LSS Agile

VI FORO NACIONAL LEAN & SIX SIGMA
WORKSHOP
LEAN SIX SIGMA AGILE

La evolución de Lean Six Sigma
VIII FORO LEAN & SIX SIGMA – 2021 – ACCIONES ÁGILES PARA ADAPTARSE A UN MUNDO EN CAMBIO
MAIA GALINDEZ MARTÍN MOLTENI CAROLINA SORDELLI

Asociada IMCG y Consultora LSS Socio y CIO de IMCG Consulting. Socia y Directora de Desarrollo en IMCG Consulting.
Certified Lean Six Sigma Black Belt, ASQ Master Black Martín es Consultor Lean, Agile y de Gestión de Cambio. Carolina es Licenciada en Sociología y Consultora en
Belt y coordinadora de proyectos de mejora de procesos Scrum Master certificado en Scrum Alliance. Gestión de Cambio.
y Six Sigma. Lidera proyectos relacionados con sistemas
de calidad y es profesora universitaria. Lidera proyectos Lean y Agile para diferentes tipo de Lidera proyectos de gestión de cambio en
industrias, aplicando metodologías en forma integrada organizaciones de diferentes tipo de industria y tamaño,
logrando lograr mayor eficiencia y mejores resultados. A con foco en lograr transformaciones culturales genuinas
través de una mejora en los procesos y la trasformación y sustentables.
cultural lográ que esos resultados sean sostenibles en el
tiempo.
CONTENIDO
01 Contexto
02. Conceptos Clave
03. Recorrido de la Metodología Propuesta
04. Conclusión
01
CONTEXTO
Historia Hay oportunidades

Lean Six Sigma es una metodología
de mejora
probada y exitosa desde hace 20
años.
20 años después de su lanzamiento se
reconoce que hay aspectos de la
Se han logrado resultados
sorprendentes al aplicarla. metodología que deben ser revisados.
De todas las metodologías de Se escuchan algunas voces que

mejora es la más sólida, la más demuestran esta necesidad
“científica”, la más rigurosa
Sprint Review
7120 2615
¿Qué se cuestiona de Lean Six Sigma?

Oportunidades de mejora
PROYECTOS LARGOS PROYECTOS COMPLEJOS O INCONCLUSOS SÓLO PARA ENTENDIDOS
“Son proyectos muy largos para “Lean parece más amigable. Six Sigma “No logramos el consenso para
poder ver resultados” es muy complicado” aplicar las mejoras”
“Esta empresa es muy dinámica

para esperar seis meses sin ver “Los proyectos no se completan” “Los Belts son una élite”
mejoras”
“El entrenamiento de los Belts lleva “Los proyectos no se terminan en el “No logramos sostener los resultados
mucho tiempo” tiempo programado” luego de disolver el equipo de
mejora”
Lean Six Sigma DMAIC
Fortalezas Debilidades
Focos:
• Requisitos clave del cliente Proyectos largos
• Análisis de datos y procesos Falta de flexibilidad
• Reducir variabilidad y defectos Entrenamiento largo y caro
Necesidad de “talentos”
Herramientas:
• Establecidas a priori en cada etapa Análisis sofisticados
• Priorizaciones Disponibilidad de datos confiables
• Validaciones
Contexto:
• Infraestructura de soporte
• Analistas de proyectos entrenados
• Proyectos con un “ciclo de vida”
definido desde el comienzo
• Alineado con Project Management
02
CONCEPTOS CLAVES
Six
Sigma
(DMAIC)
Lean
Six
Sigma
Lean
Más foco en el valor para el Aplicación de herramientas

cliente. No sólo con los CTQs Lean en las mejoras: Poka Yoke,
sino también con análisis del 5S, gestión visual, SMED, TPM.
proceso y sus desperdicios.
Los resultados de la
integración Lean y
Six Sigma fueron un
primer paso hacia la Puesta en marcha de las
mejoras rápidas (quick wins) a
Metodología muy estructurada,
agilidad. partir del análisis de los

Basada en indicadores (DPMO, etc.)
Con una complejidad media.
desperdicios.
• Faltó incorporar el mindset Lean:

