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LA ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WALMART

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO CURSO: METODOLOGA DEL TRABAJO INTELECTUAL PROFESOR: CABRERA ROJAS JOS GENARO ALUMNO: HUAMN CHANAM NGEL JESS

I. DEDICATORIA El presente trabajo monogrfico va dirigido a Dios, porque me ha otorgado la vida, porque me ha brindado un excelente regalo: mi familia, y porque adems me entrega la fuerza necesaria para seguir da a da en el arduo camino de llegar a ser un buen profesional, un gran hijo y sobre todo un hombre de bien, con valores fundados y capacidades que hacen que dicho esfuerzo sea menos complejo.

A mis padres. A ellos, quienes con su esfuerzo y trabajo, realizan todo lo que esta a su alcance para proporcionarme lo necesario para que yo pueda salir adelante y lograr mis objetivos.

II. AGRADECIMIENTO A mi maestro, Jos Genaro Cabrera Rojas, quien con sus enseanzas, experiencias y exigencia impuesta, han hecho que mi buen desempeo dentro de su curso sea un objetivo ms trazado para el presente ao, adems de la aplicacin de todo el conocimiento transmitido para mi futuro laboral.

III. INTRODUCCIN El presente trabajo monogrfico ha sido desarrollado con la finalidad de conocer un poco ms a fondo a la empresa minorista ms grande del mundo, Wal-Mart. Adems, de analizar el desarrollo de la empresa, desde su fundacin hasta lo que actualmente es hoy: una de las empresas con mayores ganancias y una de las que posee mayor rentabilidad en el mundo. Tambin, dar a conocer un poco sobre su creador, Sam Walton, quien gracias a su esmero y dedicado trabajo, hizo que su empresa creciera, y creciera de la mejor forma posible, obteniendo as, un gran reconocimiento. Wal-Mart es una compaa estadounidense minorista, la ms grande del mundo y la mayor compaa del mundo basada en el crdito. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen. Basada en una estrategia de precios bajos y una gran expansin, la empresa ayud a impulsar la productividad de Estados Unidos, reducir la inflacin y apuntalar el poder adquisitivo de millones de personas. Para nosotros como estudiantes y como futuros Administradores, es muy importante conocer el cmo se desarroll esta empresa, sus fortalezas, debilidades, etc., adems de conocer la manera en cmo aplic Sam Walton, sus conocimientos sobre la empresa, el desempeo tan eficiente que tuvo para con todos sus empleados y la manera tan eficaz del cmo emple el liderazgo. Todo esto nos servir para que en nuestro futuro tengamos un buen ejemplo de liderazgo, adems de tener una base de emprendimiento, como la tuvo Walton. Espero que sea de su agrado y que les sirva de mucho.

IV. CAPTULO I: SAM WALTON Y WAL-MART

IV.1.

Sam Walton, de lechero a millonario.

Nacido en una granja de Oklahoma en 1918, Sam Walton vivi su adolescencia en los duros aos de la crisis del 30, cuando tuvo que salir a trabajar de lechero y repartidor de peridicos para colaborar en el presupuesto familiar. En sus aos de universidad, mientras estudiaba Economa, Sam trabaj de camarero a cambio de comida y se las ingeni con toda clase de empleos ocasionales. Una vez graduado, se enrol en el ejrcito para combatir en la Segunda Guerra Mundial. A su regreso, en 1945, abri un supermercado en Arkansas con un crdito de 20.000 dlares. All empez a aplicar sus ideas innovadoras al campo de la venta al por menor. Sam quera que todas las estanteras estuvieran constantemente llenas de artculos variados y a precios accesibles. Para lograrlo, fue pionero en las compras por cantidad para obtener descuentos. Incluso, invent el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado para que los clientes pudieran pagar todas sus compras en un solo lugar. Estos conceptos comunes del sper mercadismo, salieron de la mente de Sam Walton. El negocio se fue expandiendo hasta que, en 1962, adquiri su marca definitiva: "WalMart", que creci velozmente en los cuatro rincones del globo. Sam fue el hombre ms rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista "Time" lo eligi como una de las 100 personalidades ms influyentes del siglo XX. Tras su muerte en 1992, su fortuna se dividi entre sus hijos que pasaron a controlar una cadena que en el 2004 empleaba a 1,5 millones. Algunos dicen que si Sam Walton siguiera vivo, sera el doble de rico que Bill Gates. Nada mal para un muchacho que empez vendiendo la leche que l mismo ordeaba de la vaca de su familia. Sin embargo, la historia de Walton no es toda color de rosa. A lo largo de su carrera, su figura ha sido objeto de crticas despiadadas. Lo han acusado de pagar salarios miserables, prohibir que sus empleados se afilien a sindicatos y manifestar claras tendencias monopolistas. Por otro lado, muchos sostienen que la mega cadena est llevando a la quiebra a sus competidores de menor tamao. "Por cada Wal-Mart que abre", alegan, "hay dos supermercados medianos que cierran sus puertas".

IV.2.

Las 10 reglas de Sam Walton

Sam Walton es sin lugar a dudas uno de los empresarios ms exitosos de la historia. Comenz casi de cero y construy un imperio comercial que incluye hoy en da no slo las tiendas Wal-Mart sino, adems, los Supercenters Wal-Mart y Sams Club. Pero este xito no provino de la nada. Sam Walton sigui una serie de lineamientos que surgieron tanto de su personalidad afable y curiosa, como de su continuo inters por el bienestar de los empleados y de los clientes (Fast Company, 1981, p. 33). De hecho, este ltimo fue uno de los grandes secretos del xito de Sam Walton. Sam Walton afirm, en su libro Made in America (1992) que:

Compromtase a triunfar y sea entusiasta.

Sam Walton estaba absolutamente decidido a hacer lo que fuera necesario para realizar sus sueos. Sola ir a trabajar a las 4:00 AM para poder revisar los informes de venta del da anterior y pensar un poco antes de que llegaran los dems ejecutivos.

Comparta el xito con quienes lo han ayudado.


Sam Walton siempre crey en que los equipos eran ms poderosos que los individuos. Por tal motivo, desde el principio estableci un programa de reparticin de las ganancias. Esto convirti a sus empleados en un equipo de socios motivados y muy leales.

Motive a los dems a hacer sus sueos realidad.


Procure que las personas que trabajan con usted se sientan bien. Aydelas a realizar cosas que nunca soaron que pudieran hacer. Brndeles oportunidades para hacer cosas

impresionantes y no se entrometa. Crea en las personas y permtales descubrir su potencial. Sam Walton siempre tena grandes expectativas para cualquiera que trabajara con l, independientemente de su origen. Walton estableca altos estndares y luego procuraba lo necesario para que el empleado los alcanzara. De este modo, los empleados sentan confianza en s mismos.

Comunquese con la gente y muestre inters.


Comparta tanta informacin como sea posible con sus empleados. Aydelos a entender por completo como funciona el negocio. Mientras ms sepan, ms podrn hacer por el negocio. Analice y discuta la informacin sobre el negocio abierta y claramente.

Aprecie y reconozca el esfuerzo y los resultados.


Sam Walton era muy hbil para motivar a la gente. Esto era posible gracias a su personalidad, pero tambin a su facilidad para detectar cundo la gente necesitaba reconocimiento y sentirse satisfecha.

Celebre sus propios logros y los de su equipo.


