INTRODUCCION

La presente investigación teórica-practica tiene como objetivo brindar algunos

de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarca la
técnica de “justo a tiempo” y su aplicación en la empresa.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para

todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, através de la eficiencia en cada una de los elementos
que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo,
personal y clientes).

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción

del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios,
através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los

inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del “justo a tiempo” requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr através de
la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión
en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
 SISTEMA DE COSTO JUSTO A TIEMPO

1. Definición

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en

Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema
eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes
modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada
en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo
modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las
sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación de
sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del
inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los
fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas
Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de tradicionales de
producción.

El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofía industrial que se

concentra en eliminar los costos que se originan de todas las actividades
internas y externas y que no añaden valor al producto o servicio en una
organización.

Otro concepto del Justo a Tiempo se define actualmente como un sistema de

manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los
componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en
el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con

procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que
se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o
simplemente simplificación de los procesos.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la

medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios
de todo tipo.

Las premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican

que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las
personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser
independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional
crea que las prácticas deben cambiarse.

Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir

100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde
la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.
 2. Los Objetivos del Sistema de Costo Justo a Tiempo

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la

medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios
de todo tipo.
El sistema Justo a Tiempo tiene cuatro objetivos esenciales que son:

• Atacar los problemas fundamentales que se originan por el mal control,

manejo y distribución de mercancías; así como las barreras para la flexibilidad
y cambio de un ambiente de calidad.

• Eliminar los costos que se originan por el manejo, mantenimiento y todo que
no agregue valor al producto o servicio que se originan dentro de las
operaciones de la empresa.

• Buscar la simplicidad de los procesos y productos

• Diseñar sistemas para identificar problemas así como las técnicas y

procedimientos que nos lleven a implantar sistemas que están encaminadas al
control total de la calidad.

3. Principios fundamentales del Justo a Tiempo

La filosofía del Justo a Tiempo implica analizar primeramente los recursos y las
necesidades de las empresas, no solamente se enfoca en el área de
manufactura, sino que va más allá y se puede aplicar en cualquier área en el
cual se desea realizar mejoras a través de un análisis de los procesos,
distribución y flujo de materiales e información a través de toda la cadena de
suministros.

La filosofía del Justo a Tiempo emplea principios universales los cuales fueron
bien aprovechados e implantados por los japoneses para realizar mejoras
continuas en las empresas. La simplificación de los procesos y la reducción de
costos son puntos estratégicos en los cuales se pueden aplicar constantemente
e inculcar un ambiente de calidad entre las personas dentro de las empresas.

3.1. Simplificación de los productos y servicios

La filosofía del Justo a Tiempo trata de simplificar el flujo de materiales

asignando tiempos a cada uno de las operaciones con el objetivo de reducir el
tiempo que se requiere para el proceso en general; también elimina todo
material en exceso en cada una de las operaciones con el fin de despejar la
visibilidad, ahorrar espacio para otra actividad que se requiera y eliminar
cualquier tipo de costo que se necesite para el almacenaje y control de
mercancías en espera para la siguiente operación.
Hay que considerar en efecto, que “El Justo a Tiempo” es una filosofía global
orientada a un fuerte crecimiento de la competitividad por medio de:

• La maximización de la eficacia, la flexibilidad, la productividad y la calidad;

• La reducción de los costos de producción;
• El enriquecimiento del trabajo individual.

La implantación de la filosofía del Justo a Tiempo también requiere involucrar a

los proveedores como factor importante para la adquisición de los materiales
con un control enfocado a la calidad. La relación de una empresa con sus
proveedores presentan generalmente las mismas características. Frecuencia
de entregas y de la localización de los suministradores, la calidad de los
productos entregados y el número de fuentes de aprovisionamiento.

El alejamiento y la dispersión geográfica de los proveedores pueden originar

una frecuencia insuficiente de las entregas, costos de transporte, etc. Es por
eso que es importante reducir el número de proveedores para mejorar las
relaciones de cooperación e implantar mejor y claramente las estrategias de
calidad para así mejorar la flexibilidad y control en el manejo y transferencias
de mercancías.

El Justo a tiempo requiere reducir los niveles de aprovisionamiento de

mercancías para la reducción de costos que resultan de los niveles de almacén
muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos de los
proveedores generando así un precio competitivo. Estos almacenes excesivos
deben ser manipulados, gestionados, controlados. Originan así numerosas
tareas improductivas y gastos importantes. Estos “stocks” impiden a las
empresas cualquier flexibilidad. Son un inconveniente, en efecto, respecto a
cualquier modificación notoria del plan de producción que pretenda fabricar
antes lo que, de pronto, se vende mucho mejor y detener la producción de lo
que ya no se vende.

3.2. Reducción de costos

La filosofía del Justo a Tiempo trata de eliminar por completo cualquier

actividad que genere costos. Los costos implicados en un proceso de
transporte de carga entre el lugar de origen y un determinado destino, se
clasifican en dos tipos:

1.- Costo de movimiento.

2.- Costo de posición.

