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ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS SIX SIGMA Sigma (σ) es la letra griega que se une para denotar la desviación estándar poblacional (proceso

), la cual proporciona una forma de cuantificar la variación que tiene una variable de dicha población o proceso. El nivel de sigmas que tiene un proceso es una forma de describir que tan bien la variación del proceso cumple las especificaciones o requerimientos del cliente. En este sentido, la meta es que el proceso tenga un nivel de calidad de six sigma.

SIX SIGMA
Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores , efectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como una metodología fundamental en las herramientas y el pensamiento estadístico

SIX SIGMA
Así mismo tiene tres áreas prioritarias de acción: • Satisfacción del cliente. • Reducción del tiempo de ciclo • Disminución de los defectos

Objetivo Six Sigma
Lograr procesos con una calidad six sigma, es decir que como máximo genera 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa vigorosa de mejora, diseñada e impulsada por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos six sigma a lo largo y ancho de toda la organización, con el objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones

ANTECEDENTES
En 1987 six sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de producción electrónicos. Desde ese entonces six sigma a sido adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías.

ANTECEDENTES Además de Motorola dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia six sigma y sus herramientas. respectivamente. son Allied Signal que inicio su programa en 1994 y GE que inicio en 1995. . Un factor decisivo de su éxito fue que sus presidentes. Larry Bossidy y Jack Welch. encabezaron de manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones.

750 millones de dólares en ahorro en tres años (1997-1999) . • Allied Signal ahorro mas de 2.000 millones de dólares en ahorros durante tres años y el premio a la calidad Malcolm Baldrige en 1998.000 millones de dólares entre 1994 y 1999 • GE alcanzo mas de 2. Allied Signal y GE gracias a six sigma se muestran enseguida: • Motorola logro aproximadamente 1.ANTECEDENTES Los resultados logrados por Motorola.

Esto es lo que hicieron Larry Bossidy y Jack Welch. narra de manera muy clara en sus memorias como inició Six Sigma en GE y alguna de las características de este programa gerencial: . debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la dirección de la organización. este ultimo quien dirigió durante 20 años a GE. Por ello la estrategia.CARACTERÍSTICAS DE SIX SIGMA Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo: Six sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones.

. Ambos habíamos sido colegas durante años y el movimiento de control de calidad nunca fue santo de la devoción de ninguno de los dos.CASO PRACTICO Intuí que debíamos pasar por un momento importante y sabía que Larry Bossidey era el ayudante perfecto. Nos pareció que los primeros programas de calidad eran demasiado densos en eslogans y muy ligeros en resultados.

El nuevo Larry se había vuelto un entusiasta del six sigma y afirmo que para la mayoría de las compañías el promedio era de 35. . Alcanzar un nivel de calidad six sigma implicaba tener menos de 3.000 defectos por cada millón de operaciones.4 defectos por millón de operaciones ya fuera un proceso de producción o de servicio lo cual significaba un 99.99966% de perfección.

Llegue a la conclusión de que Larry amaba profundamente a Six Sigma y de que el equipo de GE estaba de acuerdo. Se hizo una investigación para corroborar que el factor de calidad era un problema en GE. además de producir beneficios satisfactorios. .Larry entusiasmo al equipo directivo de GE pues demostró que Allied. también generaba auténticos ahorros.

de repente me volví loco con Six Sigma y lo puse en marcha. jefe de iniciativas de empresas y Bob Nelson.000 y 10. En estas condiciones no fue muy difícil decidir que debíamos seguir el camino de Six Sigma. lo cual implicaba un aumento entre 10% y 15% de las ventas.Una vez que todo se nos hecho encima. mi analista financiero de toda la vida.000 millones de dólares. . Gary Reiner. realizaron un análisis de costobeneficio demostrando que si GE alcanzaba el nivel de calidad de six sigma se reducirían los costos entre 7.

Lo primero que hicimos fue designar a Gary Reiner como jefe permanente de Six Sigma (líder ejecutivo). Su razonamiento lucido y su enfoque implacable lo convirtieron en el puente perfecto para transmitir nuestra pasión por el programa. . Incorporamos Mikel Harry un antiguo de Motorola quien dirigía la Six Sigma Academia.

