CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

ECONOMICO
UNIDAD 2
Desarrollo de talento humano por competencias

Autor: ––
Espinel Guadalupe Johana
 ÍNDICE

1. Unidad 2: Desarrollo de talento humano por competencias ............................... 2

Tema 1: Capacitación y desarrollo del personal por competencias ............................. 3
Objetivo: ........................................................................................................................ 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2. Información de los subtemas ............................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Introducción a las competencias .................................................... 4
2.2 Subtema 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje ............................................. 10
2.3 Subtema 3: Desarrollo de competencias ......................................................... 15

3. Bibliografía ...................................................................................................... 17

1. Unidad 2: Desarrollo de talento

humano por competencias

2
 Desarrollo de talento humano por competencias

Tema 1: Capacitación y desarrollo del personal por

competencias
Objetivo:

Analizar las competencias que poseen los colaboradores y los grados requeridos por
cada posición de la Organización.

Introducción:
Los procesos vinculados a la Gestión del Talento Humano, desde hace algunos años
cambiaron de enfoque y se empezó a trabajar basados en competencias, lo mismo ha
pasado con el subsistema de capacitación y desarrollo, el cual, en su perspectiva basada
en competencias, se enfoca en el desarrollo mediante acciones en el trabajo que sean
concretas, observables y medibles.

Sin embargo, primero se revisará de forma general el tema de competencias para luego
introducirnos a los estilos de aprender y a la forma como se desarrollan las competencias
laborales.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

2. Informacion de los subtemas

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 3

 Desarrollo de talento humano por competencias

2.1 Subtema 1: Introducción a las competencias

Por qué hablar de competencias y no de conocimientos.

Los conocimientos son el conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular,

materia o disciplina. Y es razonable que para ocupar una posición se requieren de ciertos
conocimientos que sirven para el desempeño del puesto.

Sin embargo, al hablar de conocimiento, se hace referencia únicamente al saber algo,

pero no hace referencia a qué se sepa qué hacer con ese conocimiento, es por eso que
se trabaja con competencias.

Empezaremos con la definición que Alles, proporciona sobre las competencias:

Competencia, el cual hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características
en empresas y/o mercados diferentes
(Alles, 2007)

Las competencias están conformadas por saberes

© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

https://www.efdeportes.com/efd100/compe.htm

Casi siempre nos hemos fijado solo en el conocimiento (SABER), pero es necesario poder
poner en práctica el conocimiento (SABER HACER), la puesta en práctica requiere de

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 4

 Desarrollo de talento humano por competencias

vincular otros aspectos como los valores (SER) y por último demostrar que el
colaborador puede trabajar en armonía (SABER CONVIVIR)

DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS

Conocimientos Competencias
Leyes laborales Orientación al cliente
Símbolos químicos Iniciativa
Fórmulas estadísticas Trabajo en equipo
Idiomas Comunicación efectiva

Por lo que inferimos que, los conocimientos son parte de la competencia, pero la
competencia que es la suma de saberes, son las que nos garantizan un comportamiento
exitoso.
Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información
estratégica de la organización: su misión y visión, y todo el material disponible en
relación con la estrategia. Este punto de partida puede darse en función de la
información disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse de
que se trabajará con información actualizada.
Todo proceso de gestión por competencias, empieza desde el Plan Estratégico de la
Organización, por lo tanto, tener clara la Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos
es importante para definir procesos basados en competencias y determinar las
competencias de cada posición. (Alles, 2002)

Para esto debemos tener claro, que las competencias se pueden agrupar en 3 tipos
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

 Las competencias cardinales son aquellas que las deben poseer todos los
miembros de la organización, pero en diferentes grados, es decir, desde el

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 5

 Desarrollo de talento humano por competencias

Gerente hasta el conserje deben poseerlas, el grado lo determinan las funciones

que ocupa en la Empresa. Ejemplo una Empresa que brinda servicios de
publicidad, ha determinado que una de las competencias cardinales es la
Iniciativa, por lo tanto, esa competencia la deben poseer el Gerente, Asistente
de Contabilidad, Conserje, Jefe de Marketing, Jefe de Ventas, Asistente de
compras, sin embargo, tal vez el Jefe de Marketing deberá tenerla en un grado
alto “A”, más el jefe de contabilidad tal vez la debe poseer solo en grado “C”.
 Las competencias específicas Gerenciales, son aquellas competencias que se
determinan en la Organización de forma exclusiva para quienes tienen personas
a su cargo y ocupan puestos de gran responsabilidad. Ejemplo casi siempre se
tendrá Liderazgo, Compromiso con los resultados o Desarrollo de otros como
competencias determinadas en estas posiciones.
 Finalmente tenemos las específicas por áreas, las cuales en esa área específica
es necesario que todos las posean, por ejemplo, en el área de Ventas, las
competencias pueden ser Orientación al cliente externo y competencias
relacionadas con la comunicación verbal o escrita.
 A pesar de que en el cuadro expuesto no están las específicas del puesto,
debemos considerar que estas competencias son esenciales para la labor de
Recursos Humanos y se tratan de competencias determinadas para un puesto de
trabajo y que se vinculan con las responsabilidades y funciones asignadas en el
manual de funciones y perfiles.

