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Operacional
ndice
Atencion al cliente
Globalizacin
Innovacin
Sostenibilidad
Simplificacin
Herramientas de Herramientas de la
Lean Six Sigma Direccin
Calidad Administracin de Talento
Costo Planes a Largo Plazo
Entrega Cumplimiento /Seguridad
Inversiones de Capital Administracin de Riesgo
Flujo de Efectivo Atencin al Cliente
Nuevos Productos Integraciones
7
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
En un Mundo Six Sigma
Mundo Real Mundo Estadstico
Problema Practico
Pensamiento Problema
del mundo Real,
Problema con Lean 6s Estadstico
desempeo
Herramientas
Lean 6s
Soluciones Pensamiento
Soluciones
practicas/descifradas Lean 6s
del Mundo Real Estadsticas
Entonces, piensa quien es tu cliente?. Puede que sea la persona del ensamble final que
esta al lado tuyo. Que dira TU cliente que puedes mejorar?
Green Belts
Yellow Belts
Yellow Belts son los miembros del equipo base de todo nuestro
personal directo y los miembros del equipo de apoyo. El
entrenamiento de Yellow Belt se proporciona con el fin de mostrar
ejemplos prcticos de las herramientas del Lean Six Sigma. Los
Yellow Belts pueden certificarse practicando el uso de las
herramientas durante la solucin rpida de problemas, Ideas de
implementacin rpida (Hot CI) o Kaizen.
Yellow Belt
Green Belt
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute pp17
17
Que sigue?
Cmo mi cliente
mide mi
proceso?
Qu podemos
hacer mejor?
TO
____:____
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
TO
____:____
Parte Output
Inferior 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
Suficiente TO
____:____
espacio para
Output
graficar 4
horas de Run Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
TO
____:____
Output
Comments
Cambio de Incrementos
OPERATIONAL AVAILABILITY TRACKING CHART
Modelo de Tiempo de
Date Changeover Total Time Quantity
Department/Area Total Run Time
2 Minutos Pieces Produced
Machine Total Observed Time Defective Parts
Observer Operational Availability % Quality %
Time
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL Observed
Run Time
C/O Time FROM
____:____
Downtime
TO
____:____
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
C/O Time FROM
Identificar los Periodo de tiempo ____:____
Downtime
diferentes de observacin TO
tipos de (inicio/termino)
____:____
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time
DATE
C/O Time Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute FROM
D
Hoja de trabajo del OA
Parte Superior de Hoja para OA
Output
2 4 6 8 10
= 14
12
(Tiempo total de mquina Operando/
16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time Tiempo total observado) * 100
C/O Time FROM
____:____
Downtim
Not Present
TO
9:30
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time 20
C/O Time 10 FROM
9:30
Downtime
Broken 30 TO
10:30
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time 50
C/O Time 10 FROM
10:30
Downtime
TO
11:30
Output
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 TOTAL
Run Time 30
C/O Time FROM
30 11:30
Downtime
Not Present
TO
12:30
Output
Efectividad Total del Equipo (OEE): Es una medicin global del desempeo de un
centro de trabajo basada en tiempo, que indica el % de tiempo efectivo que una
maquina esta produciendo partes con buena calidad, a la velocidad especificada de
la maquina/proceso y de acuerdo a su programa de produccin.
Tiempo de Ciclo
total
> Introduccin a 3L 5W
> 3 Caminos 5 por qu (3L5W) Trampas
> Anlisis de 3 Caminos 5 por qu (3L 5W)
Causal
Deteccin
Sistema
> Ejemplo 8Ds
> Acciones correctivas
8 D
Ya se dao el
monitor
Me pregunto
cuanto tiempo
tardaran en
descubrir que Se me hace que
estoy el botn de
desconectada. encendido esta
daado!
Hay un virus en mi
computadora
3L 5W
Por qu ocurri esto Porque Foto del estado Acciones Foto del
actual correctivas proceso ya
corregido
Deseara
Deseara que no que no se encendiera
encendieran tanto el
anuncio
tantodelaponerse
seal delel cinturn
cinturn dede
seguridad,
seguridadcada vez vez
! Cada que que
lo encienden
lo hacen,
esporque
por quevahabr turbulencias
haber turbulencias
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 59
Define el problema 3L5W
>Defina el problema
El Planteamiento del problema debe ser claro y preciso
Define el problema como lo ve el cliente
No agregue causas en la descripcin del problema
>Ejemplos:
BUENO: El cliente recibi una parte con la tablilla de montaje
quebrada
NO: El cliente recibi una parte con la tablilla de montaje
quebrada debido a un maquinado inapropiado
BUENO: El cliente recibi una parte que tenia una fuga de aceite
NO: El cliente recibi una parte que tenia una fuga de aceite
debido a que le faltaba el sello.
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 60
Problema especifico Visin General
> Problema especifico
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 61
Camino Causal
Por qu . . . el nmero de parte fue escrito La tecla del nmero 3 del aparato de
incorrectamente en la etiqueta, porque - captura de datos no funciona
.
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 62
ALCANCE del camino del causal
CAUSAL
ALCANCE
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 63
Alcance del camino del causal
SISTEMA
Por qu . . . La tecla del nmero 3 del No se le da mantenimiento preventivo al
aparato de captura de datos no funciona , aparato de captura de datos
porque -
Termina en acciones fsicas, usualmente hechas por la gente que hace el trabajo
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 64
Llegar a la causa raz
Nosotros lo identificamos
Podemos sortear el inventario para contener el
Por qu? mal antes de ponerlo en el problema beneficio muy limitado a largo plazo
inventario
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 65
Causal Por qu sucedi . . .
Causal
=
Por qu fue hecho
RBCAS Sistema de acciones correctivas de Regal Beloit
8D
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 66
Camino de la Deteccin
DATE
Deteccin Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 67
Camino de la Deteccin
DATE
Deteccin Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 68
Deteccin Por qu fue enviado . .
Deteccin
=
Por qu fue enviado
8D
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 69
Visin General Deteccin
> Deteccin:
Por qu el problema llego al cliente?
Por qu no detectamos el problema?
Como falln los controles?
> Deteccin
Ejemplos de causas raz.
No puede ser detectado en nuestra planta
El defecto ocurri durante el envi
El mtodo de deteccin fallo el tamao de la muestra y la
frecuencia son inadecuados
El poka-yoke no trabajo o fue pasado por alto.
