emociones,
podrás evitar reaccionar de una forma que después querrás
cambiar.
1. Pausa
2. Observa
3. Identifica
4. Razona
COACHING COMERCIAL 87

Usemos un ejemplo:
Si tienes miedo de fallar al intentar algo, puedes empezar a
posponerlo consciente o inconscientemente. En un
descuido, evitar o ignorar el proyecto por completo. En el
proceso, estarías creando una profecía que se cumple a sí
misma: fallarás por el temor a fallar y no intentar.
Administrar esta situación sería tan sencillo como adminis‐
trar tu miedo.
En este caso la auto-dirección también necesitará auto-
control. Esta es la habilidad de mantener la calma y
temple, incluso cuando nuestras emociones están vueltas
locas. Es sin duda una de las habilidades más valiosas en
tiempos difíciles.
¿Cómo puedes mantener la calma?
Primero identifica cuáles son los detonadores que generan
las reacciones emocionales más grandes. Estos son los
momentos en los que tus emociones suelen tomar el
control de la situación.
Una vez que conozcas estos detonadores, haz un lista y
ponles un nombre concreto.

Las Mentiras
Injusticia
El Ruido
Sobre trabajo
Etc.
88 BART VERSCHOOR

Para cada detonador, prepara una reacción que te permi‐


tirá dar tiempo de actuar racionalmente. Por ejemplo, si
alguien te miente, puedes prepárarte mentalmente para
esperar 10 segundos y pedir a la persona que reconsidere
su respuesta.
Si tienes demasiado estrés, cuando lo notes puedes tener
un acuerdo previo para darte dos o tres días de descanso.
Por último, puedes crear una red de apoyo y mentores. Al
final del día, todos necesitamos un poco de coaching y
mentoría. Habla con tus personas clave y solicita retroali‐
mentación sobre tus reacciones emocionales. Positivas y
negativas.
Empatiza con tus vendedores
Haz un esfuerzo por comprender a la gente a tu alrededor
estando consciente de sus emociones, sobre todo a tu
fuerza de ventas.
Las relaciones que necesitas desarrollar con tus vendedores
se logran a través de la empatía. Esto requiere que durante
tus sesiones de coaching logres escuchar atentamente, con
el propósito de entender lo que la otra persona está
sintiendo.
La comprensión emocional de tus vendedores se logra a
través de un proceso de 4 pasos:
1. Empatía Personal
2. Reconocimiento Personal
3. Reconocimiento Organizacional
4. Definir limites
Empatía
COACHING COMERCIAL 89

Es el primer elemento y se refiere a la habilidad de


entender lo que los otras personas están sintiendo. Reco‐
nocer las emociones de los demás. Ya sean emociones
negativos o positivas y reaccionar de forma adecuada.
Como gerente comercial y coach, esto significa que debes
de escuchar con atención plena (como hablamos en capí‐
tulos anteriores). No únicamente escuchar las palabras,
sino entender que es lo que están sintiendo al hablar.
Reconocimiento personal
También debes desarrollar la habilidad de ver claramente
a las demás personas. Esto significa poder evaluar con
claridad y agilidad las fortalezas y debilidades de tus
vendedores.
Esto es un poco más difícil de lo que parece debido a que
nuestro juicio siempre se verá influido por nuestras
emociones. Si una persona nos agrada o desagrada, puede
afectar nuestra habilidad para juzgar y reconocer con
claridad.
Toma un poco de tiempo y practica tener razonamiento
imparcial. Con un poco de esfuerzo y tiempo, lograrás
entender con certeza a las demás personas.
Reconocimiento organizacional
Este reconocimiento es similar al personal, la diferencia es
que se trata de cómo las demás personas se reconocen
como organización.Es decir, la habilidad de entender el
contexto emocional particularmente dentro de tu empresa
y como equipo de trabajo.
Por ejemplo, qué rol juegan las jerarquías en las emociones
de los vendedores. ¿Los bonos afectan positiva o negativa‐
mente el ambiente laboral? Etc.
90 BART VERSCHOOR