La primera Costo de movimiento se refiere a los generados de todas las

actividades relacionadas por el manejo de material, como carga y descarga,
empaque, movimientos en el almacén, transporte, y otros.
Y los costos de posición abarca desde la producción hasta el consumo y puede
dividirse en dos categorías: Costos fijos y variables.
Dentro de los costos fijos se consideran los costos por espacio, los costos por
maquinaria para el manejo de los productos en el almacén, y los costos por
mantenimiento. Por otra parte, los costos variables de posesión dependen
directamente del volumen de producto que se manejo y se clasifican en los
siguientes tipos:

• Costo de inventario: depende de los artículos en espera y se refiere al costo

de oportunidad de la inversión tenida en el producto.
• Costo de daños: son los costos debido al deterioro o pérdida del material
debido a su inadecuado manejo.
• Costo de obsolencia. Se considera cuando se discontinúa un producto en la
línea de producción por causa de caducidad, o no lo quiere el cliente.

Con la aplicación del Sistema de costos Justo a Tiempo se busca eliminar o

reducir la presencia de 7 tipos de costos dentro del proceso productivo los
cuales son los siguientes:

Sobreproducción
Retrasos o tiempo de espera.
Transporte
Procesamiento
Inventarios
Movimientos innecesarios
Productos defectuosos.

4. Elementos de la filosofía JAT

La filosofía JAT consta de siete elementos básicos sobre la manera correcta de

fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes que conducen
a una fabricación eficiente y productiva, estos elementos son:

Elementos internos:
El JAT en sí mismo.
Calidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniería de producción:
Carga fabril uniforme.
Operaciones coincidentes.
Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
Sistemas de Jalar.
Elementos Externos:
Compras justo a tiempo (JAT).

4.1. Elementos internos:

4.1.1 El JAT en sí mismo:

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades
de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de
manufactura, utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.
La empresa Toyota define como desperdicio “todo lo que sea distinto de la
cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente
esenciales para la producción”; mientras que la definición Norteamericana de
desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es, “todo lo que sea
distinto de los recursos mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.

Se deben emplear los recursos mínimos absolutos para hacer la fabricación

realmente eficiente.

Algunos ejemplos serían los siguientes:

• Un solo proveedor si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer piezas
defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tipo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Las actividades que agregan valor producen una transformación física de

producto. Por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega valor, el
enchape y tratamiento térmico, el ensamblaje. En otras industrias, mezclar,
fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son procesos que agregan valor.

En tanto que contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un

recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspección le agrega valor al
producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como
desperdicios que deben ser eliminados. Las técnicas de fabricación JAT no
sólo ayudan a eliminar algunos de los pasos que no agregan valor en cualquier
industria, sino que funcionan en cualquier medio.

4.1.2. Calidad en la fuente:

Reacuérdese la definición, el propósito: producción de la cantidad mínima

posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la
eliminación del desperdicio en el proceso de producción.

El JAT no se puede deslizar de la calidad en ningún momento y solo tendrá

éxito su se fabrican artículos de calidad.

En un ambiente JAT se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapié en la

necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera tradicional de
buscar calidad (evaluación a posteriori) consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza de que haya
suficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se
puedan salvar.

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o

prevención a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario,
ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor,
la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.

Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención, a priori hay que seguir

3 pasos:

1.- Definir los requisitos.

Para asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es necesario
que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes y así entre
empleados y productores y lo que es igualmente importante entre empleados y
empleados.
La calidad debe ser la meta de todos los funcionario del vendedor, del
representante de servicios al cliente, del ingeniero de diseño, del gerente de
mercadeo y del gerente de recursos humanos.

2.- Controlar el proceso.

Este control encierra dos elementos. El primero es la participación del
operario, que comienza cuando se logra que este sea su propio inspector y que
intervenga en la recopilación de datos para identificar problemas; el segundo
elemento es la solución de problemas que comienza con la recopilación de
datos a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La manera
correcta para resolver problemas es utilizar todos los medios de diagnósticos
que sean necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del
problema. Los problemas de que se ha encontrado la causa fundamental es
posible eliminar y generar de nuevo el problema. La manera incorrecta y
mucho más común de resolver un problema es a escopetazos procurando por
todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si este
desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer.

3.- Mantener el proceso bajo control

El JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que
reduce el índice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente
más propicio para la solución permanente de problemas, estos son:
• Retroinformación inmediata que permite detectar los problemas de
calidad en una línea de ensamble, por ejemplo en cuestión de minutos y de
esta manera llega más fácil a la causa fundamental del mismo y hallan
soluciones permanentes con las cuales no volverá a ser necesario resolver los
mismos problemas. Con esto se eliminará no solamente el costo de las
actividades que no agregan valor, sino que se logra una revisión de calidad
más completa
• Operación más lenta de la maquinaria; es decir, no a su velocidad
máxima sino al ritmo de la demanda del producto. Para hacer más previsible el
proceso. Los beneficios son los siguientes:
- Menor índice de defecto
- Menos fallas de los equipos.
- Interrupción del proceso cuando surgen problemas. Esta debe utilizarse
para crear la suficiente molestia que asegura el problema que se le presta la
atención adecuada de manera que no se fabrique pieza defectuosa, ni que
sucedan problemas sin encontrarle solución permanente.