El gauge no estaba calibrado
No existen controles de deteccin establecidos
Root Cause
La tecla del numero 3 del teclado no funciona
SISTEMA
Por qu. . . Nosotros no verificamos el No tomamos en cuenta este modo de falla
funcionamiento del teclado antes de en el proceso del PFMEA
usarlo , porque
DETECCION
ALCANCE
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 73
Camino del Sistema
Sistema
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 74
Camino del Sistema
sistema
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 75
Sistema Resumen de la investigacin..
Incluir SISTEMA en el resumen de la investigacin
Sistema
+
Resumen de la investigacin
> Sistema
Por qu el sistema permiti que el defecto ocurriera?
Cual fue la falla o la debilidad del sistema?
Por qu existe la posibilidad de que esto ocurra?
Sistema
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 77
Ejemplos del Sistema
>Sistema
Planteamiento del problema de la fase del Sistema
Es la causa raz del causal
Sistema
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Camino del Sistema
Sistema
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
ALCANCE del camino del Sistema
SISTEMA
ALCANCE
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 80
Ejemplo 8Ds
Rotor muy justo, o atorado no gira Motor se recibi con cable daado, el
cable fue cambiado y el motor funciono
perfectamente.
Por qu fue hecho Como se verifica Por qu fue enviado Como se verifica
El cable blanco fue daado por el La prueba elctrica muestra que el motor
mecanismo, afectando su funcionamiento. paso la prueba. Los parmetros elctricos
El motor no puede funcionar con cables estn bien. El cable pudo haber sido
obstruyendo el mecanismo daado en pruebas siguientes.
Cable daado
Por qu . . . Un cable esta interfiriendo el el cable estaba fuera del atado de cables y
espacio de giro, porque no fue ruteado correctamente al momento
del atado.
Por qu . . . el cable estaba fuera del atado El proceso de atado es hecho
de cables y no fue ruteado correctamente al manualmente por el operador
momento del atado, porque
Cable Daado
8D
Resumen de la investigacin
Causa raz del Causal
Porque fue hecho & Como se Porque fue enviado & Como se verifica
verifica
Causa raz de deteccin
Causa raz causal
8D
Resumen de la investigacin
Causa raz causal
Causa raz de deteccin
Cable Daado
Resumen del cliente Resumen de la investigacin
Rotor muy justo, o atorado no gira Motor se recibi con cable daado, el
cable fue cambiado y el motor funciono
perfectamente.
Cable Daado
(Resumen del cliente)
El rotor esta atorado y no gira
Por qu no detectamos . . Que el rotor La unidad fue probada y paso la prueba 100%
estaba atorado y no giraba, porque - ( el cable se movi hacia el rotor y fue daado
despus de la prueba que realiza Regal)
Cable Daado
Resumen de la investigacin
Deteccin (defecto del cliente) Por que fue enviado Como es verificado
La unidad fue probada y paso la prueba La prueba elctrica muestra que el motor
100% ( el cable se movi hacia el rotor y paso la prueba. Los parmetros elctricos
fue daado despus de la prueba que estn bien. El cable pudo haber sido
realiza Regal) daado en pruebas siguientes.
Cable Daado
(Causa raz causal)
El cable no fue ruteado correctamente al momento del corbateado.
Esta es una inspeccin visual que hace el
Por qu no detectamos que . . . El cable
operador - Proceso manual (JIB pide
estaba fuera del atado de cables y que no
inspeccin 100% para el ruteado de los cables)
fue atado correctamente, porque
Cable Daado
Resumen de la investigacin
Cable Daado
Resumen del cliente Resumen de la investigacin
Rotor muy justo, o atorado no gira Motor se recibi con cable daado, el
cable fue cambiado y el motor funciono
perfectamente.
Porque fue hecho & Como se Porque fue enviado & Como se verifica
verifica
Causa raz de deteccin
Causa raz causal
8D
Resumen de la investigacin
Causa raz causal
Causa raz de deteccin
Causa raz del Sistema (opcional,
dependiendo de las directrices generales)
Cable Daado
Cable fuera del grupo de cables, no ruteado correctamente
Por qu nuestro sistema permiti que ocurriera
Se subestimo el valor de la
que . . . Estuviera un cable fuera del grupo de
cables y no estuviera ruteado correctamente, OCURRENCIA en el PFMEA
porque . . . .
Por qu nuestro sistema permiti que El proceso cambio (operador con
ocurriera que . . Se subestimara el valor de la experiencia) y no actualizamos el
OCURRENCIA en el PFMEA, porque . . . . PFMEA
Cable Daado
Resumen de la investigacin (Nuevo) Resumen de la investigacin (original)
Causal Un alambre quedo fuera del grupo de cables, Motor se recibi con cable daado, el
lo cual trajo como resultado que este interfiriera con el cable fue cambiado y el motor funciono
rotor y atorara el motor. DETECCION La unidad fue perfectamente.
probada y paso la prueba en la planta de Regal,
concluyendo que el alambre interfiri con el rotor hasta
tiempo despus que el cliente tenia trabajando el motor.
Inspeccin visual del ruteo de los cables esta
establecida. SISTEMA despus de hacer un cambio
en el proceso el PFMEA no fue actualizado para que
reflejara el incremento en la OCURRENCIA de los
alambre mal ruteados.
Causal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 100
Ejemplo del producto enviado
incorrectamente
Deteccin
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 101
Ejemplo del producto enviado
incorrectamente
Sistema
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 102
Acciones correctivas del Sistema
Al evaluar las acciones del sistema busque en estas reas:
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 104
Acciones correctivas del Sistema
Causa raz #1
Porque fue hecho & Como es verificado Por que fue enviado & Como se verifica
Causa raz causal Causa raz de deteccin
3L 5W
Resumen de la Investigacin
Causa raz #1
> Camino del Causal Descomposicin fsica del proceso y realizado por
la gente que hace el trabajo
> Camino del Sistema Desarrollada por la gente "que planea" el trabajo
Un Mapeo de Valor muestra la unin entre el flujo de proceso, flujo de informacin y flujo de material.
El reto es verlo
VALUE STREAM
PROCESO PROCESO PROCESO
CLIENTE
CELDA DE
ESTAMPADO SOLDADURA
ENSAMBLE
SERVICIO AL
VENTAS INGENIERIA
CLIENTE
Muestra la relacin entre el flujo de proceso, flujo de informacin y flujo de materia . Ninguna otra
herramienta hace esto.
Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
2 Shifts
Daily Ship
Schedule
1x
Tues & Day
Thurs
Coils
Stamping Spot Weld #1 Spot Weld #2 Assembly #1 Assembly #2 Shipping
200T Staging
1 1 1 1 1
5 days 4600pcs
7000 L 1700 pcs
1100 L 2450
1600pcs
L 1840
1200 pcs
L 4140
2700 pcs
L
C/T = 1 secs. 2400 R C/T = 39 secs. 600 R C/T = 46 secs. 850 R C/T = 62 secs. 640 R C/T = 40 secs. 1440 R
2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
C/O = 1 hrs. C/O = 10 mins. C/O = 10 mins. C/O = 0 mins. C/O = 0 mins.
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
5 days 7.61 days 1.85 days 2.66 days 2 days 4.5 days Lead Time = 23.6 days
1 secs. 39 secs. 46 secs. 62 secs. 40 secs. Processing Time = 188 secs.
Entre
Compaas
Create Drawing
Nivel de
Proceso
> En total, de 4 a 8 miembros estarn directamente involucrados en la realizacin del Mapeo. Otros miembros
estaran involucrados en caso de ser necesario.
Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
2 Shifts
Daily Ship
Schedule
1x
Tues & Day
Thurs
Coils
Stamping Spot Weld #1 Spot Weld #2 Assembly #1 Assembly #2 Shipping
200T Staging
1 1 1 1 1
5 days 4600pcs
7000 L 1700 pcs
1100 L 2450
1600pcs
L 1840
1200 pcs
L 4140
2700 pcs
L
C/T = 1 secs. 2400 R C/T = 39 secs. 600 R C/T = 46 secs. 850 R C/T = 62 secs. 640 R C/T = 40 secs. 1440 R
2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
C/O = 1 hrs. C/O = 10 mins. C/O = 10 mins. C/O = 0 mins. C/O = 0 mins.
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
5 days 7.61 days 1.85 days 2.66 days 2 days 4.5 days Lead Time = 23.6 days
1 secs. 39 secs. 46 secs. 62 secs. 40 secs. Processing Time = 188 secs.
> Dibujar siempre a mano - comience a dibujar su mapa mientras realiza el anlisis de estado actual.
> No confe en la informacin "estndar" que no obtuvo personalmente - Mapa de flujo de valor entero a s mismo.
Realice el mapa completo usted mismo.
> Muestre el flujo del proceso e informacin usando los smbolos o iconos
> Enfoque al equipo en la recopilacin de datos precisos mientras caminan el proceso actual.
Production
Control
90/60/30 Day
6 Week Daily Forecasts
Forecast Weekly Order State Street Assembly
Michigan
Tpicamente: Steel Co. Fax
(500 ft Coils)
18,400 pcs/mo
> Una de las 8 formas de - 12,000 "L"
- 6,400 "R"
desperdicio. Tray = 20 pieces
Weekly Schedule
> Una violacin de las reglas 2 Shifts
1, 2 o 3
Daily Ship
Schedule
1x
Tues & Day
Thurs
Coils
Stamping Spot Weld #1 Spot Weld #2 Assembly #1 Assembly #2 Shipping
200T Staging
1 1 1 1 1
5 days 4600pcs
7000 L 1700 pcs
1100 L 2450
1600pcs
L 1840
1200 pcs
L 4140
2700 pcs
L
C/T = 1 secs. 2400 R C/T = 39 secs. 600 R C/T = 46 secs. 850 R C/T = 62 secs. 640 R C/T = 40 secs. 1440 R
2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts 2 Shifts
C/O = 1 hrs. C/O = 10 mins. C/O = 10 mins. C/O = 0 mins. C/O = 0 mins.
Uptime = 85% Uptime = 100% Uptime = 80% Uptime = 100% Uptime = 100%
5 days 7.61 days 1.85 days 2.66 days 2 days 4.5 days Lead Time = 23.6 days
1 secs. 39 secs. 46 secs. 62 secs. 40 secs. Processing Time = 188 secs.
El sistema ha
cambiado
dramaticamente
!
Porque la diferencia?
Gemba! Ve a
la fuente.
IN-BOX
KAIZEN BURST SEQUENCE INVENTORY
GO SEE INFO QUEUE KANBAN POST
LIST
> Primero se corta la tela, esto toma 20 min, despus se corta la esponja este proceso toma
15 min, y luego la espuma y las bases se ensamblan, esto toma 60 seg. Despus de que la
tela se corta, esta se cose, este proceso tarda 2 min. A continuacin, el ensamble de la
esponja y la base son tapizados este proceso toma 501 sec. El asiento se enva entonces a
ensamble final donde se lleva 395 seg, despus se va a el rea de embarques y finalmente
hacemos los envos diarios a nuestros clientes.
> Tenemos 2 semanas de inventario antes del proceso de corte de tela, 1 da de inventario
antes de cosido, 3 das de inventario antes de tapizado, 2 semanas de inventario de bases y
2 semanas de inventario de esponja, 5 das de esponja y 5 das de inventario de bases antes
del ensamble de la esponja, 1,5 das de inventario antes del ensamble final, y 3 das de
inventario antes de embarques.
> Mi cliente demanda en promedio 1000 asientos del barco por semana.
> Dibuje el VSM que representa este flujo del proceso, flujo de materiales y el flujo de
informacin utilizando los smbolos del VSM apropiados.
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
135
Ejercicio de Mapeo de Valor
> Un Mapeo de Valor existe en cualquier lugar donde un producto fluye hacia el cliente. El
mapeo del flujo de valor incluye:
> Flujo de Material
> Flujo de Proceso
> Flujo de Informacin
> Un Mapeo de Valor empieza con el Cliente y fluye hacia atrs a travs de todos los
procesos. El Mapeo conecta al Cliente con el proceso a travs de el flujo de material y de
informacin.
> El flujo debe ser una representacin del proceso actual como esta el da de hoy
> El estado futuro (Meta) representa el proceso como tu quieres que sea en el futuro.
> El mapeo de valor inicial debe empezar con una visin de alto nivel del proceso . Despus,
los Mapeos de Valor crticos deben se detallados en su propio mapeo de valor.
