APORTES ACTUALES A LA GESTIÓN DE RRHH

COMPETENCIAS
Gestión por competencias

La gestión por competencias es una teoría, pero principalmente tiene

características de un lenguaje, nos sirve para transmitir cosas entre las
personas.

Actualmente se utiliza para:

 seleccionar gente
 evaluar desempeño
 evaluar potencial
 capacitar a la gente
 remunerarla
La gestión por
competencias

 Permite un lenguaje común.

 Todos sabemos de que hablamos
 Estandarizan expectativas.
 Se pueden comparar a las
personas.
Que son las
competencias? Son el conjunto de:

 Conocimientos
 Habilidades
 Actitudes (Motivación, Valores)

que se relacionan con un

desempeño
superior/exitoso en el trabajo.
Competencias

 Conocimientos El grado de cualificación (lo que sabe)

 Aptitudes Destrezas o talento

 Actitudes Inclinación o motivación

 El modelo del iceberg

Se desarrollan
a través del
Entrenamiento Skills
Conocimientos

Más difíciles Rasgos de personalidad

de desarrollar
Motivos
 ¿Qué son las competencias?
Estas características personales están ligadas a un
rendimiento superior para una empresa, estrategia y
cultura dada.
Comportamientos observables
Conocimientos

Habilidades

Autoimagen
Rasgos Actitudes
Valores
Motivos

MODELO DEL ICEBERG

 ¿Qué son las competencias?

Las competencias resultan de la combinación de:

Conocimientos Tangibles
Habilidades Son necesarios pero
no aseguran los
1/
8 resultados superiores

Actitudes
Motivaciones Intangibles
Son necesarios y
Valores aseguran el resultado
MODELO DEL ICEBERG

A mayor complejidad del puesto, mayor

importancia de las intangibles
 Gestión por Competencias

Diferencia entre aptitudes o habilidades y competencia

Aptitudes o habilidades: permiten caracterizar a las

personas y explicar sus comportamientos en la
ejecución de tareas específicas.

Las competencias: afectan a la puesta en práctica

integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos, para cumplir bien una
función.
 Gestión por Competencias

Definición. Levy Leboyer

Repertorios de comportamientos que algunas

personas dominan mejor que otras, lo que las
hace eficaces para una función determinada.
 Gestión por Competencias
Descripción de las competencias

Cada empresa debe desarrollar su propio diccionario de

competencias, ya que no es esperable que una
competencia signifique lo mismo para una empresa que
para otra.

Al definirlas vamos a poder usar el mismo lenguaje que

ayuda a clarificar la dirección de nuestras acciones.
 EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Manejo de Proactividad
Titulo universitario
números Creatividad
Idioma
Redacción Innovación
Diseño gráfico
Comunicación Liderazgo
Lógica
efectiva Orientación al cambio
Informática
Capacidad Responsabilidad
Ciencias Sociales
vendedora
Hablar en Se detectan y
público asignan a
Se aprenden Saber negociar determinados
puestos
Se cultivan
 TIPOS DE COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

1. Competencias Genéricas
(para toda la organización)
4. Competencias para cada
Área Funcional
2. Competencias para cada
Ordenadas
Unidad de Negocios
por nivel de
5. Competencias para cada detalle
Puesto de Trabajo
3. Competencias para cada
Nivel Jerárquico

No necesariamente las organizaciones usan todos los tipos.

Capacitación: “Selección por Competencias”

Actitudes
aptitudes conocimientos

experiencia

competencia

misión
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
- Definiciones

Luego de haber elegido qué competencias desea

desarrollar la organización, hay que definirlas; de
manera clara, sintáctica y explícita; para que no den
lugar a distintas interpretaciones en sus posteriores
utilizaciones

Ejemplo de definición:
PROACTIVIDAD: es la adecuada mezcla de Iniciativa (hacer
las cosas por sí mismo), Autonomía (hacer las cosas sin que
requieran supervisión para estar bien hechas), Energía (en
un nivel superior de esfuerzo mental y física) y Perseverancia
(para mantener el mismo nivel superlativo de energía en
todo momento).
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS - Grados o
Comportamientos esperados
Cada competencia elegida puede ser subdividida (para
abarcar mejor las distintas manifestaciones de conducta de
los empleados) en grados o comportamientos esperados.

Una de las escalas más utilizadas es la que va desde el 1

(comportamiento menos deseado) al 5 (comportamiento
más deseado).

