 Origen de la herramienta de 5 S

En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de

Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas
técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias
manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el
control de la calidad.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en
actividades y procesos.
Actualmente el concepto Kaisen : mejoramiento continuo es uno de los programas más
importantes para el control total de la calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los entornos
que persiguen la calidad y la productividad, el contenido del Kaisen involucra a todos dentro
de la empresa, gerentes y trabajadores. Las herramientas que se incluyen dentro de este
movimiento se involucran
 Hoja de verificación
 Estratificación
 Diagrama de Ishikawa
 Tormenta de ideas
 Las 5 S
 Diagramas de afinidad
 Diagrama de pareto
 Graficas de control
 Motivación
 Diagrama de arbol
 Diagrama de matriz
 Técnica de grupo nominal
 Diagrama de dispersión
La herramienta que se tomó para este proyecto es la 5S, esta técnica es reconocida como la
primera etapa necesaria para poder llevar a cabo programas de control de calidad, el
movimiento de las 5 S tiene origen en Japón con excelentes resultados, promoviendo un
énfasis en un lugar de trabajo limpio y bien organizado, sin este es difícil llevar a cabo
campañas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo.
Un origen que se le da a esta técnica es cuando la empresa Toyota la desarrolla en la década
de los 70´s. Su fin era conseguir un sistema que refleja en la mejora de los niveles de
clasificación, organización y limpieza. el objetivo de esta técnica es mejorar y mantener los
niveles de las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, eficiencia, sin dejar de lado que
como resultado se mejorará la calidad, productividad, y la competitividad de la organización.

 ¿Qué son las 5 S?

Las 5's iniciarón en Japón durante los años 60's obteniendo beneficios tales como:
  Eliminación de desperdicios.
 Reducción de materiales en procesos.
 Incremento en la productividad laboral.
 Evitar accidentes.
 Optimizar espacios.
 Incrementar la velocidad de mejora.
La técnica de 5 S representa acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación
de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
 Clasificar. (Seiri)
 Orden. (Seiton)
 Limpieza. (Seiso)
 Estandarizar. (Seiketsu)
 Disciplina. (Shitsuke)
Son clasificadas en dos bloques:
Tabla 1.1 clasificación de las 5 S
Español Japonés
Clasificación Seiri
Organización Seiton
Limpieza Seiso
Con las cosas Seikets
Contigo mismo Bienestar personal
u
Shitsuk
disciplina
e
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa. Todos los no somos japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida
personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando
mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas,
extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la moral en el trabajo se reduce.
La técnica de 5s se extendió rápidamente por todo Japón, aunque tardó bastante en llegar a
occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha servido
para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su concienciación hacia los
procesos.
Las 5S no se implantan por si solas, sino que requieren de nuestra dedicación y, como
siempre, de nuestro compromiso. Al igual que nuestro conocimiento, cada vez mayor, sobre
los Conceptos de la Calidad, estas técnicas también requieren de nuestro compromiso
personal y duradero, para que no sean únicamente "flor de un día", sino que perduren en el
tiempo y sean al final parte de un estilo de vida en el trabajo apreciado por nuestros clientes,
proveedores, competidores, y los nuevos compañeros que irán llegando.
Por otra parte, las 5S son algo más que una simple campaña de limpieza, sino que es un
compromiso de mejora integral del entorno y las condiciones de trabajo para todos.
Ciertamente, la empresa nota el cambio de una situación en la que mucha gente no se
preocupa o no le importa la suciedad y la insalubridad del entorno de trabajo, a una nueva
etapa en la que todos y cada uno de los trabajadores participan activamente en el
mantenimiento adecuado de los materiales, equipamiento y lugares de trabajo.
 SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S
"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"
La clasificación y descarte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro
trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar
conveniente y en su número adecuado.
Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil. Sólo debe estar disponible aquello que
tiene una utilidad clara. Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil.
Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser
descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles,
aquellos que les pudiesen interesar.