Beneficios
Mantiene a el equipo en la direccin adecuada
Problema Solucin
SEGUIMIENTO
Causa
Medicin
Ejemplo
A3 Primario
A3 Conectados
A3 por Departamento
A3 porArea
Ejemplo A3
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 149
Caso del Negocio
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 154
Condicin Actual
Condicin Actual
Problemas/Causas
> Identifica los problemas que impactan el Caso del Negocio
> Establece las causas raz para cada problema
Flujo de Proceso
Flujo de Informacin
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 161
Condicin Objetivo
Condicin Objetivo
Condicin Objetivo
Crear el Sistema de Jaln
>Takt time (Tiempo disponible / Demanda de Cliente)
>Kanbans
>Tiendas, supermercados
Causas/Soluciones
> Identificar las soluciones para cada causa raz
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 167
Plan de Accin y Medicin
Crear la primero la Condicin Objetivo asegura que las soluciones que estas
implementando se enfocan en lograr la meta.
1 2 3 4
Caso del Condicin Condicin Plan de
Negocio Actual Objetivo Accin
Identifica el Documenta como Ilustra la manera Documenta los pasos
problema que esta el sistema como tu quieres para cambiar de
estas tratando de ahora y expone las que el sistema Condicion Actual a
resolver. causas. trabaje. Condicion Objetivo.
> Paso 2: Identifica los lugares donde se llevaran a cabo las acciones. (Donde )
> Paso 3: Define la responsabilidad para cada accin. (Quien)
>La persona, posicin, departamento o unidad responsable para llevar a cabo la accin Una sola
persona.
> Paso 4: Especifica un tiempo para la accin y la secuencia de todas las acciones (Cuando/Como)
> Paso 5: Provee una prueba para asegurar que cada contramedida y solucin produce el resultado esperado.
> Paso 6: Documenta la seccin de Acciones en el formato de A3
Problemas comunes:
> Mucho o poco detalle. Mantener las cosas a el nivel correcto.
> Las personas asignadas realmente no tienen verdadera responsabilidad sobre las acciones.
> Se crea pero no se le da seguimiento.
> Frecuentemente se necesitan planes mas detallados (plan del proyecto, etc.)
Ejemplos:
Solucin
Problema
SEGUIMIENTO
Causa
Medicin
> El A3 es una herramienta utilizada para guiarte (y a tu proyecto) a travs del mtodo cientfico
de solucin de problemas (PCSAM)
> Caso del Negocio Identifica el problema que estas tratando de resolver.
> Condicin Actual documenta la condicin ahora y expone las causas de la discrepancia
(condicin actual condicin objetivo) en el Caso del Negocio
> Condicin Objetivo Ilustra la manera como quieres que se vea el futuro.
> Plan de Accin y Medicin Documenta los pasos para cambiar de la Condicin Actual a la
Condicin Objetivo, despus mide el progreso con respecto al logro de la meta y el
mantenimiento de las mejoras.
> Concepto de Ys y Xs
> Identificar los diferentes tipos de datos
> Distribuciones
> Probabilidad
> Distribucin Normal
Y= X1 + X2
> Y > X1 . . . Xn
> Dependiente > Independiente
> Salida > Entrada
> Efecto > Causa
> Sntoma > Problema
> Monitorear > Control
Y=
Porosidad de las Tapas
Y=f(X1, X2, X3, X4, X5, ... )
_______
Esta es Temperatura
La Medicin del Desempeo,
Velocidad de
la Salida, Disparo
el Resultado Presin de
Disparo
Ubicacin de la
Cavidad
Condicin del
Molde
A Tiempo
Algn Raspn?
DATOS DISCRETOS
(acepta/rechaza
todo el componente)
Rechazo Rechazo Aceptado Rechazo
Algn Raspn?
DATOS DISCRETOS
(acepta/rechaza
todo el componente)
Rechazo Rechazo Aceptado Rechazo
Nmero de
Raspones?
Binomial
Algn Raspn?
DATOS DISCRETOS
(acepta/rechaza
todo el componente)
Rechazo Rechazo Aceptado Rechazo
Nmero de
Poisson
Raspones?
Normales u Otros
CONTINUOS
Tamao del
DATOS
Raspn
1. Centro
2. Dispersin De el Roadmap
3. Forma
4. Estabilidad a travs del tiempo
Centro Aritmtico
x x
Incluye todos los datos x
Sensible a puntos fuera de lo normal n N
Mediana: Es el punto del centro; nmero igual de datos para cada
lado de la mediana. Es como la mediana de la carretera (partes iguales
de concreto hay hacia los dos lados)
Moda: Valor que ocurre ms frecuentemente
Media
Mediana Mediana
Moda Moda Media
X= Nmero de datos
-
- Usa todos los datos
Influenciado por valores extremos
1, 2, 3, 4, 105
La mediana es 3
- No esta influenciado por valores
extremos
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
201
Ejercicio
Suma los sueldos anuales de los siguientes profesionistas.
Ahora, suma el sueldo anual de las siguientes personas que no son profesionistas
10 11 12 13 14
10.5 11.5 12.5 13.5
Y = Tiempo (minutos)
220 160
100
Dot plot
::
::
.: .::
:::::::::: : . :
. . ::.::::: :.:::.:.:.:.: : : : : . : . .
-----+---------+---------+---------+---------+---------+-C1
100 125 150 175 200 225
: :::. . .
:.. :::::: : :
:.. ..::::::::::::::: :: ::.
:..: .:::::::::::::::::::::::.:::..:.: .
-+---------+---------+---------+---------+-------
28.0 29.0 30.0 31.0 32.0 (Minutes)
Imagina un centro de atencin telefnica que midi el tiempo de respuesta 150 veces y grafic los
puntos arriba. La Compaa XYZ tiene una poltica de respuesta de 30 minutos.
Qu puedes decir acerca de este proceso?
: :::. . .
:.. :::::: : :
:.. ..::::::::::::::: :: ::.
:..: .:::::::::::::::::::::::.:::..:.: .
-+---------+---------+---------+---------+-------
28.0 29.0 30.0 31.0 32.0 (Minutos)
Ahora imagina los mismos datos, agrupados en intervalos con barras usadas para representar como se
ve la informacin
Eventos que no tienen memoria uno con el La curva esta de acuerdo a la informacin, no la
otro informacin a la curva (campana)
Tiempo entre llegadas, Lead Time de ordenes Prueba de confiabilidad de diseos
: :::. . .
:.. :::::: : :
:.. ..::::::::::::::: :: ::.
:..: .:::::::::::::::::::::::.:::..:.: .