4.2. Elementos relacionados con la Ingeniería de producción:

4.2.1 Carga Fabril Uniforme:

La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por
tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor
rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar
con que? la respuesta está en el concepto de carga fabril uniforme.

“El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el “tiempo de
ciclo” , que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la “carga nivelada” ,
que se refiere a la frecuencia de producción”.

a) El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una máquina cumpla

su trabajo, mientras que en el JAT es una medida del índice de la demanda,
que muchas veces se mide por el índice de ventas. El principio de tiempo de
ciclo dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda.
“El concepto de tiempo de ciclo dice que la producción no debe ser equivalente
a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita”.
El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con lo última
operación. El índice de la demanda en lo última operación será, en la mayoría
de los casos, la cantidad solicitada por los clientes; de esta manera se logrará
mantener un flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para
alimentar el siguiente paso de proceso.
Determinación del ritmo de producción:
La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o
disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga
constante aunque la demanda varíe.
Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la línea esté
ordenada de cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tamaño
variable de acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad
permanezca constante.
Por otro lado, el concepto de tiempo de ciclo en el JAT no exige mayor
frecuencia de contratación y despidos. Pero si exige que los operarios se
asignen y se reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas según la
necesidad, de manera que la productividad sé conforme a la demanda, para
que no haya existencias y que los costos laborales permanezcan constantes. El
JAT pretende mantener estable la fuerza laboral global y una de las mayores
maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y
reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen allí donde se
necesita producir.
 Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripción de
cargos, una clase y una escala salarial para todos los empleados, algo así
como una fuerza laboral equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad
y la participación individual; así como también el personal debe tener la
capacidad de cumplir físicamente las faenas sin ocasionar problemas de
calidad, y sin dañar herramientas, máquinas o equipos ni aumentar el costo
real del producto.

b) Carga nivelada:
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las máquinas se hacen funcionar con la
rapidez adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene
que ver con la producción de artículos a la frecuencia correcta. El principio de
carga nivelada dice que el cliente los pida. Si por algún motivo, el artículo se
vende todos los días debe fabricarse todos los días . la meta es producir lotes
cada vez más pequeños, por lo cual se hace necesario cambiar las máquinas
con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de
alistamiento o perdida de capacidad en los equipos.
La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las
máquinas sigue igual; pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer un
cambio ahora pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo
de alistamiento, se puede hasta cuadruplicar la frecuencia de cambios de línea.
No importa que una fábrica demore un año en pasar poco a poco de producir
cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada día la cantidad
necesaria para un día.

4.2.2. Operaciones coincidentes:

Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la

localización de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de
organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno
de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las
máquinas de tornillo están en un departamento, todas las rectificadoras en otro,
el presado de hace en otra zona y el trabajo de taladro y rosca en otra zona
diferente (Ej. Tomado de un taller de fabricación de metales, pero la misma
situación existe en empresas u organizaciones diversas).

Cuando una fábrica está organizada por departamentos funcionales, la

empresa siempre termina produciendo artículos por lotes. La operación 1 suele
completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operación 2, es
decir el articulo pasa de una operación a la siguiente en lotes. Esto se
contrapone a la manera como el JAT afirma que deben producirse los artículos.
Ante todo en LA PRODUCCION JAT es necesario que la fabrica se organice
físicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar
total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden
en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta
manera se da lugar a un flujo de un articulo cada vez (OPERACIONES
COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la operación 2 comienza
tan pronto sale la primera pieza de la operación 1. En realidad, el “lote” se
reduce a una pieza.

Para que este requisito se lleve a cabo es necesario, también según filosofía
JAT, la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que
sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operación o
por el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos
JAT; entre los cuales destacan:

1. Un operario, múltiples máquinas: en una celda de trabajo JAT un

operario maneja dos, tres o cuatro máquinas diferentes en la misma
pieza, pasando la pieza de una operación a otra en secuencia de una
cada vez.
2. El operario en movimiento: cuando el operario pasa el producto uno
cada vez de una operación a la siguiente, necesariamente él tiene
que estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento
origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente
se conserva más despierta.
3. Ordenamiento de línea en U (Ordenamiento flexible): el ordenamiento
más usado en la industria hay, bien sea en una línea de ensamble o
en una celda tradicional de maquinaria, es una larga línea recta con
los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios
genera barreras de espacio entre y dispersa el trabajo se divide en
cierto numero fijo de áreas separadas y tiene que haber una persona
en cada área para que la línea o la celda funcione. Esto no es
flexible puesto que si se necesita un volumen de producción
disminuido no se puede eliminar a ese trabajador. La filosofía JAT
aplica el principio del ordenamiento flexible o en U. aquí los operarios
se sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda contra espalda (sin
obstaculizarse), de esta manera todo el trabajo se encuentra
disponible en un área central delimitada, así el número de operarios
que se necesitan para cumplir ese trabajo es flexible, por ejemplo, si
en determinado se necesita la producción equivalente de sus
operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en la
demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma
línea para que hagan trabajo, porque todo está disponible en un área
central. La idea es que cada persona en la celda tenga la
oportunidad de alcanzar el máximo de trabajo posible.