Six Sigma es en si un concepto con el que puede dar un giro de 180º a una empresa orientada hacía el cliente. .Si existe un verdadero fanático de Six Sigma ese es Harry.

En la reunión anual con directores generales. . aconsejamos a directores generales que pusieran sus mejores hombres al frente de Six Sigma . defendí Six Sigma con el compromiso mas ambicioso nunca antes contraído por la empresa.

Los proyectos Black Belt crecían rápidamente en cada negocio. cambiamos nuestro plan de compensación donde 40% se basaba en los resultados de Six Sigma. Me convertí en un fanático de todo un Six Sigma. .

En todo el 1er año formamos a 30. .En el año 1998 insistí en que no se debía tener en cuenta para los puestos de dirección a nadie que no tuviese un Green Belt como mínimo.000 trabajadores. La fase siguiente fue aplicar Six Sigma para diseñar nuevos productos. Nos costó tres años incorporar a nuestra mejor gente a Six Sigma.

Pasamos de 3. Six Sigma si funcionaba. Hacia 1998 habíamos generado 750 millones de dólares en ahorros.000 en 1997 y obtuvimos 320 millones de dólares en beneficios y ganancias de productividad. Al año siguiente obtuvimos el doble 1.000 proyectos de Six Sigma en 1996 a 6.8% en 1996 a 18.500 millones de dólares.9% en el 2.000. . Nuestro márgenes operativos pasaron de 14.

En el año 2. para el cliente". no es solo una estrategia para Ingenieros. .El Vicepresidente de Six Sigma fue el único puesto que tuve que crear en la plantilla directiva durante 20 años. Six Sigma trata acerca de un tema "la variabilidad" .(En 1998). una estrategia definida por eslogan "en el cliente. Descubrimos que Six Sigma.000 15% de los ejecutivos tenían la formación de Black Belt. expandimos la iniciativa mas allá.

Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo completo. es creando una estructura directiva que integre líderes del negocio. líderes de proyectos. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades especificas para lograr proyectos de mejora exitosa. . La forma de manifestar el compromiso por six sigma. expertos y facilitadores.

. la capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de acreditarse. tomado de las artes marciales que usualmente se reconocen dentro de los programas six sigma son: Líder ejecutivo.• • • • • Los roles. Master black belt Black belt Green belt Yellow belt A continuación se describen estos roles. Champions.

Características: Profesional con experiencia en la mejora empresarial. entendimiento del programa six sigma y de su metodología (DMAMC) . en la calidad. es muy respetado en la estructura directiva. conocimiento estadístico básico. calidad. Suele tener una jerarquía solo por abajo del máximo líder ejecutivo de la organización.Líder de implementación Rol: Dirección del comité directivo para six sigma. Capacitación a recibir: Liderazgo.

Capacitación a recibir: Liderazgo. son los dueños de los problemas. entendimiento del programa six sigma y de su metodología (DMAMC). establecen problemas y prioridades. fe en sus proyectos y capacidad para administrar.Champions Rol: Gerentes de planta y gerentes de área. entusiasmo. Características: Dedicación. calidad. conocimiento estadístico básico. Responsables de garantizar el éxito de la implementación de six sigma en sus áreas de influencia. Acreditación: Aprobar examen teórico practico acerca de las generalidades de six sigma y el procesos DMAMC .

Dirigen o asesoran proyectos clave. estadísticos y en liderazgo de proyectos. aprobar examen teórico practico acerca del currículo BB y aspectos críticos de six sigma. Son mentores de los BB Características: Habilidades y conocimientos técnicos. .Master black belt Rol: Dedicados 100% a six sigma brindan asesoría y tienen la responsabilidad de mantener una cultura de calidad dentro de la empresa. Capacitación: requiere amplia formación en estadística y en los métodos de six sigma (de preferencia maestría en estadística o en calidad) y recibir el entrenamiento black belt Acreditación: Haber dirigido cuando menos un proyecto exitoso y asesorado 20 proyectos exitosos.