 SEITON (Organización): La 2ª S
"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"
La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno
puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio de nuevo.
Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es
necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las
personas que pueden utilizar una determinada cosa. En quién la utiliza de vez en cuando y
quién la usa constantemente.
Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y
después de utilizarlo debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar
de uso.
 SEISO (Limpieza): La 3ª S
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el
administrativo, pasando por el oficial y el técnico. Lo único que necesitan son contenedores de
basuras y residuos. Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequeña
zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este
compromiso, la limpieza nunca será real.
Toda persona debería conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador
de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de
suciedad generada.
 SEIKETSU (Higiene y visualización): La 4ª S
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento
de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un
ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede
hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa limpia y aseada requiere
gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la limpieza y
de la disciplina.
La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor énfasis en la gestión continuada
de la higiene. De este modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente
siempre.
 SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S
"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base a buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué queremos hacer?), y la puesta en
práctica de estos conceptos (¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una parte más de nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a
nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.
 ¿Cuál es el objetivo fundamental de las 5 S?
El objetivo de las 5 S es desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un clima
de seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño de las
operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los servicios requeridos por la
ciudadanía.
 Necesidad de la estrategia de las 5 S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la
empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención
del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección
permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y apriete
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo,
Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
 Relación de las 5 S y otras actividades
 5 S y la seguridad
Las 5 S son la base para realizar cualquier actividad de mejoramiento continuo. La seguridad
en el trabajo es la acción más importante en las actividades de producción y para garantizarla
hay que realizar actividades tales como:
 Utilizar equipo de protección personal acorde al área de trabajo (cascos, guantes, lentes, etc.)
 Eliminar fugas de aceite agua o diesel, para evitar incendios o caídas.
Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y actos inseguros en el
trabajo; y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la producción, de
esta manera se relaciona las 5 S y la seguridad.
 5 S y la calidad
En las áreas de trabajo con frecuencia existen problemas de calidad, que nos impiden cumplir
eficientemente con la producción como por ejemplo:
 En las oficinas cuando se solicita una información se emplea demasiado tiempo en
proporcionarla o simplemente no se encuentra.
 En los procesos de producción equivocaciones de partes, exceso de stock de materiales, daños a
los productos, olvido de materiales en los productos terminados, etc.
Si se aplica continuamente las 5 S en las áreas de trabajo seleccionado, ordenando y
manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, etc. Automáticamente se eliminan
estos problemas y como resultado no se demora el nivel de calidad por lo que al implementar
las 5 S se aumenta la calidad.
 Beneficio de las 5 S
La implantación de las 5S aportan diversos beneficios, se basa en el trabajo en equipo tres
beneficios fundamentales son:
Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del
puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor productividad
que se traduce en:
o Menos productos defectuosos.
o Menos averías.
o Menor nivel de existencias o inventarios.
o Menos accidentes.
o Menos movimientos y traslados inútiles.
o Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para
todos, puesto que conseguimos:
o Más espacio.
o Orgullo del lugar en el que se trabaja.
o Mejor imagen ante nuestros clientes.
o Mayor cooperación y trabajo en equipo.
o Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s .
o Mayor conocimiento del puesto.
En seguridad:
o Menor índice de Accidentes.
o Reducción drástica de Ausentismo.
En Calidad:
o Satisfacción de los clientes.
o Velocidad de respuesta y mejora.
En Eficiencia:
o Productividad.
o Energía positiva.
En la eliminación de desperdicios:
o Mantenimiento preventivo.
o Sugerencia de mejora.
Los beneficios de las 5 S se logran cuando se aplica de manera conjunta, es decir cuando se
trabaja como un sistema hacen más eficientes los resultados impactando directamente en la
calidad. Por ejemplo, una mejora en la limpieza como actividad básica de mantenimiento que
provoque una menor cantidad de paros de máquinas impacta positivamente en la dimensión
de la entrega y costo de un producto.
