¿Para qué sirven las herramientas y metodologías de mejora

continua?
Como revisamos existen herramientas que ayudan
a la calidad; aunque es importante reconocer que
una vez que se logra alcanzar altos estándares de
calidad es necesario permanecer en el estándar
(conservarlo) y ser constantes... Para ello existen
las herramientas de mejora continua.
En este tema revisaremos las herramientas y las
metodologías que nos permiten tener un seguimiento en la mejora tanto de nuestros
procesos como de nuestros productos. Por ello en esta ocasión se revisarán las
herramientas que al día de hoy las grandes empresas utilizan, como el kaizen, las 5s, los
dispositivos Poka-Yoke, el TPM, el SMED Y las tarjetas Kanban por mencionar algunas de las
más conocidas y se analizarán metodologías como Six sigma, Just In Time y Lean
Manufacturing.
Herramientas de mejora continua más importantes
Hoy en día son muchas las situaciones que han forzado a que las empresas ofrezcan
productos y servicios de calidad con el fin de ser eficientes, eficaces y rentables. Para esto
las organizaciones han empleado distintas herramientas que permiten asegurar que los
procesos que se siguen conducen a la mejora continua. Algunas de las herramientas más
utilizadas son:

Kaizen

5s

Poka-Yoke

TPM

SMED

Kanban
Kaizen
La primera herramienta de calidad que analizaremos es kaizen, Según Rajadell y Sánchez
(2010) la palabra tiene un significado que está conformado por los vocablos Kai= cambio y
Zen= mejora, de ello se deduce que significa cambio para mejorar.
Es necesario que se reconozca que no es solo una mejoría en costos, sino que se debe tomar
como una cultura de cambio constante (Rajadell y Sánchez, 2010), por tanto el kaizen
comprende tres componentes importantes:
• La percepción (descubrir los problemas).
• Desarrollo de ideas (hallar soluciones creativas).
• Decisiones (tomarlas, implantarlas y comprobar su efecto).
Para llevar a cabo el kaizen es necesario crear grupos de trabajo formados por técnicos,
supervisores y operarios desarrollando ideas que pueden contribuir a la empresa en
mejoras.
Rajadell y Sánchez (2010) comentan que esta herramienta no solo se aplica en el ámbito
empresarial, sino que también se puede asumir como parte de una cultura en el ámbito
personal, ya que el ser humano busca estar evolucionando constantemente buscando la
perfección.
Algunas de las situaciones donde se implementa el kaizen, es por ejemplo si el objetivo de
la empresa es aumentar la producción, que refleja
la percepción de lo que se quiere mejorar. Se
Percepción Decisiones requiere explorar cómo se puede incrementar la
producción, de ahí se requiere explorar en equipo
Desarrollo
cuáles serían las formas de lograrlo. Entre algunas
de ideas ideas podría pensarse en: aumentar la capacidad
en máquinas, reducción de reproceso, mejora de
métodos de trabajo. Con base en las ideas desarrolladas se toma una decisión, se
implementa y se evalúan los resultados que se obtengan; por ejemplo, se aumenta la
capacidad de las máquinas y se evalúa con respecto al incremento de la producción.
Otra situación sería que el analista de producción quiere que sea eficiente el uso de las
máquinas fresadoras con el objetivo de aumentar la producción, para esto se aplica la
percepción, para tener un panorama del 10% del aumento que se quiere lograr, para esto
se empiezan a desarrollar ideas, implementando herramientas como causa efecto o Pareto
ya revisadas y, posteriormente tomar la decisión que nos dé el objetivo planteado.
5S
La segunda herramienta de calidad es conocida como las 5S, según Sacristán (2005) utilizarla
nos ayuda a mantener nuestro lugar de trabajo en un ambiente agradable y seguro y por
tanto en este tipo de ambiente se conservarían los procesos de calidad.
Para Sacristán (2005) antes de usar la herramienta 5S en la organización, es importante que
en cada área se planteen las siguientes preguntas:
 ❖ ¿Qué debemos tirar?
❖ ¿Qué debe ser guardado?
❖ ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
❖ ¿Qué deberíamos reparar?
❖ ¿Qué debemos vender?
Teniendo en cuenta estas respuestas la organización se encamina la identificación de
puntos críticos en sus materiales y la forma en la que estos están organizados. En dado caso
la empresa no tenga una buena organización sería un problema grave para la empresa ya
que es vital que cada integrante de los grupos de trabajo conozca la función específica que
le corresponde, además de una buena comunicación que permita ser más eficiente y
comprendería las metas de la compañía.
La herramienta 5S consiste en aplicar cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan
con “S” y que van encaminados a lograr tener un entono limpio y ordenado.
Seiri: Clasificación y Descarte
Seiton: Organización
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Higiene y Visualización
Shitsuke: Disciplina y Compromiso
Según Sacristán (2005) las 5s son una herramienta que se aplica en todo el mundo con
excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Esta herramienta permite lograr una mayor productividad, lo cual significa alcanzar menos
productos defectuosos, menos averías, menor nivel de existencias o inventarios, menos
accidentes, menos movimientos, traslados inútiles y menor tiempo para el cambio de
herramientas (Sacristán, 2005). También permite mejorar el lugar de trabajo, lo cual se
traduce en más espacio, mejor imagen ante nuestros clientes, mayor cooperación, trabajo
en equipo, mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Las 5 “s” aportan beneficios tales como compromiso por parte de los trabajadores, se valora
aportaciones y conocimiento del personal y se busca mejora continua. Así pues se requiere
el compromiso personal y duradero, así como de buscar mejorar en los niveles de calidad,
eliminación de tiempos muertos y reducción de costos.
Para Sacristán (2005) algunas de las ventajas que el uso de las 5s proporciona son:

1. Reducir necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2. Evitar la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumentar la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provocar un mayor sentido de la clasificación y el orden
5. Menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
En el siguiente esquema, se hace énfasis en las preguntas que nos deberíamos plantear por
cada uno de los principios.

SEIRI • ¿Qué podemos tirar?

• ¿Qué debe ser guardado?
• ¿Qué deberíamos reparar?
• ¿Qué podemos vender?

• ¿Es posible reducir el stock?

SEITON

• ¿Es necesario que esté a la mano?

• ¿Cómo le llamaremos todos con el mismo nombre?
• ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

• ¿Realmente puede considerarse como “Limpio”?

SEISO

• ¿Cómo podría mantenerlo limpio siempre?

• ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
• ¿Qué mejoraría el grado de limpieza?

• ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree

que faltan?
SEIKETSU

• ¿Los que ya existen son adecuados?

• ¿Proporcionan seguridad e higiene?
• ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
• ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE

• ¿Qué queremos hacer?

• ¿Vamos a hacerlo bien?
• ¿Estamos cumpliendo con las reglas establecidas?

Algunas de las situaciones donde se implementa el 5s, es por ejemplo mejora en mi lugar
de trabajo, condiciones óptimas de orden y limpieza en máquinas y estaciones de trabajo.
Si aplicáramos las 5S, en el ejemplo anterior de la mejora de eficiencia en máquinas
fresadoras, sería plantearnos las respuestas a alguna de estas preguntas: ¿se puede y se
debe reparar la máquina?, ¿la producción de piezas permite la reducción de stock?, ¿cómo
está la limpieza y mantenimiento de la zona?, ¿se cuenta con alertas, avisos y señales de
prevención y seguridad para la manipulación de esas máquinas? y ¿se están cumpliendo los
requisitos y reglas establecidas durante el proceso de maquinado?
Poka- Yoke
La tercera herramienta de la mejora continua de la calidad es el dispositivo Poka- Yoke, para
Alcalde (2009) un Poka- Yoke es un término japonés que significa: Poka: “error no
intencionado, mejor dicho, equivocación y Yoke: “evitar”, lo que querría decir “evitar
equivocaciones”.
Esta herramienta fue desarrollada por Shingeo Shingo ante la imposibilidad de alcanzar “0”
defectos al final del proceso, de manera que fue diseñada en la realización de trabajos “a
prueba de errores” (Alcalde, 2009). Fue pensada para operar en empresas durante sus
operaciones de producción específicamente en aquellas que realizan actividades
intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas; donde
la intención es evitar errores. Debido a que durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. Para estas
situaciones, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y económicas.
Para Cuatrecasas y Gonzales (2017) el Poka-Yoke tiene diferentes funciones entre las cuales
destacan:
1. Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas y defectos.
2. Detectar defectos.
3. Informar de la presencia de olvido y errores.
Montoliu y Gonzales (2013) explican entonces que al aplicar Poka-Yoke las alertas se
clasifican en:
Predictivos De detección
Actúan antes de producirse el error. Actúan una vez que se ha producido el defecto.

Y agregan que Poka-Yoke una vez detectada una alerta en la operación, manifiesta dos
dos tipos básicos:
• Alerta: mecanismo que avisa ante una anomalía sin detener el proceso.
• Bloqueo: este además de avisar sobre el error, detiene el proceso y así se evita que
se produzca un error en el siguiente.