Definir límites
El último paso para empatizar con tu fuerza de ventas es
establecer los límites emocionales que te protegerán de las
emociones de otros. Es importante que tengas claro hasta
dónde debe de llegar tu empatía y el poder que le otorgas a
las emociones de otros sobre ti.
Mientras debes de lograr entenderlas, no puedes permitir
que sus emociones te afecten.
Por ejemplo, si alguien esta molesto, cambiar tu léxico es
buena idea. Pero si tu cambias tus palabras por unas nega‐
tivas, solo estarás adoptando el miedo y enojo de la otra
persona y ello puede tener consecuencias negativas.
Es la diferencia entre compasión y empatía.

Cuando somos empáticos podemos entender las


emociones de los demás.
Cuando somos compasivos corremos el riesgo de
sentir lo que las otras personas sienten.

Tomar responsabilidad de tus emociones es siempre mejor


que culpar a las emociones de otras personas.
Administra tus relaciones para crear un impacto
positivo
Los gerentes comerciales, a diferencia de muchos otros
roles en la organización, deben de crear buenas relaciones
más rápido que los demás.
Por eso es crucial que aprendas a crear este tipo de rela‐
ciones significativas lo más rápido posible. El proceso de
creación de relaciones tiene cuatro pasos.
COACHING COMERCIAL 91

1. Identificar personas: cualquier persona que se


podría ver afectado o beneficiado por las relaciones.
2. Informarnos: sobre lo que les importa, sus roles, prio‐
ridades, intereses, metas y aspiraciones.
3. Fortalecer las relaciones : identifica cuál es la forma
más efectiva de fortalecer una relación con esa persona en
particular y comienza el proceso de coaching.
4. Administra el crecimiento: este es un paso continuo
que se desarrollará durante todo el tiempo que mantengas
la relación de coaching. Es donde se producen los resul‐
tados de crecimiento humano y profesional que estás
buscando.
Desarrollo emocional
El segundo aspecto del desarrollo emocional de tus vende‐
dores se trata de reconocer y aprovechar sus fortalezas al
proveer retroalimentación durante las sesiones de
coaching.
Desarrollar a tus vendedores es la expresión máxima de
inversión en un equipo de ventas.
Empieza por reconocer sus fortalezas y siempre agradece
cuando las usen para contribuir a la organización.
Después ofrece retroalimentación específica y constructiva.
Este tipo de retroalimentación debe de ser clara, objetiva y
enfocada a ayudar siempre a tu vendedor a crecer como
persona y profesional. Si vas a hablar de un cambio de
comportamiento que deseas, en lugar de enfocarte en los
defectos, pregunta sobre cómo es posible mejorar.
Siempre es bueno enfocar las conversaciones sobre resul‐
92 BART VERSCHOOR

tados positivos y cómo mejorarlos, en vez de enfocarse en


lo que está mal y no permite obtener mejores resultados.
Por último, nunca dejes de seguir siendo un coach para tus
vendedores. Ofrece consejo solo cuando lo pidan.
Apóyalos para enfrentar sus retos en todo momento.
Asegúrate que se sienten seguros, y con la confianza de
acercarse a ti en cualquier momento. Sobre todo cuando
necesiten de ti.
Tus emociones pueden ser una ventaja
competitiva
Tu capacidad de identificar y responder adecuadamente
tus emociones a las de tu fuerza de ventas es lo mismo que
tu habilidad para liderar. Es tu capacidad para sobrellevar
conflictos y mantener todos en el buen camino hacia los
objetivos personales y de negocio.
Ya que tienes un buen entendimiento sobre la inteligencia
emocional y la importancia en tus relaciones con la fuerza
de ventas, puedes aprovechar dos habilidades que esto
detona: tener una gran comunicación y administración del
conflicto.
Comunicación positiva
La comunicación positiva permite establecer una serie de
emociones y un tono de voz que promueve un intercambio
constructivo. Ya sea que te estés comunicando con tu jefe,
tus vendedores o cualquier otro actor relacionado con tu
equipo.
Como Gerente y Coach, siempre puedes comunicar de
forma que se genere la atmósfera emocionalmente
adecuada y evitar cualquier emoción de negatividad.
Imagina que tienes un nuevo recluta y quizás estuvo
COACHING COMERCIAL 93