 Otras herramientas que contribuyen a la mejora continua
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo de
control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto
de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de dicho
marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización. Entre los
instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua y
el alto nivel de competitividad, se encuentran:
 Benchmarking
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se
inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar
sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y
se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.
Su definición según sus creadores es:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Michael J. Spendolini.
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-
2.- Formación de un equipo de benchmarking.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5.- Actuar.
1.7.2 Kanban
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Kanban significa en
japonés: `etiqueta de instrucción'. Su principal función es ser una orden de trabajo, es decir,
uun dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va ha
producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
Cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por
control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la
facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio,
reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo,
etc.
Kanban sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta debera ser practicada en la línea
de ensamble final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la integración de
los procesos. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de reducción de set-
ups, de lotes pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad para poder
introducir KANBAN.
KANBAN se implementa en cuatro fases:
 Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
 Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
 Implementar Kanban en el resto de los componentes.
 Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto.
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
Reglas de KANBAN:
 No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
 Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
 Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
 Balancear la producción.
 Kanban es un medio para evitar especulaciones.
 Estabilizar y racionalizar los procesos.
 JIT
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Los 4 pilares de JIT son:
Fig. 1 Pilares del JIT
CAPITULO II. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA TÉCNICA 5 S
 Actividades previas a la implantación de 5 S
 Preparación del Entorno.
 Definir actividades urgentes e importantes.
 Buscar un cambio cultural.
 Utilizar el sentido común al implantarla.
 Buscar participación de los afectados.
 Evidencia de las áreas.
 Llevar a cabo la limpieza Mayor de las áreas.
 ¿Cómo se administra un programa de 5 S?
Aplicar las 5 S's implica un proceso que consta de varias actividades:
 Sistema de 5 S's
 Sensibilización
 Documentación
 Auditorías
 Acciones correctivas
 Retroalimentación
 Pasos de la metodología
Entre los pasos que se recomiendan para implantar 5 S están los siguientes:
 Identificar la Situación Actual.
 Seleccionar los puntos específicos.
 Asignar la responsabilidad.
 Sensibilización y capacitación a todo el personal del área.
 Desarrollo de la primera S (clasificación)
 Desarrollo de la segunda S (organización)
 Desarrollo de la tercera S (limpieza)
 Desarrollo de la cuarta S (estandarizar)
 Desarrollo de la quinta S (disciplina)
 Documentar y exhibir apropiadamente.
 Evaluar periódicamente el avance.
 Retroalimentar el proceso y Reconocimiento.
 Llevar a cabo un proyecto piloto.
La implantación de las 5 S implica un proceso que consta de varias actividades previamente
adoptadas al área de implantación.
El gráfico de situación de las 5 S se muestra en la fig. 2.1
FIG. 2.1 Presentación de las 5 S, gráfico de situación.
 Proceso de implementación
El proceso de implementación se puede representar mediante el siguiente diagrama
LIMPIEZA OPTIMIZACIÓ FORMALIZACIÓ PERPETUIDA
5S INICIAL N N D
1 2 3 4
Separar lo Revisar y
Clasificar las
CLASIFICAR que es útil establecer las Estabilizar
cosas útiles
de lo inútil normas de orden
Definir la
Colocar a la vista
Tirar lo que manera de dar
ORDEN las normas así Mantener
es inútil un orden a los
definidas
objetos
LIMPIEZA Limpiar las Localizar los Buscar las Mejorar
instalacione lugares difíciles causas de
s de limpiar y suciedad y poner
buscar una remedio a las
 solución
mismas
Eliminar lo Implantar las
ESTANDARIZA Determinar las Evaluar
que no es gamas de
R zonas sucias (auditorías 5 S)
higiénico limpieza
Acostumbrarse a utilizar las 5 S en el equipo
DISCIPLINA de trabajo y respetar los procedimientos en el
lugar de trabajo
Tabla. 2.1 Diagrama de implementación por etapas de las 5 S
Primera etapa. (Limpieza inicial). La primera etapa de la implementación se centra
principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca todo
lo que no sirve del sitito de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo,
dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así. (se crea motivación
por conservar el sitio y el área de trabajo limpios)
Segunda etapa. (Optimización). La segunda etapa de la implementación se refiere a la
optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir que una vez dejado solo lo
que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que está con una buena clasificación, un
orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con
problemas de suciedad.
