4.

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios

4.7 Cerrar el Proyecto o Fase

 INTRODUCCIÓN

El rol principal del Director de Proyecto es llevar a cabo la integración del proyecto,
juntando todas las piezas que conforman el proyecto en un todo cohesivo, mientras que
el rol de los miembros del Equipo es concentrarse en completar los paquetes de trabajo.
El Patrocinador del proyecto debe proteger al proyecto de cambios intempestivos y de
pérdida de recursos.

La integración consiste en balancear todos los procesos de las Áreas de Conocimiento

(Gestión del Alcance, Cronograma, Costo, Calidad, Recursos, Comunicaciones, Riesgos,
Adquisiciones e Interesados). Estos procesos de Dirección de Proyectos no suceden
independientemente. Para completar una estimación de costos, por ejemplo, se debe
tomar en cuenta las reservas de riesgos, las actividades y recursos necesarios para
lograr los objetivos de calidad, el alcance que está siendo estimado, etc. Agregar un
nuevo recurso al proyecto puede requerir cambios en el costo o en el cronograma. Al
tratar con cada una de estas situaciones que surgen en el proyecto, el Director de
Proyecto está integrando los procesos de Dirección de Proyectos.

Por lo tanto, esta unidad trata sobre el trabajo de alto nivel que debe hacer un Director
de Proyecto. Las otras unidades de las Áreas de Conocimiento explican el trabajo
detallado.

UNIDAD 4: PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LA

GRUPO DE PROCESOS
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Iniciación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Planificación

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Ejecución

4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto Ejecución

4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Monitoreo y Control

4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios Monitoreo y Control

4.7 Cerrar el Proyecto o Fase Cierre

La siguiente tabla muestra la relación entre las Áreas de Conocimiento y los Grupos de
Procesos. Todas las Áreas de Conocimiento incluyen procesos que ocurren en la
Planificación, y la mayoría incluyen los procesos de Monitoreo y Control. La Gestión de
la Integración es la única Área de Conocimiento que tiene procesos que suceden en todos
los Grupos de Procesos, y en todos los procesos de Dirección de Proyectos.

Grupo de Procesos
 4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

La primera parte de la Gestión de la Integración del Proyecto es la elaboración del Acta

de Constitución del Proyecto. Se debe entender qué es un Acta de Constitución del
Proyecto, por qué es importante, y cómo se debe utilizar a lo largo del Ciclo de Vida del
Proyecto.

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto como diagrama.

¿QUÉ SE INCLUYE EN EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO?

Desafortunadamente, muchas empresas esperan que el Acta de Constitución del

Proyecto incluya información como un cronograma detallado, y un completo análisis de
riesgos. Sin embargo, tal información no está disponible en esta etapa del proceso de
Dirección de Proyectos. ¡Un Acta de Constitución del Proyecto no es un Plan para
la Dirección de Proyecto!

El siguiente ejemplo se enfoca en lo que se realiza en el mundo real y en lo que necesita

conocer para el examen. Va más allá de lo que aparece como parte del Acta de
Constitución del Proyecto en la Guía del PMBOK®.
 FINALIDAD DEL PROYECTO: Describir el fin último, propósito
general, u objetivo de nivel superior por el cual se ejecuta el
proyecto, mencionando el enlace con programas, portafolios, o
estrategias de la organización.
Durante los últimos meses, el departamento de Aseguramiento de
Calidad ha descubierto que muchas de las órdenes de nuestros
clientes para el equipo XYZ han demorado 10 veces más en ser
procesadas a través de nuestra red de computadoras que de la red
de nuestros competidores. El propósito de este proyecto es
investigar las razones del problema y proponer una solución. La
solución será autorizada como un proyecto subsecuente. El área de
Control de Calidad (QC) tiene registros detallados de sus
descubrimientos, que pueden ser utilizados para acelerar este
proyecto.
OBJETIVOS DEL PROYECTO: Describir los objetivos hacia los
cuales se debe dirigir el trabajo del proyecto en términos de la triple
restricción, definiendo los objetivos medibles del proyecto y los
criterios de éxito asociados.
CRITERIO DE
CONCEPTO OBJETIVOS
ÉXITO
Mejorar la satisfacción del
cliente, reduciendo el
tiempo que les toma a los
1. Alcance Satisfacción del
clientes realizar sus pedidos
cliente.
a través de nuestra red de
computadoras a un 10% del
tiempo actual.
EJEMPLO NOMBRE DEL
PROYECTO
RESOLVER EL Concluir el
PROBLEMA DE Antes del 20 de julio. proyecto antes
SATISFACCIÓN del 20 de julio.
DEL CLIENTE.

2. Cronograma
No exceder el
3. Costo US $7,200.00 presupuesto del
proyecto.
DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO: Describir los
requerimientos funcionales, no funcionales, de calidad, etc., del
proyecto.
Se adjunta a este documento las especificaciones detalladas para
el sistema actual, y los requisitos que debe satisfacer el sistema
actual. Se espera que este proyecto no afecte la forma en que los
usuarios operan el sistema actualmente.
El proyecto debe utilizar los datos disponibles del departamento de
Control de Calidad (QC).
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO, LÍMITES Y
ENTREGABLES CLAVE: Definir el proyecto de forma general,
definir los límites del proyecto, así como los entregables clave.
Este proyecto se realiza para evitar que se siga afectando la
satisfacción del cliente. Esperamos que la mejora de la satisfacción
del cliente incremente los ingresos de la empresa en el primer año
en al menos $200,000 debido a la reducción en el servicio de
llamadas. Como beneficio secundario, esperamos que el proyecto
genere ideas sobre cómo mejorar la satisfacción del cliente
mientras resolvemos el problema.

Entregables clave:
1. Un informe que describa lo que puede ser cambiado, cuánto va
a costar cada cambio, y el tiempo que se espera que tarde el
realizar un pedido como resultado de cada cambio.
2. Una lista de las interacciones con nuestros clientes necesaria
para completar los cambios.
3. Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), por el plazo de 2
semanas, que describa el plan para llevar a cabo el proyecto,
seguido después de una semana por una lista de riesgos en la
realización del proyecto.
RIESGOS GENERALES DEL PROYECTO: Describir los riesgos
generales del proyecto.
 Debido a que este proyecto analiza la satisfacción del
cliente, el proyecto podría ayudar a generar ideas para
mejorar la satisfacción del cliente, lo cual dará como
resultado niveles más altos de retención de clientes.
 Debido a que tenemos poca experiencia en esta área,
implementar una solución inadecuada podría causar más
frustración y más retrasos de tiempo para los clientes, lo
cual dará como resultado pérdidas adicionales de negocio.
 Debido a que este problema es muy preocupante para
nuestros clientes, la demora del proyecto podría generar
la pérdida de clientes, poniendo en peligro la posibilidad
de cumplir con los objetivos de ventas de este año.
 Debido a que la evaluación del sistema es difícil, los
cambios al sistema podrían afectar los requisitos del
sistema que se diseñó para que se lleve a cabo.
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO: Mencionar todos los
hitos de manera cronológica, colocando sus fechas programadas de
inicio y fin.
HITOS FECHAS PROGRAMADAS
Gestión de Proyectos 01/05/2017 – 16/05/2017
Investigación 16/05/2017 – 16/06/2017
Levantamiento de Información 16/06/2017 – 20/06/2017
Resultados 30/06/2017
RECURSOS FINANCIEROS DEL PROYECTO: Mencionar los
recursos financieros asignados al proyecto.
 CONCEPTO MONTO
1. Personal US $2,000
2. Materiales US $1,200
3. Máquinas US $1,000
4. Otros recursos US $1,000
5. Reserva de Contingencias US $1,000
6. Reserva de Gestión US $1,000
LISTA DE INTERESADOS CLAVE: Mencionar los principales
interesados del proyecto.
Los interesados (stakeholders) son:

 Luana Castro (Control de Calidad [QC])

 Jennifer Rodríguez (Servicio al Cliente)
 Erick Ramírez (Marketing).

Estos recursos están disponibles para ayudar en el proyecto según

lo requiera el Director de Proyecto.
REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO: Describir en
qué consiste el éxito del proyecto, quién decide si el proyecto tiene
éxito y quién firma la aprobación del proyecto.
Las aprobaciones para este proyecto incluyen:

 El Patrocinador (Sponsor) aprobará la Estructura de Desglose

del Trabajo antes de continuar con la planificación.
 El Patrocinador aprobará la lista de riesgos antes de continuar
con la planificación.