En un viaje a una fbrica de pelotas de tenis en Corea, Sam Walton se dio cuenta de que todos los empleados participaban en las celebraciones. Esto le encant, y fue entonces cuando invent la ya famosa celebracin de Wal-Mart. Es algo as: Dame una W! Dame

una A! Dame una L! Dame una M! Dame una A! Dame una R! Dame una T!, qu dice? WAL-MART!

Escuche a los dems y aprenda de sus ideas.


Sam Walton ejemplificaba mejor que nadie al tpico lder servicial. No consideraba que los empleados deban reportarle continuamente. Por el contrario, crea que su papel era proveer a los empleados todo lo necesario para que lograran satisfacer al cliente.

Busque la manera de superar las expectativas.


La estrategia de negocios de Wal-Mart fue creada desde un principio para asegurar que la compaa se destacara del resto. La estrategia consiste en dos elementos: 1. Ofrecer gran variedad de productos a buenos precios, para que la gente venga a la tienda. 2. Procurar que los clientes vuelvan una y otra vez para as ver la gran variedad de productos nuevos y permanentes que ofrece la tienda.

Controle los gastos y procure prosperar.


La pasin de Sam Walton por el ahorro era legendaria. Nunca tena tiempo de gastar dinero absurdamente. Adems, siempre animaba a cualquiera que tuviera una idea para ahorrar ms dinero a que la expresara.

Nade siempre a contracorriente.

Sam Walton desafi al statu quo (estado del momento actual) mientras Wal-Mart se desarrollaba y consolidaba. Cada vez que se le presentaba un reto, lograba convertirlo en una oportunidad para mejorar. Aunque cometi errores, siempre estaba dispuesto a aprender de los mismos.

IV.3.

Wal-Mart durante toda su existencia

Sam Moore Walton, presidente y fundador de Wal-Mart hasta su muerte en 1992, naci en el ao de 1918 en Kingfisher, Oklahoma. Hijo de Thomas Gibson Walton y Nan Walton, fueron quienes desde un principio instruyeron en l y su hermano Bud lo que era el trabajar y proveer al hogar, ser contribuyentes y no slo tomar las ganancias de los trabajos de sus padres. Cuando fue tiempo, Walton decidi estudiar una carrera universitaria, esperando poder encontrar a la larga una mejor forma de ayudar a su familia. Entr a la Universidad de MissouriColumbia, donde decidi estudiar la carrera de economa. Durante esa poca, sigui trabajando para ayudarse y ayudar en la situacin financiera familiar. Gracias a su gran carisma, liderazgo y calificaciones fue permanentemente elegido como presidente de su clase, as mismo form parte de la fraternidad ms grande de negocios del pas, la llamada Alpha Kappa Psi. Al finalizar su carrera universitaria, aspiraba poder asistir a la escuela de negocios de Wharton pero rpidamente se dio cuenta que no le era costeable por lo que desisti definitivamente. En el ao de 1940 firma un contrato para laborar en la tienda de ropa, J.C. Penny Company. Slo tres das despus de su graduacin universitaria, toma el puesto de aprendiz de gerencia, por el que perciba un sueldo de alrededor de 75 dlares al mes. En este lugar trabaj hasta el ao 1942, cuando renuncia previendo que sera reclutado al servicio militar en la Segunda Guerra Mundial. Mientras esto suceda trabaj en la planta de municiones Du Pont, donde conocera a la que despus sera su esposa, Helen Robson con quien contraera nupcias en el ao de 1943. Cuando lleg el momento de integrarse al ejrcito, Sam se une al cuerpo de inteligencia norteamericano, donde tuvo la responsabilidad de la supervisin de la seguridad en las plantas de aeronaves, as como de los campos de prisioneros de guerra. De este modo, sirvi en el ejrcito estadounidense donde llegara a alcanzar el rango de capitn del cuerpo de inteligencia. En el ao de 1945 tras dejar la carrera militar, decide que quiere tener su propio negocio. Piensa en una tienda donde existiera variedad de productos para variedad de gustos. Con la ayuda econmica de 20 mil dlares que le presta su suegro, sumados a los 5 mil que haba guardado en sus aos al servicio del ejrcito, firma un contrato junto con su

hermano Bud para abrir tiendas franquicia de la cadena Ben Franklin. La primera sucursal fue abierta en la ciudad de Newport. Poco a poco fue ganando adepto, logrando que al cabo de cinco aos sufriera una gran transformacin, pasando de una tienda ms, a una de las ms exitosas del pas. El xito se debi a esa preocupacin constante por mantener los anaqueles del establecimiento bien surtidos y con gran variedad de productos. Otro punto que jug a su favor de las preferencias, es que la tienda permaneca abierta por ms tiempo que los competidores y la nica en las fechas festivas. Tuvo la idea visionaria de la prctica del descuento constante, que lograba al comprar al mayoreo del proveedor que tena los precios ms bajos, lo que permit tener los mejores precios en el mercado. Mtodo que trajo como resultado que de empezar a facturar 75 mil dlares en el primer ao se llegara a la cifra de 250 mil al final del quinto ao. Sabedor del xito que se estaba teniendo, Walton y su hermano Bud, deciden en 1949 rescindir su contrato de alquiler, buscando un local de mayores dimensiones y con mayores comodidades para los consumidores. Encuentran un edificio adecuado en una plaza de Bentonville, Arkansas. Ah se da a la tarea de restaurar el edificio y lo llaman Waltons 5 & 10, an con la franquicia de las tiendas ben Franklin. Durante esa misma dcada, el nmero de franquicias se llega a incrementar hasta alcanzar un total de nueve. Entre 1951 y 1962, los Waltons intentaron con varios, otros tipos de negocios como KMart. El concepto de la empresa K-Mart es simple: mercadera de precio bajo con calidad y con nfasis en el auto-servicio. Esto los llev a considerar un nuevo tipo de concepto: las Tiendas de Descuentos. Para los hermanos era evidente que empezaba un cambio en los hbitos de compra de la sociedad norteamericana y estaban seguros de que un sistema de descuentos funcionara tambin en las comunidades pequeas, y no slo en los mercados metropolitanos. Sam Walton era un gran apasionado del contacto con los clientes y se dio cuenta que la mayora de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban la mercadera slo cuando esta les era solicitada por algn cliente. El nuevo paradigma que Walton pudo ver, fue el concepto nuevo de autoservicio que permitira a los clientes comparar productos en los estantes, y

