1

JEFFREY SWARTZ ABRE UNA HUELLA

El presidente ejecutivo de Timberland quiere salvar al mundo, sin descuidar el brillante negocio familiar. Algunos lo ven
como el Mesías de una nueva era de conciencia social y otros temen un impacto negativo en los resultados, pero todos
reconocen la profundidad de su compromiso. Un día de mediados de agosto, Jeffrey Swartz, presidente ejecutivo de
Timberland Co., entró con paso resuelto a la sede de Nueva York en la que lo esperaba un grupo de altos ejecutivos de
McDonald’s. Vestido con blazer, jeans y botas Timberland, estaba allí para convencer a este gigante de las comidas rápidas de
que se le encargara a su empresa de ropa y calzado de dotación por unos US$ 1.500 millones, para los nuevos uniformes para
el personal de la cadena de restaurantes. Los ejecutivos esperaban ansiosos que abriera su bolso y revelara algún nuevo e
impecable prototipo. Sin embargo los que piensan que Timberland debe elegir entre las ganancias y la pasión no pasaron
mucho tiempo para darse cuenta que prefiere la pasión por lo que hace, un hombre de 45 años, intenso, divertido e
hiperquinético que apenas si puede quedarse sentado cuando habla del maravilloso y rentable nexo entre “el comercio y la
justicia”. Su vestido habitual es una arrugada camisa a cuadros de mangas cortas y una gorra de béisbol con la visera hacia
atrás, luce y actúa en cierto modo como un chico, aunque se trate de uno que siempre completó su tarea para el hogar. Sus
palabras se atascan, salpicadas de bromas sobre su persona y referencias a la literatura, el equipo de béisbol de los Medias
Rojas y los textos judaicos. “Veo cosas tan claras, tan deseables y tan emocionantes, que me impiden ser todo lo racional que
debería”, admite, mientras cambia de posición en la silla. “Veo el resultado deseado, y temo no ser lo suficientemente bueno
como para llegar allí por las mías.”. "La empresa es vista como pionera en el tema de la responsabilidad social corporativa
por muchas compañías que la superan varias veces en tamaño". Para Timberland el servicio no es algo que se haga una vez al
año. Siempre hay proyectos voluntarios en marcha, muchos de los cuales fueron expuestos en el afamado evento Serv-a-
palooza, celebrado a fines de septiembre. Sus proyectos del 2005 incluyeron un esfuerzo masivo destinado a recuperar
espacios públicos en Lawrence, Massachusetts, y un plan para mejorar un centro para niños discapacitados en Ciudad Ho Chi
Minh (ex Saigón), Vietnam. Timberland apoya estos esfuerzos sin dobles intenciones, pero los potenciales beneficios
corporativos no pasan inadvertidos. “Hay muchas cosas que la gente hace para armar equipos”, señala Danette Wineberg,
asesora general de Timberland. “Convoca a consultores, y organiza programas de ejercicios y reuniones fuera de la empresa.
En cambio, el servicio no cuesta nada y deja un beneficio duradero.”. Swartz insiste en que, tarde o temprano, los
consumidores dejarán de respaldar a las empresas que no les digan lo que están haciendo por la comunidad. “Creo que va a
haber un profundo compromiso con el tema e interés por saber, no solamente qué hace usted, sino cómo lo hace; no sólo
dónde lo hace, sino bajo qué circunstancias, y no únicamente por una cuestión de valores ambientales, sino de prácticas
ambientales. Creo que los complacientes que dicen que alcanza con ser ‘bastante’ bueno, pronto se verán en problemas”.
Para adelantar ese momento, Swartz está cruza el país, y realiza reuniones espontáneas en tiendas minoristas de pueblos y
ciudades de los Estados Unidos. También recorre los talleres de sus proveedores, para ayudar a detectar problemas. Una de las
ventajas de Swartz es que tiene experiencia en capear crisis. Hay una historia que es parte de la mitología corporativa de
Timberland. Dice que Swartz, cuando era director de operaciones, impulsó una expansión excesiva de la compañía y la llevó,
en 1995, a una crisis de liquidez. Entonces decidió que si sus trabajadores estaban realmente comprometidos, no había razón
para que él no lo estuviera. En vez de seguir consejo del banquero, duplicó la cantidad de horas servicio pagas que
Timberland brindaba, y logró reencaminar a la compañía.

1
Sintesis por: Marco Javier Suarez B. Fuente: Reingold (2006). “Swartz abre una Huella”, Harvard Business Review, May-June

2006, pp. 103-109.