La aprobación final del proyecto será determinado por el

Patrocinador.
CRITERIOS DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO: Mencionar las
condiciones que se deben cumplir para cerrar o cancelar el proyecto
o fase.
El proyecto será cerrado o cancelado siempre y cuando el cliente
desista del proyecto o no lo considere como necesidad.
DESIGNACIÓN DEL DIRECTOR DE PROYECTO: Escribir el
nombre del Director de Proyecto (Project Manager) asignado, su
responsabilidad y su nivel de autoridad.
Sebastián De la
NOMBRE Torre NIVELES DE AUTORIDAD
Tiene la autoridad de seleccionar
a sus miembros de equipo y
REPORTA A Isabel Guerrero
determinar el presupuesto final
del proyecto.
SUPERVISA
A Tomás de la Vega
PATROCINADOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO: Mencionar al
Patrocinador del proyecto, así como la entidad a la que pertenece,
el cargo que ocupa y la fecha de elaboración del acta de constitución
del proyecto.
 NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA
Vice Presidente
Jhony Vásquez Compumatic 30/06/2017
Ejecutivo
Alfonso Sandoval Compumatic Vice Presidente 30/06/2017

¿Puede notar que la creación de un Acta de Constitución del Proyecto está influenciada
por todas las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos? Esta es la razón por
la que el proceso Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto es un proceso de
Integración.

¿Qué hace el Acta de Constitución del Proyecto por el Director

de Proyecto?

Respuesta: El Acta de Constitución del Proyecto es un documento

muy importante, porque su aprobación representa el inicio formal
del proyecto.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que

consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un
proyecto y brinda al Director de Proyecto la autoridad para aplicar
recursos de la organización a las actividades del proyecto. El Acta
de Constitución del Proyecto debe ser publicada por el Patrocinador
en el grupo de procesos de Iniciación. Debe ser lo suficientemente
completa para que no se necesite cambiar a medida que el proyecto
avanza. Proporciona, como mínimo, los siguientes beneficios:

NOTA  El Acta de Constitución del Proyecto reconoce (autoriza)

formalmente la existencia del proyecto, o establece el
proyecto. Esto significa que un proyecto no existe sin un Acta
de Constitución del Proyecto.
 Da autoridad al Director de Proyecto para usar el dinero y
comprometer recursos de la empresa.
 El Acta de Constitución del Proyecto provee los límites que
tendrá el proyecto.
 El Acta de Constitución del Proyecto proporciona los
requisitos de alto nivel para el proyecto.
 Vincula el proyecto a los trabajos en curso de la organización.
 ENTRADAS PARA CREAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Caso de Negocio o Plan de Negocio:

Integra los principales documentos descriptivos y sustentatorios de una iniciativa de
negocio.

El caso de negocio tiene como objetivos:

 Ayudar a alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la iniciativa.

 Encontrar apoyo, socios o aliados y convencer del mérito del proyecto.
 Conseguir los recursos y capacidades necesarias para el plan.
 Obtener el financiamiento necesario para ejecutar el plan.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente

video, en el que se explica un poco más sobre el Caso de
Negocio.

https://youtu.be/yXYv-aAhHZU

Estudio de Factibilidad:
Este documento es un equivalente del Caso de Negocio. Los estudios de factibilidad
son realizados por diversas razones. Una es determinar si el proyecto es viable. La
segunda razón es determinar la probabilidad de éxito del proyecto. Los estudios de
factibilidad también pueden examinar la viabilidad de un producto, servicio, o
resultado de un proyecto. El estudio también podría examinar los temas técnicos
relacionados al proyecto y determinar si la tecnología propuesta es factible, confiable,
y fácil de asimilar dentro de la estructura tecnológica existente en la organización.

Los estudios de factibilidad pueden ser realizados como proyectos separados, como
sub-proyectos, o como la primera fase de un proyecto. Si no se sabe cuál va a ser el
resultado del estudio, es mejor tratarlo como un proyecto separado. Es recomendable
que el grupo de personas que realizan el estudio de factibilidad no sea el mismo grupo
que trabajará en el proyecto. Los miembros del Equipo de Proyecto podrían tener
sesgos relacionados al proyecto que tenderán a influenciar los resultados de
factibilidad.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente

video, en el que se explica un poco más sobre el Estudio de
Factibilidad Económica.

https://youtu.be/S4nm2ODIg8M
Selección de Proyectos:
Para el examen, recuerde las siguientes dos categorías de métodos de selección de
proyectos y sus subconjuntos:

- Métodos de Medición de Beneficios (Enfoque Comparativo)

 Junta Asesina: Es un panel de personas que tratan de anular una
nueva idea de proyecto.
 Revisión por Pares: Es la revisión del proyecto por parte de personas
capacitadas en la materia, las cuales pueden recomendar la aprobación
o rechazo del proyecto en forma parcial o total.
 Modelos de Puntuación: Consiste en la definición de criterios de
puntuación tales como beneficio potencial, comerciabilidad del producto
o servicio, capacidad de desarrollo o producción de la empresa, etc.; se
asignan pesos a cada criterio y se califican los proyectos en una escala
numérica para luego obtener una calificación total ponderada por los
pesos de los criterios escogidos.
 Modelos Económicos: Tales como Valor Presente (VP), Valor Presente
Neto (VPN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Periodo de Recuperación
(Payback), y Ratio Beneficio-Costo.

- Métodos de Optimización Limitada (Enfoque Matemático)

 Programación lineal.
 Programación de enteros.
 Programación dinámica.
 Programación multi-objetivos.

Modelos Económicos para Seleccionar Proyectos:

- Valor Presente
El Valor Presente significa el valor actual de los futuros flujos de caja de un
proyecto. Históricamente, el valor presente sólo ha sido mencionado una o dos
veces en el examen. No es necesario calcular, tampoco memorizar la fórmula,
pero sí se debe entender su concepto. El valor presente se puede calcular por
la siguiente fórmula:

Donde:
VP = FV FV = Valor Futuro.
n r = Tasa de Interés.
(1+r)
n = Número de
Periodos de Tiempo.

¡Cuidado! El término en inglés de Valor Presente (PV – Present Value) se

puede confundir con el de Valor Planificado (PV - Planned Value).
 EJEMPLO

- Valor Presente Neto (VPN)

En el examen PMP® no es necesario calcular el VPN, es suficiente con saber
que: es el valor presente de los beneficios totales (ingresos, rentas) menos los
costos a lo largo de muchos periodos de tiempo. El VPN es muy útil porque
permite hacer la comparación de muchos proyectos para poder elegir el mejor
proyecto a iniciar. Generalmente, si el VPN es positivo, será una buena
inversión, a menos que exista una mejor oportunidad de inversión; es por ello
que se selecciona a los proyectos que tengan el mayor VPN.

Para calcular el VPN, se necesita calcular el VPN tanto de los ingresos como de
los costos usando la fórmula del Valor Presente, y luego sumar
algebraicamente los valores presentes.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Valor Presente Neto.

EJEMPLO

- Tasa Interna de Retorno (TIR)

Para entender este concepto, piense en una cuenta bancaria. Usted pone su
dinero en una cuenta y espera obtener un retorno del x%. También se puede
pensar en un proyecto de la misma manera. Si una compañía tiene más de 1
proyecto en el cual invertir, es lógico que se elija el proyecto con el más alto
retorno de inversión.

La TIR se vuelve confusa cuando se le proporciona una definición formal: “Es

la tasa (leído como “tasa de interés”) en la cual los ingresos (rentas) y las
salidas (costos) del proyecto son iguales”. En el examen, no tendrá que realizar
ningún cálculo para obtener la TIR.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor la Tasa Interna de

Retorno (TIR).
 EJEMPLO

- Periodo de Recuperación (Payback)

Es el periodo de tiempo que se tarda en recuperar la inversión en un proyecto
antes de comenzar a acumular los beneficios. En la selección de proyectos por
este criterio, se escogerá el proyecto que tenga menor periodo de
recuperación.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Periodo de

Recuperación.

EJEMPLO

- Ratio Beneficio-Costo
Este término y muchos otros términos financieros y contables no están en la
Guía del PMBOK®, pero sí podrían ser tomados en cuenta en el examen. El
Ratio Beneficio-Costo compara los beneficios y costos de cada proyecto, para
determinar qué proyecto se debe realizar (en este caso, los beneficios son lo
mismo que los ingresos, y recuerde que los ingresos no son lo mismo que las
utilidades).

 Un Ratio Beneficio-Costo >1 significa que los beneficios son mayores

que los costos.
 Un Ratio Beneficio-Costo <1 significa que los costos son mayores que
los beneficios.
 Un Ratio Beneficio-Costo =1 significa que los costos y los beneficios
son iguales.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Ratio Beneficio-Costo.

 EJEMPLO

Términos Contables Relacionados a la Selección de Proyectos:

- Valor Económico Agregado (EVA)
Se refiere a si el proyecto retorna a la empresa más valor de lo que cuesta.
Para el examen, sólo recuerde que el Valor Económico Agregado es la cantidad
de valor agregado que el proyecto produce para los accionistas por encima del
costo de financiación del proyecto. El Valor Económico Agregado puede ser
calculado, pero el cálculo e incluso el uso del EVA es muy cuestionado.

- Costo de Oportunidad
Es la oportunidad de renunciar a un proyecto para poder seleccionar otro. El
costo de oportunidad no requiere que se realice ningún cálculo. Es sólo el Valor
Presente Neto (o suma de valores presentes netos) del proyecto (o proyectos)
que no se seleccione.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Costo de Oportunidad.