• Aprender haciendo con lo disponible.
• Luego crecer y mejorar.
• Siempre con el cliente en el centro.
• Permear en todos los niveles.
VALOR
(por sobre plan)
EXPERIMENTAR
El
Analizar – APRENDIZAJE
Probar – (con el cliente)
Aprender
enfoque
Ágil
EQUIPOS
SE PUEDE ERRAR (co-localizados
(lo antes posible, e independientes)
reaccionar
rápido y aprender)
”
Las claves del enfoque Agile
Obsesión por entregar valor

al Cliente.
El cliente “está”.
Da feedback constante de los
avances.
“Agile se refiere a trabajar de forma
más inteligente antes que más
fuerte. No se trata de hacer más
Equipos pequeños, autónomos. trabajo en menos tiempo sino de
Ciclos cortos (sprints). generar más valor con menos
Relación basada en la trabajo”
confianza. STEVE DENNING
¿Cómo aplicar AGILE a proyectos de mejora?
.
Incorporar al Cliente y Utilizar ciclos cortos de
Grupos de Interés clave en desarrollo que podemos
las instancias de llamar Sprints
validación de desarrollo
del entregable (MLPs) de
cada Sprint
Centrarse en la mejora
continua no sólo de un
producto o servicio, sino
Generar los MLPs además en la gestión del
(Minimum Learning propio proyecto
Pieces): mínimas piezas de
aprendizaje
Pensarlo como una

Metodología de Gestión de
Proyectos
TIEMPO Actividad Grupal
10 minutos brainstorming
10 minutos puesta en común
01. ¿CÓMO DEBEN

PLATAFORMA
TRANSFORMARSE LOS ROLES?
Mural
En equipos:
• Reflexionen cuáles serían aquellas actividades,
funciones, hábitos y comportamientos actuales de
LINK los roles “ortodoxos” de LSS que deben
transformarse en este modelo de Agile LSS
• ¿Cómo serían las nuevas características y
responsabilidades de cada rol en este nuevo
modelo?
15
Los roles en los proyectos Lean Six Sigma
ALTA • Dirige la implementación estratégica de Six Sigma.

DIRECCIÓN • Define la organización de Lean Six Sigma, las estrategias y proporciona los recursos
Alta Dirección financieros y humanos.
SPONSORS / • Directivos o Gerentes, que inician y apoyan proyectos dentro de su área de

CHAMPIONS responsabilidad.
Sponsors / • Definen las metas y alcance de esos proyectos.
Champions • Revisan el avance de los proyectos y resuelven eventuales problemas.
• Coordinan con otros Gerentes para mitigar problemas en el avance de los proyectos
DUEÑO DEL • Directivos o Gerentes con responsabilidad o propiedad de todo un proceso.
PROCESO / • Ayuda a asegurar que el proceso y el proyecto fluyan sin problemas.
Dueño del PRODUCTO
proceso/product
o
BELTS • Expertos técnicos en la metodología Lean Six Sigma. Diferentes niveles: Master Black
Belt, Black Belt, Green Belt, Yellow Belt.
• Análisis estadísticos y mejora de procesos (MBBs, BBs, GBs)
• Capacitan y dan coaching a los equipos (MBBs y BBs) .
Belts
• Lideran proyectos (BBs y GBs)
• Aplican técnicas de resolución de problemas y análisis de datos (YBs)
Los roles en los proyectos Agile
Dueño del • Representa a los grupos de interés.

proceso / • Comunica los requisitos al grupo de proyecto
producto • Alinea el proyecto con los objetivos de la organización y las necesidades de
los grupos de interés.
• Conoce todos los avances del proyecto. Se asegura que los resultados estén
Dueño del alineados con las necesidades de los grupos de interés.
Proceso /
producto Líder del equipo • Asegura la coordinación del equipo, el avance del proyecto y la respuesta a
de mejora las indicaciones del dueño del producto/proceso.
• Facilita y brinda coaching al equipo.
Líder del
Grupos de
equipo de Otros roles Equipo • Es responsable del desarrollo del proyecto. Respetando las necesidades
Interés
mejora expresadas por el Dueño del proceso / producto, y coordinados por el líder
del proyecto.
Grupos de interés • Dan la información necesaria para asegurar el desarrollo del proyecto.
Equipo • Validan los avances
Otros roles según
sea necesario
”
Alta Dirección
Acompañan a los
equipos de proyecto.
Presentes en el día a
día. Sponsors /
Coalición de Sponsors Champions
Dueño del
proceso/producto
Los roles se pueden adaptar para
mejorar la flexibilidad, la cercanía
Belts con los grupos de interés y la
Presente durante el
proyecto. posibilidad de aprender haciendo.
No sólo para ejecutar sino
para validar Pendientes de las
necesidades de los
grupos de interés.
Ciclos cortos para
validar
Facilitan - Coaching
Autoevaluación
Líder Ágil
https://imcgconsulting.typeform.com/to/Ls8OtQoA
03
RECORRIDO DE LA
METODOLOGÍA PROPUESTA
Elementos a considerar
Agilidad en los
ciclos del proyecto
Agilidad en la herramientas
de gestión visual
Mantener
rigurosidad, foco y
capacidad de Agilidad en las herramientas de
análisis del DMAIC. análisis de datos y procesos
Agilizar y hacer
flexible el entorno. Agilidad en el
entrenamiento
Gestión de Cambio
Ágil
Necesitamos que la gente...
VEA PIENSE HAGA