Para Cuatrecasas y Gonzales (2017) algunas de las ventajas de los Poka-Yoke son:
1. Eliminar el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas.
2. Analizar las operaciones que añadan más valor.
3. Mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto.
4. Implantar soluciones simples y muy baratas.
Algunos de los casos donde se implementa Poka-Yoke, en la producción de arneses son
sometidos a pruebas eléctricas, la compañía diseño un tablero con dispositivos electrónicos
que permiten que, al momento de acomodar el conector de aviso de algún error en el
ensamble, por lo cual una vez teniendo la alerta, el arnés pasa a inspección y
se evita entregar un arnés con conectores mal ensamblados. Otro ejemplo es
en una línea de envasado, cuando el riel se atasca, se prende una luz para que
el obrero acuda a revisar el motivo del atasque; mientras que también existe
una línea de “salida” cuando se atoró el proceso para que no se empalmen los
recipientes en lo que se revisa la falla; asimismo hay otra salida para los
envases que contienen algún defecto y no podrán ser llenados.
Mientras que en lo cotidiano también puedes identificar dispositivos Poka-Yoke los
automóviles tienen diferentes alarmas (con luz y o sonidos) que te pueden indicar si se le
está acabando la gasolina, si la presión de las llantas es demasiado baja o alta, entre otros;
un dispositivo con estrada USB tiene una sola manera de conectarse, algunos contactos
eléctricos que vienen con tres entradas están diseñados a prueba de errores, para solo
conectarlos en un sentido.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
La cuarta herramienta de mejora continua para la calidad es el TPM, por sus siglas en inglés,
(Total Productive Maintenance), para Acuña (2003) es una herramienta de gestión del
mantenimiento de la empresa global con el objetivo de conseguir cero fallos, con la
involucración de todo el
personal de la empresa, y en
todas las fases del desarrollo
del producto, es un programa
de mejora continua.
El objetivo final del TPM es
alcanzar cero defectos, por lo
que el mantenimiento correctivo no debe estar planificado como un objetivo en sí, si no
como un mal menor; y debe tener dos funciones, una la de reparar inmediatamente la
funcionalidad del equipo y otra, para servir de estudio para evitar que vuelva a ocurrir.
Gómez (2011) establece que existen diversos motivos por los que se implanta un sistema
TPM, entre ellos están: la máxima calidad esperada al cliente y
hacer las cosas bien a la primera, sin embargo, el TPM busca
lograr:
• Cero accidentes
• Cero defectos
• Cero averías
• Cero pérdidas
Gómez (2011) explica que el TPM tiene una serie de objetivos que están clasificados de la
siguiente manera:
 • Estratégicos: se refiere a construir capacidades competitivas de las operaciones de
la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos.
• Operativos: son los que tiene como propósito, en las acciones cotidianas, que los
equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos.
• Organizativos: busca fortalecer el trabajo en equipo, y con ello: incremento en la
moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor
de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno, seguro y
productivo.
Dentro de los beneficios del TPM, según Gómez (2011) están los que influyen directamente
en el ambiente, en la seguridad y en la productividad de la empresa, a continuación se
representan ejemplos de ellos.

En la organización De la seguridad En productividad

•Mejorar la calidad del
ambiente de trabajo.
•Mejorar el control de las
operaciones.
•Incrementar la moral del
empleado,
•Crear un ambiente donde
la participación,
colaboración y creatividad
sea una realidad.
•Dimensionar de forma
adecuada las plantillas de
personal.
•Establecer redes de
comunicación eficaces.
•Mejorar las condiciones
ambientales.
•Incrementar la capacidad
de identificación de
problemas potenciales y de
búsqueda de acciones
correctivas.
•Entender el por qué de
ciertas normas, en lugar de
cómo hacerlo.
•Prevenir y eliminar causas
potenciales de accidentes.
•· Eliminar pérdidas que
afectan la productividad de
las plantas.
•· Mejorar la fiabilidad y
disponibilidad de los
equipos.
•· Reducir los costos de
mantenimiento.
•· Mejorar la calidad del
producto final.
•· Alcanzar un menor costo
financiero por cambios.
•· Mejorar la tecnología de la
empresa.

Una adecuada implantación de TPM hace que el personal adopte entre sus tareas el control
y seguimiento de las máquinas para un perfecto funcionamiento.
De manera que el propio operario intentará resolver un problema
menor por sí mismo.
En conclusión, utilizar esta herramienta conlleva a la adecuada
relación entre la producción y el mantenimiento, para la mejora
continua de la calidad de los productos buscando la eficiencia operativa, el aseguramiento
de la capacidad y la seguridad.
La implementación del TPM, sería en situaciones que busquen Incrementar la eficiencia de
las máquinas CNC de una Empresa Metal Mecánica, o la revisión de una fresadora. Esto
sería mejorar y controlar la velocidad y posición de los motores para la fabricación, así
hablamos del mantenimiento de maquinaria y por tanto sería darles un servicio adecuado
a las horas de trabajo según las especificaciones del producto, programándolo, con las
observaciones y revisiones necesarias asegurando que la máquina siempre esté en
condiciones óptimas evitando tiempos muertos por descomposturas y desgaste por la
ausencia de un programa de mantenimiento.