EJEMPLO

- Costos Hundidos
Son los costos gastados. Las personas que no estén familiarizadas con los
Estándares de Contabilidad podrían tener problemas entendiendo preguntas
sobre este tema.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor los Costos Hundidos.

EJEMPLO
- Ley de Rendimientos Decrecientes
La Ley de Rendimientos Decrecientes establece que después de cierto punto,
aumentando más en cualquier factor de producción (por ejemplo:
programadores), no producirá un incremento proporcional en productividad
(por ejemplo: módulos por hora).

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor la Ley de Rendimientos

Decrecientes.

EJEMPLO

- Capital de Trabajo
Este término se refiere a los activos corrientes menos los pasivos corrientes de
una organización, o la cantidad de dinero que la compañía tiene disponible
para invertir, incluyendo las inversiones en proyectos.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Capital de Trabajo.

EJEMPLO

- Depreciación
Es la pérdida de valor de los bienes (equipos, maquinaria, etc.) adquiridos por
una empresa con el transcurso del tiempo. Hay muchos métodos para calcular
la depreciación; sin embargo, el examen no pide que se realice ningún cálculo,
sólo saber que existen dos tipos de depreciación:

 Depreciación en Línea Recta: Cada año se toma la misma cantidad de

depreciación.
 Depreciación Acelerada: La depreciación acelerada se devalúa más
rápido que la depreciación en línea recta. Hay 2 formas de depreciación
acelerada:

o Doble saldo decreciente.

o Suma de los dígitos de los años.
 El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor los tipos de depreciación.

EJEMPLO

- Rendimiento de las Ventas (ROS)

Es una medida de la eficiencia operativa de una empresa. Expresado en
porcentaje, el ROS mide la eficiencia del dólar de la cantidad de ventas
recibidas. Proporciona información sobre los posibles cambios de precios y se
puede utilizar para disminuir los costos de producción o para aumentar la
eficiencia. ROS sólo indica la necesidad de eficiencia, pero no indica cómo la
eficiencia se puede lograr.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Rendimiento de las

Ventas.

EJEMPLO

- Rendimiento de los Activos (ROA)

Mide la capacidad de una empresa para usar sus activos de manera eficiente,
para generar ingresos. Esta proporción se calcula cada año en la mayoría de
las empresas después de haber creado su balance. ROA se indica como un
porcentaje y se calcula de la siguiente manera:

Rendimiento de los Activos = Ingresos netos antes de impuestos x 100

Activo Total

ROA se utiliza para medir la intensidad de los activos del proyecto o la medida
en que los activos contribuyen a las ganancias. Por ejemplo, una empresa con
un ROA del 5% gana $0.05 por cada $1 de activos.
 El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Rendimiento de los
Activos.

EJEMPLO

- Retorno de la Inversión (ROI)

Es una medida de la rentabilidad contable. Se indica como un porcentaje y se
calcula de la siguiente manera:

Retorno de la Inversión = Ingresos Netos antes o después de Impuestos x 100%

Total de la Inversión

El ROI incluye beneficios tangibles traducibles en una cantidad de dinero. Los

beneficios intangibles no se contabilizan, pues no se definen como valor
monetario. Cuanto mayor sea el ROI, más atractivo será el proyecto para la
empresa. En la mayoría de casos, las empresas que recién llegan a una
industria prefieren proyectos que tienen un ROI menor que 1.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Cálculo del Retorno de

la Inversión.

EJEMPLO

- Punto de Equilibrio
Es una herramienta utilizada para calcular el monto de los ingresos que
tendrían que ser generados para superar los costos incurridos en un proyecto.
Los posibles ingresos que se generan después de haber alcanzado el "Punto de
Equilibrio" serían ganancias. Si los ingresos no alcanzan el punto de equilibrio,
la diferencia constituye una pérdida.

El siguiente ejemplo lo ayudará a comprender mejor el Cálculo del Punto de

Equilibrio.
 EJEMPLO

Actas con Trabajo Bajo Contrato:

Todos los proyectos deben tener actas. Cuando el trabajo lo está realizando una
organización externa, el proveedor aún necesitará crear un Acta de Constitución del
Proyecto desde su propia perspectiva. Por lo tanto, en proyectos donde hay
compradores y proveedores, ambas organizaciones deberían crear un Acta de
Constitución del Proyecto que tengan diferentes puntos de vista. La razón del
comprador para llevar a cabo el proyecto, como se menciona en su Acta de
Constitución del Proyecto, podría ser el lograr un producto en particular, mientras se
cumplen las restricciones del proyecto. Las razones del proveedor para trabajar en el
proyecto, como se menciona en su Acta de Constitución del Proyecto, podrían ser
incrementar sus ingresos, mejorar su reputación, u obtener trabajo adicional del
comprador.
Factores Ambientales de la Empresa:
Desde el inicio del proyecto, los Directores de Proyectos deben lidiar y hacer uso de
la cultura de la compañía y los sistemas existentes. Estos factores son entradas para
el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y muchos otros procesos.
Activos de los Procesos de la Organización:
- Procesos, Procedimientos y Políticas
¿Por qué reinventar la rueda? Con el tiempo, la organización desarrolla
procesos, procedimientos y políticas que fueron probados y ahora se
consideran como “buenas prácticas”.
- Base de Conocimiento Corporativa
Se refiere a información (Registros Históricos y Lecciones Aprendidas) de
proyectos anteriores que se ha incorporado dentro de una base de
conocimiento disponible para todos. La creación de estas bases de datos es
responsabilidad de la empresa. En el examen, asuma que usted tiene acceso
a este tipo de información histórica.
- Información Histórica
La información histórica es un registro de proyectos anteriores, y es usada
para planificar y gestionar proyectos futuros, mejorando de este modo el
proceso de gestión. La información histórica puede incluir: actividades,
Lecciones Aprendidas, Estructuras de Desglose del Trabajo, estudios
comparativos, informes, riesgos, estimados, recursos necesarios, Planes para
la Dirección de Proyectos, correspondencias, etc.
- Lecciones Aprendidas
El inicio del proyecto involucra buscar las lecciones aprendidas anteriores para
que puedan usarse en el proyecto actual.

Ejercicio 1: Elección de Proyectos según todos los Criterios

Según los datos presentados y los modelos numéricos de selección

de proyectos, elija el proyecto a ejecutar en cada caso.

PROYECTO A PROYECTO B
Valor Presente Neto $ 95,000 $ 75,000
TIR 13% 17%
EJERCICIO Periodo de Recuperación 16 meses 21 meses
Ratio Beneficio-Costo 2.79 1.3
 Respuesta al Ejercicio 1: Elección de Proyectos según todos
los Criterios

PROYECTO A PROYECTO B
Valor Presente Neto  $ 95,000 $ 75,000
TIR 13%  17%
Periodo de Recuperación  16 meses 21 meses
RESPUESTA
Ratio Beneficio-Costo  2.79 1.3

Recuerde las siguientes fórmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de

enfrentar una pregunta de Modelos de Selección de Proyectos.

Resumen de Modelos de Selección de Proyectos

Tipos de Problemas:
Puede esperar que haya 5 tipos de problemas de Modelos de
Selección deProyectos en el examen PMP®:
1. Calcular el Valor Presente.
2. Calcular el Valor Futuro.
3. Escoger un proyecto dadas las Tasas Internas de Retorno
(TIR) de varios proyectos.
4. Escoger un proyecto dados los Valores Presentes Netos
(VPN) de varios proyectos.
5. Escoger un proyecto dados los Periodos de Recuperación
(Payback) de varios proyectos.
Fórmulas:
Valor Presente = Valor Futuro
1. Valor Presente: (1 + r)n
Tips:
 Si debe escoger un proyecto en base a la Tasa Interna de
Retorno (TIR) y el resto de información de los proyectos es
igual, escoja el proyecto con la mayor TIR.
 Si debe escoger un proyecto en base al Periodo de
Recuperación (Payback) y el resto de información de los
proyectos es igual, escoja el proyecto con el menor Periodo
de Recuperación.
 Si debe escoger un proyecto en base al Valor Presente Neto
(VPN) y el resto de información de los proyectos es igual,
escoja el proyecto con el mayor VPN.

Recuerde las siguientes fórmulas, tipos de problemas y sugerencias a la hora de

enfrentar una pregunta de Términos Contables Relacionados a la Selección de
Proyectos.
 Resumen de Fundamentos de Términos Contables
relacionados a la Selección de Proyectos

Tipos de Problemas:
Puede esperar que haya 6 tipos de problemas de Términos
Contables Relacionados a la Selección de Proyectos en el examen
PMP®:
1. Determinar el Ratio Beneficio-Costo.
2. Determinar el Costo de Oportunidad.
3. Determinar el Costo Hundido.
4. Determinar la Depreciación.
5. Determinar el Punto de Equilibrio.
6. Determinar el Retorno de las Ventas.
Fórmulas:
1. Ratio Beneficio- Ratio Beneficio-Costo = Beneficios
Costo: Costos
2. Ratio Costo- Ratio Costo-Beneficio = Costos
Beneficio: Beneficios
3. Depreciación en Depreciación = Valor del Activo
Línea Recta: Vida del Activo
Depreciación = Valor Actual del Activo
Estimado de Vida Total
4. Depreciación
Acelerada: Donde:
Valor Actual del Activo = Valor Original
del Activo – Depreciación Anterior
Tips:
 El punto de equilibrio es esencial en la selección de proyectos
y en las Decisiones de Hacer o Comprar. El punto de equilibrio
define el punto en el que la decisión de Hacer o Comprar
cambia.
4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto como diagrama.