los podan comprar ms barato si as lo quera. Una tienda de descuento opera bajo un pequeo margen de ganancia, pero la idea central de este nuevo concepto se centrara en hacerlo con un volumen de ventas importante. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba ms dinero en una tienda cuando el formato, por as decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y de descuento tendan a ser pequeas, especializadas en un solo producto y situadas en las grandes ciudades y sus suburbios. Ante el hecho, a Sam Walton le surge una nueva idea y es cuando se da a la tarea de viajar a Chicago con el fin de reunirse en la casa matriz, con los ejecutivos de Ben Franklin y proponerles la posibilidad de abrir una tienda de descuentos prototipo en una localidad pequea. Idea en la que los ejecutivos no confiaron. El pensar en un gran local dentro de una poblacin pequea, no era algo viable para su modo de hacer negocios y no brindaron el apoyo que se esperaba. Paso que a la larga fuera fundamental y Sam agradecera, ya que en el ao de 1962, abre su primera tienda Wal-Mart ya como el nico dueo, dando principio al nacimiento de un imperio. En su mente siempre estuvo presente la idea de que los consumidores de entonces, estaban habidos de tiendas de decuento con mercanca variada y un buen servicio por parte de sus empleados. Su primera tienda de descuentos fue llamada Wal-Mart Discount City, y fue fundada en la ciudad de Rogers, Arkansas, teniendo un xito abrumador basado en el nuevo esquema de tienda. De tal forma, que dos aos despus se inaugura en Harrinson, Arkansas, la segunda tienda, dando pie para el segundo escaln del fenmeno Wal-Mart. El mismo ao, la competencia no se hace esperar y basados en la idea de WalMart, Sebastin S. Kresge lanza su centro comercial y comienza la cadena K-Mart. Dayton Hudson comenz su cadena de tiendas de blancos. Una nuevo moda se dejaba sentir dentro de los Estados Unidos de Amrica. El vender productos de descuento en tiendas departamentales entraba con gran fuerza y era la nueva forma de hacer negocio. Siempre visionario y puntero en su ramo, Walton confa una vez ms que el mayor descuento en los precios le dara la ventaja en la preferencia de los consumidores sobre sus nuevos competidores. Walton comenzaba una cruzada que durara el resto de su vida; mantener

los precios por debajo de los estndares de las dems tiendas departamentales. Al usar esta frmula, era imprescindible que Wal-Mart creciera en ventas con un paso implacable sobre sus oponentes, siendo lo nico que le permitira tener ganacias, mantener los precios ms bajos y la preferencia de los compradores. Sam Walton crea que las tiendas de grandes dimensiones podran lograr el xito en ciudades grandes como pequeas, siempre y cuando, stas ofrecieran algn incentivo a la gente. Y que mayor incentivo que el tener los mejores precios. Las comunidades rurales donde se estableca Wal-Mart podan aguantar slo una tienda de grandes dimensiones, por lo que ninguna de las llamadas tiendas de descuento, comparables al concento de Wal-Mart poda establecerse en el mismo lugar. La ventaja clsica de ser el primero. Como se dice popularmente, el que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando cierto poder monoplico sobre un mercado cuyo potencial slo Walton haba comprendido. Las tiendas Wal-Mart comenzaban a inundar una ciudad tras otra. Frmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: encontrar una pequea ciudad donde no existiera tienda departamental, ganar el mercado y no tener con quien compartirlo. Siempre visionario y adelantndose tanto a su poca como a sus competidores, Sam Walton en el ao de 1966, con alrededor de 20 tiendas abiertas, se da a la tarea de asistir a uno de los IBM de los Estados Unidos, situada en la ciudad de Nueva York, con la nica finalidad de encontrar y emplear al tipo ms inteligente de la institucin, capaz de realizar el manejo computarizado de las operaciones. Una vez que lo encontr, lo llev a Bentonville, Arkansas, donde en el ao de 1 970 construye la sede de su primer centro de distribucin y la sede de sus oficinas generales. Ah le da la tarea de realizar el inventario total de las mercancas de las tiendas Wal-Mart. l sabia que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas, era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significara para la empresa prdida de ventas, mientras que por otro lado, demasiado inventario significaba excesivo costo. El control de inventario, requera control de informacin. Wal-Mart empezaba a convertirse en el cono del control de inventario justo a tiempo, que se tradujo en una sofisticacin

logstica de la mercanca y una mayor eficiencia. Hoy en da, la base de datos de la compaa es la segunda ms grande slo despus de la del Pentgono. Sin lugar a dudas, Wal-Mart se converta en pionera en el uso de la tecnologa a favor del servicio, una de las primeras cadenas que instalaba cdigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. El nuevo centro computarizado permitira observar la manera en que la gente compraba y recoga informacin de los clientes, as como su comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, converta el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemtico de las preferencias de los clientes, darle sensibilidad al precio, dndole margen de maniobra, segn las tendencias que el consumidor proveyera y un comportamiento de compra segn las variaciones. Se daba una nueva forma de hacer negocios, el uso de un merchandising de precisin, mercadeo basado en los datos que le brinda el uso de esta nueva tecnologa, reemplazando al ahora obsoleto merchandising basado en conjeturas. Tipo de mercadeo donde la empresa se hace de productos basada en su sentido comn, en juicios

incompletos formados por ciertos indicios, sin tener bien claro los gustos y necesidades que el cliente mostraba. Un hecho era, que an con xito de las tiendas, muy pocas personas se haban tomado la molestia de hablar de Sam Walton, o les interesaba. Hasta que en 1985, la revista Forbes determin que con el 39% de las acciones del grupo Wal-Mart, se converta en el hombre ms rico de Amrica. Con esta confirmacin las miradas se centraban en l. Su carisma innato y el nuevo rol del que haba sido objeto, motiv a miles de empleados a seguir creyendo en el centro comercial y sus bondades. Era el claro reflejo del famoso sueo americano. Mientras la influencia del Wal-Mart creca, su dueo empezaba a ser villanizado por sus contrincantes, en especial por los pequeos comerciantes de las pequeas ciudades. Casos que hicieron eco en la prensa nacional, que atacaban a la empresa y al accionista mayoritario de acaba con la fuente de ingreso y de empleo de muchas personas. Sin embargo, este hecho no fue un impedimento para que Wal-Mart se extendiera. Surgi el tipo de tienda, Wal-Mart Supercenter, que ofrece 36 tipos de mercancas

generales, distribuidas en un espacio de entre 30480 m2 y 64008 m2, dependiendo de las necesidades de los consumidores, empleando entre 200 y 500 empleados dedicados y comprometidos a brindar un excelente servicio. Los Supercenters fueron diseados con el fin de ahorrar a los consumidores tiempo y dinero. Se encuentran localizados en las grandes ciudades, tratando de ofrecer cada da, precios bajos y alta calidad de los productos, a travs de un eficiente sistema de operaciones y un gran volumen de ventas. Teniendo como objetivo primordial el proveer a la familia de una compra conveniente para su economa, sin dejar de lado alta calidad. Es un establecimiento donde puedan encontrar de todo, debido a que ste combina una amplia gama de mercancas generales en un slo lugar. El primer establecimiento del tipo Wal-Mart Supercenter, se abri en Washington en marzo de 1988. Para el ao 2000, en Estados Unidos se contaban alrededor de 888 Supercenters, con un promedio de apertura de 7 nuevos establecimientos por mes. Para el 2005, se cuenta un total de 1906 establecimientos de este tipo. El cuarto formato que posee el grupo Wal-Mart de tiendas de descuento, fue fundada a principios de los aos 90, y lleva el nombre de Buds Warehouse Outlet Stores, en honor a Bud Walton. Es una tienda que se distingue por ser especialista en la venta de mercancas de lnea blanca, y usualmente opera como tienda de descuentos. Ofrece aproximadamente un 75% de productos nuevos, pero igual toma ventaja de los overstocks de algunos productores, cambios de modelos, cambio de empaque o alguna pequea falla en la mercadera en con el fin de ofrecer al consumidos, grandes ahorros. Entre algunos de los productos que se ofrecen aparte de la lnea blanca, se puede encontrar a la venta comida, tabaco, ropa, productos de belleza y salud, muebles, electrnicos, productos deportivos, accesorios para autos, pintura, juguetes, libros, etc. El arte de vender, va ms all de una simple transaccin o trueque; comprares una accin donde se busca saciar una necesidad mucho ms importante que el simple adquirir productos, es una satisfaccin que se da cada persona. En este sentido, Wal-Mart es sin duda el gran laberinto moderno de cualquier ama de casa (o quien haga el sper del hogar). Es la empresa que ha encontrado el secreto de lo que significa comprar y vender