4.2.3. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:

Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el

alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos
de JAT.

A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo

aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y
formalizarlo como un proceso especifico:
 “Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir
el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos. La máquina
en cuestión puede ser de las estandarizadas que figuran en los catálogos, o
puede ser la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si actualmente
se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El reto y la garantía se sostienen”.

Las reglas básicas para agilizar el aislamiento comienzan con un conjunto de

reglas básicas acordadas por la administración y luego encierra una serie de
pagos específicos. Las reglas básicas se refieren a tres áreas y se plantean en
forma de preguntas. La primera es ¿ Qué sé esta haciendo? la segunda es
¿Por qué se está haciendo? la tercera es ¿Quién lo esta haciendo? la
administración debe estar de acuerdo con estas reglas básicas respaldándola
incluso con su firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las empresas
que busquen agilizar el alistamiento por motivo tradicionales de reducción de
costos probablemente no podrán concertar algunas de estas reglas.

La composición de los grupos de agilización de grupo de alistamiento, un

grupo usual para un proyecto comienza con dos a cuatro alistadores, de
manera que son mayoría dentro del grupo estos tendrán el apoyo de uno o dos
representantes del personal técnico o de ingeniería. Al elegir una máquina
para reducir su tiempo alistamiento, la compañía deberá determinar que
miembro del personal técnico conoce mejor esa pieza de maquinaria. Es
necesario señalar que al fin y al cabo, ingeniería no puede perder el control de
lo que sucede en la fabrica cuando se considera que una idea generada por los
expertos de planta es buena y que merece ponerse en practica se requiere el
concurso de los ingenieros para asegurar que se aplique conforme a los
mejores principios de ingeniería y de diseño de herramientas y que ninguno de
los cambios que se vayan a hacer comprometan las normas de seguridad o
calidad, sin embargo, es esencial que estas personas apoyen pero no dominen.

Para completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y también un

guía para los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el
supervisor de área debe ser participe integral del proceso. La mejor manera de
documentar y analizar el alistamiento es mediante videocinta, nada reemplaza
la videocinta como registro permanente de lo que sucede y para que el grupo la
consulte una y otra vez.

Al analizar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de actividad: interna,

externa, ajuste, sujeción, problema.

4.2.4. Sistemas de control conocido como sistema de halar, kaban u

operacionales eslabonadas:

Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma

que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose
hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la
operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el
ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente
operación aunque esta no este lista para recibirlo.
Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kaban y durante mucho tiempo
Kaban fue sinónimo de JAT Kaban es una palabra japonesa uno de cuyo
significado es “tarjetas”. Existen muchas razones para que esta palabra
desaparezca de los tratados de producción de justo a tiempo en el medio
norteamericano, una de las razones es que al termino se le han atribuido
muchos significativos y causa confusión, otra razón es que el termino no goza
de aceptación universal ni siquiera en el Japón, dentro de esta misma empresa
hay quienes emplean la expresión “sistema de supermercado” este concepto
nació de la observación de los supermercados norteamericanos por parte de
los japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en
general necesita una combinación deferente, más presas A y menos de B. Para
efectuar este cambio es un sistema de Halar el único papel que requiere
modificación es el programa maestro de ensamble.

Es importante comprender que un ambiente fabril JAT perfecto no sea un

sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto en el cual fluye un articulo cada
vez, cada operación seguiría halando a la operación anterior, haciéndola
producir solamente al ritmo deseado. Pero si el flujo fuera tan perfecto, no
había necesidad de señales. La señal Kaban es una concesión que se utilizará
solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un articulo cada
vez.

El JAT perfecto, ¿como se podría descubrir una fabrica JAT perfecta? En un

mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumplirían en una celda de
trabajo. Un componente comenzaría en la operación 1 y pasaría de una
máquina a otra, uno cada vez, hasta que tuviera terminando y listo para su
cliente, subensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que las
máquinas se comuniquen por medio de señales de Kaban. En un mundo de tal
perfección no se necesitarían señales de Kaban. En el mundo real hay muchas
áreas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la
producción absoluta de un articulo cada vez.

Cuando se necesita un sistema de señales Kaban hay barras claves para hacer
que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma
rápida y frecuente.

Para ello, es necesario reducir el tamaño de los lotes, y esto exige reducir el
tiempo de alistamiento de las máquinas.

4.3. Elementos Externos:

4.3.1 El sistema de compra justo a tiempo:

Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera
importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la
demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de
los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser
fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera
sociedad con sus proveedores. El sistema de compras JAT ofrece un marco
de referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.

