1.

2 - ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Para un concepto tan importante como este, cabe traer a colación las definiciones
que le dan algunos autores muy conocidos en el campo, como lo son Roberto
Carro Paz y Daniel González Gómez, quienes consideran que la calidad debe
entenderse al conjunto total de rasgos y características de un bien o servicio que
se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas. Claro,
a esta definición cabe agregar que dichos rasgos hacen alusión al producto, los
procesos, al organismo o la persona.
Estos autores también señalan que una de las características de lo que se
entiende por TQM (Total Quality Management, Administración de la Calidad Total),
es la prevención, ya que busca eliminar o evitar los posibles problemas que
puedan llegar a aparecer durante el proceso.

IMPORTANCIA DE LO QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CALIDAD TOTAL PARA UNA EMPRESA
Para este punto, cabe tocar lo que Carro Paz y González Gómez indican como
los ejes de importancia que representa lo que es la administración de la calidad
total para una empresa:
El costo y participación en el mercado: La mejora continua de calidad en los
productos conlleva a una mejor participación en el mercado, lo que permite el
ahorro de costos en el proceso de producción vinculados a devoluciones, fallas y
garantías.
Prestigio de la Organización: la calidad surgirá por los productos que surjan, por
la cultura organizacional de la empresa, por las prácticas de los empleados y por
la relación con los proveedores.
Responsabilidad por los productos: Las empresas u organizaciones que
elaboran productos defectuosos o con fallas pueden ser responsabilizadas
legalmente, cosas que pueden evitarse.
En esencia, la importancia de lo que es la administración de la calidad
total radica en que representa una mejora en el bien o producto que ofrezca la
compañía, cosa que garantiza que la empresa obtenga buena reputación y alto
posicionamiento en el mercado frente a los competidores.
 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
El autor Edmundo Guajardo Garza, en su libro que trata lo que es la
administración de la calidad total señala algunos enfoques de este proceso, los
cuales son:
La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos, no como excelencia.
El sistema que asegura la calidad es la prevención, no la evaluación.
El estándar de desempeño no puede poseer defectos.
La calidad se mide por los costos de cumplimientos y no por los índices.

1.2.1 – PROCESO DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua es una metodología aplicada a la empresa,
que busca optimizar los procesos a través de la revisión, análisis y
adecuación constante de los métodos, tareas y rutinas actuales, para
mejorarlos, corrigiendo los posibles errores.
La mejora continua puede verse como una estrategia de negocio, pero también
como una filosofía y un estilo de vida. Las claves de este concepto son la idea de
mejora, y el hecho de que ésta se consigue poco a poco, trabajando de manera
constante.

¿Cuál es el origen de la mejora continua? Proviene de Japón, y se inspira en la

filosofía de trabajo «Kaizen» que significa «mejora», una mejora que se alcanza
paso a paso. El vocablo Kaizen está formado por las palabras «kai», mejora y
«zen» que significa bondad. La filosofía Kaizen se resume en la frase «hoy mejor
que ayer, y mañana mejor que hoy».

¿Qué empresas han aplicado este proceso? Algunas de las empresas japonesas
mundialmente conocidas que han aplicado la mejora continua son Toyota, Honda
y Sony.

Existen numerosas metodologías de trabajo actualmente asociadas al proceso

de la mejora continua dentro de los que se encuentran: Kaizen, Kanban, Lean
Manufacturing, Just in Time, Six Sigma, entre muchos otros. Sin embargo, el
ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) se considera la base de la metodología de donde
se pudiera haber derivado todas las anteriores.
 LAS 4 FASES DE LA MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora continua se lleva a cabo a través de una metodología de 4

fases que son: planificación, acción, revisión y actuación.