nervioso mientras se le entrevistaba o se conducía la capa‐


citación. Si no enfrentaras los nervios, quizás no pudieras
obtener las respuestas adecuadas y te podrías perder de un
gran elemento.
Busca elementos clave para identificar qué temas pueden
crear mayor seguridad y tranquilidad al interlocutor. Al
final, preguntale a la persona cómo se ha sentido con la
interacción y qué lo haría sentir más cómodo.
Ya veremos en el siguiente capitulo cómo leer el lenguaje
corporal de las personas.
Últimas palabras
La inteligencia emocional es importante para todos. Pero
es especialmente importante para cualquier persona en
una posición de liderazgo. Como gerente y coach, tu
trabajo se basa en tener una buena comunicación y buenas
relaciones humanas.
Trabaja en desarrollar la inteligencia emocional tanto en
tus vendedores como en ti. Esto no sólo generará una
ventaja competitiva en tu equipo, sino que mejorará la
calidad de vida de todas las personas.
ProTip
¡Aprovecha el almuerzo!
De vez en cuando sal a almorzar con alguno de tus vende‐
dores. En lugar de comer en la oficina, sal a cualquier
lugar neutro. Compartir alimento es una de las actividades
que mejor funciona para formar lazos personales en un
entorno seguro.
Inténtalo una vez por semana y verás grandes cambios.
8

CÓMO LEER A LAS PERSONAS

En este capítulo de la guía, aprenderemos sobre los


mensajes ocultos del cuerpo. El lenguaje verbal son los
mensajes que el cuerpo de nuestros interlocutores nos dice
través de sus los movimientos y expresiones.
Nuestro cerebro controla nuestro cuerpo y muchas veces
sin que estemos conscientes al respecto. Y la mayoría de las
veces que eso sucede, estos movimientos pueden decir
mucho más de lo que comunicamos con palabras.
Vamos a aprender las lecciones de 5 distintos ex-agentes
del FBI y la CIA (Don Tennanty, Philip Houston, Joe
Navarro, Susan Carnicero, y Michael Floyd), quienes han
trabajado por más de 25 años en el campo. A lo largo de
estos años, han adquirido el conocimiento necesario para
leer a las personas y entender lo que realmente están
pensando.
Los agentes de agencias de inteligencia e investigación se
encuentran todos los días en situaciones en donde
requieren saber si alguien está mintiendo, si una persona se
96 BART VERSCHOOR

siente ansiosa o incómoda, e incluso deben poder predecir


sus siguientes acciones.
La respuesta a todas estas preguntas las encuentran en los
mensajes no verbales que todas las personas emitimos a
través de nuestros movimientos y micro-gestos. Estas
señales no verbales, usualmente nos dicen todo lo que las
palabras no.
Aprender a leer el lenguaje corporal de tus interlocutores
es una habilidad que te ayudará y facilitará enormemente
tu trabajo de coach, gerente e incluso de vendedor.
La Comunicación no verbal es la forma más
confiable de transmitir información

“Sí, nos gusta” ¿Realmente les gusta la propuesta?


“Es nuestra mejor propuesta” ¿Realmente no la pueden
mejorar?
¿Cómo sería si pudieras predecir las verdaderas inten‐
ciones y pensamientos de las personas en el momento en
que hablas con ellas?
Si aprendes a leer el lenguaje corporal de las personas,
podrás saber qué piensan y sienten casi todo el tiempo. Todas
nuestras acciones durante una conversación dicen mucho
sobre esto. Como lo son las expresiones faciales, gestos, movi‐
miento de las manos, piernas, tono de voz, volumen, etc.
Es incluso mejor poner atención a estas señales que
depender únicamente de las palabras. La comunicación
verbal de los seremos humanos se ha vuelto tan compleja
que es todo un laberinto lograr entender lo que las
COACHING COMERCIAL 97