Existen tres categorías de desperdicios en los cuales deberá ocuparse una

empresa que desee aplicar debidamente la producción JAT:

1. Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa:

recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programación, repetición
de piezas defectuosas.
2. Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones
y en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.
3. Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la
empresa. Este desperdicio es análogo al que existe en el proceso fabril de la
empresa misma.

Existen procedimientos en la elaboración, entrega, transporte de un producto

dentro de una empresa tradicional que necesitan inspección, pero no agregan
valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre
comprador y vendedor. Para el sistema de compras JAT la inspección de
llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A
partir de mañana no habrá más inspecciones, lograr que la inspecciones
resulten innecesarias es una tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas,
hay que dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que
repetir la inspección.
Para poner en marcha las compras J.A.T, hay que comenzar por forjar una
nueva serie de relaciones; la nueva relación que buscamos debe ser duradera
y mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número.

Esta relación lleva consigo 4 elementos:

a) Largo plazo
b) Mutuo beneficio
c) Menos proveedores
d) Mejores proveedores.
Esta idea nos trae nuevo a la eliminación del desperdicio. Para eliminarlo la
empresa deberá invertir mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza
mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de
proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían cada seis meses
cuando la empresa vuelve a pedir cotizaciones. Solamente es posible si la
compañía tiene uno o dos proveedores de cada articulo.
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de mutuo beneficio y con
menos pero mejores proveedores, de largo plazo, porque se necesita mucho
tiempo para resolver los problemas.
De mutuo beneficio, porque es la única manera de que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para
hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.

5. Implementación del Sistema de Costo Justo a Tiempo

La aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión
en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc “Es una filosofía industrial, que
considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio”. El desperdicio se concibe como “todo
aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales,
máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

La implementación de JIT comprende seis fases: organización, educación,

evaluación, planeación, ejecución y revisión. Un requisito previo para alcanzar
el éxito es el compromiso a largo plazo de la alta gerencia. Los empleados
resienten rápidamente cuando la administración está medio convencida o no
convencida del todo de los beneficios finales, y fácilmente dejará morir JIT.

Organización. Se debe formar un amplio comité de organización con

representación por parte de compras, ingeniería de diseño y de producción,
administración de producción, y control de producción ingeniería industrial,
control de calidad, mantenimiento y operaciones.

Educación. El desarrollo de conocimiento, comprensión, confianza y fe a

través de la organización se inicia en la fase de organización y se solidifica en
la fase de educación. Aunque en un modo de operación JIT, la educación es
continua, es más intensa y crucial al principio. Debe iniciarse en la alta gerencia
y abarcar, virtualmente, a todos los integrantes de la organización. La
organización completa debe comprender y apreciar JIT para lograr todos sus
beneficios. Nada funcionará en la planta a menos que los trabajadores estén
convencidos de sus beneficios; y no llegarán a la planta si el personal de planta
y los administradores de nivel medio no apoyan este método. Primero, la
educación debe cubrir los objetivos y la filosofía básicos de JIT y su
importancia para todos los empleados (su sustento y desarrollo). La educación
también debe abarcar conceptos básicos referentes a áreas tales como la
importancia del cliente, la calidad, el costo del inventario, el tiempo guía y la
productividad.

Evaluación y valoración. Debido a que las organizaciones tienen ambientes

diferentes y están en etapas distintas en el desarrollo de sus actividades de
producción, cada una debe formular una valoración de sus ambientes, decidir
sus objetivos estratégicos relativos a JIT y evaluar su estado actual relacionado
con los objetivos principales de operación JIT. La valoración del estado actual
es un requisito previo para decidir la prioridad de las actividades
remejoramiento propuestos.

El plan. El plan inicial empieza por obtener el compromiso por parte de la alta
gerencia y a continuación se sigue de cerca por programas educativos
introductorios dirigidos a toda la fuerza de trabajo. Es posible que para
diferentes grupos sean adecuados programas distintos. Tanto la evaluación
como la valoración proporcionan la base para desarrollar el plan para las
actividades iniciales de mejoramiento.

6. Herramientas básicas de calidad y control del Sistema de Costo

Justo a Tiempo

Existen técnicas de calidad relacionadas con la obtención de áreas de trabajo

más limpias, seguras y ordenadas, mayor control y disminución de las
actividades que no generan valor en el proceso y que están fuertemente
ligadas con los principios del Justo a Tiempo.

6.1. Mantenimiento de la Productividad Total (TPM)

El Justo a Tiempo implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener

Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la
producción, implicando a todo el mundo.
La eficiencia global de máquinas es clave para competir. La técnica para lograr
una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive
Maintenance). Los resultados de su aplicación son casi siempre sorprendentes
y es posible conseguir en términos de calidad un acercamiento a un nivel de
PPM (partes por millón de defectos) en proceso.
El TPM es también aplicable a empresas medianas y pequeñas. A diferencia
del método tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto
plazo, y posteriormente materializar una organización que garantice
permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos
lo hacen atractivo desde el inicio de la implantación.

6.2. SISTEMA KANBAN

En este sistema de producción el proceso se conduce de tal forma que cada

operación vaya jalando el producto necesario de la operación anterior
solamente a medida que lo necesite.