Los Directores de Proyecto deben planificar antes de actuar. Veamos primero qué son
los Planes de Gestión, y luego discutiremos sobre el Plan para la Dirección del Proyecto.

PLANES DE GESTIÓN

Los Planes de Gestión son las estrategias que se usan para gestionar el proyecto y los
procesos en cada Área de Conocimiento. Estos planes se crean para casi todas las Áreas
de Conocimiento. Los Planes de Gestión son una parte clave de la Planificación del
proyecto y son la razón principal por la que existe el rol del Director de Proyecto.

Un Plan de Gestión indica “cómo se definirá, planificará, gestionará y controlará el

alcance, cronograma, costo, etc. de un proyecto”. En otras palabras, se piensa a futuro
y se documenta cómo se planificará un proyecto en particular en base a las necesidades
del proyecto, también cómo se gestionará el proyecto, y cómo se controlará. Este
esfuerzo de pensar a futuro debe cubrir todos los aspectos de los procesos para la
Dirección de Proyectos. Por ejemplo, se debe pensar sobre cómo se identificará los
riesgos en el proyecto y también en las personas involucradas en el proyecto y cómo se
gestionará a estas personas. Un Plan de Gestión es, por necesidad, único en cada
proyecto para hacer frente a sus necesidades particulares.

Además de tener planes para la mayoría de las Áreas de Conocimiento (Gestión del
Alcance, Cronograma, Costo, Calidad, Recursos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones
e Involucramiento de los Interesados), también hay los siguientes Planes de Gestión:

 Plan de Gestión de Cambios.

 Plan de Gestión de la Configuración.
 Plan de Gestión de Requisitos.

Para el examen, usted debe asumir que existen los Planes de Gestión.

Una vez que se completen los Planes de Gestión, se

convertirán en parte del Plan para la Dirección del
Proyecto.
NOTA

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

El Plan para la Dirección del Proyecto es más que sólo un diagrama de barras, es un
documento basado en información proporcionada por el equipo y otros interesados.
Contiene todos los Planes de Gestión y Líneas Base del Proyecto. El Plan para la Dirección
del Proyecto incluye:

 Los Planes de Gestión.

 Línea Base del Alcance, Cronograma y Costo.
 Un Plan de Gestión de Requisitos.
 Un Plan de Gestión de Cambios.
 Un Plan de Gestión de la Configuración.

ASPECTOS PARA CREAR UN PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Metodología:
Se debe determinar una metodología para crear el Plan para la Dirección del
Proyecto.
Iteraciones:
El Director de Proyecto debe trabajar a través de iteraciones de distintas
versiones del plan (por ejemplo: cambiar la Estructura de Desglose del Trabajo
después de analizar los riesgos).
 Obtención de Recursos:
El Director de Proyecto debe reunirse con el jefe de recursos para obtener los
mejores recursos posibles.
Reservas de Riesgos:
Se debe aplicar las reservas de riesgos al cronograma y presupuesto del
proyecto.
Gestión de los Interesados:
Es tarea del Equipo de Proyecto analizar las habilidades y conocimientos de
todos los interesados y determinar cómo se usarán en el proyecto.

Roles de los Interesados:

Un Director de Proyecto debe reunirse con los interesados para definir sus roles
en el proyecto.
Planificación de las Comunicaciones:
La Planificación del proyecto debe incluir acordar formatos de reporte y Plan de
Comunicaciones.
Gestión de Cambios:
Se refiere a acordar procesos para informar, controlar e incorporar cambios.

El Plan para la Dirección del Proyecto puede estar a nivel de resumen o muy detallado,
y puede estar compuesto por uno o más planes subsidiarios. Cada uno de estos planes
subsidiarios se detalla en la medida que lo requiera el proyecto específico. Una vez que
se aprueba el Plan para la Dirección del Proyecto, se fijan las Líneas Base, las cuales sólo
podrán ser cambiadas mediante la aprobación de una solicitud de cambio a través del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

LÍNEA BASE (LÍNEA BASE PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO)

El Plan para la Dirección del Proyecto contiene las Líneas Base del Alcance, Cronograma,
y Costo contra el cual el Director de Proyecto necesitará informar el desempeño del
Proyecto. Estas Líneas Base se crean durante la planificación:

 Línea Base del Alcance: El Enunciado del Alcance del Proyecto, Estructura de
Desglose del Trabajo, y Diccionario de la EDT.
 Línea Base del Cronograma: El cronograma establecido (incluidas las horas de
inicio y finalización).
 Línea Base de Costos: El presupuesto de costos.

Todas estas Líneas Base juntas se llaman Línea Base para la Medición del Desempeño.
 Las Líneas Base son importantes porque:

 Ayudan a definir clara, completa, y realísticamente el alcance,

cronograma, y presupuesto del costo.
 Sirven al Director de Proyecto para medir el desempeño del
proyecto y de sí mismo.
 Alertan la necesidad de hacer ajustes o solicitudes de cambio
a las Líneas Base si se dan desviaciones.
NOTA
 Aseguran al Patrocinador y a la organización la obtención de
todos los beneficios descritos en el Acta de Constitución del
Proyecto.

Las desviaciones de la Línea Base se deben, frecuentemente, a una identificación

incompleta de riesgos y a la Gestión de Riesgos. Por lo tanto, si el examen le pregunta
qué hacer cuando un proyecto se desvía significativamente de sus Líneas Base
establecidas, la respuesta correcta probablemente sea aquella que mencione la revisión
de los procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto.

PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

El Plan de Gestión de Requisitos es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto
que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

Controlar un proyecto contra las Líneas Base y los demás Planes de Gestión del Proyecto
es tan importante que el Director de Proyecto debe pensar con anticipación dónde podría
haber cambios, evitar cambios innecesarios y planificar el proyecto para que se minimice
las necesidades de cambios.

El Plan de Gestión de Cambios describe cómo se gestionarán y controlarán los cambios,

y puede incluir lo siguiente:
 Procedimientos de Control de Cambios (cómo y quién).
 Los niveles de aprobación para autorizar los cambios.
 La creación de un Comité de Control de Cambios (CCB) para aprobar o rechazar
los cambios.
 Un plan que indique cómo se gestionarán y controlarán los cambios.
 Quién debe asistir a las reuniones referentes a los cambios.
 Las herramientas de la organización que se deben utilizar para Monitorear y
Controlar los cambios.

Para el examen, asuma que hay un Plan de Gestión de Cambios para el Proyecto en su
conjunto. También asuma que hay Planes de Gestión por cada Área de Conocimiento.
SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

Muchas organizaciones tienen un Sistema de Control de Cambios como parte de sus

activos de los procesos de la organización. Este sistema incluye formularios, informes,
procesos, procedimientos, y software estandarizados para monitorear y controlar los
cambios.

PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

Este plan define cómo se gestionarán los cambios a los entregables y la documentación
resultante que se obtendrá, incluyendo qué herramientas de la organización se utilizarán
(parte del Sistema de Gestión de la Configuración).

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

El Sistema de Gestión de la Configuración puede incluir el Sistema de Control de

Cambios; así mismo, es parte del Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
(PMIS). Este sistema contiene las herramientas, procesos, y procedimientos
estandarizados de la Gestión de Configuración de la organización.

PLAN DE MEJORAS DEL PROCESO

El Director de Proyecto debe identificar los procesos existentes a utilizar en el proyecto,

o también crear sus propios procesos. Los esfuerzos de planificación para mejorar estos
procesos son una parte importante de la Dirección de Proyectos, porque los buenos
procesos ayudarán a terminar el trabajo de forma más rápida, más barata, y con alta
calidad. Una vez que se elabore el Plan para la Dirección del Proyecto, el Patrocinador
debe revisarlo y aprobarlo. El proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
consiste en crear un Plan para la Dirección del Proyecto que sea acordado, aprobado,
realista y formal.

El siguiente gráfico presenta cómo se conectan todos los conceptos del proceso
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Son básicamente documentos utilizados para Gestionar un Proyecto que no son parte
del Plan para la Dirección del Proyecto. Incluyen: Acta de Constitución del Proyecto,
Enunciado del Trabajo (SOW), Contratos, Registro de los Interesados, Documentación
de Requisitos, Lista de Actividades, Métricas de Calidad, Registro de Riesgos, Registro
de Incidentes, Registro de Cambios, etc. Mientras el Patrocinador revisa y aprueba el
Plan para la Dirección del Proyecto, los documentos del proyecto son creados por el
Director de Proyecto para sus propias necesidades, y generalmente no se les muestra al
Patrocinador, a excepción del Acta de Constitución del Proyecto, Contratos, y Enunciado
del Trabajo.