-+---------+---------+---------+---------+-------
28.0 29.0 30.0 31.0 32.0 (Minutos)
Ahora imagina la misma informacin con una curva dibujada sobre ella
Representa esta informacin una curva en forma de campana o distribucin normal?
Distribucin Uno
Distribucin Dos
Distribucin Tres
Rango = R
La diferencia entre la observacin mayor y la menor.
Desviacin Estndar = s
El valor que indica el grado de desviacin de un punto con
respecto a un grupo.
67 68
X Number
61 of data points
62 71 65
73 69 69
X X X X
2
Suma de la ltima
columna
Enseguida elevamos al cuadrado estas diferencias as no se eliminan entre si
= _______
hacindose cero cuando se sumen y saca la sumatoria de esta columna 212.9
X X X X
2
Suma de la ltima
2 columna
S = _______
Divide el total 212.9
entre (n-1):
= Varianza = S2
= __________
23.6
X X X X
2
Desviacin Estndar
Sumatoria de la
2
S S2 S columna
= _______
Raz cuadrada de la Divide el total 212.9
varianza entre (n-1):
= Desv. Est. = S = Varianza = S2
= _________ = __________
4.86 23.6
1 10 11 12 13 14 20
10.5 11.5 12.5 13.5
Peso
10 11 12 13 14
10.5 11.5 12.5 13.5
Peso
11 13
Debido a esto, consideraremos la distancia de el centro al limite practico de la cola de la distribucin que sean
aproximadamente 3 desviaciones estndar (Sigmas)
- 3 Sigmas +3 Sigmas
Ave
68%
95%
99.7%
-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4
Numero de desviaciones estndar a partir de la media
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
100
Eje X
Tenemos un peso de 100 lbs, Desviacin Estndar = 5 lbs y distribucin normal.
Llena los valores en el eje de las X
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
Eje X
Prom. + 1s =
68% de los
datos
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
3. Forma
2. Dispersin
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
Avg 3s Avg 2s Avg 1s Avg Avg +1s Avg +2s Avg +3s
Felicidades! Ahora estas manejando un negocio de expeditacin y entrega de partes llamado Air Express.
Tu jefe decide implementar una iniciativa que dice: Entrega en un da (24 horas) le descontamos el 50%
en el precio de entrega. El costo promedio de embarques expeditados es $12,000!
Usando tu conocimiento, decides colectar datos del proceso para investigar el desempeo actual del
servicio de entrega.
Un mes de datos indican que el proceso de entrega tiene una distribucin normal con un promedio en el
tiempo de entrega de 20 horas.
Con tu conocimiento de un proceso normalmente distribuido, qu porcentaje de entregas esperas que
obtengan un descuento?
__
__
__
__
__ 6
__
__ 10
__ 12
__ 14
__ 16
__ 18
__ 20
__ 22
__ 24
__ 26
__ 28
__ 30
__ 32
__ 34
__ 36
0
__
__ 0
__
__
__
__
__ 10
__ 12
__ 14
__ 16
__ 18
__ 20
__ 22
__ 24
__ 26
__ 28
__ 30
__ 32
__ 34
__ 36
Eje - Tiempo
2
Time - Eje
> Conceptos Ys y Xs
> Salidas (Ys) estn en funcin de las entradas (Xs)
> Tipos de Datos
> Informacin Continuos (Variables) Se Mide
> Informacin Atributo (Discreta) Se Cuenta
> Tipo 1 Se conocen los dos lados
> Tipo 2 Se conoce un lado
> Conceptos de Distribucin
> Centrado, Forma, Dispersin, Estabilidad a travs del tiempo
> Probabilidad
> Distribucin Normal
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 243
Agenda
Traduccin Japonesa:
Genba (Gemba)
Gen = cosas que pueden ser vistas
Ba = lugar o campo
Tomas va al Gemba
Problema Medico:
Un doctor en New York es llamado por un colega en Seattle para una
consulta. El doctor en Seattle le dio una descripcin de el paciente y le
explico los sntomas. Tambin se envi rayos X, tomografa axial
computarizada y los resultados de laboratorio.
> Usted piensa que el doctor en New York va a poder dar un diagnostico
preciso?
> Que tanto pudiera confiar usted en el diagnostico del doctor?
> Es esta una buena practica?
> Que debera hacer el doctor de Seattle?
Modelo de Enseanza
> Modelo de Aprendizaje Maestro/Estudiante
> Identificar el desempeo actual vs el resultado esperado
> Aprender a ver nuestras operaciones con ojos Lean
> Desarrolla la experiencia interna a travs de constantes caminatas
> Conectar las metas del equipo con la estrategia de la organizacin
Cuando usted esta observando durante el Gemba, haga algo para ayudarlos. Si
lo hace, la gente se dar cuenta que puede ayudarlos y esperara volver a verle
en el Gemba.
-Taiichi Ohno
Resultado Final
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 255
p
Pizarron Gemba en
Regal
(Pizarrones de Planta)
Mtricos:
Seguridad (DARTs, grabables)
Velocidad (RK,PK)
Inventario (Nivel de Kanbans)
Calidad (PPM)
Costo (CPU, Varianza en
mano de obra [respecto al
estndar], etc)
Informacin:
Mtricos Diarios
Lista de Acciones
Tendencia de la
Informacin
Claves
Escapes
capturados en
grficos Pareto
Pareto
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Errores en el Gemba
> El Gemba en Regal crea una relacin con el rea donde suceden el
trabajo y ayuda a romper las barreras hacia la mejora.
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 262
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Solo una cosa para recordar
Contenido:
> Estrategias y Tcnicas
> Implementacin
Histricamente, mantenimiento ha
sido considerado un gasto general
Cero accidentes
Que es mas peligroso, una navaja con filo o sin
filo?
Cero tiempo muerto no planeado
Cero defectos
Quien es responsable por los defectos, la
Metas
maquina o el operador?
Cero perdidas de velocidad
Mnimo costo durante el ciclo de vida
Que es mas caro, cambiar el aceite del carro o
cambiar el motor?
Cero desperdicio!