personas realmente quieren decir. Especialmente cuando


hacen un esfuerzo consciente por ocultar lo que realmente
están pensando, o sintiendo.
Por ejemplo, el Agente Navarro llegó a los Estados Unidos
después de migrar de Cuba a los 8 años. Como no hablaba
inglés dependía por completo de observar el comporta‐
miento de sus compañeros de clase para poder hacer
amigos e interactuar socialmente. Para el momento que
logró dominar el idioma, ya había aprendido a leer a las
personas como medio predeterminado para entender sus
intenciones.
Además de entender qué piensa o siente una persona,
podemos descubrir historias enteras que cuentan cada
movimiento. Toda esta información sería imposible de
absorberla de inmediato con tan solo escuchar palabras.
Y como las personas no siempre están conscientes de todo
lo que su cuerpo dice mientras ellos hablan, el observar el
lenguaje corporal suele ser mucho más eficiente que
depender de las palabras unicamente.
Por ejemplo, imagina que una persona es sospechosa de
cometer un crimen. Si se le pregunta donde estaba al
momento del crimen y tiene una coartada razonable,
puedes preguntar que ruta tomó para llegar a su destino en
ese horario. Si dice que tomó una vuelta a la derecha, pero
sus manos indican a la izquierda probablemente no esta
siendo honesta.
El sistema límbico y el cerebro honesto
Nuestro Sistema Límbico está compuesto por una serie de
distintas estructuras de nuestro cerebro. Ahí es donde viven
los instintos, las emociones, la personalidad y los hábitos de
98 BART VERSCHOOR

conducta. Así que cuando nuestros cuerpos se comunican,


lo hacen directamente.
Como nuestro cerebro evolucionó para mantenernos vivos,
está programado para reaccionar comunicándose directa‐
mente con el sistema nervioso. Así que nuestro cerebro a
veces reacciona sin darnos mucho tiempo para razonarlo.
Por ejemplo, si vemos a un león que nos ruge a 1 metro de
la cara, el cuerpo no pedirá permiso para reaccionar.
Reacciona porque reacciona, y lo hace de forma
inmediata.
De la misma forma, nuestro cerebro reacciona inmediata‐
mente indicandole al cuerpo cómo reaccionar: con la
verdad. Estas señales son muy difíciles de disfrazar porque
son instantáneas y automáticas.
A esto se le llama el “Cerebro Honesto” , porque expresa
lo que pensamos incluso si nosotros no nos damos cuenta.
¿Has notado cómo las personas se congelan inmediata‐
mente cuando se les encuentra haciendo algo indebido?
Esa es parte de nuestra respuesta evolutiva regulada por el
Sistema Límbico: congelarnos, correr, o pelear.
Nuestro instinto evolutivo es lo que nos protegía de los
depredadores o cualquier situación de estrés y peligro.
Hace millones de años, los humanos rara vez teníamos que
responder peleando. Era muy improbable que pudiéramos
ganar contra cualquier depredador, así que pelear nunca
era la primera reacción instintiva.
Hoy rara vez tenemos que literalmente correr o pelear,
pero nuestros instintos aún están presentes. Por ejemplo, si
una persona está estrellada durante una conversación,
COACHING COMERCIAL 99

probablemente estará más alejada de la mesa de lo normal.