1. Se debe hacer una planificación para identificar los problemas y

debilidades encontrados en los procesos. Para esto, el proceso original
debe estar bien definido para poder entenderlo y compararlo con un nuevo
proceso.
2. Cualquier proceso que se acuerde se debe documentar con sus KPI
(indicadores de calidad) para ser sometido a revisión en un tiempo
prudencial estimado.
3. Durante la evaluación del plan establecido se busca reducir la complejidad,
pues desde este pensamiento “hacerlo fácil” aumenta el éxito.
4. Una vez implementado el nuevo plan se debe hacer seguimiento para
poder tomar alguna acción correctiva o asegurarse de que la solución ha
funcionado.

CARACTERISITCAS DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Las 5 ideas básicas del proceso de mejora continua y que resumen este concepto
son:

1. Todos los procesos deben ser medibles, pues aquello que no se puede
medir no se puede gestionar para mejorarlo.
2. Las mejoras se basan en pequeños cambios y no tanto en grandes
invenciones o cambios radicales de paradigma. Dado que los grandes
cambios resultan difíciles para la gente y les crean resistencia, esta forma
de mejorar mediante pequeños pasos es ideal, para ser implementada sin
causar rechazo.
3. Las pequeñas mejoras resultan muy baratas a la hora de implementarse,
lo cual es positivo para la compañía a nivel global y a nivel de costes.
4. Las ideas de los empleados son muy valiosas y deben tenerse en
cuenta. Las personas responsables del proceso deben estar en la
discusión del análisis y propuesta de mejoras. La clave es conseguir que
los empleados se sientan parte del proceso y tomen responsabilidades,
queriendo proponer mejoras.
5. La comunicación, la discusión y el trabajo en equipo son cruciales para
lograr la mejora continua.
 PRINCIPAL IDEOLOGO

W. A. Shewhart es el creador de la metodología de mejora continua PDCA

(Planear, Hacer, Verificar, Actuar) publicada en 1939, popularizada por William
Edwards Deming y puesta en acción por la cultura japonesa en la década de
1950. Esta metodología fue llamada indistintamente ciclo de Shewhart o ciclo de
Deming.

LA IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA

El afán por seguir mejorando todos los días es lo único que lleva a la excelencia,
una meta que debe ponerse toda empresa que quiera permanecer en el tiempo.
Por eso, es uno de los pasos imprescindibles para adoptar un sistema de calidad.
Sin embargo, mal implementada puede convertirse en un dolor de cabeza para
cualquier organización, es el caso de aquellas empresas que consideran a la
mejora continua como un departamento más de la empresa.

Este proceso debe verse como una estrategia de gestión y ser parte de los valores
de aquellas empresas que realmente deseen implementarlo. Es decir, cada
persona de una organización debe buscar su mejora continua, la de su trabajo y la
de los procesos que están bajo su responsabilidad.

EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUSION DE PROBLEMAS (TOPS)

Las ocho disciplinas para la resolución de problemas (en ingles Eight Disciplines
Problem Solving) es un método usado para hacer frente y resolver problema.

Las 8D son una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolución de problemas usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a
focalizarse en los hechos y no en las opiniones. se denomina 8D porque son 8
disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver
exitosamente los problemas.

LAS 8 DISCIPLINAS SON:

Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos del ciclo,
reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún,
efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
1.- CONSTRUIR EL EQUIPO

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades,

experiencia y habilidad para resolver el problema e implementar las soluciones.

Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación de trabajar en los

de un objetivo común (con un líder de equipo eficaz). Y fije la estructura, las
metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para establecer un
equipo eficaz.

2.-describir el problema.

¿Como podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? cuánto

más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y
cuantificar lo más posible.

Especifique el problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos

específicos y cuantificables: Quien, qué, cuándo, dónde, porqué, cuántos.

3.- implementar una solución provisora.

Arreglos temporales. Defina y ponga esos términos en ejecución para proteger a

los clientes contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción
correctiva definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.

4.- Identifique y verifique la causa raíz.

Identifique todas las causas potenciales que podrían explicar por qué ocurrió el
problema.