Debido a la naturaleza iterativa de la Planificación, las actualizaciones a los documentos

del proyecto son una salida frecuente de cada proceso.

APROBACIÓN DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Debido a que el Plan para la Dirección del Proyecto es un documento formal que será
usado para gestionar la ejecución del proyecto, debe recibir aprobación formal por la
gerencia, el Patrocinador, el Equipo de Dirección del Proyecto y otros interesados
mediante la firma de los mismos. Si el Director de Proyecto ha identificado a todos los
interesados, junto con sus necesidades y objetivos, y enfrenta los conflictos de
prioridades por anticipado, la aprobación del Plan para la Dirección del Proyecto será
menos difícil. Un proyecto o fase del proyecto no se puede iniciar sin una aprobación
formal del Plan para la Dirección del Proyecto.

REUNIÓN DE ARRANQUE (KICK-OFF)

Antes de que el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto pueda ser
realmente completado y la ejecución del proyecto pueda comenzar, se debe llevar a cabo
una Reunión de Arranque (Reunión Kick-Off). La Reunión de Arranque es una reunión
de todas las partes involucradas en el proyecto que se celebra para comunicar, coordinar
y asegurarse que todos estén familiarizados con los detalles del proyecto y con las
personas que están trabajando en el Proyecto.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente

video, en el que se explica un poco más sobre la Reunión
de Kick-Off.

https://www.youtube.com/watch?v=d8aoLlnlxAQ
 4.3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Esta es la parte de integración que pertenece al grupo de procesos de Ejecución donde

el Director de Proyecto integra todos los procesos de Ejecución en un esfuerzo
coordinado para lograr lo plasmado en el Plan para la Dirección del Proyecto y producir
los entregables. Además de completar las actividades y entregables del Plan para la
Dirección del Proyecto, el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto implica
solicitar cambios y completar el trabajo que acompaña a las solicitudes de cambio
aprobadas.

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

como diagrama.

El enfoque del (PMI)® para ejecutar el proyecto es pensar en gestionar el cronograma,

presupuesto, riesgos, calidad, y todas las otras Áreas de Conocimiento, este enfoque no
es algo que muchos Directores de Proyectos hayan pensado. Nosotros sólo gestionamos
el proyecto, en lugar de prestar atención individual a cada Área de Conocimiento.
Tampoco buscamos apropiadamente cómo los problemas relacionados a cada Área de
Conocimiento afecta a las otras Áreas de Conocimiento. La Gestión de la Integración
requiere que un Director de Proyecto tenga en mente todas las Áreas de Conocimientos
a la vez.
Aunque estos conceptos no están en la Guía del PMBOK®, sí podrían aparecer en el
examen. Muchas personas tienen dificultades con estos conceptos, aún si estas
actividades pueden generar un gran esfuerzo en el proceso de Ejecución. Revise el
ejercicio a continuación para entender mejor el significado de estos dos conceptos.

¿Qué significa “Ser servicial”?

¿Por qué son necesarias estas acciones?

EJERCICIO

¿Qué herramientas de Dirección de Proyectos

podrían utilizarse para asegurar el entendimiento
común?
 ¿Está usted pensando en proyectos grandes? En tales proyectos,
frecuentemente hay tantas personas involucradas y tantas partes
del proyecto que es fácil olvidar cosas como: Cuáles son las
respuestas planificadas para los riesgos, cuál es el cronograma para
una actividad en particular, e incluso qué trabajo se debe realizar.
Asegurar un entendimiento común y ser servicial en el proyecto
ayuda a eliminar estos problemas.

Hay muchas posibles respuestas para lo que significa

asegurar un entendimiento común. Las siguientes son
algunas de estas respuestas:

 Asegurarse que todos tengan la copia más reciente del Plan

de Gestión de las Comunicaciones y sepan cómo usarlo.
 Asegurarse que todos los interesados cuyos alcances no
fueron incluidos en el proyecto comprendan que no recibirán
ese alcance.
 Asegurarse que todos los Jefes Funcionales tengan la copia
más reciente del cronograma.
 Contactar a la Alta Gerencia que no ha comentado sobre los
informes, para asegurarse que los hayan leído.
 Asegurarse que el equipo comprenda el cronograma del
próximo mes.
 Asegurarse que los departamentos dentro de la organización
sepan cuándo el proyecto afectará sus trabajos.

RESPUESTA Los siguientes son sólo algunos de los posibles ejemplos de

ser servicial:

 Dejar que los miembros estén informados sobre lo que les

afectará.
 Preguntar a los miembros de Equipo cómo usted puede
ayudarles a eliminar las barreras que les impiden hacer su
trabajo de la mejor manera.
 Asistir al equipo en la implementación de soluciones para los
problemas.
 Facilitar discusiones técnicas para revisar las opiniones.

¿Por qué es necesario asegurar un entendimiento común y ser

servicial? Debido a que muchos departamentos y posiblemente
personas de diferentes países pueden estar involucrados en el
proyecto, es fácil que ocurran malentendidos. El proyecto no puede
permitirse el impacto negativo de los malos entendidos. Por lo
tanto, el trabajo del Director de Proyecto es asegurarse que todos
sepan qué ocurrirá en el proyecto y cuál es el Plan para la Dirección
del Proyecto aprobado más reciente. Otras razones por las que
tales acciones son importantes son:
  Trabajo del Director de Proyecto.
 Reduce el tiempo.
 Reduce el costo.
 Previene problemas.

Las siguientes son sólo algunas de las herramientas de

Dirección de Proyectos que podrían ser utilizadas para
asegurar un entendimiento común en un proyecto:

 Plan de Gestión del Alcance.

 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
 Diccionario de la EDT.
 Plan de Gestión del Cronograma.
 Diagrama de red.
 Presupuesto.
 Plan de Gestión de las Comunicaciones.
 Plan de Gestión de los Recursos.
 4.4 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Es realizado a lo largo del proyecto, tiene como propósito reutilizar los conocimientos
existentes y crear nuevos conocimientos para alcanzar los objetivos del proyecto, y
contribuir con el aprendizaje de la organización.

En los proyectos se asume que las lecciones aprendidas se obtienen al final del proyecto
y para compartir esta información es necesario documentarlo; sin embargo, estos son
errores muy comunes, ya que el objetivo de la Gestión del Conocimiento es asegurar
que las habilidades y experiencias sean utilizadas antes y después del proyecto. El detalle
es que esas habilidades y experiencias residen en las personas, y no están obligadas a
compartirlas.

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Gestionar el Conocimiento del Proyecto

como un diagrama.
 ALGUNAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO

Gestión del Conocimiento:

Estas herramientas y técnicas vinculan a las personas para que trabajen juntas
en la creación de nuevos conocimientos y en la integración de conocimientos
de los miembros del proyecto. Pueden incluir redes de contacto, reuniones,
foros de discusión, grupos de interés especial, seminarios, conferencias, etc.

Gestión de la Información:
Se utiliza para crear información, conectar a las personas, y también para
compartir todo tipo de información utilizando métodos para codificar
conocimientos explícitos, Registro de Lecciones Aprendidas, Sistema de
Información para la Dirección de Proyectos (PMIS). Se puede obtener
actualizaciones de Planes de Gestión, Activos de Procesos Organizacionales o
Registro de Lecciones Aprendidas.
Registro de Lecciones Aprendidas:
Se encontrará el registro de problemas, riesgos, oportunidades, etc. Así como
recomendaciones y acciones propuestas, estos registros incluyen la categoría
y descripción de la situación.
 4.5 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del

Proyecto como un diagrama.

El proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es una función de control que
se hace desde el inicio del proyecto hasta el cierre del proyecto. Los resultados del
proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto son solicitudes de cambio
(incluyendo acciones correctivas y preventivas recomendadas, y reparación de
defectos), así como las actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y a los
documentos del proyecto. Las solicitudes de cambio de este y de otros procesos son
evaluadas y aprobadas o rechazadas en el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
 Si en el examen, le preguntan qué debería hacer si una actividad
de trabajo en el proyecto le toma más tiempo de lo estimado, la
respuesta sería tomar acciones correctivas para compensar el
retraso. Tales acciones siempre hacen que el proyecto esté cerca o
casi cerca al cronograma, y hace que el Director de Proyecto se
sienta cómodo al saber que el alcance se completará de acuerdo al
NOTA presupuesto y cronograma acordado. Este es el valor de Controlar
el Proyecto.

La función de integración del proceso Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

también incluye actividades como analizar y monitorear riesgos, realizar actividades de
control de calidad (QC) , pronosticar, y revisar cambios realizados al proyecto, tales
como acciones correctivas para ver si fueron efectivas.

Los siguientes conceptos son importantes para el proceso Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto.