Toyota le puso a esta técnica el nombre de KAN-BAN cuyo significado es

tarjeta. En este sistema se crearon dos tipos de señales o KAN-BAN.

La primera señal es una autorización para el departamento de ensamble acuda

a su área de materiales (subensambles, componentes, materias primas)y tome
un recipiente de cada cosa que necesite.

La segunda señal KAN-BAN se encuentra dentro de cada recipiente y esto da

la autorización de producción a la estación proveedora, trátese de un
departamento o proveedor externo, para que produzca o envié la misma
cantidad de piezas. En este sistema el proceso funciona como los eslabones
de una cadena a continuación se explica como funciona en un área de
producción:
Primero el área de ensamble va su área de materiales y toma un recipiente del
material que necesita , coloca una tarjeta y con ello da la orden de producción
al departamento anterior: subensamble.

Después el departamento de subensambles va su propio almacén y toma los

componentes que necesita para empezar a producir la cantidad de material
solicitada. En este sistema la carga de trabajo debe ser clara y precisa para el
buen funcionamiento del sistema KAN-BAN, además la producción debe ser
siempre continua y regular. Su principal característica es el manejo de lotes
pequeños y tiempos de alistamiento cortos y al abastecimiento de materiales
en forma rápida y frecuente.

KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción" o tarjeta. La etiqueta

KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo; ésta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático
que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante que medios, y como transportarlo.

KANBAN se enfoca a (en producción):

1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Y en movimiento de materiales.
1.- Eliminación de sobreproducción.
2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone
primeto
que los demás.
3.- Se facilita el control de material.

KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción

"labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta
debera ser practicada en la línea de ensamble final). No funcionará si existe
una fluctuación muy grande entre la integración de los procesos. Se creará
desorden y se tendrá que implementar sistemas de reducción de set-ups, de
lotes pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad para poder
introducir KANBAN.

6.2.1. Fases del Sistema KANBAN

KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usarlo.
Fase 2:Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
Fase 3:Implementar KANBAN en el resto de los componentes; esto no debe
ser problema, ya que para esto los operadores y a han visto las ventajas de
KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores, ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden; es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para le funcionamiento correcto de KANBAN:
• a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
• b) Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.

6.2.2. Reglas de KANBAN:

• Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes
• Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
• Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
• Regla 4: Balancear la producción.
• Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.
• Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso.

6.2.3. Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.

• 1.- Número de parte del componente y su descripción.

• 2.- Nombre/Número del producto.
• 3.- Cantidad requerida.
• 4.- Tipo de manejo de material requerido.
• 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
• 6.- Punto de reorden.
• 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto.

6.2.4. VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS KANBAN (objetivos)

1.Reducción en los niveles de inventario.

2.Reducción en WIP (Work in Process).
3.Reducción de tiempos caídos.
4.Flexibilidad el la calendarización de la producción y la producción en sí.
5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB); son archivadas por
Kanban
6.Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del
trabajador de detener la línea)
7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
8.Provee información rápida y precisa
9.Evita sobreproducción
10.Minimiza Desperdicios

6.2.5. RESULTADOS AL APLICAR ESTA TECNICA

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

· El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
averías de máquinas y defectos del producto.
· Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones
en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amo rtiguador frente a
las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos
infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de
los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa
concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso

anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos KANBANES , la información deja de ser tan efectiva, si hay muchos
KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese
momento. Si se reduce el numero de KANBANES se reduce el numero de
SET-UPS. Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del
sistema.

6.2.6. DESVENTAJAS DEL SISTEMA KAN BAN

La «japonización» se traduce en un empeoramiento de las condiciones

generales de trabajo

Trabajo más intensivo.

Jornadas más prolongadas.
Sindicato más subordinado con las exigencias de la empresa.

Este «modelo» requiere de trabajadores poli-funcionales, con una alta rotación

vertical, y una escasa rotación horizontal, dado el sistema de empleo de por
vida y la determinación de salarios por edad y antigüedad en la empresa;
mecanismos que arraigan y flexibilizan al trabajador frente a la variación de
tareas, asignación de turnos, variación de funciones como resultado de
innovaciones tecnológicas.

Independientemente de toda la discusión respecto de la experiencia japonesa

en materia de producción industrial, esta estrategia, ya ampliamente
reconocida como KAN- BAN , se basa en la eliminación de los recursos
redundantes, considerados despilfarros, con el fin de hacer más eficiente y
racional un sistema productivo. Para el logro de tales objetivos se requiere:
«menos existencias (stocks), menos espacio, menos movimientos de
materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos personal, menos
aparatos informativos y tecnologías más austeras», todas estas condiciones
facilitan el suministro oportuno de las materias primas, insumos o materiales
que se van a elaborar o ensamblar en una ordenada y precisa cadena
productiva. En este sentido, para el cabal funcionamiento, dicho sistema
requiere, de «un ambiente social favorable y de una gran dedicación al trabajo»
y de la posibilidad de poder interrumpir y echar a andar el proceso de
producción, en sus diferentes etapas, sin mayor pérdida de tiempo, que, no
sólo permite la alta rotación y polifuncionalidad del personal, sino también la
flexibilidad del proceso productivo para adaptarse, en términos de procesos de
trabajo y en términos de productos terminados, a las variaciones del mercado,
lo cual garantiza la posibilidad de desarrollar mejores ventajas competitivas a
las empresas.