Tercera etapa. (Formalización). La tercera etapa de la implementación está concebida
netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,
establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos
procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan
cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
Cuarta y última etapa. (perpetuidad) se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una
viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.
 Clasificación.
Con esta acción se comienza la implementación de las “S” en el sector.
Nota:
Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad se parecen más a
“cuevas” que a medida que se aplican las diferentes “S” se transforman.
Para comenzar esta clasificación surgen las siguientes preguntas:
 ¿Qué separar?
 ¿Dónde separar?
 ¿Cómo separar?
¿Qué separar?
Separar es un proceso de clasificación en el cual se define claramente qué es realmente
necesario para realizar las tareas y qué no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo
causa numerosos inconvenientes.
Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas,
materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar
de trabajo.
Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organización pues separar es
sinónimo de limpieza mayor, que a su vez define la política a seguir con lo innecesario.
 Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta preferencia en:
 Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.
 En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de seguridad deben
estar libres de obstáculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas veces.
  Detrás o debajo de máquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte.
 Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y piezas
pequeñas.
¿Qué criterio se usa para separar lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas?
Es más simple de lo que imaginamos:
1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cuánto.
2- Es innecesario cuando no se usa.
¿Quiénes determinan su uso?
Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie más que ellas son las que saben
cómo y con qué hacen las cosas, por lo tanto son las idóneas para determinar su utilidad.
Es frecuente que en el análisis del separar se tenga en cuenta el valor del objeto y no su
utilidad, para evitar esta confusión el criterio a usar es: lo que no es útil para el trabajo se
aparta; su valor define el destino final:
Fig. 2.2 Clasificación de los objetos de acuerdo a “¿Qué separar?”
¿Dónde separar?
Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un área de responsabilidad. Este área
está relacionada con el lugar físico asignado por la organización para realizar las tareas.
Cuando el mismo lugar físico es usado por varios turnos se divide en diferentes sectores, cada
uno a cargo de un grupo responsable, para evitar que las responsabilidades se diluyan.
Ejemplo:
En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.

fig. 2.3 Asignación de responsabilidades

Como se observa, existen áreas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de las
cuales sólo uno toma decisiones.
¿Qué se hace al respecto?
El grupo responsable tendrá que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para que las
decisiones que tome sean aceptadas por los demás, los cuales deben colaborar en el
mantenimiento del sector. Las negociaciones están a cargo de los líderes. Estas
negociaciones entre grupos traen una mayor vinculación entre ellos y, como consecuencia, el
aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.
¿Cómo separar?
Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo el área
asignada. De esta observación se tiene un cuadro de situación de cómo están las cosas, lo
que les permite encarar las soluciones.
A continuación el grupo se reúne y construye el cuadro de situación mediante una
comunicación interactiva, iniciándose así el intercambio de: experiencias, opiniones y aportes.
Al comienzo suele no resultar fácil establecer las conversaciones pues en general no es una
práctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las reuniones se produce su
incorporación como hábito.
Para encontrar la solución a cada problema planteado los miembros del grupo deben
negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un acuerdo que los satisfaga. En este
"encontrarle la vuelta" debe desarrollarse la imaginación, condición imprescindible de la
creatividad.
Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se nombran los
responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos correspondiente.
Los problemas detectados por el grupo, su solución y el cronograma se asientan en las
planillas diseñadas para tal fin, Una vez realizada la separación, los ítem innecesarios se
envían a los lugares físicos designados.
Para que los ítem innecesarios sean identificados se les adjunta una tarjeta roja que forma
parte del control visual. La tarjeta evita la mezcla de los ítems clasificados.