felicidad, a travs de dos ideas que cambiaron al mundo: el autoservicio y el concepto de precios bajos siempre. En los Estados Unidos, Wal-Mart se ha convertido en la mayor cadena de distribucin, que se traducen un mayor nmero de empleos. Slo en el aos de 1995, la compaa cre alrededor de 85mil nuevos empleos en los Estados Unidos. Actualmente, casi once aos despus, se estima que cuenta con ms de 1,6 millones de empleados o asociados, como ellos los nombran, alrededor del mundo. En los Estados Unidos, alrededor de 3 millones de personas tienen trabajos que dependen directa o indirectamente de Wal-Mart. Adems del beneficio econmico, Sam Walton deseaba que cada establecimiento reflejara sus valores a los consumidores y tambin que brindara apoyo a la comunidad. Como resultado, se crearon programas conjuntos con las localidades en las que se encontraban sus tiendas, que crecieron de acuerdo a las necesidades de cada regin y se extendieron a todo lo largo de Estados Unidos.

IV.4.

Globalizacin

Wal-Mart es la cadena comercial mas grande del mundo, operando en Estados Unidos 1797 tiendas Wal-Mart, 710 hipermercados Wal-Mart y 463 Sam's Club. Mxico fue la primera operacin internacional por parte de Wal-Mart en 1991 y actualmente la compaa opera ms de 1000 establecimientos comerciales en 9 pases de Amrica, Europa y Asia. Wal-Mart Mxico cuneta con centros de distribucin de mercanca seca, toda la mercanca que no es frutas, verduras, carnes y pescados. En estos almacenes se consolido la operacin de inventarios permanente as como la operacin de cruce de anden por pieza o empaque mltiple, lo que permite contar con surtido oportuno sin el problema de inventarios excesivos. En el caso de frutas y verduras, se cuenta con 3 centros de distribucin en Cd. de Mxico, Guadalajara y Monterrey. En el rubro de sistemas, todos los formatos de autoservicio cuentan con sistemas de resurtido. Adems de proveedores, que representan ms del 50% de las compras, ya hacen procesos de intercambio de informacin con Wal-Mart. Vlasic (1999) afirma que formar parte de la empresa comercial mas grande del mundo da una fundamental ventaja competitiva, al poder acceder a distintas capacidades y conocimientos en los que Wal-Mart es lder mundial.

IV.4.1.

Presencia mundial de Wal-Mart

Tiendas de Wal-Mart descuento Supercenters

Sams Club

Total de unidades

Alemania Argentina Brasil Canad Corea China EUA Mxico Puerto Rico Reino Unido Total

166 1797 397 9 232 2601

95 10 9 5 5 710 27 861

3 5 463 34 6 512

95 13 14 166 5 1 2970 458 15 232 3974

*Segn ENCUESTA.INC. Realizada en enero del 2001.

V. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WAL-MART

V.1.

Calidad de los servicios

La calidad de los servicios es algo muy subjetivo para describir, ya que todas las experiencias de los clientes en la tienda se basan en s encontraron lo que buscaban y el personal con el que tuvieron contacto. En Wal-Mart, las personas involucradas en el trato al cliente estn conscientes de que el consumidor es lo ms importante, por eso se enfatiza tanto en que el personal entienda que las necesidades del cliente se deben cubrir en el mejor modo que se pueda. (John Adams (2001)) Un punto muy importante es que para que los empleados puedan seguir la filosofa hay que hacerlos felices y que son lo ms importante para la compaa, ya que las personas se sienten orgullosas de pertenecer a dicha organizacin, lo que los alienta a dar lo mejor de s cada da. Un signo distintivo de Wal-Mart es el respeto al individuo, por esta razn encontramos a una persona de edad avanzada en la entrada que nos puede ayudar en cualquier tipo de informacin sobre la tienda. El objetivo de que esa persona sea de edad avanzada es que se trata de un puesto de poca dificultad, pero muy importante por ser el primer contacto con el personal dentro de la tienda, y que adems ayuda a personas retiradas a sentirse tiles. Esto es una buena imagen tanto para la sociedad como para los empleados, al ver que su empresa se preocupa por ellos como personas, no tanto como bienes que los pueden ayudar a generar mas ingresos.

V.1.1. Respeto al individuo


Wal-Mart es un grupo de personas dedicadas, trabajadoras y comunes que se han unido para lograr cosas extraordinarias. Son personas de diferentes razas, culturas, etc., pero creen firmemente que cada individuo merece ser tratado con respeto y dignidad.

V.1.2. Servicio a nuestros clientes


Se quiere que los clientes crean en la poltica de precios de Wal-Mart y que siempre encontraran los precios ms bajos con un servicio de excelencia.

V.1.3. Alcanzar la excelencia


Nuevas ideas y objetivos hacen que Wal-Mart llegue ms lejos que nunca antes. Se trata de encontrar nuevas e innovadoras maneras de romper nuestras barreras y mejorar constantemente.

V.1.4. La calidad tcnica


Es sobre las caractersticas inherentes del producto, en el caso de Wal-Mart se citara que es un servicio que esta abierto todos los das del ao desde las 9 am hasta las 10 pm, lo cual ofrece al consumidor una disponibilidad que en estos das es muy importante ya que la gente trabaja hasta tarde y as se pueden cubrir mas segmentos de mercado que no podan comprar en un supermercado por los horarios. Otro aspecto que se puede manejar en este apartado es que los productos de las tiendas son muy variados y cubren con las expectativas del cliente, manteniendo un piso de ventas limpio, ordenado, limpio y con los artculos al alcance de la mano. Otro factor

importante es la localizacin de las tiendas, ya que son estratgicamente establecidas siguiendo criterios del mercado y polticas de Wal-Mart. Adems como parte del servicio brindado en los Supercenters se considera un amplio y seguro estacionamiento, para evitar preocupaciones con el automvil y hacer que el cliente disfrute su estancia en la tienda.

V.1.5. La calidad funcional


Se refiere a la forma en que el servicio es prestado. Wal-Mart esta consciente de ello y por eso en todas las tiendas hay personal capacitado en los departamentos que estn dispuestos a ayudar al cliente en lo que necesite. Basndose en lo anterior Sam Walton, propuso la Actitud de los 10 pies que indica que todos los asociados, es la manera de llamar a los empleados en Wal-Mart, cuando estn a diez pies de distancia de algn cliente, lo vern a los ojos, y de manera amable le preguntaran s le pueden ayudar en algo. En todas las reas de la empresa que estn en contacto directo con el cliente acuden constantemente a capacitacin para que los servicios que ofrecen y la manera en que se hacen sean segn a las necesidades del cliente para as poderlo complacer mejor. Un punto a destacar en Wal-Mart es que las garantas que se ofrecen se hacen cumplir, y en cualquier caso que el cliente se encuentre a disgusto se plantea la situacin en el departamento de servicio al cliente y se resuelve de manera en que tanto el cliente como la compaa ganen.