Es un equivalente contemporáneo y aceptable a correr.
En un caso extremo, el equivalente a pelear sería
responder verbalmente con sarcasmo o incluso insultos.
En general las reacciones creadas por nuestro Sistema
Límbico son importantes para detectar señas de estrés o
inconformidad durante cualquier interacción social.
Las piernas y pies son los más honestos
Desde que somos niños nos acostumbramos a no “hacer
caras”. Ya sea cuando alguna comida no nos gustaba,
hasta encontrarnos en una situación social que pudiera
avergonzar a nuestros padres. Sea cual sea el caso, apren‐
demos desde chicos a ocultar nuestras emociones faciales.
Nuestras caras suelen esconder nuestras intenciones por
que es muy fácil cambiar nuestras expresiones. De ahí
viene el termino “Poker Face”, donde se evita tener cual‐
quier micro-expresión.
Por eso el error más común que cometen las personas al
querer leer a otra es intentar enfocarse en las expresiones
faciales.
En cambio, ¡las señales más obvias del cuero vienen de las
piernas y los pies!
Los pies son el primer punto de nuestro cuerpo diseñado
para reaccionar a cualquier amenaza desde hace millones
de años. Mucho antes que nuestra capacidad de comunica‐
ción verbal hubiera evolucionado. Nuestros pies nos
ayudan instantáneamente. Ya sea para correr por nuestras
vidas o para aplastar a un insecto que nos puede picar.
100 BART VERSCHOOR

Por eso, el movimiento de nuestros pies es el movimiento


más involuntario y honesto que tenemos.
Por ejemplo, si una persona dirige sus pies al lado opuesto
de ti, puede significar un par de cosas. Ya sea que estén por
irse, que se quieren ir, o de plano no se sienten con la
confianza para estar presentes.
Las piernas, por otro lado, son una forma fácil de predecir
qué están pensando las personas que tienen la capacidad
de afectar al resto del cuerpo.
Por ejemplo, un par de piernas cruzadas, usualmente signi‐
fican que una persona si esta cómodas. En cualquier situa‐
ción si ambas personas están de piernas cruzadas es que
todo va de maravilla.
Pero si cualquiera de las dos personas baja las piernas
repentinamente, puede que de pronto se sintió incomoda
con alguna parte de la conversación.
Algunas veces, depende del contexto y del resto del
cuerpo. Cruzar las piernas puede significar que la
persona desea una barrera entre ella y su su
interlocutor.
Otras señales de los pies y piernas son muy notables. Si
una persona mueve a los lados los pies, indican alegría o
felicidad.
Busca siempre estas pequeñas reacciones para saber que
siente una persona durante su conversación.
Las Manos son las más sensibles al estrés
¿Recuerdas cuándo fue la última vez que saludaste de
mano a un extraño? ¿Cuanto tiempo duró?¿También
tocaron el brazo?¿Qué tan fuerte fue el apretón?
COACHING COMERCIAL 101

Puedes saber mucho de las intenciones de una persona


gracias a sus manos.
¿Por qué?
Si nuestros pies y piernas evolucionaron para protegernos,
nuestras manos evolucionaron para ser herramientas, tanto
de ataque como de expresión. Son sumamente versátiles.
Las usamos para pintar, para cargar objetos, crear armas,
golpear e incluso sanar.
En términos de cantidad de información, las manos son la
mayor fuente de riqueza de lenguaje corporal.
Por eso, los humanos tendemos también a poner atención
en las manos. ¿Has notado cómo los magos usan las manos
para enfocar la atención del público, distraerlo y lograr el
truco de magia.
Esto tiene sentido cuando se trata de nuestra superviven‐
cia: si alguien tenía algo en las manos, debíamos saber si es
una amenaza o no para nosotros.
Si vemos algo importante lo indicamos con un dedo en
la mano.
Apuntar algo evoca inmediatamente una sensación de
alerta y dirige nuestra atención.
Los pulgares también representan información, Depende
de la cultura, un pulgar hacia arriba significa aprobación o
insulto.
La próxima vez que saludes a alguien por primera vez,
analiza cómo usa las manos para su primera interacción.
Como evoluciona a través de sus distintos encuentros y
como las usa al hablar.
La deshonestidad se descubre por el cuerpo
102 BART VERSCHOOR