Cambio de matriz en menos de diez minutos (SMED)

El SMED, es la quinta herramienta de mejora, que Maldonado (2018) define por sus siglas
en inglés (Single Minute Exchange of Die), que en español significa “cambio de matriz en
menos de 10 minutos”. Al utilizar esta herramienta de la mejora continua se busca reducir
el tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.
Udaondo (1992) relata que para entender el SMED, es necesario comprender que existen
algunos conceptos para su aplicación:
• Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto
saliente hasta la primera pieza del producto entrante.
• Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
• Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse
con máquina parada.
• Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la
máquina en marcha.
El SMED surgió por la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las
prensas, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz a
otra. Hoy en la actualidad esta herramienta es utilizada en las preparaciones de todo tipo
de máquina y lo que se intenta lograr es que los tiempos muertos que pueden existir cuando
se realizan actividades correctivas y de mantenimiento en los equipos sea el menor posible,
en un ambiente totalmente controlado para evitar problemas.
El SMED según Maldonado (2018), sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar
la fiabilidad del proceso, lo que reduce el riesgo de defectos y averías. El autor hace énfasis
en que el SMED fue un método de trabajo desarrollado por Shigeo Shingo que busca:
1. Posibilitar la fabricación de lotes pequeños.
2. Reducir el tiempo de respuesta frente a cambios de la demanda de nuestros
clientes.
3. Reducir los costos.
4. Reducir los niveles de stocks y facilitar el control de inventario.
5. Disminuir materiales obsoletos, defectuosos en operaciones.
6. Minimizar las operaciones que no añaden valor al producto.
7. Incrementar el compromiso del personal con el trabajo realizado y fomentar la
puesta en común de los conocimientos de los implicados.
Algunas situaciones en donde se aplica el SMED, cuando se tienen problemas en tiempos
de entrega en un restaurante de comida rápida. Sabemos que hay menús diferentes y una
gran cantidad de pedidos en un mismo momento. Si nos damos cuenta, el inventario que
tienen es muy reducido y el pedido se entrega en cuestión de minutos. Los empleados se
enfocan en producir según tareas específicas. Cada uno se dedica a una tarea de la cual
tiene el control del inventario. Si hubiese problemas vinculados con errores de entregas, o
tiempo destinado para la entrega que conduzcan a insatisfacción del cliente; el SMED es la
herramienta que se requiere utilizar.
Kanban
La sexta y última herramienta de mejora que analizaremos son las tarjetas kanban, según
Cuatrecasas (2012) “kanban” es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, se
puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de señales, la
movilización de unidades a través de una línea de producción; todo con una estrategia pull.
Kanban es un sistema de transmisión de órdenes de
producción y órdenes de recogida de materiales y
productos de los proveedores y líneas de producción
correspondientes dentro de un proceso productivo
(Cuatrecasas, 2012).
Cuatrecasas (2012) explica que un sistema de flujo pull, consiste en optimizar los inventarios
y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Este sistema se
centra en conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder
necesidades de los clientes. Así entonces podemos afirmar que esta herramienta se aplica
en las líneas de producción mediante centros de trabajo que utilizan tarjetas para señalar
la necesidad de material. Dicha tarjeta se utiliza para solicitar del proceso o suministro
anterior una cantidad de piezas que deben ser repuestas por haber sido consumidas.
De acuerdo a Cuatrecasas (2012) al modelo Kanban maneja dos tipos de tarjetas, estas son:

•Una tarjeta de retiro especifica la •Una tarjeta de producción especifica la

referencia, el proceso anterior y referencia y la cantidad de producto que
posterior, así como el tipo de un proceso debe producir.
contenedor y la cantidad de
producto que un proceso debe
retirar del proceso inmediatamente
anterior, o de su contenedor de
producto.

Kanban de retiro Kanban de producción

Cuatrecasas (2012) establece que algunas de las ventajas de utilizar Kanban son:

1. Nivelar la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios: la

sobreproducción y el exceso de inventarios.
 2. Mejorar el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente.
3. Soportar las actividades de planificación de la producción.

Algunos de los ejemplos de kanban son los tableros, las tarjetas, etiquetas de transporte
con información de lo que contiene cada paquete y su destino y etiquetas de fabricación
con información de las características del producto a
fabricar. Aplicando la situación de arneses que hemos
comentado previamente, debemos saber que los
arneses tienes conectores, cada tipo de conector tiene
un número de serie y modelo diferente, hay también
cables que son ensamblados que también traen
referencia, en esos casos como el arnés pasa por
diferentes procesos como prensamble, ensamble,
encinte, debe estar referenciado que tipo de conector,
que tipo de cable cuál es su proceso anterior y posterior ejemplo primero se conecta el
conector #5, luego EL #2 y así sucesivamente y saber cuánto se tiene de ese material para
hacer el proceso. Imagen tomada de Efical ingeniería: Grupo de investigación de la
Universidad de Sevilla (2012).
Hasta aquí hemos revisado las herramientas para la mejora continua; es
importante que tengas claras las diferencias entre ellas y para qué se pueden
utilizar. ¿Cuáles son los elementos que puedes encontrar tienen en común?,
¿cuáles tienen efectos en el personal?, ¿cuáles aplican directo a las máquinas
y a producción?
Ahora pasaremos a revisar las metodologías para la mejora continua, en éstas te
proponemos ir pensando qué herramientas será necesario utilizar. Es importante que
pienses tanto en las herramientas gráficas de control de calidad y de mejora continua;
porque al final todo se integrará como la búsqueda y sostenimiento de la calidad en la
organización.
Metodologías de mejora continua
Para Tolosa (2017) la mejora continua es una técnica que se aplica de manera ordenada y
gradual mediante procesos o eventos, de modo de involucrar a la mayor parte de la
empresa buscando soluciones óptimas; para lograrla se requiere utilizar metodologías y
herramientas específicas.
Tolosa (2017) menciona que estos procesos de mejora se deben generar cuando se
requiere tomar medidas en la operación de la empresa que impliquen algunas de estas
situaciones:
 Resolver problemas de calidad.

