Construir un negocio en el continente más pobre del mundo 1

El trabajo describe cómo, a finales de 1990, Mo Ibrahim, quien estaba gerenciando una empresa de consultoría en el Reino Unido,
dirigió su atención a la pregunta por qué las grandes compañías de telecomunicaciones estaban ignorando las enormes oportunidades
para desarrollar las comunicaciones móviles en África?, especialmente en los países donde las licencias son libres. Explica que una
de las razones fue la ignorancia muy arraigada de África; en las salas de juntas de los países occidentales que consideran a África
como un contexto demasiado desconocido y arriesgado. Revela cómo estaba tan convencido de que el mercado potencial era
demasiado grande como para perderse, que decidió desarrollar y crear por sí mismo su propia compañía, “Celtel”. Toma nota de la
forma en que se inició con sólo cinco empleados y una financiación inicial de su empresa de consultoría, que posteriormente tuvo
que gastar una cantidad significativa de tiempo para reunir capital (300 millones dólares durante los primeros cinco años), y donde la
clave para establecer la credibilidad era la contratación de un consejo experimentado y respetado y la institucionalización de normas
para prevenir el soborno y la corrupción. Pero incluso se podía ver que el desarrollo de las comunicaciones móviles en el África
subsahariana, donde la mayoría de la gente nunca había usado un teléfono, por no hablar de propiedad de una sola persona; esto era
una oportunidad demasiado grande como para dejarla pasar. Mo Ibrahim dio cuenta de que en la mente de muchos los occidentales,
África connotaba levantamientos, los dictadores, los desiertos, el sida y la. Pero la historia es mucho más compleja, la enorme
brecha entre la oferta y la demanda no fue el único aspecto atractivo de llevar teléfonos móviles para África.  A diferencia de los
países desarrollados, en África no había redes de telefonía de línea fija, por lo que los teléfonos móviles no tendrían competencia.  En
Occidente la gente está acostumbrada a tener muchos canales de comunicación, correo electrónico, medios de comunicación social y
tan vital como los teléfonos móviles se han convertido, siguen siendo sólo una forma más de estar en contacto con otras
personas. África es un mundo diferente. Si usted vive lejos de la aldea donde vive su madre y quiere hablar con ella, puede que tenga
que hacer un viaje de siete días. Si se pudiera recoger un dispositivo y hablar con ella al instante, ¿cuál sería el valor de
eso? ¿Cuánto dinero se ahorraría? ¿Cuánto tiempo? Para mí era obvio que los teléfonos celulares podrían ser un gran éxito. Los
clientes se negaban a verlo de esa manera: África era demasiado desconocido y demasiado arriesgado. Así que decidió que tenía que
hacerlo el mismo. A pesar del tamaño de la oportunidad, le gustó enfrentar esos enormes desafíos. Mo Ibrahim no tenía el apoyo de
operadores de telecomunicaciones establecidos. No tenía ni la construcción de este tipo de empresa en su propia experiencia. Sabía
que tenía frente a grandes obstáculos, pero no tenía ni idea de lo importante que sería. El primer desafío fue establecer la
credibilidad. Se Tenía grandes técnicos y un buen historial en el diseño de la red, pero no había acabado la propia red antes. Así que
se tuvo que construir su competencia y convencer a los reguladores y ministerios de telecomunicaciones que se podría
ofrecer. Afortunadamente, no se tenía prácticamente ningún competidor, y se había logrado reclutar un tablero con experiencia, que
incluía Sir Gerry Whent, primer consejero delegado de Vodafone, Sir Alan Rudge, un ex director ejecutivo adjunto de British
Telecom, y Salim Ahmed Salim, ex primer ministro de Tanzania. Los miembros de la junta no sólo dieron credibilidad, sino
también ayudaron a reclutar el talento que necesitaron para crecer. Una de las razones principales que tenían los operadores de
telecomunicaciones era el miedo de África frente a su reputación en la corrupción. Desde el principio se tenía un plan para lidiar con
eso. Se Insistió en aceptar únicamente licencias que se habían ganado en un proceso de licitación abierta, nunca se aplicó si se les
ofreciera debajo de la mesa o después de salir a cenar con el primer ministro. Para asegurarse de que nadie en la compañía trató de
tomar el asunto en sus propias manos, se aplicó una regla que el Consejo en pleno, y fue el no firmar ningún gasto de más de $
30,000. No fue fácil para mantener esta línea, pero al final fue muy útil, ya que ha permitido construir una empresa que
completamente transparente. Los  Miembros de la Junta ayudaron a prevenir la corrupción, también; a través de las Conexiones y
contactos de los directores la cual generó una capa protectora alrededor de la empresa.

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Sintesis Por: Marco Javier Suarez B. Fuente: Celtel’s Founder on Building a Business on the World’s Poorest Continent. Mo Ibrahim