Hasta ahora hemos aprendido que nuestro cuerpo siempre


es honesto instintivamente. Pero ¿cuáles son las claves para
detectar cuando alguien nos oculta información o no dice
la verdad?
¿Cómo podemos hacer para no confundir estas señales con
sobre excitación o cansancio?
Como nuestro cerebro envía mensajes directos a nuestro
miembros, cuando mentimos o no somos honestos, nuestro
cuerpo estos mensajes como un conflicto con nuestras
emociones. Conocemos la verdad, pero nuestras palabras
dicen cosas distintas. Esto genera conflictos con nuestro
sistema límbico y fomentan neurotransmisores. Como por
ejemplo, la adrenalina, la cual puede esparcirse por el
cuerpo.
Este conflicto puede causar pequeños temblores. Puedes
ver si si las manos tiemblan ligeramente, incluso al tomar
un objeto. Objetos largos como un lápiz o pluma son
ideales para notar estos detalles. El temblor de manos
puede significar muchas cosas; por ejemplo, durante una
entrevista de trabajo o interrogación puede significar
exceso de estrés.
Después de vivir algo estresante, las personas muestran un
comportamiento pacífico, lo cual ayuda a calmar al
cuerpo. Esto usualmente pasa cuando el evento estresante
ha terminado.
Pero si aún no pasa, las personas buscarán acelerar este
estado al adoptar pequeños comportamientos que les
puedan calmar. Por ejemplo, morder el lápiz, pasarse las
manos sobre el cabello, o tocarse el cuello. Pequeñas
acciones que les permiten calmarse.
Todos tenemos distintos hábitos para calmarnos cuando
COACHING COMERCIAL 103

tenemos un poco de estrés. Por eso es más fácil leer la dife‐


rencia entre estrés y calma cuando se trata de una persona
que ya conocemos. Otra razón más para poder crear rela‐
ciones de confianza con tu fuerza de ventas, proveedores y
clientes.
Si logras entender el estado pacífico y de estrés de las
personas, es más fácil leer sus señales corporales.
Es importante aprender las señas del lenguaje corporal que
demuestran deshonestidad o estrés, pero no debemos de
confundirlo con la intención de mentir.
Leer el lenguaje corporal es una habilidad de
observación que requiere práctica
Al principio no es fácil identificar todas las señales que nos
dan las personas. No siempre la misma señal significa que
una persona está estrenada, calmada o incluso que no nos
dice toda la verdad.
Como cualquier otra habilidad, leer el cuerpo de las
personas es una habilidad que requiere de entrenamiento y
mucha práctica.
Conocer hechos o patrones de comportamiento que tienen
cierto significado para la mayoría de las personas no es
suficiente para poder leer de forma inmediata. Por ejem‐
plo, el significado de un saludo, o un sonrisa depende
mucho del contexto y de la historia detrás de ese momento.
Si no tenemos mucha información o no conocemos la
historia completa, es fácil que podamos confundir la situa‐
ción. Es necesario desarrollar una “atención situacional”.
Esto significa identificar la mayor cantidad de información
en cada momento.
Imagina que un hombre está manejando mientras escribe
104 BART VERSCHOOR

un mensaje en el celular. Si está mirando el celular, puede


que no vea a una persona que está caminando junto a él.
Esta persona no está al tanto de su entorno. En este caso
específico la falta de atención del conductor podría resultar
en fatalidad.
Tener buenas habilidades de observación, te ayudará a
notar las distintas señales de tu interlocutor.
Para analizar bien los pensamientos y mensajes no verbales
de una persona basta analizar su estado normal, cuando
está en calma. Si conoces el comportamiento normal,
podrás decodificar el comportamiento idiosincrático.
¿Cuál es la posición natural de las piernas, pies y manos de
una persona?
¿Cuál es su expresión facial predeterminada? ¿Cuáles son
las irregularidades que notas durante la conversación?
Recuerda tener discrecionalidades al observar. Si la otra
persona nota que le observas de forma detallada, notará tu
intención. Si la persona se siente observada, cambiara su
comportamiento y no podrás saber si la persona es
honesta, está estresada o inconforme.
¿Cómo distingues la comunicación honesta?

¿Cómo saber qué tan certeras son tus observaciones?


