UNIDAD I

SEMANA 2
Como identificar los puntos fuertes y las fuentes de la capacidades?
Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación se acrecientan principalmente, por la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o servicios.

Otra puede ser la habilidad de diferenciación para explotar una oportunidad.

La habilidad o capacidad distintiva de una organización es lo que hace particularmente bien. Así
podemos empezar por analizar la línea de productos vigente y definir las funciones que cumple en
los mercados.

Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos, de tal manera que es
conveniente que los nuevos productos que pueden patentarse no sean la única vía de acceso a
nuevas oportunidades. Otras vías serán los servicios de mercadotecnia, los nuevos métodos de
distribución, combinaciones de calidad y precio, y la promoción creativa.

La manera de disminuir el margen de opciones consiste en enfrentar la oportunidad y la

competencia una vez que cada una de ellas han sido definidas, y que su importancia futura ha sido
calculada.

En toda compañía el estilo en que la competencia, los recursos y valores se combinan debería ser
único y original, brindándole a la estrategia un tratamiento de singularidad.

LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa. La evaluación constituye

un esfuerzo por mirar a corto plazo más allá de los hechos obvios en relación a la salud de la empresa
y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en el campo de
acción elegido.

El producto de una evaluación de las estrategias de negocios representa las respuestas a 3

preguntas:
1. ¿Son adecuados los objetivos del negocio?
2. ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?
3. ¿Los resultados obtenidos hasta ahora confirman premisas en las que se apoya la estrategia o las
refutan?
 Los puntos importantes que el analista deberá confrontar en la evaluación estratégica serán:
 Si la estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos.
 Si la estrategia de negocios es tratada como única y de manera original.
 Si la tarea de evaluación de estrategias implica un estilo administrativo que se sustenta.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y planes que considerados en conjunto definen
el alcance de la empresa, su modo de supervivencia y éxito. Es imposible demostrar como conclusión
que una estrategia específica de negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará. Entre las
diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios se puede distinguir los
siguientes criterios generales:
Consistencia
La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. Una función clave de la
estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organización. Algunos indicadores de
inconsistencia son:
1) Problemas de coordinación y planeación a pesar de haber efectuado cambios de personal.
2) Cuando el éxito de un departamento de la organización implica o tiende a implicar el fracaso para
otro departamento.
3) A pesar de delegar autoridad, problemas operativos llegan a la alta administración para solución
de asuntos relativos a la política empresarial.
Consonancia
La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a
los cambios relevantes que en él ocurren.
En su relación con el medio ambiente todo negocio debe:
Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente: Estrategia genérica: Tiene que ver con la misión
básica o alcance del negocio. El análisis se realiza mediante la observación de cambios económicos
y sociales a lo largo del tiempo.
Competir con otras empresas: Estrategia competitiva Se relaciona con la posición competitiva o
situación. El análisis se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en
un momento dado.
Estrategia genérica (B) versus estrategia competitiva (C)
A.1 Cuantificación del éxito
A.2 Utilidad para la empresa
A.3 Labores estratégicas básicas
A.4 Métodos para expresar la estrategia
A.5 Enfoque básico al análisis
B.1 Crecimiento de la venta
B.2 Valor agregado provisión de valor al cliente
B.3 Adaptación al cambio e innovación
B.4 Términos funcionales producto/mercado
B.5 Estudio del grupo de empresas a través del tiempo
C.1 Participación en el mercado
C.2 Utilidades de la inversión obtener o preservar una posición defendible
C.3 Crear barreras y desalentar a los rivales
C.4 Políticas que conducen a una posición defendible
C.5 Comparación entre rivales a través del tiempo
La noción de consonancia implica concentrarse en la estrategia genérica. Cuando se analiza la
consonancia, el evaluador examinara las relaciones económicas que caracterizan al negocio y
determinara si se está generando un valor suficiente como para sostener la estrategia.
La clave para evaluar la consonancia es comprender porque y como el negocio asumió su actual
conformación.
Superioridad
La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área
elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más notables,
eficaces, y duraderas y difíciles de imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir más allá de
una estrategia genérica y encontrar la forma de competir en el negocio.
Raíces de superioridad
1. Recursos superiores
2. Habilidades superiores
3. Posición superior: La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades,
y recursos superiores o suerte. Toda posición puede ser defendida por 2 motivos:
A) Porque se logra el valor suficiente como para asegurar su continuidad
B) Porque a los rivales les resultaría muy costoso emprender ataques en gran escala al núcleo del
negocio
La posición de una empresa está expuesta a los cambios en los factores ambientales:
a) Si permanecen estables: las empresas atrincheradas permanecerán inmóviles.
b) Si el medio ambiente es cambiante: se puede mantener o aumentar la posición por medio de la
innovación o de la competencia.
Tipos de superioridad
1. Escala:
A) Si la escala aumenta: se reducen los costos marginales y los costos totales por unidad producida.
B) Si aumenta el aprendizaje (curva de la experiencia) y aumenta la eficiencia de los procesos: se
reducen los costos marginales y los costos totales disminuyen más rápidamente ya que hay una
mayor distribución de los costos fijos en un mayor volumen de producción.
2. Tamaño: no toda superioridad posicional está asociada con el tamaño, pero las grandes empresas
tenderán a operar en mercados y a emplear procedimientos que harán de su tamaño una ventaja.
3. Marcas exitosas
4. Propiedad de fuentes de materia primas
5. Ubicación geográfica cercana a clientes cuando existen altos costos de transporte.
6. Ser líder en el campo de servicios.
7. Ser productor de una línea completa en un mercado saturado.
8. Amplia reputación de un producto o servicio que es requerido de manera confiable y segura.
Las empresas con superioridad posicional realizan una retroalimentación positiva a través de la
reinversión de sus utilidades en investigación, desarrollo, publicidad, Etc.
Factibilidad
La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.
Implica la evaluación de:
a. Recursos físicos y humanos.
b. Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia se deberá estudiar 3 puntos básicos:
1. Una estrategia carecerá de factibilidad cuando la persona o departamento en el que recaiga la
responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la capacidad o conocimientos para hacerlo.
2. Se requiere no solo de habilidades especializadas sino también de habilidades integradoras.
3. La estrategia fracasara si no estimula o motiva a los gerentes importantes.

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