Análisis de Datos:
- Análisis de Alternativas
Se utiliza cuando ocurre una desviación, seleccionando las acciones
correctivas o la combinación de acciones correctivas y preventivas.
- Análisis Costo-Beneficio
Es utilizada para estimar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa. En este caso ayuda a determinar cuál es la mejor acción
correctiva en términos de costo, por si se presenta alguna desviación.
- Análisis de Valor Ganado
Este análisis brinda una perspectiva integrada del alcance, cronograma,
y el desempeño del costo.
- Análisis de la Causa Raíz
Su objetivo es identificar la razón principal de la desviación y las áreas
en las que el Director de Proyecto debe concentrarse para alcanzar los
objetivos del proyecto.
- Análisis de Tendencias
Este análisis es utilizado para pronosticar rendimientos futuros tomando
como base los resultados pasados. Los resultados se utilizan para
recomendar acciones preventivas en caso sea necesario.
- Análisis de Variación
Revisa las diferencias entre el desempeño planificado y el desempeño
real. En el proceso de Monitoreo y Control, revisa las desviaciones desde
una perspectiva integrada considerando las variaciones de costo,
cronograma, técnica, y recursos para obtener una visión general de la
variación en el proyecto. De esta manera se pueden iniciar acciones
preventivas o correctivas.
Solicitudes de Cambio:
No importa qué tan bien usted planifica un proyecto, siempre habrán cambios.
Algunos cambios son adiciones al proyecto o incluso cambios a las políticas y
procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican según
se gestiona la ejecución del proyecto en el proceso de Monitoreo y Control
cuando se mide el desempeño del proyecto contra la Línea Base para la
Medición del Desempeño.

Acciones Correctivas:
Una acción correctiva es cualquier acción tomada para lograr que el desempeño
futuro del proyecto esté alineado con el Plan para la Dirección del Proyecto. La
mayoría de los Directores de Proyectos no tienen una Línea Base para la
Medición del Desempeño realista contra la cual medir, por eso no pueden
determinar dónde es necesario tomar acciones correctivas en el proyecto.

Los proyectos deben cumplir sus Líneas Base para la Medición del Desempeño,
y la única manera de cumplir estas Líneas Base es medir constantemente
mientras el proyecto esté en curso, para ver si es que se podrá cumplir.

Para implementar las acciones correctivas se necesita:

 Una atención centralizada en lugar de una atención aleatoria.

 Buscar los problemas en vez de esperar por ellos.
 Crear métricas en el grupo de procesos de Planificación que cubran
todos los aspectos del proyecto.
 Un Plan para la Dirección del Proyecto realista contra el cual medir.
 Medir constantemente a lo largo del proyecto.
 La habilidad de saber cuándo el proyecto está fuera de control y la
habilidad de identificar la necesidad de recomendar acciones
correctivas.
 La habilidad para encontrar la causa raíz de la desviación en lugar de
las causas superficiales.
 Medir el desempeño del proyecto después de implementar las acciones
correctivas para evaluar su efectividad.
 Determinar las necesidades para recomendar más acciones correctivas.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente

video, en el que se explica un poco más sobre las Acciones
Correctivas.

https://www.youtube.com/watch?v=lrsfQnVg6tY

Cualquier acción correctiva que podría cambiar el Plan para la Dirección del
Proyecto, Líneas Base, políticas o procedimientos, Acta de Constitución del
Proyecto, contratos, o alcance del trabajo, requiere una solicitud de cambio
formal, para que sea revisada, aprobada o rechazada como parte del proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.
Acciones Preventivas:
Mientras que las acciones correctivas consisten en implementar acciones para
hacerle frente a las desviaciones reales de la Línea Base para la Medición del
Desempeño, las acciones preventivas tratan con desviaciones posibles o
anticipadas de la Línea Base para la Medición del Desempeño. El proceso para
las acciones preventivas no es tan claro como para las acciones correctivas. Saber
cuándo se necesitarán acciones preventivas requiere tener más experiencia que
realizar cálculos.

Como ejemplos de acciones preventivas tenemos:

 Tomar acciones para evitar que el mismo problema vuelva a ocurrir

posteriormente en el proyecto.
 Cambiar un recurso debido a que la última actividad que realizó casi no
cumplió con los criterios de aceptación.
 Organizar entrenamiento en ciertas áreas para los miembros de Equipo,
ya que no hay nadie con las habilidades necesarias para reemplazar a un
miembro de Equipo que podría inesperadamente no estar disponible.

Cualquier acción preventiva que podría cambiar el Plan para la Dirección del
Proyecto, Líneas Base, políticas o procedimientos, Acta de Constitución del
Proyecto, contratos, o alcance del trabajo, requiere una solicitud de cambio
formal, para que sea revisada, aprobada o rechazada como parte del proceso
Realizar Control Integrado de Cambios.
Reparación de Defectos:
También es llamado reproceso, y es necesario cuando un componente del proyecto
no cumple con las especificaciones. Cualquier reparación de defectos que podría
cambiar el Plan para la Dirección del Proyecto, Líneas Base, políticas o
procedimientos, Acta de Constitución del Proyecto, contratos, o alcance del
trabajo, requiere una solicitud de cambio formal, para que sea revisada y
aprobada o rechazada como parte del proceso Realizar Control Integrado de
Cambios.

Las acciones correctivas, preventivas o reparación de defectos recomendadas se

determinan durante los siguientes procesos:

 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto (Gestión de la Integración del

Proyecto).
 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestión de la Integración
del Proyecto).
 Validar el Alcance (Gestión del Alcance del Proyecto).
 Controlar el Alcance (Gestión del Alcance del Proyecto).
 Definir las actividades (Gestión del Cronograma del Proyecto).
 Desarrollar el Cronograma (Gestión del Cronograma del Proyecto).
 Controlar el Cronograma (Gestión del Cronograma del Proyecto).
 Controlar los Costos (Gestión de los Costos del Proyecto).
 Gestionar la Calidad (Gestión de la Calidad del Proyecto).
 Controlar la Calidad (Gestión de la Calidad del Proyecto).
 Adquirir los Recursos (Gestión de los Recursos del Proyecto).
 Desarrollar el Equipo (Gestión de los Recursos del Proyecto).
  Dirigir el Equipo (Gestión de los Recursos del Proyecto).
 Controlar los Recursos (Gestión de los Recursos del Proyecto).
 Monitorear las Comunicaciones (Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto.
 Planificar las Respuestas a los Riesgos (Gestión de los Riesgos del
Proyecto).
 Implementar las Respuestas a los Riesgos (Gestión de los Riesgos del
Proyecto).
 Monitorear los Riesgos (Gestión de los Riesgos del Proyecto).
 Planificar la Gestión de las Adquisiciones (Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto).
 Efectuar las Adquisiciones (Gestión de las Adquisiciones del Proyecto).
 Controlar las Adquisiciones (Gestión de las Adquisiciones del Proyecto).
 Identificar a los Interesados (Gestión de los Interesados del Proyecto).
 Gestionar el Involucramiento de los Interesados (Gestión de los
Interesados del Proyecto).
 Monitorear el Involucramiento de los Interesados (Gestión de los
Interesados del Proyecto).

TÉCNICAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Abstracción:
Solucionar el problema en un sistema modelo antes de aplicar la solución al
sistema real.
Analogía:
Usar una solución que ya resolvió un problema análogo.
Tormenta de Ideas:
Conformar un grupo de personas que sugieren un gran número de soluciones
o ideas, las cuales se combinan y desarrollan hasta que se halla la mejor
solución.
Dividir y Vencer:
Descomponer un problema grande y complejo en problemas más pequeños y
solucionables.
Prueba de Hipótesis:
Asumir una posible explicación del problema y tratar de probar los supuestos
para verificar que la explicación es correcta.
Pensamiento Lateral:
Encontrar soluciones en forma indirecta y creativa.
Análisis de Medios y Fines:
Seleccionar una acción en cada paso para acercarse a la meta final.
Método de Objetos Focales:
Sintetizar en algo nuevo, características aparentemente no comunes de
diferentes objetos.
Análisis Morfológico:
Evaluar la salida y las interacciones de un sistema completo.
 Reducción:
Transformar el problema en otro problema, para el cual ya existen soluciones.
Investigación:
Emplear ideas existentes o adaptar soluciones existentes a problemas
similares.
Análisis de Causa Raíz:
Identificar y eliminar la causa del problema.
Prueba y Error:
Probar posibles soluciones hasta que se encuentre la correcta.

TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES

Todos tenemos que tomar decisiones diariamente, algunas de esas decisiones son
simples y otras son extremadamente complejas. Las decisiones simples requieren
procesos simples de Toma de Decisiones, pero las decisiones difíciles involucran temas
como:

1. Incertidumbre: No se conocen muchos hechos.

2. Complejidad: Hay que considerar muchos factores relacionados.
3. Consecuencias: El impacto de las decisiones pueden ser significativos.
4. Alternativas: Hay muchas y cada una tiene su propio conjunto de
incertidumbres y consecuencias.
5. Temas Interpersonales: Puede ser difícil predecir cómo reaccionarán otras
personas.