Identifique las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz,

observe que existen dos tipos paralelos de causa raíz: una causa raíz de
acontecimiento (el sistema que permitió que ocurriera el acontecimiento), y una
causa raíz escape/ punto de escape (el sistema que permitió que el
acontecimiento se escape sin ser detectado).

5.-Verificar la acción correctiva.

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para

el cliente y no causaran indeseables efectos secundarios. Si es necesario, defina
las acciones de contingencia, basadas en la gravedad potencial de los efectos
secundarios.
6.- Implemente una solución permanente.

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree

para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

Elija los controles para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en
producción supervise los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones
adicionales de contingencia en ejecución a cuando sean necesarios,

7.- Evitar que el problema se repita.

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga
que esto suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones,
manuales de entrenamiento, procedimiento de control de errores, mejore los
sistemas de administración, los sistemas operativos, las prácticas y
procedimientos, la revisión del flujo de trabajo, etc.

8.-Felicite a su equipo.

Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su logro. Comparta su

conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organización.

EN FORMA ENUNCIATIVA: ACTIVIDADES CLAVE QFD, METODOLOGIA

TAGUCHI, METODOLOGIA SHAININ

El despliegue de la función de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality

Function Deployment) es un método de diseño de productos y servicios que
recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos
sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias.

El QFD se originó en el Japón en la década de 1960 y su metodología se

consolidó y expandió geográficamente en las décadas siguientes. En el origen del
QFD está la denominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que
relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de
la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer
operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a
las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulación de la
estrategia empresarial y el análisis organizacional en los sectores público y
privado. También se están aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros métodos
refinados de las matemáticas.
Más allá de estos enfoques cuantitativos—cuya relevancia en las etapas iniciales
de un programa de calidad comentamos—el QFD se caracteriza por su carácter
cualitativo. En las últimas décadas viene haciéndose notoria una tendencia de
trabajo que, sin descuidar el análisis estadístico en las aplicaciones del marketing,
presta especial atención a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor
al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en
esta tendencia.

Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidad—núcleo del QFD—que,

en un único gráfico, indica los requerimientos del cliente, establece las
características técnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de
comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero
este valor integrador no se reduce al aspecto gráfico, sino que influye sobre la
organización en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los
integrantes de áreas heterogéneas de la firma se forman una idea más acabada
de las complejas relaciones que hacen al diseño de productos satisfactorios. De
esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el diálogo,
se asignan prioridades, y se establecen métricas y objetivos armónicos—todo ello
sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.

Metodología Taguchi

El Diseño de Experimentos es una herramienta que también puede llegar a ser

usada en las etapas de diseño de productos y procesos con el objetivo de
minimizar la variación del desempeño de éstos en manos de los consumidores
finales con respecto a los factores ambientales como medio para mejorar la
calidad. La idea de diseñar productos y procesos cuyo desempeño sea insensible
a las condiciones ambientales (robustez del sistema) y realizar esto en las etapas
de diseño a través del uso de Diseño de Experimentos ha sido la piedra angular
de la metodología Taguchi. Las fortalezas de la metodología de Taguchi son las
siguientes:

• Enfatiza en la calidad durante la etapa del diseño del proceso.

• Reconoce la importancia relativa de los factores que influyen en el desempeño

de los productos o procesos.

• Enfatiza en la reducción de la variabilidad, por medio del uso de la función de

pérdida y de la razón señal-ruido (existiendo una para cada objetivo que se quiera
lograr con el experimento).

• Se concentra en el concepto de diseño de parámetros que sirvan para disminuir

la variabilidad en el desempeño de los productos.

• También puede ser utilizada para el mejoramiento de procesos y productos ya

existentes.
El modelo de Taguchi enfatiza la importancia de evaluar el desempeño bajo
condiciones de campo como parte del proceso de diseño y el hecho que la
variación funcional en el desempeño esta influenciada por los factores de ruido los
cuales varían en el ambiente en el que los procesos o productos están
funcionando.