DIFERENTE DIFERENTE DIFERENTE
Exponential technologies in manufacturing Study

Singularity University
22
• Causas Resistencia
Pérdida de control Sorpresa
Dudas sobre poder hacer Fantasmas del pasado
Incertidumbre Amenaza real
Más trabajo Sentirse acusado
Evolución del cambio en las personas
COMPRENSIÓN COMPROMISO COMPETENCIA CONTINUIDAD

Los colaboradores Los colaboradores Los colaboradores Los nuevos
entiende la quieren ser parte del entienden qué deben comportamientos son
necesidad del cambio hacer diferente y cómo. sustentables y parte de
cambio la cultura.
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
La organización consistentemente
sostiene y genera los Recursos para
el cambio. .
Basado en ADKAR – Prosci Inc.
Los ciclos del Proyecto en el enfoque DMAIC

Selección de Proyecto/
Contexto/ Metodología Valor Diagnóstico
1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Desperdicio Desperdicio Desperdicio Desperdicio
Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad


¿Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad


Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad


Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad


Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad
Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

Validaciones
de Mejora de Cambio

Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad

Validaciones
1 de Mejora de Cambio

Diagnóstico
Cultura Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad

Validaciones
de Mejora de Cambio

2
Plan Gestión
del Cambio Validación
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad

Validaciones
de Mejora de Cambio
Selección de Proyecto/ 3

¿Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad
1. Plan GdC
2. Implementación
3. Aprendizaje

Validaciones
de Mejora de Cambio

¿Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad
1. Plan GdC
2. Implementación
3. Aprendizaje

Validaciones
de Mejora de Cambio

¿Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementación
Sustentabilidad
1. Plan GdC
2. Implementación
3. Aprendizaje

Validaciones
de Mejora de Cambio
N
1ra CR o 2da CR o 3ra CR o N CR o

¿Validación?
Diseño
Solución
Prueba Piloto
Validación
Implementació
n
Sustentabilidad
1. Plan GdC
2. Implementación
3. Aprendizaje
Agilidad en las herramientas de Gestión Visual

Project Canvas SIPOC Cronograma Macro de las
Etapas del Proyecto
Project´s Kanban Board Tablero Kanban. Daily o Weekly Stand Ups
Tablero MLP
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa N
MLPs
Los MLP
MLP Etapa
Nro. 3 Búsqueda de la mejora
¿Qué esperábamos hacer? ¿Qué resultado obtuvimos? ¿Qué hicimos?
 Mejorar el desempeño del proceso a partir de la  Validamos que el doble control no mejora el
causa “controles duplicados”. desempeño del proceso.
 Eliminamos el doble control, previo acuerdo.
 Estandarizamos.
 Controlamos el cambio.
¿Cómo le mejoramos la Experiencia al Cliente? ¿Qué aprendimos?
 El tiempo del proceso mejoró en un 15%.  La importancia de desafiar los controles
 Los reclamos por demoras se redujeron en 10%. preestablecidos.
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa N
MLPs
Agilidad en las herramientas de Análisis de Datos y Procesos

https://engineroom.moresteam.com/
Agilidad en el entrenamiento de los analistas de LSS

+ Ciclos ágiles + Diagnóstico Cultura
+ Gestión de cambio + Customer Journey
+ Validación sistema medición + Plan Gestión de cambio
+ Validación estadística de causas + Escalar SCRUM
+ Análisis Lean + Análisis QFD
+ Validación estadística de + Análisis Lean avanzado TOC
soluciones Nivel + Benchmarking
+ Soluciones Lean avanzado + Design Thinking
+ Gestión de cambio – Sustentabilidad -
ADKAR
• Problema - objetivos de mejora
• Gestión de KPIs
• Análisis Grupos de Interés
Nivel
• Análisis del proceso Intermedio
• Desperdicios
• Búsqueda de causas
• Soluciones Lean
• Estandarización
Nivel Se incorporan
Básico
conceptos en la
medida de las
necesidades
TIEMPO Actividad Grupal
20 minutos brainstorming
10 minutos puesta en común
01.¿Cómo integramos Agile y