Debido a esto la mejor manera de enfrentarse a decisiones complejas es usar un proceso

estructurado y efectivo de toma de decisiones tal como lo siguiente:

Crear un Ambiente Constructivo:

 Establecer el objetivo.
 Acordar el proceso.
 Involucrar a las personas adecuadas.
 Permitir que se expresen las opiniones.
 Asegurarse de hacer las preguntas correctas.
 Usar herramientas creativas.
Generar Buenas Alternativas:
 Generar ideas.
 Considerar diferentes perspectivas.
 Organizar las ideas.
Explorar las Alternativas:
 Evaluar el riesgo.
 Evaluar las implicaciones o consecuencias.
 Determinar adecuación de recursos, si la solución cumple sus objetivos,
y si la decisión seguirá funcionando en el largo plazo.
 4.6 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios

como un diagrama.

Durante los procesos de Ejecución, y Monitoreo y Control, se pueden solicitar cambios

que afecten cualquier parte del proyecto. Estos cambios son aceptados o rechazados, y
manejados en el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Una parte importante
del Control Integrado de Cambios es buscar el impacto de cada cambio en todas las
Áreas de Conocimiento.
 ¿Qué acciones forman parte del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios?

 Permitir que los interesados sepan cómo los cambios impactarán en el costo,
cronograma, riesgo, calidad y cualquier otro objetivo del proyecto.
 Revisar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas para la
aprobación.
 Rechazar algunos cambios.
 Asegurarse que los cambios propuestos encajen dentro de las razones por
las que el proyecto fue iniciado.
 Recomendar cambios, no sólo esperar que otros los recomienden.
 Detenerse durante el proyecto para ver los cambios que se vienen y qué se
puede hacer para eliminar la causa raíz de la necesidad de cambio.
 Validar la reparación de defectos.
 Revisar y aprobar los cambios solicitados.
 Actualizar la Línea Base del Proyecto.
 Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto.
 Asegurarse de que las versiones correctas de todos los componentes del Plan
para la Dirección del Proyecto y del Producto del Proyecto estén siendo
usados y actualizados según sea necesario.
 Trabajar con un Comité de Control de Cambios (CCB).
 Ampliar los esfuerzos de Control de Cambios cuando aumente el riesgo global
del proyecto.
 Revisar todos los cambios efectuados a los entregables.

El Control Integrado de Cambios puede ser un tema difícil para las personas que no
trabajan en proyectos lo suficientemente grandes como para tener procedimientos de
cambio formales.

Surgimiento de un Cambio

Un interesado quiere modificar el alcance del proyecto. El

Director de Proyecto estima que el cambio añadirá 2
semanas más a la duración del proyecto. ¿Qué es lo
SIGUIENTE que debería hacer el Director de Proyecto?

Un buen Director de Proyecto sabe que lo SIGUIENTE que debe

hacer es ver cómo el cambio propuesto impactará en el costo,
EJEMPLO
calidad, riesgos, recursos, y posible satisfacción del cliente. Un
cambio en cualquier restricción del proyecto debe ser evaluado
para ver el impacto que tendrá en las otras restricciones.

Para evaluar los impactos de un cambio, es necesario tener:

 Un Plan para la Dirección del Proyecto realista contra el cual medir.

 El alcance del producto y alcance del proyecto, completamente definidos (Gestión
del Alcance del Proyecto).
¿LOS CAMBIOS SON MALOS?

No todos los cambios son malos; sin embargo, el Director de Proyecto debe asegurarse
de:

 Obtener los requisitos finales lo antes posible.

 Dedicarle el tiempo suficiente a la Gestión de los Riesgos, identificando todos los
posibles riesgos que involucran al proyecto.
 Proponer reservas de tiempo y costo.
 Tener un proceso definido para controlar los cambios.
 Seguir el proceso para controlar los cambios.
 Tener procesos y plantillas definidas para crear solicitudes de cambios.
 Tener roles y responsabilidades claras para la aprobación de cambios.
 Volver a evaluar la oportunidad de negocio (en el Acta de Constitución del
Proyecto) si el número de cambios se vuelve excesivo.
 Considerar terminar un proyecto que tiene excesivos cambios e iniciar un nuevo
proyecto con un mejor y más completo conjunto de requisitos.
 Permitir agregar a las Líneas Base del Proyecto sólo los cambios que fueron
aprobados.

COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS (CCB)

¿Por qué el Director de Proyecto siempre tiene que ser el que niega una solicitud de
cambio? El Director de Proyecto podría incluso no tener el conocimiento o la experiencia
para analizar una solicitud de cambio. Su rol podría ser el de facilitar decisiones sobre
algunos cambios. El Comité de Control de Cambios (CCB) es responsable de revisar y
analizar las solicitudes de cambio, para luego aprobarlas o rechazarlas. El Comité de
Control de Cambios puede estar conformado por: El Director de Proyecto, el cliente, los
expertos, el Patrocinador y otros. Para el examen, asuma que todos los proyectos tienen
un Comité de Control de Cambios (CCB).

PROCESOS PARA REALIZAR CAMBIOS

En muchas preguntas del Examen PMP®, se le presentará una situación donde algún
interesado del proyecto identifique un cambio potencial. Luego de describir la situación,
se le pedirá decidir cuál será su primera acción. La manera de responder este tipo de
preguntas le será más clara luego del siguiente ejemplo.
 Primera Acción luego de la Identificación de Cambios

Un Jefe Funcional quiere hacer un cambio al proyecto. ¿Qué es

lo PRIMERO que debe hacer el Director de Proyecto? o si
alguien quiere hacer un cambio al alcance del proyecto, ¿qué
es lo mejor que se debe hacer PRIMERO?

La respuesta es la misma en ambos casos. A un alto nivel, el

Director de Proyecto debe seguir los siguientes pasos:

1. Evaluar el impacto: Evaluar el impacto del cambio en

el proyecto (por ejemplo: este cambio agregará 3
semanas a la duración del proyecto, requerirá US
$20,000 de fondos adicionales y no tendrá efectos en
los recursos).

2. Crear opciones: Esto puede incluir el recorte de otras

EJEMPLO actividades, hacer Compresión del Cronograma,
Ejecución Rápida, etc., como se describe en la Gestión
del Cronograma (por ejemplo: se puede reducir los
efectos potenciales de los cambios en el proyecto
invirtiendo más tiempo en reducir los riesgos del
proyecto, o agregando un técnico más al Equipo de
Proyecto).

3. Obtener la solicitud de cambio aprobada

internamente.

4. Obtener el compromiso del cliente.

También deberá prestar atención a cómo se redacte la pregunta que le sigue a la

presentación de la situación. Revise en la siguiente nota la diferencia de respuestas
según la redacción de la pregunta en el enunciado.

Preguntas acerca de Cambios en el Proyecto

Fíjese en las siguientes preguntas y vea la diferencia entre ellas.

Un interesado quiere modificar el alcance del proyecto. El Director de Proyecto
estima que el cambio agregará 2 semanas más a la duración del proyecto.
¿Qué es lo que debería hacer el Director de Proyecto?
Se ha determinado que un cambio solicitado en el alcance no tendrá ningún
efecto sobre las restricciones del proyecto. ¿Qué es lo MEJOR que se puede
hacer?
 Tenga cuidado al leer estas preguntas, ya que la respuesta a la pregunta “¿Qué
es lo mejor que se puede hacer?” depende de cómo está escrita la pregunta,
de la situación en la que está involucrada o de las alternativas de respuesta. A
veces, la evaluación y la búsqueda de opciones fueron hechas para que “lo
mejor que se puede hacer” sea reunirse con el Patrocinador (Sponsor) o con el
Comité de Control de Cambios (CCB).

En la segunda pregunta, la respuesta sería buscar opciones y luego reunirse

con el Patrocinador o Comité de Control de Cambios para discutir el cambio y
que no habrá ningún impacto en las restricciones del proyecto. Después, el
Director de Proyecto puede informar al cliente de acuerdo a los procesos
definidos en el Plan de Gestión de las Comunicaciones.

PROCESOS DETALLADOS PARA REALIZAR CAMBIOS

Prevenir la Causa Raíz de los Cambios:

El Director de Proyecto no sólo se debe enfocar en gestionar los cambios, sino también
en eliminar proactivamente la necesidad de cambios injustificados.

Identificar los Cambios:

Los cambios pueden venir del Director de Proyecto (como resultado de la medición
contra la Línea Base para la Medición del Desempeño), del Patrocinador, del equipo,
de la gerencia, de los clientes o de los otros interesados. El Director de Proyecto debe
buscar activamente los cambios de todas estas fuentes, ya que descubrir
tempranamente un cambio reducirá el impacto de dicho cambio.

Ver el Impacto del Cambio:

Si se trata de un cambio en el alcance, ¿cómo afectará al alcance del proyecto? Si se
trata de un cambio en el cronograma, ¿cómo afectará al cronograma del proyecto?