La expresión popular de que «el cliente manda»,es aquí efectiva. La respuesta

por parte del sistema se ha traducido en la diversificación de la producción, lo
cual permite producir solamente la cantidad necesaria de partes y productos,
con el consiguiente ahorro de costos por almacenamiento y comercializació n,
entre otros.

7. Ventajas del Sistema de Costo Justo a Tiempo

Las ventajas del sistema Justo a Tiempo son los siguientes:

 Reducción drástica de niveles de inventario.

 El tiempo que toma a los productos pasar por la fábrica se reducen

mucho, permitiendo a las fábricas entrar en una competencia basada en
tiempo, utilizando la velocidad como un arma para capturar una porción
de mercado.

 Se mejora la calidad del producto y se reduce el costo por desperdicio.

La calidad del producto se mejora debido a la participación de los
trabajadores en la resolución de las causas de los problemas de
producción y, en lotes más pequeños, las partes defectuosas se
descubren más pronto.

 Con menos inventario en proceso, se toma menos espacio en

inventarios y equipo de manejo de materiales. Los trabajadores están
más cerca unos de otros, de manera que se pueden ver, con mayor
facilidad, resolver problemas con mayor eficiencia, aprender el trabajo d
e los demás y cambiar de trabajo, según se requiere. Esto promueve el
trabajo en equipo de los trabajadores y la flexibilidad en las asignaciones
de trabajo.

 Dado que el enfoque de la manufactura está en localizar y corregir las

causas de los problemas de la producción, las operaciones de
manufactura son sin obstáculos y libres de problemas.

8. Desventajas del Sistema de Costo Justo a Tiempo

Las desventajas del sistema Justo a Tiempo son los siguientes:

 Se corre un riesgo importante de que haya un retraso en el suministro de

los materiales, llegando incluso a quedarse sin materiales con todas las
consecuencias que eso podría tener tanto a nivel económico como de
prestigio.

 Dificultad de encontrar proveedores que estén dispuestos a ofrecer

buenos precios aunque sus costes de distribución aumenten debido a la
cantidad de entregas parciales que deben hacer.

 Cambiar de proveedor es difícil, porque implicaría un nuevo proceso de

adaptación del nuevo proveedor al sistema de producción de la
empresa.

 Se puede correr el riesgo de tener personal o máquinas “ociosas” por no

haber demanda de la etapa siguiente del proceso productivo, esto no
deja de ser un gran coste.

 Resistencia inicial de los trabajadores.

9. Limitaciones del JIT

El JIT no es sólo un enfoque que pueda ser comprado y conectado con

resultados inmediatos. Su implantación debe ser más un proceso evolutivo que
un proceso revolucionario. Se requiere de paciencia. Con frecuencia se hace
referencia al JIT como un programa de simplificaciones, sin embargo, ello no
significa que sea sencillo o fácil de implantar. Por ejemplo, se requiere de cierto
tiempo para formar relaciones sólidas con los proveedores. El insistir en
cambios inmediatos en los plazos de entrega y en la calidad puede ser algo no
realista y causar confrontaciones difíciles entre una empresa y sus
proveedores. La formación de asociaciones y no la coerción, debe ser la base
de las relaciones con los proveedores. Para lograr los beneficios que están
asociados con las compras JIT, una empresa puede verse tentada a redefinir
de manera unilateral sus relaciones con sus proveedores. El hacerlo mediante
la extracción de concesiones y la imposición de términos puede crear un
resentimiento por parte de los proveedores y ocasionar que los proveedores
reaccionen en consecuencia. A largo plazo, los proveedores pueden buscar
nuevos mercados, encontrar formas de fijar precios más altos (en comparación
con los que existirían con un acuerdo de un proveedor preferencial) o buscar
un alivio a nivel legal. Estas acciones pueden destruir muchos de los beneficios
del JIT extraídos por una empresa impaciente.

Los trabajadores también se pueden ver afectados por el JIT. Algunos estudios
han demostrado que las reducciones muy agudas en el inventario intermedio
pueden ocasionar un flujo de trabajo divisionista y altos niveles de estrés entre
los trabajadores del área de producción. Algunos estudiosos han sugerido un
ritmo deliberado en la reducción del inventario para permitir desarrollar a los
trabajadores un sentido de autonomía y motivar su participación en esfuerzos
de mejora de carácter más amplio. Las reducciones intensas y forzosas en los
inventarios pueden en realidad revelar algunos problemas, pero pueden
ocasionar otros: ventas perdidas y trabajadores estresados. Si los trabajadores
perciben al JIT sólo como una forma para sacar más de ellos, entonces los
esfuerzos del JIT se pueden ver frustrados. Es posible que una mejor
estrategia para la implantación del JIT sea aquella en que la reducción del
inventario sigue a los mejoramientos de procesos que ofrece el JIT. La
implantación del JIT no es sencilla; requiere de una cuidadosa y profunda
planeación y preparación. Las empresas deben esperar algunas luchas y
frustraciones.