Cuando una Empresa u Organización no tiene establecido procesos basados en

competencias, para empezar, se sugiere empezar a determinar las competencias
cardinales. (Alles, 2002)

Grados de las competencias

Las competencias se determinan por grados, en el cual el grado implica, que posee la
competencia desarrollada al máximo nivel,
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

A continuación, damos ejemplos de una competencia, con sus grados, se ha tomado la

competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados.

Grado A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo
por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente unas de cada diez personas
alcanzan el nivel superior en una situación laboral.
Grado B: Bueno, por sobre el estándar.
Grado C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. El grado C
en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño
eficaz: por lo general, esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Es el

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 6

 Desarrollo de talento humano por competencias

punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente

para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que, si no es
necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

La relación de las competencias con los subsistemas de Recursos Humanos

La gestión por competencias involucra todos los subsistemas de Recursos Humanos, sin
embargo, se recalca que, para incorporar las competencias a cualquier subsistema, se
debe contar con personas que estén preparadas para evaluar los comportamientos.

En Selección de Personal, la Gestión por Competencias se encuentra presente en casi

todos los pasos.

Perfiles que incluyan no solo los conocimientos, estudios y experiencia requerida para
el puesto, sino también las competencias requeridas para la posición y los grados que
se necesitan para que la persona que ocupe el puesto pueda realizar su trabajo de la
forma esperada. Recordemos que, si la Empresa aún no tiene un modelo integral de
gestión por competencias, se lo puede incorporar poco a poco. En el caso de que no se
tengan los manuales de perfiles basados en competencias, se puede aprovechar el
requerimiento de la vacante existente para incorporar las competencias que se
requieran para la posición.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

Sin embargo, también es necesario cambiar los formatos de entrevistas y convertirlas

en entrevistas por competencias, las cuales no necesariamente desplazan a las
entrevistas tradicionales, la sugerencia es que se incorporen las preguntas basadas en

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 7

 Desarrollo de talento humano por competencias

competencias (se hace énfasis trabajar con las competencias dominantes, es decir las
principales entre 3 y 4)

También es necesario incorporar la evaluación de las competencias de los candidatos

(Assessment Center), siempre que sea posible y para puestos importantes.

Dentro de los Planes de Carrera y Sucesión, que se verá más adelante dentro de esta
asignatura, también se puede incorporar el tema de competencias laborales, de tal
manera que para el desarrollo de las personas se consideren las competencias
requeridas para ocupar otra posición.

Evaluación de desempeño, puede tener un enfoque con competencias, más implica

primero diseñar todo el proceso a fin de que los colaboradores conozcan las
competencias que serán evaluadas y a la vez los evaluadores sean capaces de manejar
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

un proceso de observación de comportamientos que sea real.

Compensaciones, a pesar de que, en nuestro país, las remuneraciones variables, se

aplican más a puestos de venta y producción, se pueden aplicar a todos los puestos, si
se manejan por objetivos o metas.

Capacitación, es un subsistema que también puede trabajar con el enfoque de

competencias, y durante el semestre estarán estudiando al respecto.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 8

 Desarrollo de talento humano por competencias

Para finalizar la Introducción, se debe de hablar de comportamientos, elemento que se

convierte en una pieza clave cada vez que se trabaje con competencias, en vista de que
las competencias se hacen visibles a través de los comportamientos que se manifiestan
las personas.

¿Qué es un comportamiento?

Conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particular de un individuo

frente a una situación dada

Podemos decir:
• Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física)
o dice (discurso).
• Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o
decir, o piensa que debería hacer o decir.
• Los comportamientos son observables en una acción que puede ser
vista o una frase que puede ser escuchada.
• Ciertos comportamientos, como los de "pensamiento conceptual",
pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito.
(Alles, 2006)

Por lo tanto, podemos decir que los comportamientos hacen "visibles" las competencias
(capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades).
De ese modo -reiteramos- son la parte visible de la competencia, que en el gráfico
siguiente representamos con la figura del árbol (Alles, 2007)
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

https://growlia.com/tecnicas-para-detectar-talento/

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 9

 Desarrollo de talento humano por competencias

El “Modelo del Iceberg”, nos demuestra, que los conocimientos y las habilidades o
comportamientos son los aspectos visibles, pero debajo, se encuentran los valores,
rasgos de personalidad e incluso los motivos. (Alles, 2002)

2.2 Subtema 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje

Levu-Levoyer, manifiesta que cada persona tiene un estilo de aprendizaje, los cuales son
las formas de tratar a la información, incluyendo los retornos de la información, de tal
manera que las personas aprendemos de acuerdo a la actividad pedagógica que se
vincula con el estilo propio de aprendizaje.

https://www.actualidadenpsicologia.com/la-teoria-de-los-estilos-de-aprendizaje-de-kolb/

Los divergentes, son aquellos que asocian una percepción concreta de las experiencias
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

y una preferencia por transformarlas mediante la reflexión. (Alles, 2007)

Ejemplo: Los divergentes tienen la capacidad de comprender observaciones que
no tienen conexión e integrarlas en un marco conceptual que es coherente, por lo que
requieren de tiempo para recabar la información y realizar su proceso de reflexión.
(Alles, 2007)

Los asimiladores, se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan

mediante la reflexión. (Alles, 2007)
Ejemplo: Los asimiladores aprenden guiándose de modelos, que les permiten ver
los hechos en perspectiva, valoran reunir información y disponer de tiempo para hacer
planes.

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 10

 Desarrollo de talento humano por competencias

Los convergentes, combinan la comprensión abstracta y la experimentación activa.

(Alles, 2007)
Ejemplo: Valoran las experiencias que pueden aplicarlas en su trabajo de forma
inmediata.
Los acomodadores, se caracterizan por el contacto abstracto y la elaboración activa,
muy orientados a la acción. (Alles, 2007)
Ejemplo: Les gusta realizar tareas cortas que se hacen frente en el momento, para ellos
las lecturas, reuniones son actividades muy pasivas que no les llama la atención.
Con esto se puede comprender el motivo por el cual la experiencia misma no es
suficiente para construir una competencia y justificar las diferencias individuales.
Un entrenamiento basado en competencias debe incluir programas formales de
capacitación, centros de desarrollo para la retroalimentación, guías para el
autodesarrollo, asignaciones especiales de tares o proyectos, programas de mentoring,
diríamos ahora de coaching y sobre todo una cultura organizacional que fomente el
incremento de las competencias. (Spencer & Spencer, 1993)

Sin embargo, si estos 4 elementos se presentan es más factible que el aprendizaje para
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

adultos sea efectivo, cuando en los procesos educativos, se da la oportunidad de que las
personas realicen una actividad en la que los conceptos o definiciones, pasos, procesos
se pongan en práctica (Experiencia concreta) con la experiencia obtenida se producirá
un análisis (Observación reflexiva) que a la vez lleva a la conceptualización abstracta
(aprender desde la experiencia) y luego en sus puestos podrán poner en práctica lo
aprendido (experimentación activa).

McCelland (1965), identifica 12 principios que las personas pueden adquirir para hacer
cambios en el núcleo de su personalidad, más Alles (2007) los resume en 5:

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 11

 Desarrollo de talento humano por competencias

Resumen de los principios para

adquirir cambios en la personalidad

Modelo conceptual. Se
establecen nuevos Autoevaluación.
referentes conceptuales se Los alumnos deben Práctica. Los
permite que analicen sobre recibir alumnos deben
Establecimiento de
Soporte social. Los
sus comportamientos, y retroalimentación practicar usando
objetivos. Los
alumnos deben
razones para sobre los nuevos tener un contexto
alumnos deben
creer en este nuevo pensamientos y socialmente seguro
cuánto de la establecer objetivos
modelo (investigaciones comportamientos, y de soporte en el
competencia ellos y planear el uso de
para buscar cosas, primero en cual aprender,
poseen y cómo eso la competencia en
entrenadores actividades experimentar y
se compara con actividades
simuladas y luego, practicar nuevos
confiables, referencias el nivel de de a poco, en
importantes de sus
pensamientos y
prestigiosas, confianza en competencia que le actividades de la vidas
comportamientos
el entrenador, dará a ellos lo que vida real.
conexión con objetivos quieren en la vida
valiosos para el alumno).