Mejorar en la distribuciones de actividades.

Reducir tiempos en tareas y/o equipos.

Disminuir tiempo de respuesta al cliente.

Reducir gastos de operación.

Mejorar en orden y/o limpieza.

Eficientar el uso de equipos.

Tolosa (2017) señala que los autores convergen en que todas las
metodologías de la mejora continua se basan en una
metodología conocida como ciclo DMAIC, que implica las fases
de: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, conocido
también como DMAIC (por sus siglas en inglés (Define, Measure,
Analyze, Improve y Control).
A partir de la ilustración presentada por Tolosa (2017, p.13) se
explican el sentido de cada una de las fases:

Identifica áreas de oportunidad, necesidades de la

empresa y mide el impacto.
Captura la información, utiliza herramientas de
medición u y se obtiene el resultado de la operación
de la organización.

Identifica la causa raíz de las áreas de oportunidad.

Modifica los procesos

Valora el sistema de medición

Tolosa (2017) afirma que existen diversas metodologías para la mejora continua, sin
embargo, las de mayor uso para él son las siguientes:
 Six sigma
Metodología Seis sigma

Just in Time
Metodología Justo A Tiempo

Lean manufacturing
Manufactura esbelta

Metodología Six sigma

Para Gonzales (2003) Six sigma es una metodología de mejora de procesos creada en
Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada
en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente. ¿Si hablamos de esta intención, con qué
herramientas la puedes asociar?
Escalante (2008) menciona que Six sigma es una métrica, que
representa una forma de medir el desempeño de un proceso respecto
a su nivel de producto o servicios. Utiliza el procesamiento estadístico
como apoyo. Su meta es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón
de eventos u oportunidades, entendiendo como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.
Eckes (2004) explica que es una metodología que es considerada como filosofía en gerencia.
Esta se basa en los datos y los hechos que se utilizan para tomar decisiones dentro de las
organizaciones. Es importante involucrar a todos los miembros de la empresa y estos deben
realizar destrezas que estén relacionadas (Eckes, 2004). El Six sigma busca ser eficaz y
solucionar problemas como clientes inconformes, desperdicio, despilfarro de dinero por no
tener procesos en condiciones óptimas.
Eckes (2004) establece que para llegar a ser eficientes y eficaces a través del uso del Six
sigma, implica la consideración de sus tres componentes:
Tácticas que sirven los
Administración del proceso
miembros de un equipo de Cultural
empresarial
proyecto
•Responsabilidad sobre la •Utilización del metodo •Adoptar el Six sigma como
gerencia científico para su una filosofía.
realización.

Para entender de una manera más clara en que consiste esta metodología, la planteáramos
con una situación, vamos a suponer que vas a Burger King a comprar un combo, por lo cual
piensas como lo adquieres, te percatas de que hay una fila de automóviles y hay una fila de
personas formadas, aun no decides qué camino tomar, pero sabes que vas a tardar tiempo
en ser atendido, y optas por el servicio rápido, sin embargo el servicio no fue como
esperabas lo que obtuviste no fue de calidad, observaste que la persona no tuvo buen trato
contigo, faltaba personal, se estaban tardando y a algunas personas no se les estaba
entregando correctamente los pedidos. Para resolver la inconformidad, la empresa decide
recompensar regalando un postre, esto podría mantener al cliente contento en un
momento, aunque no es bueno enfocarse únicamente en su satisfacción, porque eso
generará con el tiempo pérdidas y no se están revisando cómo mejorar los procesos
internos de la empresa. ¿Qué herramienta estás pensando que se puede utilizar?
Pues bien lo analizamos, si se utiliza Six Sigma como metodología se buscará solucionar este
conflicto buscando ser eficaz y eficiente. La eficiencia la podemos medir en tiempo, costo,
trabajo o valor. Y es la forma en la cual es hacer las cosas bien, es obtener el mejor o máximo
rendimiento utilizando un mínimo de recursos de modo que nos podría ayudar a detectar
dónde o en qué momento ocurren los problemas o desfases. Mientras que la eficacia es la
rapidez con la cual sería atenido de manera satisfactoria a nuestro cliente.
Considera que la metodología comparte con otras que su base es el ciclo
DMAIC. Retoma el ciclo y reflexiona cuáles herramientas podrías utilizar
en cada momento en la situación ejemplificada. Quizá como resultado
del análisis podrían encontrar que se necesita más personal, evaluar el
tiempo de espera y entrega de un pedido, analizar y medir los procesos
de elaboración de los alimentos y determinar el costo que se genera por cada unidad
producida. Por otro lado, y como parte del proceso de Seis Sigma según Escalante (2008)
se utiliza también el PDCA, por sus siglas en inglés (Plan, Do, Check, Act) de la siguiente
forma:
• Planear: Se refiere a definir el
problema y seleccionar lo que se • Mejorar • Implementar
• Definir • Evaluar
desea mejorar, a su vez definir y • Describir