Beneficios que trae la aplicación de la 1ra. "S":
 Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanterías, tableros de
herramientas, etc.
 Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.
 Organizar.
Despejada el área de todo lo innecesario, cuando sólo queda lo que se debe guardar,
comienza el segundo paso: ordenar
¿Qué criterio se usa para organizar?
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:
 Cuando más se usan, más cerca deben estar de las personas.
 Cuando menos se usan, más alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de
movimiento para la búsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out.
La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cómo se aplica el ordenar.
Tabla 2.2 Criterio para organizar

¿Cómo organizar?
El procedimiento para organizar es:
 Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
 Determinar un lugar para cada cosa.
 Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
 Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificación del
lugar donde se va a guardar.
 Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto.
 Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.
Ejemplos de cómo organizar:
 Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
Las estanterías, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. Deben colocarse de tal manera
que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio señalado en la tabla de cómo ordenar.
 Determinar un lugar para cada cosa.
Recordar que lo que más se usa debe de estar más cerca de quienes lo utilizan.
Criterios para ubicar el lugar de cada objeto:
 La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.
 Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero que
ingresa es el primero que se retira.
 Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo de
acceso y retorno se minimice.
 Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fácil acceso y una
ubicación definida y señalada.
 Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya sea
que se trate de herramientas o elementos de oficina (lápices, gomas, corrector,
etc.).
 Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o ítem quede
unívocamente determinado.
Identificación del mueble.
Para identificar el mueble, ya sea una estantería, un armario, un tablero, etc. se
coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un número y/o
una letra.
Identificación del lugar.
Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna
un número. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles.
Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la
herramienta dibujada en el mismo.
 fig. 2.4 Ejemplo de ordenamiento de herramientas
 Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma
identificación del lugar en donde se lo guarda.
En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la
identificación del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a
partir de un golpe de vista (Control Visual) verificar si el objeto está guardado
en el lugar correspondiente comparando ambas identificaciones.

fig. 2.5 identificación de objetos y herramientas

 Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento
de cada objeto.
Éste debe guardarse en un lugar accesible y visible. Al estar la información al
alcance de todos este manual permite hallar los objetos con rapidez,
eliminando el tiempo usado en dar o pedir explicaciones.
La información básica necesaria por cada objeto es:
 Denominación del objeto.
 Identificación del mueble y lugar que ocupa en éste.
 Indicación acerca de adónde ha sido enviado (pañol
central o sectorial) si fue retirado del área por ser de
uso esporádico.
  Actualización permanentemente.
 Para su confección se puede usar un fichero, un
cuaderno o la computadora.
 Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.
Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para
clasificar, organizar, etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los
integrantes del grupo es lo que mantiene el área en buenas condiciones de uso.
Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el
grupo.
¿Quién y dónde se organiza?
Como en separar, en ordenar participan todos los integrantes del grupo del área
de responsabilidad asignada.
Beneficios que trae la aplicación de la 2da. "S":
 Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos
improductivos.
 Mejora la distribución de muebles, máquinas, equipos; en síntesis
mejora el lay-out del lugar de trabajo.
 Limpieza.
Limpiar significa que se deben hallar en óptimas condiciones de uso:
 Máquinas, equipos, herramientas y documentos.
 Mesas de trabajo.
 Armarios, estanterías y tableros.
 Escritorios, ficheros, etc.
 Pisos, paredes, áreas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
Esto implica que además de estar pintadas se deben encontrar:
1) Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus
componentes funcionando correctamente.
2) Sobre mesas de trabajo debe haber sólo lo necesario para desarrollar las
tareas. Está comprobado que tanto la limpieza como el orden están
relacionados con la habilidad de realizar las tareas con destreza y calidad.
3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya
sean estanterías, armarios o tableros.
4) Los escritorios sólo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de
terminar la jornada de trabajo deben quedar despejados.
5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos,
cables y mangueras, desperdicios y chatarra.
6) Las áreas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitándose
lo que frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan
objetos innecesarios que se deben descartar.
Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalías que, corregidas
en el momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la
producción, la calidad y la seguridad.
Una forma de mantener la limpieza es evitar la generación de suciedad, para lo
cual se procede a:
 Eliminar las pérdidas de líquidos, aceite en tuberías y máquinas. Si
momentáneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en
una bandeja o recipiente.
  Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes
destinados para tal fin. Es útil separar el lugar de la chatarra que puede
venderse de los desperdicios que no tienen valor.
 Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la
escoria de los electrodos y las chispas se desparrame por todos lados.
 Eliminar la suciedad de las máquinas herramientas que generan viruta
retirándola, a medida que se produce, mediante algún dispositivo o
mecanismo.
¿Quién y dónde limpiar?
Como en clasificar, en limpiar participan todos los integrantes del grupo del
área de responsabilidad asignada.
Beneficios obtenidos por la aplicación de la 3ra. “S”:
 Disminución de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio,
despejado, señalado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.
 Ambientes de trabajo agradables y confortables.
 Mejora de la calidad pues la limpieza está vinculada con la habilidad
para producir productos con calidad.
 Estandarizar
Estandarizar es la consecuencia de la interacción de tres hechos construidos a
medida que se aplican la tres primeras “S”, ellos son:
Aprendizaje.
Mejora continua.
Teoría del cambio.
 Aprendizaje
Con la aplicación de clasificar los miembros del grupo comienzan a modificar
un paradigma de la organización, la cual ahora les permite participar en la
toma de decisiones, reservadas hasta el momento a la supervisión.
Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo
empieza a comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos
hechos.
En el clasificar y limpiar el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen
la capacidad de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros.
Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a acuerdos
sobre cómo hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen
existir. Es entonces cuando se desarrolla la imaginación.
Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:
 Facilitar la realización de las tareas.
 Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hábitat
laboral.
Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde
se reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos.
El reemplazo de conocimientos se logra sólo cuando los nuevos son más útiles
y beneficiosos.
Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.
Ejemplos:
 A medida que se generan desperdicios y chatarra éstos se depositan en
los recipientes colocados para ese fin.
  Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben
estar en los lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y
despejadas.
Comprobada la efectividad de las normas, éstas se estandarizan para que
perduren en el tiempo, transformándose en ley para todos los usuarios del área.
Estas normas estandarizadas se difunden por medios visuales.
 Mejora continua
La práctica adquirida en la concreción de acciones, el descubrimiento de poder
hacer y la creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora
continua.
Fig. 2.6 Beneficios de las S
En la gráfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como
consecuencia de las tres primeras “S” crecen rápidamente, luego tienden a
estabilizarse siendo el crecimiento más lento, es entonces cuando comienza la
mejora continua.
Para aplicar las primeras S se plantea:
¿Qué hacer, cómo hacer y dónde hacer?
Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:
 ¿Por qué se hace así?
 ¿Cómo mejorar?
 Teoría del cambio
Todos los integrantes del área, comenzando por el responsable máximo, deben
tener en claro que:
 Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo,
sólo de esta forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus
autores intelectuales y materiales.
 A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el
compromiso de las personas, se obtienen logros y comienza su
proceso de incorporación al producirse un cambio de tipo 2.
 Cuando la supervisión dice o induce al grupo a realizar determinadas
acciones está provocando modificaciones dentro del mismo sistema,
es decir, un cambio de tipo 1 con un resultado no deseado: no se
comprometen las personas.
Esta situación lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta
cuando expresan: "siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra".
Una forma correcta de actuar para incentivar la práctica de las “5S” es utilizar
los siguientes recursos: recorrer el área manifestándose sobre el estado de la
práctica, realizar auditorías o los encuentros “5S”.
Control visual.
El control visual es un sistema de comunicación que tenemos incorporado en
nuestra vida cotidiana, por el cual mediante imágenes se explicitan mensajes
claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de
comportamiento en un lugar determinado.
Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a través
del control visual da a conocer las normas estandarizadas que determinan el
modelo con que se deben manejar los usuarios del área, sean o no miembros
del grupo.