V.1.6. La imagen de la empresa que percibe le cliente


Se basa en las experiencias que el cliente ha tenido con la tienda en consecuencia de los dos factores anteriores. Wal-Mart recalca en los resultados obtenidos de encuestas de

satisfaccin con el servicio realizadas alrededor del mundo; donde se obtuvo que los clientes se sienten respetados, atendidos y saben que s se presenta algn problema se resolver por los asociados lo mas pronto posible y de manera satisfactoria. Adems siguiendo la regla de los 10 pies, siempre habr una persona que te ayudara. Esto solo se puede llevar a cabo s el personal de Wal-Mart esta contento y se siente bien con su trabajo, siendo que la empresa se preocupa por las necesidades de su personal al capacitarlo darle oportunidades de crecimiento dentro de ella. Como Estrategias de fidelizacin del Consumidor, Wal-Mart emplea la Estrategia de Defensa, por que capacita a su personal y tiene ciertas reglas para actuar frente a el, en circunstancias especificas hacen que la empresa se defienda segn lo que pueda ocurrir y as no quedar en una mala posicin frente al cliente, y que este no se vaya con la competencia. Warren Buffet dijo que: Prefiere invertir en buenas empresas a precios razonables que invertir en empresas razonables a buenos precios. Considero que Wal-Mart es una muy buena empresa, pero a pesar de que Buffet adquiri acciones en el 2.007, no pienso que actualmente su cotizacin de 50 $ es un buen precio de compra, ya que segn mi personal valoracin, el valor razonable de cada una de las acciones Wal-Mart se encuentra en el entorno de los $ 40, lo que supone valorar a la empresa con un PER (e09) de 11'75.

V.2.

Rpida y estable expansin.

Una nueva etapa y nuevos retos eran necesarios que se presentaran para una empresa del tamao de Wal-Mart. La mente visionaria de Sam Walton y el gigante empresarial no se poda quedar atrs en la creciente moda de la globalizacin y quedarse estancada dentro de sus fronteras nacionales. Si el modelo haba funcionado con resultados extraordinarios dentro del mercado de los Estados Unidos, Por qu no habra de funcionar en otros pases? Se tenan que realizar distintas cosas pas por pas al que se quisiera expandir, pero los valores y creencias tenan que perdurar. Se tena muy claro que tanto consumidores y nuevos asociados alrededor del mundo, iban a querer ser tratados con respeto y dignidad, recibir los mismo beneficios, ser parte del nuevo fenmeno. La expansin mundial era la siguiente meta. Dicha expansin se empieza a dar cuando la empresa comenz a tener presencia internacional al inaugurar la cadena Sams Club en la zona de Polanco en la Ciudad de Mxico. En la actualidad el gigante minorista tiene presencia en 15 pases fuera de los Estados Unidos, operando alrededor de 2250 establecimientos propios en 10 pases y empleando internacionalmente a acerca de 450 mil y Supermercados Unidos en Centro Amrica, con tiendas en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. La internacionalizacin de la empresa comenz en el ao de 1991, aunque fue hasta 1994 cuando se crea la divisin internacional de Wal-Mart como tal. Al empezar a realizar inversiones directas en el exterior, Wal-Mart comenzaba su proceso de transformacin de una empresa nacional al de empresa transnacional. Antes de profundizar en el tema es necesario mencionar que una empresa transnacional puede ser vista como aquella empresa cuyo origen, direccin y propiedad, corresponde a un pas y realiza actividades productivas a escala internacional. A partir de las inversiones en el extranjero, Wal-Mart debe administrar bienes y esfuerzos a un nivel internacional, siempre dependiendo de las oportunidades que le brinde el mercado del pas anfitrin. Lo que le obliga a hacer frente a consecuencias totalmente nuevas a lo que se encontraba acostumbrado a tratar en los Estados Unidos. Se ve en la obligacin de adquirir tierras, de

contratar personal local y de negociar con los gobiernos de los pases en los que decide desarrollarse. Lo que compromete a la empresa a tener que negociar y brindar un beneficio para el pas receptor y no ser rechazado por representar una fuerte

competencia con las pequeas, medianas o grandes empresas locales que seguramente se vern afectadas al tener que compartir el mercado con un nuevo competidor y ms del tamao de Wal-Mart. Con frecuencia, cuando la empresa ha adquirido una compaa o porcentaje de acciones de la misma en otro pas, la empresa se ha encontrado con que los aspectos de la infraestructura del negocio en ese pas, no estn tan avanzados como con los que se cuentan en los Estados Unidos. Definitivamente algo que podra ser considerado como un gran problema o un obstculo para el buen funcionamiento de la empresa. Pero sta lo ha sabido tomar a su favor en distintos modos, primeramente no slo ha logrado tornarlo como una oportunidad para mejorar el funcionamiento de la compaa adquirida, si no tambin para asistir a la industria entera en la reduccin de los costos de la nueva cadena, brindando una reduccin en los precios de los productos que se le brindar a los clientes de los nuevos mercados, y as poder continuar con la poltica de precios ms bajos que los de la competencia. Wal-Mart International comienza operaciones, en la Ciudad de Mxico en noviembre de 1991. Se desarroll una relacin laboral con CIFRA, la hasta ese entonces cadena minorista ms importante de Mxico. De nuevo, se tenan que superar nuevos retos y diferencias de opinin. Los socios de CIFRA no podan creer que el formato de descuentos poda funcionar en el momento de obtener ganancias. Los socios mexicanos estaban muy convencidos que los clientes estaban demasiado acostumbrados a los precios regulares que se manejaban en el mercado, y que podan creer que la baja de precio poda ser reflejo de la baja calidad en los productos que ah se venderan, adems de que no vean el modo de obtener ganancias en dicho proceso. El segundo pas donde la empresa empieza a tener presencia internacional, es Puerto Rico, cuando en agosto del ao 92 en la municipalidad de Fajardo abre su primer

establecimiento del formato Sams Club en Bayamn, teniendo una gran respuesta por parte de la comunidad islea lo que hace posible que dos aos ms tarde, la compaa decida abrir dos locales ms de este tipo, no en la misma localidad y otro en Caguas. La acogida fue rpida, ya que los consumidores conocan al detallista a travs de sus viajes a los Estados Unidos o por parientes que radican ah y les han hablado de lo que es WalMart. De cierta forma, la proximidad que tienen Puerto Rico a los Estados Unidos le tendieron un puente cultural a Wal-Mart. Su primer Wal-Mart Supercenter se establece en el 2001 en la localidad de Cayey. Ese mismo ao, debido al gran xito y a la poca competencia que le podan brindar los establecimientos locales, adquiere la ms importante y grande del pas, las tiendas departamentales Amigo, lo que le permitira agregar 33 establecimientos ms a su portafolio. Hasta enero de 2005 existan en Puerto Rico 54 unidades en la Isla, entre las que se encuentran 10 tiendas Wal-Mart, 3 Supercenter, 9 Sams Club y 33 Supermercados Amigo. Brindado empleo directo a alrededor de 13 mil puertorriqueos y un aproximado de 3500 empleos indirectos en transporte, localmente ms del 83% de los productos tpicos del supermercado a alrededor de 300 productores locales. El tercer pas donde los planes de la empresa fueron dirigidos fue Canad. WalMart Canad fue fundado en el mes de marzo de 1994, con la adquisicin de las tiendas Woolco Canad, logrando hacerse de un portafolio de 122 locales comerciales que fueron transformadas al formato Wal-Mart. Se establecieron las oficinas generales divisin Canad en la ciudad de Mississauga, Ontario. En la actualidad se cuentan en toda la nacin canadiense, un nmero de 242 tiendas Wal-Mart, que junto con 6 Sams Club, brindan empleo a ms de 60 mil personas. El semejante nivel de vida, as como las semejanzas entre ambas culturas, han permitido que la empresa no haya atravesado grandes contratiempos y se pudiera consolidad como el ms grande minorista en el pas. Los siguientes pases en la conquista internacional del gigante minorista, son los pases sudamericanos, Brasil y Argentina. En estos pases sudamericanos empezaron a presentarse fenmenos poco conocidos para la empresa y fenmenos que ha tenido que irse adecuado para poder competir en dichas naciones. Los resultados que se han