Ello requerirá incluir en el Diccionario de Competencias no

solamente el nombre y la definición de la competencia sino
también la descripción de cada grado posible de la misma,
valiéndose de ejemplos del comportamiento a esperar en
cada grado o nivel.
 Capacitación: “Selección por Competencias”

FLEXIBILIDAD Y GESTIÓN DE
CAMBIO

 Capacidad para adecuar el comportamiento

propio a ámbitos diversos. Adaptarse
plásticamente a situaciones de cambio e
incertidumbre
Capacitación: “Selección por Competencias”

Indicador Conductas específicas

Gestión 1 Realiza cambios en su trabajo ante

indicación del superior
del cambio

2 Recoge datos que ayuden al

cambio y colabora en su
implementación.

3 Prevé y planifica necesidades de

cambio.

4 Impulsa y lidera los cambios.

Capacitación: “Selección por Competencias”

RANGOS/NIVELES

 Son las conductas específicas en las que se

desagregan los descriptores.

 Permiten cuantificar el grado de posesión de una

competencia.
 Objetivos de la Gestión por competencias

 Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del

negocio

 Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición

 Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el

requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa

Generación de un proceso de mejora continua en la calidad y

asignación de los recursos humanos

Vincular al directivo en la gestión de sus recursos humanos

Toma de decisiones en forma objetiva y con criterios homogéneos

Ventajas de la Gestión por Competencias

 Posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la

productividad

 Desarrollar equipos que tengan las competencias necesarias

para su área

 Posibilidad de identificar los puntos débiles, permitiendo generar

mejoras que busquen la obtención de resultados

 Gerenciar el desempeño en base a objetivos medibles,

cuantificables y con posibilidad de observación directo

 Aumento de la productividad y la optimización de resultados

La gestión por competencias ha traído algunos
beneficios:

a) Se puede evaluar a la gente por elementos que son

fundamentales para el trabajo

a) Se unifican interpretaciones entre todos los

involucrados al tipificar las competencias (lenguaje
común)
Dos características que deberían tener las
competencias organizacionales

1. Flexibilidad: Porque las competencias son más flexibles

que las aptitudes, ya que se pueden aprender y mejorar,
de acuerdo a las necesidades de la organización.

2. Diversidad: porque todo grupo funciona mejor

cuando logra integrar personas con competencias
diversas que se complementan entre si
Existen tres momentos de desarrollar las
competencias:

• En la formación previa a la vida laboral activa

• A través de cursos durante la vida laboral activa
• Por el ejercicio profesional, mediante la vida activa
Cómo alinear la gestión de RRHH a las competencias de
la organización

 Definir nuevos puestos sobre la base de competencias

organizacionales
 Capacitar a la gente para adquirir o reforzar las competencias que
necesita la organización
 Crear un plan de desarrollo basado en las competencias individuales
pero alineadas a las competencias de la organización
 Crear un plan de sucesiones relacionado con las competencias
individuales y de la organización
 Generar una evaluación de desempeño basada en las competencias
por puesto y claves de la organización
 Crear un sistema de remuneración y beneficios ligado al
desempeño.
 UTILIZACION DE LAS COMPETENCIAS
1. En SELECCIÓN: se evalúa, el perfil de los entrevistados para ver si tienen las
competencias pedidas por el perfil del puesto.

2. En CAPACITACIÓN: se trata de capacitar y entrenar a los empleados en aquellos

conocimientos y/o habilidades que debieran mejorar o tener.

3. En REMUNERACIONES: actualmente, las remuneraciones variables pagan tanto

por Objetivos cumplidos como por las competencias desempeñadas de
acuerdo al perfil de su puesto

4. En EVALUACION DE DESEMPEÑO: como se mencionó en 3, la evaluación de

desempeño se hace tanto por objetivos a cumplir como por haber desarrollado
las competencias requeridas por el puesto

5. EVALUACION DE POTENCIAL: se evalúa según las competencias requeridas por el

Capital Humano Deseado.
 Modelo de un Tablero de
Competencias
Competencia Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Trabajo en Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Equipo
Manejo de Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Proyectos
Orientación a Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Resultados
Desarrollo Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Conductas
observables
Personas
 Modelo de un Tablero de
Competencias
Competencia Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Trabajo en •Coopera •Aporta •Es •Fomenta a

con los ideas percibido través del
Equipo miembros de novedosas como un ejemplo la
su equipo. •Ayuda a factor transferenci
los demás integrador a de
en la del equipo conocimien
interacción •Lidera al tos en el
•Genera grupo a grupo
sentido de través del
pertenencia consenso
Bibliografía

•Capítulo 14: La gestión moderna en RRHH

(Van Morlegan / Ayala)