¿Cómo saber cuando una persona está solo estresada o
cuando intenta no decir toda la verdad?
Cuando quieras saber si estás leyendo de forma correcta
las señales corporales de una persona, puedes analizar si
concuerdan con sus palabras. Si enfatiza alguna palabra
más de lo normal o de forma poco natural, su inconsciente
COACHING COMERCIAL 105

está diciendo que no está de acuerdo con lo que está


diciendo.
Nuestro lenguaje corporal está alineado a nuestras pala‐
bras cuando decimos la verdad: usamos las manos al argu‐
mentar, en lugar de mantenerlas fijas. Cerramos los ojos
ligeramente al sonreír. Hacemos las cosas naturalmente sin
pensar cuando decimos la verdad. No sentimos necesidad
de controlar nuestro cuerpo ni sus reacciones.
Cuando alguien quieren controlar su lenguaje corporal es
cuando no está siendo del todo honesta o desea ocultar
información. Cuando una persona no es honesta durante
una interrogación, usualmente habrá una pausa en sus
movimientos. O se moverá más lentamente.
Pero ten en cuenta que tus lenguaje corporal también se
rige por las mismas normas. Así que cuando desees
entender el lenguaje de una persona y saber cómo se siente
o qué piensa, tu cuerpo también puede afectar la
conversación.
Puede que tu esfuerzo por leer a alguien más resulte ser un
comportamiento extraño. Y sin importar que tus inten‐
ciones siempre hayan sido entender a la otra persona para
saber cómo ser un mejor coach, puede resultar siendo una
conversación incómoda.
Todos necesitamos sentir cierto grado de comodidad al
comunicarnos. Si alguien invade nuestro espacio personal,
aprieta mucho durante un saludo o mira muy fijamente,
ello se puede sentir incómodo.
Por último, debes de ser flexible y no tomar tus lecturas del
lenguaje corporal como una interpretación segura. Debes
prestar atención en todo momento para aprender cosas
nuevas de la otra persona y entenderle mejor.
106 BART VERSCHOOR

Pero al final del día, nunca olvides que el propósito de leer


el lenguaje corporal es para ser un mejor coach y ayudar al
crecimiento personal y profesional de tu fuerza de ventas.

En resumen, nuestros Sistema Límbico envía a nuestro


cuerpo señales de las cuales no siempre estamos conscien‐
tes. Esto crea movimientos involuntarios. Ya que no
estamos conscientes de estas señales,estas pueden expresar
lo que realmente pensamos o sentimos.
Recuerda los principios:

Presta atención a los pies y piernas antes que en


las expresiones faciales.
Las manos y dedos muestran más fácil la
intención y nerviosismo.
Si una persona se mueve más lento de lo normal,
es que intenta controlar su lenguaje corporal.
Brazos cruzados indican protección o rechazo

Con practica y paciencia puedes aprender a leer el


lenguaje corporal de tu fuerza de ventas. Así entenderás
cómo se sienten y qué piensan. Esto te ayudará a ser un
mejor coach.
CERRANDO

Muchas gracias por ser parte de este gran proyecto para


transformar la cultura comercial.
Todo esto y todo el trabajo que compartiremos en el futuro
son el resultado de conformar una gran comunidad de
vendedores y líderes comerciales.
Nosotros no hemos hecho sino documentar y distribuir el
gran conocimiento y experiencia que hemos encontrado
en todos ustedes.
Esperamos que a través de esta guía hayas obtenido cono‐
cimiento, herramientas y un nuevo punto de vista para
ayudar a tus colaboradores a convertirse en una mejor
versión profesional y personal de sí mismos.
Con un poco de suerte, al igual que nosotros, también
habrás empezado un gran camino para transformarte
también a ti y repensar por completo en cual es la natura‐
leza y propósito de una posición de liderazgo comercial.
Durante los siguientes meses a través de nuestro sitio y el
108 BART VERSCHOOR

nuevo podcast de VincuVentas, estaremos compartiendo


todo el material y las entrevistas que realizamos con los
miembros de nuestra comunidad y clientes.
Cada uno de ellos son personas expertas en sus propios
procesos que comparten volúmenes de sabiduría y expe‐
riencia desde las trincheras comerciales de las mejores
empresas de Latinoamérica.

Atte:
VincuVentas.com

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