presentado han estado muy por debajo de sus primeros logros en el mbito internacional. El lento crecimiento de la empresa en Brasil y las prolongadas prdidas en Argentina han detenido o dejado para ms adelante, los planes de expansin que se tenan para Chile y otras partes de Latinoamrica. En su incursin en Argentina, los resultados han sido los peores en la historia del corporativo, an cuando la empresa se ha cansado de negar dichas afirmaciones. Distintos factores han jugado en su contra, primero su competidor nmero uno en el mundo. La empresa francesa Carrefour, llevaba muchos aos ya en Argentina, y haba logrado adaptarse y conocer mejor al mercado. La corporacin tambin fall en su visin del pueblo argentino, los vean como personas con alta capacidad adquisitiva, con una fama de enaltecer su cultura burguesa y que compraran sin ningn problema. Seguros de su inversin all, y de que su imagen de empresa ms grande del mudo hara el trabajo, Wal-Mart abandon el enfoque corporativo que haba utilizado en sus dems experiencias, y decidi entrar en el mercado argentino por su propia cuenta. Abre su primer Sams Club en agosto de 1995, en Avellaneda dentro del gran Buenos Aires, y en noviembre del mismo ao, el primer WalMart Supercenter. Esta vez, no se bas en contratos de inversin conjunta con algn minorista local. Envi directamente a directivos a iniciar las operaciones, sin antes haber realizado un estudio de mercado adecuado, guiados por su punto de vista que les deca que el pas argentino era el ms prspero de Amrica Latina, que contaban con un ingreso familiar promedio de 20 mil dlares anuales y una slida clase media. En la actualidad Wal-Mart Argentina, cuenta con 11 Supercenters que brindan empleo a alrededor de 4600 asociados. El siguiente paso que dio el grupo para la internacionalizacin se da en Asia, en la China cuando en el mismo ao de 1995 empieza operaciones y abre su primera tienda Sams Club en la ciudad de Shenzen en 1996 provincia meridional de Guangdong. En la Actualidad, manejan un nmero de 47 unidades esparcidas por 22 ciudades chinas, entre las que destacan Shenzen, Fuzhou, Dalian, Qingdao, Tianjin. La actitud de Wal-Mart en el

mercado Chino sigue basada en su creencia de un buen trato hacia los clientes, precios bajos con los productos de mejor calidad, tratar de tener los mejores productos de los productores locales y mantener una creciente alza en la actividad econmica del pas. China sigue constituyendo para la empresa un gran mercado, las ganancias directas e indirectas han ido creciendo constantemente, se hablaba de alrededor de 10 mil millones de dlares en 2001, alcanzando una suma de 18 mil millones de dlares en 2004, y se espera que las tendencias sigan ala alza. Wal-Mart consigui un xito ms en su primera parada asitica, los resultados en China han sido favorables. En el ao de 1998, empez la aventura europea adentrando a la compaa en el mercado alemn. Wal-Mart Alemania comenz operaciones en el ao 98. La compaa ingresaba as, al tercer mercado al minoreo del mundo, slo atrs de Estados Unidos y Japn, y el de mayor importancia de Europa. Wal-Mart comienza operaciones en el pas germano al comprar 21 tiendas del grupo Wertkauf. Un ao despus, se hicieron de los supermercados Interspars del consorcio Handels AG. Con estas operaciones la empresa norteamericana se logr consolidar como el cuarto ms grande operador de supermercados en el pas. Para el ao 2001, la empresa creca y contaba con un total de 50 establecimientos en el pas. La empresa empez a tener problemas en distintos aspectos, primeramente en los primeros cuatro aos de expansin por el mercado alemn, el ejecutivo encargado de las operaciones no tena conocimiento alguno del idioma, se mostr un nulo conocimiento de las leyes laborales del pas, y se encontraron con que Alemania era uno de los pases de Europa y del mundo, con mayor fuerza en sus uniones de trabajadores. Obligando a la empresa a cambiar sus estatutos en ese sentido, y tener que pagar un porcentaje mayor de lo estipulado a sus asociados, lo que se tradujo en un alza en los precios, impactando en publicidad negativa, afirmando que los precios ms bajos del mercado era mentira. La cultura alemana no se puede afirmar, es parecida a la estadounidense, encontrando un problema a la hora de implementar el concepto cultural de hacer sentir al cliente como en familia. Se tenan que cambiar muchos conceptos bsicos de la cultura Wal-Mart.

El grupo no mostraba el xito que se imaginaban los ejecutivos, al llegar a competir a un mercado como el alemn, nunca se imaginaron que ste fuera tan complejo. An as, las operaciones continan y se promedia un ingreso anual de 3200 millones de dlares, una suma nada despreciable. Sin embargo, muy baja de lo que podra esperarse de una economa como la alemana. An as, Wal-Mart sigue en pleno crecimiento y en la actualidad cuenta con un nmero de 88 locales comerciales brindando empleo a 12 mil asociados. Los planes de expansin en el pas bvaro continan. Wal-Mart Alemania, se encuentra construyendo una nueva planta de comida congelada en la ciudad de Bingen, creando alrededor de 150 empleos directos. Adems, est en proceso de remodelacin de sus tiendas, para brindar un mejor servicio a sus clientes. El siguiente escaln que se dio en el proceso de internacionalizacin, se da de nuevo en el continente asitico, cuando en mayo de 2002 la tienda minorista penetra el mercado japons, adquiriendo el 6,1% de las acciones de las tiendas Seiyu. Seiyu estaba posesionado en el mercado japons en la cuarta posicin de las tiendas ms grandes de Japn. Esperando poder alcanzar otro xito asitico, en el mercado japons, Wal-Mart adquiere en el ao de 2005 el 53.34% de las acciones, convirtiendo a Seiyu en una subsidiaria ms de la compaa norteamericana. Desafortunadamente, el mercado japons pareciera no le sienta bien a la forma de hacer negocios del supermercado, y no slo de la empresa Wal-Mart, hasta su ms cercano competidor el francs Carrefour anda en busca de comprador para sus almacenes, despus de no poder imantar como ellos quisieran en el mercado japons. Para el ao de 2004 las tendencias de Wal-Mart no eran nada alentadoras, se hablaba de una prdida de 117 millones de dlares, las ventas se haban cado en un 5.7% y se pronostic que para el siguiente ao las ventas caeran en un 2% ms y que se podra hablar de beneficios quiz hasta finales del ao 2006. Pero a qu se debe el poco xito de Wal-Mart en Japn? Primero que nada se afirma que las tiendas Seiyu no ha podido ofrecer los descuentos permanentes que hace Wal-Mart el supermercado de los Estados Unidos, debido a que no ha podido cortar costes lo suficientemente como para poder ofrecer los descuentos necesarios y menos con las prdidas que se han estado