describir el proceso. Plan Do

• Hacer: Se refiere a evaluar los (planear) (Hacer)
sistemas de medición, determinar las
variables significativas, así como
Check Act
evaluar la capacidad del proceso y
(verificar) (Actuar)
optimizarlo.
• Validad y • Controlar y
• Verificar: Implica validar la propuesta mejorar dar
seguimiento
• Actuar: Consiste en controlar y dar
seguimiento al proceso y buscar la
mejora continuamente.
¿Qué cosas observas que hay en común?
¿Qué se requiere hacer y qué herramientas se utilizarían para seguir el proceso PDCA?
Una de las cosas más importantes en esta metodología son los últimos dos pasos: controlar
y dar seguimiento a las mediciones así como controlar los procesos. Precisamente por esto
es que el uso de la estadística se vuelve fundamental, qué se mide y cómo se mide...
Recuerda que en el ejemplo que te proporcionamos hablamos de tiempo, costo, trabajo.
Por lo cual cómo puedes darte cuenta, el uso de la estadística es primordial en conjunto con
las herramientas de análisis de calidad, debido a que para controlar y dar seguimiento se
utilizan gráficos de control, éstos permiten dar un panorama del proceso que mediante el
uso de herramientas de mejora como la metodología DMAIC pudiéramos lograr los
objetivos planteados.
Medición del Six sigma
Antes de partir con la medición, analizaremos el concepto sigma. Socconini (2015)
menciona que Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego, se usa generalmente para
representar la desviación estándar (¿recuerdas este concepto de estadística?), representa
la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos. Esta medida determina el nivel sigma.
A su vez se revisa cuántas desviaciones estándar caben entre los límites de especificación
del proceso y el objetivo.
Podemos decir entonces que el nivel sigma es una medida de que tan buenos son los
procesos y se relacionan con los defectos por millón de oportunidades (DPO) que Socconini
(2015, p. 11) ilustra de la siguiente manera:

Observa cómo se representa la distribución esperada, con sus límites superior (LSE) e
inferior (LIE), nota cómo en este gráfico a mayor sigma entendiéndolo como cantidad de
desviaciones es mayor el porcentaje. Estos datos conforman una tabla (Socconini, 2015, p.
11) con los niveles sigma, los
defectos por millón de unidades
establecido y el rendimiento.
Recuerda que en estos casos se
entiende como defecto
cualquier evento en que un
producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.
Se sabe que la mayoría de las empresas tradicionales se encuentran en un nivel 3 sigma,
esto quiere decir que tiene un 6.68% de defectos, evidentemente la meta es pasar a un nivel
6 Sigma con 3,4 defectos por millón de oportunidades, como parte de sus procesos de
mejora continua.
Six sigma ha sido utilizado por todo el mundo, especialmente en empresas de manufactura,
un caso especial es el de la empresa Johnson Controls quien adoptó esta metodología desde
1999, y al emplearla mejoro sus procesos y más de 2000 trabajadores fueron entrenados
con estrategias para lograr la eliminación de defectos y errores, reduciendo el despilfarro y
logrando eficientar el trabajo generando más de mil millones de dólares en ahorros
acumulados.
¿En qué tipo de empresas se podría utilizar esta metodología?
Finalmente es importante señalarte que el uso de Six sigma como metodología requiere de
un entrenamiento y formación especial en procesos específicos, de hecho existen procesos
de certificación internacional.
Metodología del justo a tiempo (Just In Time)
La metodología Just In Time (JIT), mejor conocida como Justo a Tiempo definen la forma de
gestionar un sistema de producción, es una forma
de alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura basada en la eliminación de
desperdicios como inspecciones, transportes entre
máquinas, almacenajes, por mencionar algunas
(Arndt, 2005).
Para Monden (1996), la metodología del JIT, se basa
en tres pilares básicos
1) Atacar los problemas fundamentales. Cuando una empresa desea implementar
mejora continua en sus procesos de calidad requiere identificar cuáles son los
problemas que ocasionan mayores consecuencias negativas debido a que cuando se
logra reducir el nivel de inventario (que es deseable) pueden tener consecuencias
que deben ser resueltas. Aunque el hecho de identificar no garantiza que se
resuelvan, sí se cimientan las bases para poder enfrentar las causas que lo generan.
Para identificar qué es lo que convienen atacar sería necesario utilizar diagramas
como el de Pareto o Ishikawa.
2) Eliminar Despilfarros. Cuatrecasas (2010) define al desperdicio como toda inversión
de costo, tiempo, material, mano de obra o recursos que no genera valor al
producto y/o servicio. El énfasis de este punto es eliminar todas aquellas actividades
que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricación.
Cuatrecasas (2010) establece que algunos ejemplos de los tipos de desperdicios son:
 Tiempo de Movimientos Defectos en
Transporte Inventario
Espera innecesarios Productos

Proceso inadecuado
Sobreproducción
(reprocesamiento)

¿Qué herramientas nos ayudarían para identificar dónde hay despilfarro?