Acreditación: Haber dirigido 2 proyectos exitosos y asesorado 4 proyectos exitosos. realizan y asesoran proyectos. . Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos. Capacitación: Recibe el entrenamiento BB con una base estadística solida. Características: Capacidad de comunicación. Gente con futuro en la empresa. aprobar examen teórico practico acerca del currículo BB y aspectos críticos de six sigma.Black Belt Rol: Gente dedicada de tiempo completo a six sigma.

expertos técnicos en el negocio. atacan problemas de sus áreas y están dedicados de tiempo parcial a six sigma. motivación aplicación de métodos (DMAMC). Características: Trabajo en equipo. Participan y lideran equipos de six sigma. capacidad para dar seguimiento Capacitación: Recibir el entrenamiento BB Acreditación: Haber sido el líder de dos proyectos exitosos. .Green Belt Rol: Ingenieros. analistas financieros. Aprobar examen teórico practico acerca del currículo BB.

motivación y voluntad de cambio. DMAMC y en solución de problemas. .Yellow Belt Rol: personal de piso que tiene problemas en su área Características: Conocimiento de los problemas. Capacitación: Cultura básica de calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas básicas.

muchos proyectos ni siquiera concluyen debido a a la falta de apoyo y seguimiento. este fue un aporte decisivo de six sigma. Sin lugar a duda. además del comité que dirige la iniciativa six sigma los champions tienen un rol vital. ya que en los movimientos por la calidad y en general en las organizaciones.En la parte directiva. pues además de estar encargados de seleccionar los proyectos que deberán ejecutarse. son los promotores y revisores de estos. .

. ellos forman el corazón técnico de la iniciativa six sigma. por lo tanto. normalmente se dedican por completo a six sigma.Por su parte los black belt y sus mentores los MBB en empresas grandes. además son los agentes de cambio y ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones six sigma.

Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente joven. que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento dentro de la organización. Por ello la función de BB no se debe asignar de forma automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de aseguramiento de la calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización .

Gestión Finanzas Manufactura Ingeniería Atención a clientes. .• • • • • • Es deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del negocio: Procesos administrativos. etc.

Entrenamiento: Como se menciono anteriormente detalladamente el tipo de capacitación que reciben los diferentes actores del programa six sigma. que en general se conoce como currículo de un BB. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio. . La duración del entrenamiento es de entre 120 y 160 horas.

relacionadas con las 5 fases del proceso DMAMC. de capacitación incentiva. Cada semana de capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso donde el alumno regresa a sus actividades normales. . no consecutivas. aplicar parte de que aprendió en el aula y avanza en el desarrollo de un proyecto six sigma.Es frecuente organizar este entrenamiento en cuatro o cinco semanas. Durante cada semana de entrenamiento. el alumno deja sus responsabilidades cotidianas.

debe implicar un esfuerzo. . MB ó Campeón. BB. Ser GB. BB. por ejemplo. Cabe señalar que. no hay un proceso único y estandarizado. recibir entrenamiento y garantizar que se tienen los conocimientos y experiencia que exige la distinción. en términos generales. para lograr la acreditación como alguno de los actores six sigma.Acreditación: Es importante mantener el nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción.

basta acreditar una cierta cantidad de BB. reducen en gran medida la cantidad de entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona como BB. muchas veces se cree que para lograr los éxitos prometidos con six sigma.En este sentido existen empresas consultoras que. . Sin embargo. por ejemplo. con tal de vender.

Nada mas alejado de la realidad. de solucionar problemas. Desempeñarse como BB durante un tiempo debe ser una plataforma para otras oportunidades en la organización. . ya que six sigma implica una nueva forma de trabajar. incluyendo promociones e incentivos. de establecer prioridades y sobre todo con una orientación de lograr la satisfacción del cliente.

dejara de cumplir con los roles de un BB. en actividades del programa.Si al BB se le asigna otra responsabilidad. Por lo tanto se le podrá seguir involucrando con cierta regularidad y en la medida de su tiempo. aun que su aprendizaje y pasión por six sigma seguirá siendo uno de los activos fundamentales de ese recurso humano. . aun que no deja de tener la categoría.

Orientada al cliente y con enfoque a procesos: Otra de las características clave de six sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad six sigma. .