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
269
Mediciones
Efectividad Total del Equipo (OEE) mejorada
MTBF MTTR
Efectividad
Disponibilidad Eficiencia en
De operacin x rendimiento x Calidad del
producto
= Total
Del equipo
Fallas en el equipo Velocidad reducida Defectos y rechazos
interrupciones
menores
Tiempo de Operacin:
[Tiempo Planificado de Operacin - Paradas] = [420 - 47] = 373 minutos
Piezas Buenas:
[Total de Piezas Piezas de Rechazo] = [19,271 - 423] = 18,848 piezas
Disponibilidad = Tiempo de Operacin / Tiempo Planificado de Operacin = 373 minutos / 420 minutos
= 0.8881 (88.81%)
Rendimiento = (Total de Piezas / Tiempo de Operacin) / Capacidad Ideal = (19,271 piezas / 373 minutos) / 60
piezas por minuto
= 0.8611 (86.11%)
Calidad = Piezas Buenas / Total de Piezas = 18,848 / 19,271 piezas
= 0.9780 (97.80%)
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad = 0.8881 x 0.8611 x 0.9780
= 0.7479 (74.79%)
Mantenimiento
Materiales
Mano de obra en mantenimiento
Mantenimiento general
Ingeniera Calidad
Descomposturas
Restaurar equipo
Mantener condiciones bsicas del equipo
Desgaste natural
Desgaste forzado
Estrategias de Cero
Adherencia a procedimientos estndares
de operacin
Descomposturas
Mejora las habilidades de mantenimiento
del operador
No parar para reparaciones de emergencia
Corregir diseos dbiles
Estudiar descomposturas sin descanso
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
281
Implementacin
Preparacin
1. Anlisis / Actualizacin del MP
2. Llevar a cabo la limpieza y pintura inicial
Evento del equipo
3. Inspeccionar, Etiquetar y reparar
Nueve Pasos para Implementar
4. Mejorar la accesibilidad y los controles visuales
5. Mejorar el conocimiento del proceso
CEE6. Organizacin en el rea de trabajo
7. Establecer estndares de limpieza, lubricacin, e
inspeccin.
8. Entrenar en los nuevos estndares
9. Mantener el Cuidado Estndar del Equipo
Anlisis y
actualizacin
del MP
Lleve a cabo la
limpieza y
pintura inicial
Inspeccionar,
etiquetar y
reparar
Reparar
> Inspeccionar y etiquetar todos los defectos (Hgase un registro de ellos) y repare/ sustituya
los defectos en el equipo
> Reducir la fuente o el impacto de la contaminacin as como el tiempo de limpieza y
lubricacin
4
Mejorar la
accesibilidad y
los controles
visuales
Visuales
> Simplificar y hacer mas eficiente la inspeccin
> Reducir la exposicin del operador a condiciones peligrosas durante la inspeccin
Organizacin
del rea de
trabajo
Trabajo
6
Mejorar el
conocimiento
Estas actividades se llevan a cabo como equipo (operador,
del proceso mantenimiento, supervisor, ingeniero)
Proceso
>
>
Revisin de la operacin del equipo y la seguridad
Revisin de los estndares de calidad
> Revisin del flujo de materiales y operaciones del departamento
> Lecciones aprendidas del conocimiento tribal
Establecer
estndares
Entrenar para
los nuevos
estndares
estndares
> Lideres
> Supervisores
9
Mantener el
cuidado
estndar del
equipo
Despues
Springfield, Stamping Department
Antes Despus
LSS-CI 08/2011
Solo una cosa para recordar
Control Estadstico de Proceso (CEP) provee una manera de ver cuando la informacin esta en un estado de
control (correctamente centrada y con una pequea variacin), o cuando la informacin se ha salido de
control.
El proceso
No Utiliza una
Estrtegia de
es aceptablet?
Causa Comn
Yes
Tienes un proceso
estable, continua
con la fase de
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo Tiempo
Puntos fuera de lo normal Cambio en el Proceso
> La clave aqu es que estas buscando datos especficos para determinar la causa.
La Estrategia de Causa Especial busca el porqu algunos datos en particular estn donde estn.
> Un proceso estable que no es capaz tiene todos los datos donde no queremos que estn.
25
Donde se quiere
20 que este el proceso
15
Proceso Estable
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo
> La clave aqu, es que estas viendo toda la informacin o todo el proceso para determinar porque no esta donde
quieres que este.
La Estrategia de Causa Comn busca el porqu un proceso estable no est donde debe de estar.
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 304
Estabilidad a travs del tiempo
Anteriormente hablamos acerca de los tres elementos necesarios para definir un proceso:
1. Media (centrado)
2. Desviacin Estndar (dispersin)
3. Forma (normal, cuadrado, triangular, etc.)
Tiempo
Tiempo
tiempo en
particular del da,
etc.
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 308
Seal vs. Ruido
Seal Ruido
> Fuera de los limites de Control > Variacin Normal del Proceso
> Romper cualquiera de las 8 reglas
> Variacin entre los limites de control
> Patrones o cambios
> Alerta de cambio en los datos > Esperada
Control Chart
Indiv idual Measurement of Dollars
4000
3000 UCL=3009.78
Dollars 2000
1000 Avg=997.43
-1000 LCL=-1014.93
-2000
Dec
Dec
Aug
Oct
Oct
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
Month
2500 UCL=2472.44
2000
1500
1000
Avg=756.90
500
0 LCL=0.00
-500
p
Dec
Dec
Aug
Oct
Oct
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
309
Enfoque de un Grafico de Control
> Veamos la habilidad que tengo para dejar caer un clip para papel y que caiga en el mismo lugar. Esperaramos
tener cierta variacin normal (No voy a tener una pila ce clips completamente alineados), as que establecer los
limites basados en esa variacin normal del proceso. Estos limites contendrn 99.73% de mi habilidad para lograr
el objetivo (suena como 3 sigma en cada lado de la distribucin normal.es correcto)
> Ahora conforme los voy soltando voy a pedirle a Ernesto que jale en una silla con ruedas. Si ocurre alguna
variacin en el centrado (forma de manejar de Ernesto) nos daremos cuenta
10 UCL=10.79
Column 1
5 Avg=5.05
> Las lneas rojas son los limites de control Superior e Inferior.