3) Buscar simplicidad. Cuando hablamos de simplicidad es hacer referencia a una
gestión más eficaz, esto se logra dándole importancia a 2 aspectos muy importantes:
el flujo del material y el control de las líneas de flujo. Con esto nos referimos a
eliminar las rutas complejas y priorizar líneas de flujo más directas, agrupar los
productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la
gestión de producción. ¿Qué herramientas nos ayudarían para que esta simplicidad
ocurra? ¡Claro! Las herramientas que pueden ayudar a gestionar los productos en
familias sería la hoja de verificación planteada previamente y una vez ya hecho eso
aplicar herramienta como el kaizen para mejorar tal producto.
Al hablar de JIT regularmente se asocia con los inventarios, la empresa Dell se caracterizó
por aplicar la metodología como parte de su proceso de mejora continua, evitando tener
un stock de computadoras a la espera de ser vendidas y que de conservarse quedarían
obsoletas de forma rápida por el rápido avance tecnológico. A diferencia de sus
competidores, en Dell cuando un cliente hace un pedido, elige las opciones que quiere para
su equipo, entonces las computadoras se fabrican bajo pedido, sin tener un inventario en
riesgo de obsolescencia. Con la implementación de la metodología JIT Dell se ha convertido
en un gran éxito como uno de los principales fabricantes de computadoras. Dell es más
eficiente, ya que no tiene computadoras almacenadas esperando ser vendidas.
Metodología Lean manufacturing
Rajadell y Sánchez (2010) definen al Lean manufacturing, como la filosofía cuyo propósito
es la eliminación del desperdicio, entendiéndolo como suprimir y limitar todas las
actividades que no le agregan valor al producto. En español
se denomina como producción ajustada o manufactura
esbelta.
Esta metodología surgió en Japón, cuando un ingeniero
llamado Eiji Toyoda, se percata de que existían desperdicios
que ocasionaban graves problemas a la producción, por lo
cual él se ve en la necesidad de estudiar una nueva forma de
trabajar que permitiera reducir costos sin perder los
requerimientos del cliente (Rajadell y Sánchez, 2010).
Los procesos de la metodología de manufactura esbelta son
un conjunto de herramientas que se desarrollaron basándose
en el pensamiento de Deming. Como metodología permite a
las empresas evolucionar mediante la mejora continua, empleando técnicas, conceptos y
herramientas, cuyo objetivo es la rentabilidad, competitividad y satisfacción de todos los
clientes (Rajadell y Sánchez, 2010) en la organización.
Rajadell y Sánchez (2010) establecen que la metodología del Lean manufacturing se basa
en principios, estos son:

1.-Eliminación del despilafarro y mejora del suministro.

2.-Establecimiento de relaciones laborales de confianza y

transparencia.

3.- Participación total de los empleados en relación a la

producción.

4.- Búsqueda de objetivo de calidad total.