. A partir de ahí es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos. proceso.De aquí que al desarrollar la estrategia six sigma en una organización se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas de los clientes. es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. y para responder a ello.

por el contrario. ya que los datos son necesarios para identificar las variables criticas de la calidad (VCC) y los proceso o áreas a ser mejoradas. Las mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar.Six sigma se dirige con datos: Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos en la estrategia six sigma. la diferencia será percibida y sentida por el cliente . el apoyo a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que con la ejecución del proyecto.

Measure. por ello es necesario una metodología. mejorar y controlar (Define.Six sigma se apoya en una metodología robusta: Los datos por si solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio. En six sigma los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología de 5 fases: definir. Improve and Control) . medir. analizar. Analyze.

.Six sigma se apoya en entrenamiento para todos. lo cual proporciona un soporte practico. El programa six sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas relacionadas. Por lo general la capacitación se da sobre la base de un proyecto que se desarrolla de manera paralela al entrenamiento.

Un aspecto que caracteriza a los programas six sigma exitosos es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o aumento de ventas. Esto implica varias cosas: .Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas.

Se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los proyectos. 2. por que es sabido que la mala calidad y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad. Se seleccionan proyectos clave que en realidad atiende a sus verdaderas causas. Esto tiene que ser así. .1. Se generan soluciones de fondo y duraderas 3.

800 6210 320 3.90% 69.40% 99.20% 93. N.000 66. Como % vts N.A.98% 99.Relación entre el nivel de sigmas de un proceso y los costos de calidad Nivel de sigmas 1 2 3 4 5 6 Rendimiento del proceso 30.9997% Ppm 690.4 Cost.30% 99.000 308.A. 25-40% 15-25% 5-15% <5% . Cal.

Por ejemplo antes mencionamos que GE cambio su sistema de compensaciones a directivos.El trabajo por six sigma se reconoce Six sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los lideres en los que se apoya el programa. . con el cambio el 40% de estas se basaron en los resultados logrados por six sigma. así como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos.

donde le primer reconocimiento es palmadita. . Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de otros en una organización. el directivo da una palmadita. una nota o un elogio a quien desea reconocer y con ello señala que esta enterado y satisfecho con el trabajo realizado.De esta manera la estrategia debe diseñar formas especificas en las que se van a reconocer esfuerzos y éxitos por six sigma. nos referimos a las cuatro P.

y es cuando a quienes se desea reconocer expone ante colegas y superiores los hechos y logros obtenidos. para que ocurra esta ultima P tuvieron que darse antes. varias veces. por lo general. es puesto. es la presentación. La ultima P. en este nivel el reconocimiento se refleja en una compensación monetaria. . y se encomienda una responsabilidad con mayor jerarquía en la organización. las P previas. La tercera P es pesos. donde se reconocen esfuerzos y logros.El segundo nivel mas importante que el primero.

Dadas las características de six sigma que hemos descrito.Six sigma es una iniciativa con horizonte de varios años. se integra y se refuerza. . esta es una iniciativa que debe perdurar y profundizar a lo largo de varios años. Por ello cuando se inicia six sigma se debe cuestionar que va a pasar con las iniciativas estratégicas que se venían trabajando. por lo que no desplaza otras iniciativas estratégicas. por lo contrario.

La experiencia dice que esto es relativamente fácil. .La respuesta es que la iniciativa six sigma debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas vigentes en la organización. ya que six sigma es un enfoque muy poderoso para orientar y alinear los recursos para resolver los problemas críticos del negocio.

aprendemos y actuamos a través de las variables criticas para la calidad (VCC) y la metodología DMAMC.Six sigma se puede ver como la forma en que medimos. Entonces six sigma se integra a las otras iniciativas para que estas continúen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar de six sigma .

apoyo y compromiso tanto en el interior de la organización como en el exterior. .Six sigma se comunica Los programas six sigma se fundamentan en un programa intenso de comunicación que genera comprensión.

Esto permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización. Los resultados que se obtengan con six sigma deben ser parte de este programa de comunicación. partiendo de explicar que es six sigma y por que es necesario trabajar con ella. .