0 > Se calcularon con los datos que capturamos LCL=-0.69
$2,000
$1,800
$1,600
$1,400
Scrap Dollars
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
$0
Apr May
Cualquier cosa que estemos haciendo, mas vale que lo sigamos haciendo
3000 UCL=3009.78
2000
Dollars
1000 Avg=997.43
-1000 LCL=-1014.93
-2000
Dec
Dec
Aug
Oct
Oct
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
Month
2500 314
UCL=2472.44
Ejemplos
$32,000
$31,500
$31,000
$30,500
Inventory
$30,000
$29,500
$29,000
$28,500
$28,000
$27,500
Jul Aug
Apr $45,000
60000 May $40,000
Avg=54550 Jun $35,000
50000 Jul $29,000
Aug $32,000
40000
Aug
Oct
Apr
Apr
Feb
Feb
Jun
Jun
Month
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 317
Componentes de un Grafico de Control
Indiv idual Measurement of Time
50
Zonas
45
40
Limite superior
UCL=38.14
A 1
35 de Control
(Salida)
B
(hrs)
3
30
Eje YTime
C
25 Avg=26.03 Media
C
20
B
15 A Limite inferior
LCL=13.91
de Control
10
May
May
Nov
Dec
Nov
Dec
Aug
Sep
Aug
Sep
Oct
Oct
Mar
Mar
Apr
Apr
Jul
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Jun
Tiempo
Width (mm)
6 6
5 5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
ov
n
c
g
ep
r
ar
b
ct
ay
Ju
Ap
Ja
Ju
Au
De
Length (mm)
Fe
O
M
N
S
M
10
9 Limite Superior de
8 Especificacin
7
6
5
Limite Inferior de
4 Especificacin
3
2
1
0
ov
n
c
ep
g
r
ar
b
ct
ay
Ju
Ap
Ja
Ju
Au
De
Fe
O
M
N
S
M
30
25 Avg=26.03
20
15
LCL=13.91
Limite inferior de Especificacin = 15
10
May
Nov
Dec
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Aug
Sep
Oct
Oct
Mar
Apr
Mar
Apr
Jul
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Jun
30
25 Avg=26.03
20
10
May
Nov
Dec
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Aug
Sep
Oct
Oct
Mar
Apr
Mar
Apr
Jul
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Jun
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 322
Reglas de Deteccin de Cambio
p 323
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
323
Reglas de Deteccin de Cambio en JMP
File>Preferences>Platforms>Control Chart
28 C C
Avg=27.08 Avg=22.06
26 C
C 20
24
B
22
B A
20 LCL=16.51
18 A 15
16 LCL=16.14 Dec
Dec
Dec
Sep
Sep
Sep
Mar
Mar
Mar
Jun
Jun
Jun
Dec
Dec
Dec
Aug
Aug
Aug
Oct
Oct
Oct
Apr
Apr
Apr
Feb
Jun
Feb
Jun
Feb
Jun
Column 1 Column 1
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Como construir un
Grafico IR
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 326
Como construir un Grafico IR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Measurement
Moving Range
INDIVIDUAL MEASUREMENTS 35
34
D3 = 0 for n = 1 to 5
UCLX = X + A 2(MR) = 33 D3 = 0 for n = 1 to 5
32 n D4 A2 d2
31 1 3.27 2.66 1.13
30
29
2 3.27 1.88 1.13
28 3 2.57 1.02 1.69
27 4 2.28 0.73 2.06
26
Sum of Data 5 2.11 0.58 2.33
X= = 25
Number of Subgroups
24
23
22
21
20
19
18
LCLX = X - A 2(MR) = 17
16
15
1 2 3 4 5 6 7 8
Measurement 21.6 23.9
p
TS DATE
35
Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
328
Como construir un Grafico IR
Grafica cada dato en el rea para graficar
1 2 3 4 5 6 7
Measurement 21.6 23.9
Moving Range 2.3
INDIVIDUAL MEASUREMENTS 35
34
UCLX = X + A 2(MR) = 33
32
31
30
29
28
27
26
Sum of Data
Grafica cada rango en rea X= = 25
Number of Subgroups
para graficar de abajo 24
23
22
21
20
19
18
LCLX = X - A 2(MR) = 17
16
15
INDIVIDUAL MEASUREMENTS 35
34
UCLX = X + A 2(MR) = 33
Usa 32
31
n=1 30
29
28
27
26
Sum of Data
X= = 25
Number of Subgroups
24
23
22
21
20
19
Calcula el promedio de 18
LCLX = X - A 2(MR) = 17
todos los datos y colcalo 16
15
aqu
MOVING RANGE VALUES 15
14
UCLMR = D4 (MR) = 13
12
Calcula el UCL y LCL usando 11
10
los valores apropiado 9
8
Sum of Moving Ranges
MR= = 7
Number of Subgroups
6
5
Calcula el promedio de 4
3
todos los rangos y colcalo LCLMR = D3 (MR) =
2
1
aqu
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
0
330
Introduccin a SPC en JMP
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p 331
Introduccin a SPC in JMP
Antes Durante
> Si una diferencia significativa es definida mostrando el proceso salindose de control, la promocin en el
precio hizo la diferencia? Realiza un grafico de control IR en JMP y responde la pregunta.
> Esta grafica muestra que no hay una diferencia significativa en las ventas antes y durante la promocin del precio.
Aparenta ser nada mas variacin del proceso o ruido. Hmmmmm.
30
Sales
20
Avg=19.25
Promocin de Ventas
10
LCL=1.97
0
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Oct
Mar
Apr
Jul
Jan
Feb
Jun
Month
p 337
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
337
Caso de Estudio
> Bien. Gut siente que esto no esta funcionando. Un Green Belt fue asignado para estudiar este proceso y
proponer una solucin. La metodologa Seis Sigma le dijo al Greenbelt que la X significativa no es precio sino
la velocidad con la que se recibe la cotizacin (que tan rpido les enviamos las cotizaciones a los clientes). El
Green Belt mejoro el proceso de cotizacin para proveer las cotizaciones en menos de 24 horas, y otras en
menos de una hora. Los resultados de ventas de los siguientes 3 meses se muestran abajo:
> El proceso esta fuera de control con muy buena tendencia mostrando que hay una seal que indica que
nuestro proceso ha cambiado. Seis Sigma le dio otra vez!!!!
60
50
UCL=44.79
40
Sales
30
Avg=23.33
20
10
Promocin de Ventas
0 LCL=1.87
-10
May
Nov
Dec
Aug
Sep
Oct
Mar
Mar
Apr
Jul
Jan
Feb
Jun
Jan
Feb
Month
Los datos se tomaron del proyecto GB de Dennis Weilands en Regal Cutting Tools, Junio
2006
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute p
339
PROPERTIES
On passing, 'Finish' button: Goes to Next Slide
On failing, 'Finish' button: Goes to Slide
Allow user to leave quiz: At any time
User may view slides after quiz: After passing quiz
UserDATE
may attempt quiz: Regal-Beloit
Unlimited Corporation
times / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Resumen
> Es importante entender la diferencia entre una Causa Comn y una Causa Especial y
conocer cuando aplicar cada una de las estrategias.