La deficiencia más deslumbrante del JIT es la ausencia de un inventario

intermedio para amortiguar las interrupciones de producción. Las ventas
actuales están siendo constantemente amenazadas por una interrupción
inesperada en la producción. De hecho, si ocurre un problema, el enfoque JIT
consiste en tratar de encontrar un remedio y solucionar el problema antes de
que ocurra cualquier actividad de producción adicional. Los minoristas que
utilizan la táctica del JIT también se enfrentan a la posibilidad de faltantes de
inventario. Los minoristas JIT ordenan lo que necesitan ahora, y no lo que
esperan vender, porque la idea es hacer que los bienes fluyan a través del
canal lo más tarde que sea posible, y de tal modo mantener los inventarios a un
nivel bajo y disminuir la necesidad de hacer reducciones de precios. Si la
demanda aumenta más allá de la oferta del inventario del minorista, éste puede
ser incapaz de hacer los ajustes con la suficiente rapidez para evitar clientes
iracundos y ventas perdidas. Sin embargo, aun a pesar del lado negativo,
muchos minoristas y empresas de manufactura parecen estar fuertemente
comprometidos con el JIT. En apariencia, la pérdida de ventas ocasional es
menos costosa que mantener altos niveles de inventario.

Aun así, es preciso reconocer que una venta perdida el día de hoy es una
venta perdida para siempre. La instalación de un sistema JIT que opere con
muy pocas interrupciones no es un proyecto a corto plazo. Por lo tanto, la
pérdida de ciertas ventas es un costo real que resulta de la instalación de un
sistema JIT.

10. CASO DE JUSTO A TIEMPO

Se sabe que el gran éxito que tiene McDonald’s es gracias a su calidad y

rapidez en su servicio, en su respuesta a los nuevos desafíos y a la
competencia que tenían con otros restaurantes de comida rápida decidieron
implementar un nuevo JUST IN TIME para su sistema de cocina al cual se
llama “made for you” (hecho para ti) que es una revisión que está diseñada
para mejorar la calidad del producto.

“made for you” permite que sin importar que pedido haya hecho el cliente se un
sándwich, un desayuno o cualquier producto el cliente va tener la seguridad
que es un producto solo hecho para él, no es nada que se haya preparado
minutos antes de llegar al restaurante a excepción de varios componentes
libres, el pedido se realiza para cada cliente a la velocidad de McDonald’s.
Para implementar este sistema al interior de la cocina no solo reestructuro el
proceso de elaboración de la comida además fue necesario invertir en nuevas
tecnologías que garantizaran una significativa reducción de tiempo y costos de
desperdicios. Al igual que el control de la calidad de la materia prima a utilizar
de la cual depende la satisfacción del cliente.

Este modelo tuvo los siguientes métodos

 Estricto control de la calidad de materia prima.

 Adquisición de nuevas tecnología.
 Restauración de procesos.

Entonces just in time “made for you” funciona así en el pedido de una
hamburguesa:

 El cliente realiza su pedido el cual aparecerá en una pantalla al interior

de la cocina en el área de ensamble.
 El empleado encargado de armar el pedido verificara la pantalla con las
especificaciones del cliente.
 Introduce las tajadas de pan en la tostadora industrial las cual las tendrá
listas en 11 segundos.
 Prosigue adicionar las salsas y demás componentes libres, siguiendo
movimientos ya estandarizados que garantizan la reducción de tiempo.
 La carne se encuentra en un gabinete que la mantiene fresca y caliente.
 En tanto termine de preparar el pedido se pasa por el mostrador donde
otro empleado completa la orden y se le entrega al cliente.

Antes de implementar el JAT lo que se solía hacer en McDonald’s era pre

cocinar un lote de hamburguesas y dejar que reposaran bajo lámparas de
calor. Las cuales las mantendrían calientes el mayor tiempo posible y
finalmente se desechaban lo que no se podía vender, la única forma de tener
una hamburguesa fresca con el anterior sistema era haciendo un pedido
especial.
 CONCLUSIONES

 La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran

porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus
departamentos de producción, aumentando la posibilidad de dar una
mejor visión a los administradores financieros para la gestión y toma de
decisiones.

 Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente

con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda
actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo,
incremento de productividad o simplemente simplificación de los
procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene
amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la
selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de campañas
de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

 Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a

la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar
desperdicios de todo tipo.
  La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo
indican que la fuente de la productividad y la calidad son los
trabajadores (las personas).

 Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser

independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia
tradicional crea que las practicas deben cambiarse.

 Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es

conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del
proceso que va desde la concepción del mismo, a su entrega final al
consumidor.

BIBLIOGRAFIA

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El just in time hoy en Toyota

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