Instituto de Computación Informática

Nombre: Edson Omar Muñoz Sandoval

Docente: Lcda. Rosario Ríos

Curso: Organización Administrativa

Trabajo: Consulta Bibliográfica

Grado: 6to.

Sección: “C”

Carrera: PAE

Clave: 19
 INTRODUCCION

La reingeniería deriva su existencia de diferentes disciplinas, y cuatro áreas

principales pueden ser identificadas como objetos de cambio en reingeniería:
organización, tecnología, estrategia, y personas, donde una visión de procesos
es usada como un marco común por considerar estas dimensiones.
La estrategia de negocios es el accionador primario de las iniciativas de
reingeniería. La dimensión organización refleja los elementos estructurales de
la compañía, tales como niveles jerárquicos, la composición de las unidades
organizacionales, y la distribución del trabajo entre ellos. La tecnología se
concierne con el uso de sistemas de computación y otras formas de tecnología
de la comunicación en el negocio. En reingeniería, IT es generalmente
considerado como que juega un rol de facilitador de las nuevas formas de
organizar y colaborar, en lugar de dar soporte a funciones de negocio
existentes.  Los procesos se definen como serie continua de actividades, que
se llevan a cabo de una forma definida, y que conducen al cumplimiento de
algún resultado. Se podría afirmar que un proceso de negocio es un conjunto
de tareas relacionadas de manera lógica, llevadas a cabo para conseguir un
resultado definido.
 REINGENIERIA

La reingeniería de los procesos se puede entender como una comprensión

fundamental y profunda de los procesos de cara al valor añadido que tienen
para los clientes, para conseguir un rediseño en profundidad de los procesos e
implantar un cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes, calidad, servicio,
productividad, rapidez, …) modificando al mismo tiempo el propósito del
trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita establecer si es
preciso unas nuevas estrategias corporativas.

Es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos

y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de
la organización, para lograr mejoras en el desempeño organizacional… La
reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no
es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer
lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es el método mediante el cual se aplica un cambio radical en continuidad a la
operatividad de una organización, con el fin de alcanzar una mejora de
su competitividad y rentabilidad, mediante la aplicación de técnicas enfocadas
al negocio y al cliente, renovando los rumbos estructurales, culturales y
estratégicos, rediseñando los procesos clave, de manera que se centren en
lograr la satisfacción de sus clientes y entorno. Dejando atrás el enfoque en las
funciones organizacionales e involucrando a todas las partes en el
cumplimiento de las metas, la manera de alcanzarlas.

Es innovación, es explorar nuevas capacidades tecnológicas para alcanzar

nuevas metas, es considerada una herramienta esencial del cambio y lo utiliza
como bandera para alcanzar una ventaja competitiva.

Por otro lado, la reingeniería se basa en el servicio al cliente, ante métodos y

procesos inadecuados que no logran la satisfacción del cliente, el
reordenamiento es insuficiente, por lo que se elabora nuevamente la ingeniería
del proceso, con gente dispuesta a pensar y trabajar de modo diferente en un
proceso rediseñado, deshaciéndose de las reglas anticuadas y las suposiciones
básicas de cada uno de los procesos de la organización. Es muy importante el
abandono de viejos procesos para entrar en la búsqueda otros nuevos que
añadan valor al consumidor, rompiendo con la estructura y cultura de trabajo
que se tenía hasta el momento.

El papel de la gerencia es básico para dar inicio a una reingeniería, debe

persuadir al recurso humano para aceptar el cambio, educarlo desde el inicio
del proceso, emitir mensajes claros y aclarar la situación de la empresa y
porque es necesario el cambio.

ORIGEN DE LA REINGENIERIA
La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano
de los consultores Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y
expusieron este método en el libro Reingeniería: la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez. Hammer y Champy, implementaron este sistema al descubrir las
necesidades que se planteaban en las empresas y los retos que tenían que
empezar a cumplir para adaptarse a las nuevas necesidades.
La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución
del proceso propuesto por Taylor de la especialización que se desbordó a todas
las áreas de la empresa. El principio de la especialización dio resultados
maravillosos, la productividad hizo explosión. Además, se aplicó al trabajo
mental y no solo al material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se
especializó, y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales. Actualmente se notan dos problemas
de la especialización. Como cada persona es responsable de una parte del
proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto
provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas
menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los
paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos. Estos
datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor,
que es considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde
revolucionó la organización de la industria en base a sus conocidos estudios de
tiempos y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo
industrial.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA

Las empresas deben de tener muy presentes las siguientes consideraciones al

poner en marcha un proceso de reingeniería:

 Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Que una persona

lleve a cabo todos los pasos de un proceso, para lograr un objetivo o
resultado y no sólo una tarea.
 Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del
mismo.
 La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vínculos. Incluir la labor del procesamiento de la información en el
trabajo real que la produce.
 Considerar a los recursos geográficamente dispersos como si
estuvieran centralizados.
 Lograr eficiencia e innovación en las comunicaciones.
 Vincular las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades
se realizan.
 Colocar la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorporar el control a ese proceso.
  Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
 Reestructurar para comprimir la organización piramidal en plana.
Los Principios clave en los que se basa la
reingeniería son:
 Apoyo de la gerencia de primer nivel
 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
reingeniería
 El objetivo último es crear valor para el cliente,
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
 Se necesitan equipos de trabajo responsables
 La retroalimentación es fundamental para mantener el proceso en
continuidad
 Hay que tener flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
 Aplicar unos correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos
 Tener presente una preocupación por la dimensión humana del
cambio
 Establecer los medios que aseguren sea un proceso continuo
 Ser conscientes de que la comunicación es esencial

ELEMENTOS DE LA REINGENIERIA

Es la revisión fundamental y rediseño del proceso, para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas y de rendimiento, este
proceso de Reingeniería se compone de los siguientes elementos:

• EL LIDER

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

Reingeniería, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniería. El líder designa
a quienes serán los dueños de los procesos y a la vez asigna la responsabilidad
de sus avances en rendimiento.

• DUEÑO DEL PROCESO

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

Reingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en
función de proceso; sino se departamentalizan las funciones, con lo que se
ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben
identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los
procesos. Es importante que los dueños de proceso tengan aceptación de los
compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la Reingeniería, y su función principal es de vigilar y motivar la
realización de la Reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuando se
completa el Proyecto de Reingeniería, cuando se tiene el compromiso de estar
orientado a un proceso nuevo, cada proceso sigue necesitando de un dueño
que se responsabiliza de su ejecución

• EQUIPO DE REINGENIERÍA

El equipo de Reingeniería está formado por un grupo de individuos dedicados

a rediseñar un proceso específico, con capacidad de rediseñar un proceso
actual, supervisar su Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar
el trabajo de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe
mencionar, que un Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal
manera, que se debe formar un equipo por cada proceso en que se está
trabajando.

• COMITE DIRECTIVO

Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisen su progreso,
normalmente incluyen a los Dueño de Proceso.

• “ZAR” DE LA REINGENIERÍA

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de Reingeniería y de

lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar
directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniería que se
encuentren en marcha. Apoya y capacita los Dueños de Procesos y Equipos de
Reingeniería.

¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los

procesos?

Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:

* Requerimientos de los clientes

* La tendencia de la demanda
* Restricciones
* Metas de eficiencia

Analicemos brevemente cada una de ellas.

Requerimientos del cliente. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir
la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que
adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse
varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que
desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por ellos que
realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como
una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre
tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse
o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse
claramente.

PROCESOS DE REINGENIERIA
La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios
dramáticos y mejoras espectaculares. Debe aplicarse en un marco flexible que
asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta
flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las
características de cada organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte

la secuencia de actuaciones más habituales. Ello considerando que los
métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un
objetivo. En este caso no es otro que orientar la organización y sus actividades
hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas. Es

la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de
procesos.
El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas que han de
expresarse en términos de necesidades de los clientes. El plan estratégico debe
definir lo que la empresa quiere ser. Igualmente, dónde ha de estar situada en
el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe
satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La
estrategia la define la alta dirección, que se comprometerá activamente con
ella, impulsándola permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el

plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a
alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodología de la reingeniería de procesos. Esto teniendo en cuenta que no
existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la
organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y,
lógicamente, del plan estratégico con que se cuente.