> Los Grficos de Control muestran las estabilidad de un proceso a travs del tiempo y te
permite separar las seales vs. el ruido.
> Los Grficos de Control son la Voz del Proceso. No tienen nada que ver con las
especificaciones del cliente.
> JMP puede crear los grficos de control automticamente y puede determinar si el proceso
esta en control o no (excepto los patrones y cambios en el proceso)
> Nunca mas vas a tener que crear un grafico de control manual otra vez.
Kaizen
> Es una herramienta para rpidamente mejorar el trabajo como
parte del ciclo del PDCA
> Es una herramienta para implementar la Regla 4 de las Reglas de
Uso
> Las metas deben estar alineadas con los objetivos del negocio
> Se base en equipo
1. 1. 4.
Customer 2. Diseo
Necesidades Retroalimenta
Needs
Clientes (Plan) cin(Check)
> Seguridad
> Costo 5. Mejora
> Say-do / PK / Programacin (Act/Adjust)
> Calidad / PPM
> 5S
> TPM
Todos!!
> Jefes de Grupo
> Operadores
> Inspectores
> Supervisores
> Personal de Oficina
> Gerentes
> Equipos de Alta
Energa
> Clientes
> Proveedores
> Ser detallista, mostrar iniciativa, ser tenaz al completar las tareas,
correctamente y a tiempo.
Las metas deben estar alineadas con los objetivos del negocio:
diarias
facilitador
DATE final Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Porque Kaizen?
Respuesta
Mejora
Rpida
Constate
Ambiente de Mecanismo
Aprendizaje de Cambio
Phase Steps Start Date Finish Date Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Person Resp.
A - Prep Identify Business Case 8/6/2012 8/7/2012 Jason Marcott
Start A3 ( Contact MBB) 8/8/2012 Dale Strahan
Update Focus at a Glance 8/13/2012 Dale Strahan
Set Goals in A3 8/14/2012 Jason Marcott
Select Team 8/17/2012 Dale Strahan
Collect Baseline Data 8/22/2012 5 Why Robin Coffman
> Cada miembro del equipo debe se seleccionado por una razn
especifica.
> Gente CAVE (C = Constantly A = against = V = Virtually E =
Everything) / Constantemente y Prcticamente En Contra de Todo
Antes
Objetivo
Despus
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Plan de apoyo a Kaizen
Si bien el objetivo de un Kaizen es trabajar entorno al proceso, las
interrupciones son inevitables a medida que se implementan las
mejoras. El xito requiere las acciones antes del xito. Elementos a
tener en cuenta:
> Conjunto de mantenimiento para cubrir las necesidades del Kaizen
> Realizar movimientos que puedan ser identificados antes del Kaizen
> Establecer trabajo para cubrir las necesidades del cliente durante el Kaizen
o adelantarte.
> Materiales (Pintura, Artculos de limpieza, EPP, etc)
> Ajuste del horario de trabajo y flujo a travs del rea seleccionada durante
el Kaizen
> Planee Juntas de comunicacin de los KIRs diarios entre los turnos
7:30 AM
Junta de Grupo Junta de Grupo Junta de Grupo
Preparacion de
8:00 AM Reporte
Actividad Kaizen Actividad Kaizen Actividad Kaizen
9:00 AM
Reporte- Gerente
Viaje y Comida Planta y Lideres /
10:00 AM
Junta Sametime
Intento Kaizen Intento Kaizen Intento Kaizen
11:00 AM Seguimiento al
Reporte
12:00 PM
Comida Comida Comida
1:00 PM Verificacion e
Introduccion y
implementacion
Entrenamiento Actividad Kaizen Actividad Kaizen
2:00 PM final
Actualizar Trabajo
3:00 PM Actividad Kaizen Viaje
Estandar - JIB's
Intento Kaizen Intento Kaizen
4:00 PM Presentacion de
Intento Kaizen Reporte
5:00 PM
Resumen Diario Resumen Diario Resumen Diario
Resumen Diario
6:00 PM
Identificar
Desperdicio
Mide los
Resultados
Documentar
La documentacin incluye:
Situacin actual
> Diagrama de espaguetti
> Hoja de Observaciones
> Hoja combinada de Trabajo Estandarizado
> Tabla de Balanceo de Operaciones
> Layout
> 5S y Auditoria de Seguridad
> Definicin de proceso (volumen, mezcla, niveles de dificultad)
Toma el tiempo para validar los datos descritos en el lnea Base, para
entender que es lo que ocurre.
DATE Regal-Beloit Corporation / Lean Six Sigma Proprietary - Do Not Distribute
Identificar el Desperdicio
Los elementos que no incrementan el valor de un producto o servicio y
que solamente incrementan costo.
Identificar
Atacar elementos que impacten Desperdicio
> Flujo de proceso
> Flujo de material
> Flujo de informacin
VA - No Valor
Necesario Agregado
Defectos
No-Valor N-VA pero Sobre produccin
Agregado Necesario Demora
Creatividad no utilizada
Transporte
Inventario
Movimiento
Extra procesamiento
Should be measurable,
typically stated in terms
of one of the 8 forms of
waste
Seguimiento a KIR
- Direccin Adecuadas
- Las contramedidas son soluciones adecuadas a Lean Six
Sigma
- Acuerdos Verifica los
- Conflictos presupuestarios
- Momentos de Chispa resultados?
- Efectos adversos en Calidad, sistema lean, mejor mtodo
Just Do It
> No desviarse de la accin
> Mantn el progreso con reuniones diarias: maana tarde o fin del da
> Estn alineadas las mejoras con los objetivos del negocio?
Hazlo
El prximo cliente esta esperando, as
que ahora de Nuevo
Identificar
Desperdicio
Resultados en
Una nueva forma de trabajar Mide los
Resultados
> Reflexin diaria y despus del Kaizen con los participantes, para
determinar donde es necesario mejorar el kaizen.
% Complete
(Double
Lead Click on Dial
No. Problem/Issue/Opportunity Activity Impact Cost Total Owner Due Date Revised Date
Time to Change
as
Required)
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