(McClelland, 1965)

Judith Gordon (1996) nos menciona sobre el aprendizaje social, que se convierte en la
base del desarrollo de competencias.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 12

 Desarrollo de talento humano por competencias

Estrategias de aprendizaje
Gordon (1996), manifiesta lo que se puede hacer para que los administradores propician
el aprendizaje dentro del trabajo.

Condiciones adecuadas para el aprendizaje

Estímulos adecuados como un material completo, legible.
Facilitar la adquisición de capacidades, conocimientos y actitudes.
Refuerzo de comportamientos deseables que se aprenden

Se pueden utilizar las siguientes estrategias:

Verificar las
Identificar Elegir el modelo y el
capacidades
comportamientos método de
técnicas del
deseados. presentación.
empleado.

Estructurar un Confirmar Reforzar el

conjunto favorable comportamiento comportamiento
para el aprendizaje deseado. deseado

(Gordon, 1996)

Claridad acerca
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

Insatisfacción de qué hacer

Claridad acerca para pasar de
con una
de la condición la condición
condición
deseada (ideal actual a la
existente
u objetiva).
(actual) condición ideal
(acciones).

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 13

 Desarrollo de talento humano por competencias

Spencer y Spencer (1993) manifiestan que en el tema de autodesarrollo se pueden

incluir acciones como la lectura de libros, cursos y otros, que se revisarán más adelante.

Otra forma de aprendizaje sería EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de para

crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se basa en la disciplina y el
desarrollo de una visión compartida, pero también se construye sobre el dominio
personal.(Senge, 1990)

El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay

aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Para Senge (1990), “la disciplina
del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de sus miembros para
suspender sus supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto”.

Senge (1990), asegura que el aprendizaje en las organizaciones tiene tres dimensiones
críticas:
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 14

 Desarrollo de talento humano por competencias

Diálogo Discusión

Exploración de Perspectivas
asuntos complejos diferentes

Escucha

Reconocer patrones
de interacción que
erosionan el
aprendizaje

El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las

organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

2.3 Subtema 3: Desarrollo de competencias

Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el
momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el momento
mismo del nacimiento; otros situarán ese inicio en el momento en que el niño comienza
a cursar el preescolar. Sin tener la intención de dilucidar el momento preciso en que
comienza a desarrollarse ese proceso, afirmaremos, sí, que ocurre desde la infancia.
(Alles, 2007)
El proceso de adquisición de conocimientos lo podemos graficar de la siguiente manera:
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 15

 Desarrollo de talento humano por competencias

El proceso es muy parecido para las competencias, se evalúa el nivel de competencia, se

pone en práctica, se verifican los resultados de la puesta en práctica, se analizan los
resultados, por los cuales obtendrá un logro o se genera un proceso de reconocer
errores para enmendar. La diferencia es que el conocimiento involucra solamente el
saber de conocer y la competencia, incluye la capacidad de poner en práctica el
conocimiento y poder desenvolverse en el medio ambiente en el que corresponde.

Revisemos la siguiente imagen donde Alles (2007) nos explica sobre las competencias.

También se pueden diseñar caminos alternativos para el desarrollo de competencias, lo

cual lo detallaremos en el tema 2 de esta Unidad.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 16

 Desarrollo de talento humano por competencias

3. Bibliografía
» Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. Cengage Learning
Editores.
» Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por
Competencias: El Diccionario. Granica.
» Alles, M. (2005). Desempeño por Competencias. Buenos Aires: Granica.
» Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Granica.
» Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias.
Granica.
» Alles, M. (2009). Codesarrollo una nueva forma de aprendizaje. Granica.
» Alles, M. (2009). Construyendo Talento. Granica.
» Alles, M. (2019). Formación, Capacitación - Desarrollo. Granica.
» Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Mexico D.F:
McGrawHill Interamericana.
» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. McGraw Hill.
» Fermín, Y., Torres, M., Arroyo, C., & Piñero, M. (2000). La horizontalidad y la
participación en la andragogía. Educere, 25-34.
» Gordon, J. (1996). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall.
» McClelland, D. (1965). Toward a Theory of Motive a Acquisition. The American
Psychologist, 20, 321-323.
» Senge, P. (1990). La quinta disciplina. El arte y la practica de la oarganización
abierta al aprendizaje. Granica.
» Siliceo, A. (2004). Capacitación y Desarrollo del personal. Limusa.
» Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work, models for superior
performance. John Wiley & Son.
» Werther, W., & Davis, H. (1995). Administración de Personal y Recursos
Humanos. McGraw Hill.
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v3.0 17