No obstante, sí existen ciertos atributos comunes a los métodos que

usualmente se aplican en los proyectos de reingeniería:

 Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su

realización.
 Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
 Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.
 Las fases de planificación y de implementación de la solución están
separadas.
 Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.
ENCARGADOS DE APLICAR LA REINGENIERIA
 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la
competencia

 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado

 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo nueva
tecnología

 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado

 Cuando hay que responder a una competencia agresiva

 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para

mantener el liderazgo

El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una

empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería debe
entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso
de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de cada quien, si
se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de
reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o
asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del proyecto
de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el inicio mismo
de cualquier proyecto. La participación del departamento de personal puede
ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para
solucionarlos, además, aporta información relacionada con la planta de
personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean
compatibles con las políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de
equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de
trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio si
serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de
implementación. La primera utilizará el equipo de cambio como semillero y
dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación y
luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda
alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo,
conservando su organización y nombrando un director permanente. Los
integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo,
mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitarán el mismo
trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.

EJEMPLOS DE REINGENIERA
Muchas compañías como Ford Motors, GTE y Bell Atlantic intentaron la
reingeniería de procesos durante la década de los 90 para reorganizar sus
operaciones. El proceso de reingeniería que adoptaron supuso una diferencia
sustancial para ellos, ya que redujo drásticamente sus gastos y los hizo más
eficaces contra la creciente competencia.

Muchas de estas compañías estaban perdiendo influencia en su dominio

porque la expectativa de los clientes estaba creciendo mientras que todavía
estaban atascados con las formas tradicionales de hacer las cosas.
Un caso ejemplar de Reingeniería de Procesos fue los procesos de re-cableado
que ocurrieron en una gran compañía de telecomunicaciones americana que
tenía varios departamentos para atender al cliente con respecto a problemas
técnicos, facturación, nuevas solicitudes de conexión, terminación de servicio,
etc.
Cada vez que un cliente tenía un problema, se le requería que llamara al
departamento respectivo para resolver sus quejas. La compañía estaba
repartiendo millones de dólares para asegurar la satisfacción del cliente, pero
las compañías más pequeñas con recursos mínimos estaban amenazando su
negocio.

El gigante de las telecomunicaciones revisó la situación y concluyó que

necesitaba medidas drásticas para simplificar las cosas – una solución integral
para todas las consultas de los clientes.
El proceso de redefinición del contacto con el cliente permitió a la empresa
alcanzar nuevos objetivos:
 Reorganizó los equipos y ahorró costes y tiempo de ciclo.
 Aceleró el flujo de información, minimizó los errores y evitó que se
volvieran a trabajar.
 Conclusión
La reingeniería de procesos consiste en revisar los fundamentos y reinventar
los procesos de una empresa o entidad para lograr mejoras espectaculares en la
calidad, costos, servicio, transparencia, trato con el cliente, entre otros. Las
tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven subordinados a la
importancia de los procesos. La reingeniería no es responsabilidad de los
directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los
empleados de la empresa o entidad implicados en la renovación profunda. En
el área de administración, la reingeniería de procesos es un análisis
de economía y la recopilación fundamental de los procesos de los negocios
para lograr mejoras administrativas que son medidas en cuanto a costos,
calidad, servicio y rapidez. Así, la reingeniería está destinada a incrementar las
capacidades de gestión de las empresas o instituciones con apuestas
estratégicas y políticas encaminadas al bienestar de una organización. Cabe
destacar que al ser la reingeniería una herramienta que implica una solución
radical para desarrollar mejoras en una empresa o entidad, y al conocer la
situación en la que se encuentra nuestro país, se considera muy conveniente
sea implementada de manera prioritaria en la totalidad de los procesos
del sector público para mejorar sus servicios a fin de contar con
un gobierno de calidad en beneficio de la sociedad.
 RECOMENDACIONES

Indudablemente la principal sugerencia es que se continúe promoviendo las

mejoras y las iniciativas estratégicas de esta institución, para seguir
cosechando resultados positivos que motiven a los dueños y trabajadores de
Pankey. Además, sería oportuno establecer un programa de mejoramiento
continuo que incentive la gestión de la calidad y proyecte a Pankey hacia
posiciones de alta eficiencia empresarial.
En ese sentido, sería muy interesante que los socios de Pankey replanteen este
negocio desde la perspectiva artesanal actual y lo transformen en un negocio
empresarial con personería jurídica y representación legal.
También sería de mucho valor desarrollar un Manual de Políticas y
Procedimientos de cada una de las Líneas de Producción de Pankey,
aprovechando la información y registros obtenidos en la Reingeniería
Estratégica.
Por último, se sugiere a la Gerencia General de Pankey promover la
preparación e implementación de un Manual de Buenas Prácticas de
Manufactura, para fomentar la cultura de sanidad de su Planta de Producción,
así como la inocuidad de sus productos.