presentando. Otro punto que pareciera que los analistas del centro comercial no tomaron en cuenta, es que la cultura americana dista mucho de parecerse a la japonesa, y es que el cliente japons asocia precios bajos a baja calidad, se ven como productos baratos, y el cliente del Japn no aprueba ese tipo de mercanca. Para la empresa sin lugar a dudas el xito en Japn, es de suma importancia, debido a que un equilibro bien cimentado le estara dando el xito en un pas que representa el segundo mercado ms grande de la venta al por menor en el mundo. Pas que sera la llave para un mayor xito internacional a futuro. El ltimo paso que da el minorista ms poderoso del mundo en su proceso de expansin mundial, se presenta en el ao 2005, cuando en setiembre se hace del 33.3% del grupo Central American Retail Holding Co. (CARHCO), la mayor empresa de comercio al detalle en Centroamrica; que opera por medio de las compaas Corporacin de Supermercados Unidos (CSU) y Corporacin de Compaas Agroindustriales (CCA) que opera en naciones centroamericanas como Costa Rica, Nicaragua y Honduras. Unin comercial que en conjunto, le brindaba la oportunidad de manejar a Wal-Mart 363 supermercados, as como un sistema de suplencia de productos frescos vegetales, crnicos y de marca privada, y generan empleo directo para aproximadamente 23 mil colaboradores. Las clusulas del contrato establecen que para finales del ao2006 la empresa norteamericana contar con el 51% de las acciones. Las alianzas en Centroamrica se dan con el fin de buscar empresas ya consolidadas en el gusto de los consumidores, que cuenten con el conocimiento del mercado, y que a la vez contarn con la ventaja del respaldo del gigante estadounidense. Los trminos de las alianzas comerciales, brindan a Wal-Mart el lugar de accionista mayoritario. Sin embargo, con base en su estrategia de adentrarse poco a poco en el gusto centroamericano y tener mayor conocimiento de ste, las tiendas que cuenten con el nombre de Wal-Mart se establecern hasta dentro de algunos aos. Como parte de la estrategia de expansin, se tiene planeado que se ayudar al grupo La Fragua y Supermercados Unidos en un futuro al establecimiento de tiendas en Panam, en la zona del Caribe y en pases como Colombia, Per y Ecuador.

El grupo Wal-Mart se presenta en el mercado centroamericano como una nueva oportunidad para los productores locales para poder colocar sus productos en un centro de distribucin que ya no slo tiene alcances continentales, sino que tiene presencia en casi todos los continentes. Si bien, sta puede ser una gran ventaja para los productores locales, dependiendo de su calidad de negociacin en los precios del producto. Para el grupo de pequeos comercios locales que ya estaban establecidos en la regin, no ser del todo positivo. Tendrn que entrar en una competencia constante y encarnizada por la preferencia social, competencia que quiz no sea benfica para sus ganancias. Y es que el competir contra un gigante de tamao mundial no es tarea fcil, pero es una necesidad en el actual mundo globalizado de la competencia econmica. Lo que s es cierto, es que los ms beneficiados sern los consumidores, que podrn contar con productos de buena calidad a un mejor precio y tendrn la oportunidad de escoger en dnde hacer sus compras. La empresa ms grande del mundo ha tenido un rpido crecimiento y desarrollo dentro de los Estados Unidos de Norteamrica y en su incursin intercontinental, mostrando grandes resultados en materia econmica, gracias a una bien estructurada cultura empresarial que le ha permitido distinguirse de sus dems competidores, brindndole la oportunidad de hoy en da ser distinguida como la empresa ms poderosa del orbe. Como toda empresa, ha tenido xitos y fracasos. En su aventura expansionista, ha tenido que enfrentar contratiempos de ndole social y cultural en muchos de los pases donde se ha establecido, que han provocado que no todas sus experiencias internacionales hayan resultado con el xito que se esperaba. Sin embargo, la cultura de la empresa no permite rendirse, por lo que la compaa trata da a da de superarse en cada pas donde tiene presencia, para poder brindar el mejor servicio a su clientela, ganar su preferencia y poder alcanzar el lugar que le corresponde al gigante minorista.

V.3.

Tecnologas de informacin

Wal-Mart cuenta con una flota privada de camiones para el transporte de productos desde sus centros de distribucin hasta las sucursales, brinda seguridad, responsabilidad, confiabilidad y eficiencia en la solucin de transportacin. Esta flota privada es la ms grande de su tipo en Estados Unidos de Amrica, con mas de 4000 tractores-camiones y empleando a 5000 chferes. La tecnologa aplicada dentro de las tiendas esta el software que comprende desde el registro del artculo cuando ingresa a la tienda hasta que es comprado. Esto se logra mediante un tem o cdigo de barras se clasifican cada uno de los productos para su fcil identificacin tanto en cajas como en inventario. Cuando un articulo es registrado en la caja este es descontado inmediatamente del inventario y se registra para ser pedido al centro de distribucin y al proveedor, por lo tanto cada producto que sale de la tienda ya tiene hecho su pedido. Este software simultneamente registra los niveles de demanda de los productos. En caso de que exista una promocin con un artculo, el software es actualizado automticamente. Como parte de su filosofa, Wal-Mart siempre ha buscado cumplir con las necesidades de sus clientes, para esto formo Wal-Mart Satellite Network, el sistema privado de comunicacin satelital ms grande de EUA, uniendo a todas las unidades operativas de la compaa y las oficinas generales con 2 vas de voz, datos y una va de video.

V.4.

La economa de la lealtad del cliente

La forma en que Wal-Mart mantiene a sus clientes y logra su lealtad es la siguiente: La meta de Wal-Mart es llevar un amplio surtido de productos que el cliente necesite, con los precios bajos. La compaa desea proveer al cliente de una experiencia de compra divertida y rpida. En Wal-Mart se reciben cartas diariamente de los clientes que elogian a asociados individuales por dar un servicio excepcional. Escriben a veces para decir su aprecio para los servicios tan simples como la sonrisa. Sam Walton desafi a todos los asociados de Wal-Mart para practicar lo que el llamo hospitalidad agresiva a travs de los siguientes puntos. Sam Walton (1969) mencion que: Hagamos del servicio lo ms cmodo para el cliente. Ofrezca una sonrisa, de la recepcin y ayude a todos los que nos hacen un favor entrando a nuestras tiendas. D un servicio mejor, y mas all de lo que esperan nuestros clientes, exceda las expectativas. Tenemos que ser agradecidos con nuestros clientes que hacen compras en nuestras tiendas. Deseamos demostrar nuestra gratitud de la mejor manera que podemos. Sam Walton crey que cada tienda debera reflejar los valores de sus clientes y utilizar la visin que llevan a cabo para su comunidad. Consecuentemente, la comunidad de WalMart excede programas que van dirigidos por los asociados locales que crecieron por encima de su rea de residencia y entienden las necesidades de esta. Adems, Wal-Mart Stores Inc., ha lanzado varios esfuerzos nacionales de ayudar a la comunidad de Estados Unidos de Amrica. Sam Walton (1969) dijo:

Bajaremos el costo de vivir para cada uno, no solo en Amrica, daremos al mundo una oportunidad de tener una forma de vida mejor para todos. Somos orgullosos de lo que hemos logrado; y de lo que acabamos de comenzar. Wal-Mart ofrece a sus clientes: Precios bajos cada da, porque usted trabaja difcilmente por cada dlar, usted merece el precio bajo que podemos ofrecer cada vez que usted hace una compra. No es una venta; es un gran precio que usted puede contar en cada da para hacer que su dlar valga mas, esta es nuestra tarea para brindarle mas ahorro. Gracias a nuestros costos se permite que bajemos nuestros precios para usted y as sabr que usted esta consiguiendo un valor excepcional. Tenemos diversin, trabajamos difcilmente y recordamos siempre para quien los estamos haciendo, el cliente. Una de las estrategias que ha ayudado a Wal-Mart a conservar sus clientes es la facilidad que les da para las compras de sus productos en su pagina de Internet la cual tiene apartados con diferentes artculos para que el cliente busque y encuentre lo que necesite y esta buscando, de esta manera facilita la compra, para aquellos que ya conocen la tienda. Cuando el cliente ingresa a la pagina existe un apartado que indica que es lo que es necesario si se va a realizar una bsqueda por departamento y otra una bsqueda por producto, as el cliente navega por la pagina y selecciona lo que realmente lo que quiere. Este es un servicio mas que ha incrementado Wal-Mart en sus procesos de compra, de esta manera puede conservar a sus clientes que no pueden ir con tanta frecuencia, pero ya saben que el producto estar en al tienda. La forma de pago en el website es por medio de tarjetas de crdito, y para agilizar el proceso de pago, registro y entrega de productos, se le pide al cliente que se registre la primera vez que compra, de esta manera ingresa sus datos personales una sola vez, y para sus compras posteriores el proceso es mas rpido

VI.PRINCIPIOS BSICOS DE WAL-MART

VI.1. El estudio de la competencia


En 1953, Sam Walton se compr un avin anterior a la guerra. Le permita visitar regularmente sus almacenes esparcidos por toda la regin con tanta facilidad como si estuviese todos en el mismo condado. Wal-Mart hace lo imposible por visitar los nuevos almacenes de descuento en los Estados Unidos y hablar con los administradores sobre lo que funciona y lo que no funciona.

VI.2. Una actitud de experimentacin


Wal-Mart motiva a sus proveedores y asociados a constantemente, experimentar en pequea escala y, si la cosa funcionaba, ponerla en prctica. Utiliza la industria tecnolgica en sus operaciones con lo cual las hace ms sencillas, ms rpido y por lo tanto ms eficientes. Adems esta estrategia le permite tener una ventaja competitiva en servicio y costo sobre otras compaas

VI.3. El secreto de Wal-Mart (sistema logstico)


Su sistema logstico donde forma una gran cadena con sus proveedores y se alimenta del comportamiento y consumo de sus clientes es otro evento que deja un paso atrs al resto de las compaas de supermercados. La gran apertura de tiendas a todo lo largo de los Estados Unidos y posteriormente en todo el mundo Wal-Mart es la compaa ms grande del mundo en cantidad de empleados generando actualmente 1.9 millones de plazas en todo el mundo.

Sistema Logstico de Wal-Mart

1.Tiendas Las cajas registradoras de las tiendas, envan la informacin al servidor central con un registro de cada producto vendido.

5. Por medio de una flotilla dedicada, los productos se envan a los diferentes almacenes de toda la repblica , donde el proceso comienza nuevamente.

2.Centro de Informacin El servidor central rene los datos de las tiendas de toda la repblica, los procesa y, con base en informacin histrica de cada proveedor y producto, emite las ordenes de compra necesarias

4. Centros de distribucin Aqu se nutre la base de datos del servidor central con los nuevos productos y estos son canalizados a los puntos de venta.

3.Proveedores Mediante el sistema EDI (Electronic Data Interchange), los fabricantes monitorearon el estado de los inventarios y reciben pedidos,con fecha y horario especficos.

VII. CONCLUSIONES Este gigante ha sabido evolucionar el concepto de cadena de descuentos tradicional donde logra precios ajustados para el comprador inteligente. Logrando una independencia de su poder adquisitivo se ha convertido en el lugar preferido del consumidor, pero el ms odiado por sus competidores ya que su poder y la competencia desleal los abruma. Su estrategia de negocios es agresiva y aumenta constantemente ya que los competidores no han logrado detener ese poder comercial. Constantemente se diversifica tanto en los mercados como en los ofrecimientos de mercanca y servicios que ofrece al consumidor. Su obvia estrategia es que el consumidor encuentre mercancas y servicios que son necesarios en el da de hoy.

Wal-Mart tiene todas las tcnicas, tecnologas, mercadeo, estructura administrativa envidiables. Todo lo que pueda imaginarse, ya ellos lo han logrado y continan buscando mtodos que los lleve a una excelencia de negocios mayor.

Wal-Mart se ha convertido en una empresa-nacin, teniendo sus propias polticas econmicas, sociales y laborales. Ha desarrollado su propia cultura, su identidad, una forma de pensar y unos valores propios. En los procesos econmicos y de mercado WalMart marca tendencia y su funcionamiento comienza a ser imitado por otras empresas de todo el mundo.

Las frmulas de xito de las empresas, como es el caso de Wal-Mart no deben de tomarse como una receta que vaya a ponerse en prctica en cualquier pas, lo que funciona en uno no necesariamente funciona en otro, as de simple. Las decisiones estratgicas deben de analizarse entre las partes involucradas, y no tomarse a la ligera porque esto podra desencadenar un fracaso rotundo.

Wal-Mart demuestra que el libre mercado, la inversin privada y la competitividad son creadores de riqueza y que el capitalismo y la globalizacin son los mecanismos ms

idneos para estimular el crecimiento econmico y para erradicar los males que sufre el planeta como la pobreza, el hambre, la inflacin o el desempleo, la mayora de los cuales derivan de las ineptitudes de los gobernantes. Por eso, Wal-Mart es, sin duda, un ejemplo a seguir. Aprenderemos la leccin?

VIII.

ANEXOS

IX. BIBLIOGRAFA

CONTENIDO LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WAL-MART I. II. III. IV. DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INTRODUCCIN CAPTULO I: SAM WALTON Y WAL-MART IV.1. Sam Walton, de lechero a millonario. IV.2. Las 10 reglas de Sam Walton. IV.3. Wal-Mart durante toda su existencia. IV.4. Globalizacin. IV.4.1. Presencia mundial de Wal-Mart. V. CAPTULO II: ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE WAL-MART V.1. Calidad de los servicios. V.1.1. Respeto al individuo V.1.2. Servicios a los clientes V.1.3. Alcanzar la excelencia V.1.4. Calidad tcnica. V.1.5. Calidad funcional. V.1.6. La imagen de la empresa que percibe el cliente. V.2. Rpida y estable expansin. V.3. Tecnologas de informacin. V.4. La economa de la lealtad del cliente. VI. CAPTULO III: PRINCIPIOS BSICOS DE WAL-MART VI.1. El estudio de la competencia. VI.2. Una actitud de experimentacin. VI.3. El secreto de Wal-Mart (sistema logstico) VII. CONCLUSIONES VIII. ANEXOS IX. BIBLIOGRAFA