Los pilares del Lean manufacturing

Para conducir un proceso de manufactura esbelta la metodología contempla la
consideración de tres elementos: Kaizen, control de calidad y
JIT. Éstos se reconocen como los pilares del Lean
manufacturing.
De manera tal que puedes concluir que utilizar esta
metodología de cierta forma es un proceso integrador que
utiliza una herramienta de calidad (control de calidad), así
como de la mejora continua una herramienta y una
metodología.
Según Rajadell y Sánchez (2010):
1. El primer pilar de la manufactura esbelta es kaizen, que permite implementar
métodos de trabajo que ayuden a ser eficientes y eficaces en la producción de
bienes o servicios.
2. El segundo pilar consiste en la calidad total, herramienta de análisis de calidad
(recuerda que ya lo revisaste), que busca asegurar la calidad de productos y
procesos teniendo las siguientes consideraciones:
a. Participación de todos los departamentos en el control de calidad
b. Buscar la reducción de costos y defectos
c. Control de calidad integrado con otras funciones de la empresa
 3. El tercer pilar es el JIT, considerada como un sistema de producción que fue ideado,
con el objetivo de reducir costos, a través de la reducción del despilfarro.
Esta metodología causó un gran impacto a otras industrias japonesas y a nivel internacional.
Pretende solo fabricar los artículos necesarios en las cantidades requeridas y en el
momento preciso. De manera que se necesitar tener artículos exactos, en tiempos
establecidos a sus clientes, porque el periodo de entrega sí es una situación que preocupa
al cliente.
Sí, claro puede recordarte lo que se planteó del caso de la compañía Dell, porque
finalmente en la manufactura esbelta el JIT es el tercer pilar. Con el establecimiento del JIT
se logra reducir también el tiempo de entrega por lo cual serán más fiables los plazos en
que el cliente reciba la mercancía. Ante esto, podemos enfatizar que esta metodología no
es solamente una cuestión de eliminación de stock y de despilfarro, y no solo se aplica a
materiales, sino que pretende la utilización al máximo de las capacidades de los empleados
de ahí la importancia del kaizen.
Vamos a suponer que se tiene una empresa que fabrica televisores y los guarda durante un
tiempo. Se requerirá de gente que se encargue de la mercancía y generará gastos, la
empresa tendrá que incluir entre sus gastos costos de almacén, pero tampoco quiere tener
pérdidas por entregar tarde una producción. Bajo esta consideración lo ideal sería tener
una producción JIT que produzca el televisor bajo pedido que sea solicitado y pedido justo
a tiempo. Por otro lado, al aplicar la metodología lean manufacturing, se requiere analizar
la parte de la mejora de esta producción de televisores, implementando un control de
calidad del proceso de fabricación, para determinar posibles errores de producción, con el
fin de ser más eficaces y lograr los objetivos esperados, teniendo una eficiente producción
y televisores entregados no solo a tiempo si no con alta calidad buscando la satisfacción del
cliente.
Como conclusión, afirmamos que las herramientas y metodologías permiten lograr el éxito
en la empresa, las herramientas de calidad como las de mejora continua. Como te diste
cuenta las herramientas son necesarias porque atiendan a diferentes aspectos tales como
la seguridad, el mantenimiento, el orden, la limpieza o también nos ayudan a resolver
problemas que se puedan presentar en producción e inventarios. Por ello toda organización
que busque lograr la calidad, debería implementarlas para llegar a sus metas y objetivos.
No hay unas mejores que otras; dependerán de qué se busca.
Bibliografía
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 Cuatrecasas, L. (2012) L. Gestión de la calidad total. Madrid, España: Díaz Santos
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Udaondo, M. (1992) Gestión de la calidad, Madrid, España: Díaz Santos.
Forma de referenciar el material
Este material debe ser referenciado de la siguiente forma:
En la bibliografía de tu proyecto integrador de la siguiente forma:
Esquivel Alfaro, H. (2019) Herramientas y metodologías para la mejora
continua. México: Universidad Vizcaya en Línea: Diplomado en Gestión de
Comercio Exterior.
En el texto:
Cita directa:
Al inicio del texto Esquivel Alfaro (2019)
Al final del texto (Esquivel Alfaro, 2019)
Cita indirecta: Rajadell y Sánchez (2010, citado por Esquivel Alfaro, 2019)

Actividades
Al concluir esta lectura debes tener la respuesta a cada una de las preguntas que se
plantearon para que comprendas en qué consisten las herramientas y metodologías de
mejora continua en materia de calidad y su aplicación es muy importante
que al leer lo relaciones con el tema de logística, cadena de suministro y
Distribución Física Internacional del primer bloque del diplomado.
Recuerda que para resolver las preguntas siguientes podrás apoyarte en la
misma lectura; así como en otras fuentes de información siempre que sean
confiables y válidas (libros, leyes, artículos, etc.) que incluso forman parte de la misma
bibliografía consultada para el diseño de la presente lectura.
A continuación, en la descripción de actividades se desglosa lo que debes construir con
fundamentos teóricos, después de haber leído este material. Considera que fundamentar
quiere decir que, a cada una de las definiciones y explicaciones deberás agregar un autor
que haya hablado de ello. Las actividades mínimas por desarrollar después de esta lectura
consisten en:
1. Explicar en un párrafo qué es y por qué se utiliza la mejora continua en un proceso
de gestión de gestión de calidad.
2. Explicar qué es una herramienta de mejora continua.
3. Explicar qué es una metodología de mejora continua
4. Explicar en al menos un párrafo la diferencia entre una herramienta de mejora
continua y una metodología de mejora continua.
5. Explicar en un párrafo qué es el método Kaizen, describe en qué tipo de situaciones
se puede utilizar o qué problemas busca resolver. Agrega una ilustración diferente
a la que se muestra en las lecturas.
6. Explicar en un párrafo la técnica de las 5S, describe en qué tipo de situaciones se
puede utilizar o qué problemas busca resolver. Agrega una ilustración diferente a la
que se muestra en las lecturas.
7. Explicar en un párrafo en qué consiste el “Poka Yoke”, describe en qué tipo de
situaciones se puede utilizar o qué problemas busca resolver.
8. Explica en un párrafo en qué consiste el Kanban, describe en qué tipo de situaciones
se puede utilizar o qué problemas busca resolver.
9. Explicar en dos párrafos en qué consiste el Mantenimiento Productivo Total y el
SMED, cuándo se puede utilizar y en qué casos.
10. Describir en un párrafo qué tipo de situaciones se buscan resolver las metodologías
de mejora continua.
11. Explicar en dos párrafos en que consiste el Six Sigma, el Just in Time y Lean
manufacturing como metodologías de mejora continua.