Este sistema de comunicación permite mantener y mejorar cada “S” en forma
sencilla, haciendo visibles las transgresiones. La detección de dificultades
permite efectuar acciones correctivas y modificaciones, en caso de ser
necesario.
Objetivos del Sistema de control visual:
 Compartir información:
Se refiere a la información necesaria respecto del funcionamiento del área tal
como: objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y
seguridad, etc.
 Distinguir, evidenciar y corregir desvíos:
Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que
cualquier desvío o anormalidad pueda ser detectado y corregido.
Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repetición, lo
que mejora la productividad.
 Eliminar desperdicios:
El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser
fácilmente identificado y corregido.
El término desperdicio se refiere no solo a lo material sino también al tiempo.
 Dar autonomía al trabajador:
Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar
procedimientos, normas, corregir desvíos y prevenir recurrencia.
 Desarrollar criterios para el uso del control visual.
 Comunicar en forma clara y precisa la información.
 Su implementación es sencilla y de bajo costo.
Implementación del control visual
Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicación de las
primeras “S”.
Medios utilizados por el control visual:
 Cartelería. Se utilizan para identificar áreas, máquinas, sectores
peligrosos, oficinas, personal que trabaja en un área, etc.; para
explicitar normas, rutinas de control operativo, etc.
 Exhibidores de Información “5S”. Se conocen como paneles, se
utilizan para la difusión de la gestión de Las “5S” en el área.
 Paneles de Comunicación Visual. Su finalidad es establecer un
sistema ágil y dinámico de información o comunicación entre los
integrantes del grupo o entre grupos usuarios de un área de uso
común.
 Otros medios visuales. Sirven para indicar anomalías en alguna
máquina o línea productiva, así como para:
 Compartir información y difundir los resultados de las
actividades. Se refiere a toda información útil para las
actividades y metas de las personas relacionadas con el área.
Se debe tener la precaución de transmitir la información que
es de real interés, para lo cual debe realizarse un
planeamiento de necesidades. Las informaciones deben ser
priorizadas de acuerdo a su alcance; primero la información
del sector y después la de la fábrica en general.
 Comunicar normas y procedimientos en el área de
trabajo.  Permite preparar el lugar de forma tal que facilite el
desarrollo y control de las tareas.
 Disciplina
Significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos
a los que llega el grupo después de sus negociaciones, sean éstas internas o
intergrupales.
El cumplimiento de los compromisos contraídos indica que cada miembro del
grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal.
El principio básico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una
persona no es capaz de acatar una resolución de la cual tomó parte activa
exponiendo sus ideas, intercambiando opiniones y experiencias, carece de los
principios mínimos de la conducta grupal, lo que termina volviéndose en su
contra al perder confiabilidad.
¿Cómo practicar la disciplina?
 Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares
correspondientes.
 Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
 Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades en
la misma.
 Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su área de
responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.
 Respetando las normas en otras áreas.
 Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas
por algún usuario del área, sean o no miembros del grupo, cuando son
reiterativas.
La disciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales
que se practican en todos los lugares en los que nos encontramos.
 EL papel de la dirección en la implementación de las 5 S
Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender
la importancia y los beneficios del cambio. La formación y el ejemplo tanto
personal como en proyectos de grupos, son algunas de las maneras de
conseguir esto.
La educación y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables para el
cambio. Educar en los conceptos fundamentales de las 9S para llegar a
comprender la importancia de la implantación de las 5S y los objetivos que se
persiguen con dicha implantación. Entrenar al personal en la utilización de
cada una de las 5S antes de realizar la implantación en el lugar de trabajo.
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la
disciplina, los empleados tienen las siguientes responsabilidades:
 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S.
 Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de
un punto.
 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
 Realizar las auditorias de rutinas establecidas.
 Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para
implantar las 5 S.
 Participar en la formulación de planes de mejoras continuas.
 Participar activamente en la promoción de las 5 S.