Crear una Solicitud de Cambio:

Los cambios pueden hacerse al alcance del producto, a cualquier parte del Plan para
la Dirección del Proyecto, al contrato, al Acta de Constitución del Proyecto, al
Enunciado del Trabajo (SOW), a las políticas y procedimientos, o incluso a la Línea
Base para la Medición del Desempeño. El proceso de realizar un cambio debe estar de
acuerdo al Plan de Gestión de Cambios.
Realizar el Control Integrado de Cambios:
- Evaluar el Cambio
Si el cambio no está contemplado en el Acta de Constitución del Proyecto, no
debería ser un cambio al proyecto; podría ser un proyecto totalmente
diferente. De igual manera si el cambio no es beneficioso ni necesario para el
proyecto. Sin embargo, cualquier cambio que ya tiene una reserva creada,
debe ser manejado como parte de la Gestión de Riesgos.

- Buscar Opciones
Las opciones incluyen acciones para disminuir las nuevas amenazas;
incrementar las oportunidades; o comprimir el cronograma para que el efecto
del cambio se minimice. Tenga cuidado, no es conveniente disminuir el impacto
de todos los cambios. Si lo hace, el Director de Proyecto podría disminuir la
probabilidad global de éxito del proyecto. A veces, agregar alcance al proyecto
por un valor de dos semanas adicionales debería recibir una extensión de dos
semanas al cronograma del proyecto, especialmente si el trabajo ocurre en la
ruta crítica.

- El Cambio es Aprobado o Rechazado

Si un cambio no afecta al Plan del Proyecto, Líneas Base, políticas y
procedimientos de la empresa, Acta de Constitución del Proyecto, contrato, o
al alcance del trabajo, las políticas de Gestión de Cambios de la empresa
podrían permitir al Director de Proyecto aprobar el cambio. De lo contrario, el
cambio deberá pasar por el Comité de Control de Cambios (CCB).

Si el cambio está dentro del Plan para la Dirección del Proyecto, o el Director
de Proyecto puede ajustar el proyecto para acomodar el cambio, entonces la
decisión la puede tomar el mismo Director de Proyecto. Sin embargo, se debe
crear una solicitud de cambio formal para todos los cambios en el proyecto.

Los documentos del proyecto pueden ser actualizados, y los cambios

aprobados se implementan luego en el proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo
del Proyecto.

- Actualizar el Estado del Cambio en el Sistema de Control de Cambio

Esto ayuda a que todos sepan el estado del cambio.

Ajustar los Documentos de Planificación:

Los cambios aprobados deben ser incorporados a las Líneas Base del Proyecto. Los
cambios podrían afectar a otras partes del Plan para la Dirección del Proyecto, a los
Planes de Gestión, a los documentos del proyecto, o a la forma de Gestión del
Proyecto.

Gestionar el Involucramiento de los Interesados comunicando a los

interesados afectados por el cambio:
Similar a la Gestión de la Configuración, siendo una forma de controlar las versiones
o una manera de asegurarse que todos estén trabajando en el mismo documento del
proyecto.
 Gestionar el Proyecto según el Plan para la Dirección del Proyecto y
documentos del proyecto revisados:
Llevar a cabo la nueva Planificación del proyecto.

PROCESOS DE LAS ACCIONES CORRECTIVAS Y DEL CONTROL INTEGRADO DE

CAMBIOS

El siguiente gráfico muestra la relación entre los procesos de las Acciones Correctivas y
el Control Integrado de Cambios.

Procesos de las Acciones Correctivas y de Control Integrado de

Cambios
 4.7 CERRAR EL PROYECTO O FASE

En el siguiente gráfico se muestra el proceso Cerrar el Proyecto o Fase como un

diagrama.

Un proyecto no estará realmente terminado (así se haya terminado el trabajo técnico)

si es que no se cierra formalmente. Cerrar el Proyecto o la Fase es el proceso de finalizar
todas las actividades de todos los grupos de procesos de Dirección de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o la fase del proyecto.

Cuando se cierra el proyecto, el Director de Proyecto revisará toda la información

anterior de las fases de cierre anteriores para asegurarse que todo el trabajo del proyecto
se ha completado y que el proyecto ha cumplido con su objetivo. Debido a que el alcance
del proyecto se mide contra el Plan para la Dirección del Proyecto, el Director de Proyecto
revisará ese documento para asegurar la finalización antes de considerar cerrado el
proyecto. El proceso Cerrar el Proyecto o Fase también establece los procedimientos
para investigar y documentar las razones por las que un proyecto ha terminado antes
de su fecha de término planificado.
Las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, son:

 Confirmar que el trabajo se ha realizado según los requisitos.

 Satisfacer la finalización o criterios de éxito de la fase o proyecto.
 Obtener la aceptación formal del producto.
 Transferir los productos, servicios, o resultados del proyecto a la siguiente fase o
a producción y/u operaciones.
 Recopilar registros del proyecto o de la fase, éxito o fracaso de la auditoría del
proyecto.
 Actualizar la base de conocimientos de las lecciones aprendidas.
 Indexar y archivar la información del proyecto para uso futuro de la organización.
 Completar el informe de rendimiento final.
 Liberar los recursos.

Cuidado, las personas con entrenamiento y experiencia limitada en Dirección de

Proyectos tienen dificultades con esta sección. No parecen comprender el significado del
cierre y qué es lo que esto significa para el Director de Proyecto. Simplemente no se dan
cuenta de la importancia de obtener la aceptación formal del proyecto, publicar un
informe final que muestre que usted ha sido exitoso con el proyecto, publicar las
lecciones aprendidas finales, y archivar todos los registros del proyecto.

El proceso Cerrar el Proyecto o Fase es una parte del grupo de

procesos de Cierre. La otra parte es el proceso Cerrar las
Adquisiciones, descrito en el capítulo Gestión de las Adquisiciones.
NOTA

Recuerde para el examen que “usted siempre cierra un proyecto, sin importar las
circunstancias bajo las cuales se haya detenido, terminado o completado”. También debe
notar que el proceso Cerrar el Proyecto o Fase implica obtener la aceptación formal del
proyecto en su conjunto por parte del cliente, mientras que el proceso Validar el Alcance
implica obtener la aceptación formal del cliente de muchos entregables separados. El
proyecto necesita ambos procesos.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción del cliente es la percepción que el cliente tiene sobre el grado en que se
han cumplido sus requisitos. La satisfacción es un estado psicológico, y por tanto
subjetivo, cuya obtención asegura fidelidad. La satisfacción del cliente es a la
organización, lo que la felicidad es a la persona.

Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente

video, en el que se explica un poco más sobre la
Satisfacción del Cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=Vph11hcYo68
MODELO ACSI DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

The American Customer Satisfaction Index (ACSI) es un indicador que establece el nivel
de satisfacción del cliente con los productos y servicios recibidos. El siguiente gráfico
muestra el Modelo ACSI.

MODELO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE KANO

El modelo Kano de satisfacción del cliente cuestiona la premisa de que la satisfacción del
cliente depende únicamente de lo bien que una empresa es capaz de hacer sus productos
o prestar sus servicios. Este modelo enuncia que no todas las características de un
producto o servicio producen la misma satisfacción en el cliente, sino que hay algunas
que contribuyen de forma más decisiva a fortalecer su fidelidad con el producto. Para
distinguir unas características de otras, se proponen los siguientes grupos:

 Características/Requisitos básicos.
 Características/Requisitos de desempeño.
 Características/Requisitos de deleite.

CARACTERÍSTICAS/REQUISITOS BÁSICOS: Son

características del producto que el cliente considera
obligatorias. No aumentan la satisfacción del cliente, pero
causan una insatisfacción muy grande si no se aportan.

CARACTERÍSTICAS/REQUISITOS DE DESEMPEÑO: Estas

características del producto aumentan proporcionalmente la
satisfacción del cliente. Cuantas más se añade o más
funcionalidades ofrecen, más satisfecho está el cliente.

CARACTERÍSTICAS/REQUISITOS DE DELEITE: Son

características no esperadas por el cliente y que causan una
gran satisfacción. Como no son esperadas, no provocan
insatisfacción si no se aportan.

Según el modelo Kano, todas las características que tienen alguna influencia en la
satisfacción del cliente se pueden clasificar en alguno de los tres grupos anteriores.

Estas características funcionan de la siguiente manera:

Si los requisitos básicos no se aportan al 100% y en perfectas condiciones,

1 siempre habrá una insatisfacción, por pequeña que sea. No es nada fácil
obtener elevados niveles de satisfacción actuando sólo sobre este tipo de
características.

Los requisitos de desempeño evolucionan linealmente con la satisfacción.

2 Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una insatisfacción enorme,
podemos ir aumentando la satisfacción conforme vamos proporcionando
más y mejores características de este tipo.

Los requisitos de deleite siempre sitúan la satisfacción por encima de la

3 situación neutral. A medida que vamos proporcionando características de
este tipo, la satisfacción aumenta mucho más rápidamente de lo que
conseguimos aportando características de desempeño.
 Video Relacionado: Lo invitamos a visualizar el siguiente
video, en el que se explica un poco más sobre el Modelo de
Kano.

https://www.youtube.com/watch?v=s9n-FZIUgwc

El gráfico a continuación presenta la evolución de la satisfacción del cliente según el

cumplimiento de las características del Modelo de Kano.

Modelo de la Satisfacción del Cliente según el

Cumplimiento de las Características del Modelo de Kano