PLATAFORMA
Gestión de Cambio?
Mural
En equipos:
Teniendo el cuenta el recorrido de ALSS, cómo
ubicarían Uds. las actividades claves que están
LINK enlistadas en Mural, integrando los enfoques de
Agile y Gestión de Cambio al recorrido?
¿Qué otras acciones claves se les ocurren podrían

integrar, que no estén en la lista?
41
04
CONCLUSIÓN
Agile Lean Six Sigma

Lean Six Sigma con aplicación ágil
Los principios de Agile son

compartidos con Lean Six ¿Qué se logra?
Sigma.
La novedad es:
Dejar de lado la cultura de Reforzar la necesidad Potenciar el foco en
• -la aplicación de la colaboración y la
avanzar en el proyecto de:
iteraciones incrementales recién cuando se han interacción
completado “lotes” de -trabajar con un permanente:
• -la presencia activa del
tareas ( definición de equipo motivado y a
cliente en cada instancia requerimientos de clientes, un ritmo continuo -dentro del equipo
de validación validación de causas…) de proyecto, y
-compartir
información, -con los grupos de
avances, próximos interés (sobre todo
pasos. con el cliente)
Beneficios de la integración Lean Six Sigma y Agile
Se asegura una vinculación directa y Se asegura una vinculación directa y

actualizada a las verdaderas necesidades actualizada a las verdaderas necesidades
de los clientes del negocio
Se asegura una gestión del cambio, más

Se reducen los riesgos, gracias a las
allá de los análisis iniciales de los grupos de
iteraciones y las entregas incrementales
interés
Las mejoras recomendadas se enfocan y Es una plataforma ideal para la innovación y

refinan en la implementación el desarrollo
No se pierden las fortalezas Se agregan las

de Lean fortalezas de Agile
Six Sigma
+ Rigurosidad + Feedback permanente
+ Validaciones + Ciclos cortos
+ Metodología + Ensayo y error
+ Aprender haciendo
Qué aprendimos de la integración Lean

con Six Sigma
La integración no es solamente agregar
herramientas. Es cambiar la manera de
pensar.
Queremos lograr que la mejora de procesos se
realice dentro de un marco iterativo y de
aprendizaje con mejora (aprender haciendo).
Reflexión Final Si no lo logramos, será sólo una metodología
de análisis riguroso, que elimina desperdicios
en reuniones semanales.
Que necesitamos para integrar Lean Six

Sigma con Agile
La clave:
La gente que enseña debe transmitir una
nueva forma de pensar. además de las
herramientas.
Caso de éxito
Descárgate la presentación y caso de éxito
https://mailchi.mp/30b8753f0119/lean-six-sigma-agile
Maia Galindez
Maia.galindez@imcgconsulting.com
+54 9 11 4438 5689
• Carolina Sordelli Martín Molteni

• carolina.sordelli@imcgconsulting.com martin.molteni@imcgconsulting.com
• +1 714 326 6916 +54 911 5581 9106
¡MUCHAS GRACIAS!
info@imcgconsulting.com +1 (714) 326-6916 www.imcgconsulting.com

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LEAN SIX SIGMA AGILE

MAIA GALINDEZ MARTÍN MOLTENI CAROLINA SORDELLI

02. Conceptos Clave

03. Recorrido de la Metodología Propuesta

Historia Hay oportunidades

De todas las metodologías de Se escuchan algunas voces que

¿Qué se cuestiona de Lean Six Sigma?

PROYECTOS LARGOS PROYECTOS COMPLEJOS O INCONCLUSOS SÓLO PARA ENTENDIDOS

“Esta empresa es muy dinámica

Lean Six Sigma DMAIC

Más foco en el valor para el Aplicación de herramientas

agilidad. partir del análisis de los

• Faltó incorporar el mindset Lean:

Obsesión por entregar valor

¿Cómo aplicar AGILE a proyectos de mejora?

Pensarlo como una

01. ¿CÓMO DEBEN

Los roles en los proyectos Lean Six Sigma

ALTA • Dirige la implementación estratégica de Six Sigma.

SPONSORS / • Directivos o Gerentes, que inician y apoyan proyectos dentro de su área de

Los roles en los proyectos Agile

Dueño del • Representa a los grupos de interés.

VEA PIENSE HAGA

Exponential technologies in manufacturing Study

Pérdida de control Sorpresa

Dudas sobre poder hacer Fantasmas del pasado

Incertidumbre Amenaza real

Más trabajo Sentirse acusado

Evolución del cambio en las personas

COMPRENSIÓN COMPROMISO COMPETENCIA CONTINUIDAD

Basado en ADKAR – Prosci Inc.

Los ciclos del Proyecto en el enfoque DMAIC

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Los ciclos del Proyecto en el enfoque DMAIC

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Los ciclos del Proyecto en el enfoque DMAIC

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Los ciclos del Proyecto en el enfoque DMAIC

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Los ciclos del Proyecto en el enfoque DMAIC

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o “N” CR o

Agilidad en los ciclos del proyecto Ciclos Ágiles Gestión

1ra CR o 2da CR o 3ra CR o N CR o

Agilidad en las herramientas de Gestión Visual

Project´s Kanban Board Tablero Kanban. Daily o Weekly Stand Ups

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa N

¿Qué esperábamos hacer? ¿Qué resultado obtuvimos? ¿Qué hicimos?

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa N

Agilidad en las herramientas de Análisis de Datos y Procesos

Agilidad en el entrenamiento de los analistas de LSS