Prueba 200 Preguntas Preparación PMI 2022 - DAP PUC

DAP 71 Taller PMP
*Porcentaje:*
79%
*Duración:*
07:00:01
*Fecha de inicio:*
sáb 20 ago '22 09:28
*Fecha de finalización:*
lun 29 ago '22 00:50
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Estadísticas por Categoría
*Categoría*
*Porcentaje*
Generic
87 %
Integracion
60 %
Alcance
93.3 %
Cronograma
80 %
Costos
73.3 %
Calidad
80 %
Recursos
64.7 %
Comunicaciones
71.4 %
Riesgos
90 %
Abastecimientos
90 %
Interesados
80 %
Fundamentos
90 %
Rol PM
70 %
Agil
100 %
Conceptos clave
80 %
Adaptación
66.7 %
Todas las preguntas
158 Correcto
42 incorrecto
Pregunta 1 de 200
Últimamente, varios clientes se han quejado de que su empresa tarda

demasiado en completar sus proyectos. Usted asistió a una clase sobre
métodos de desarrollo ágiles, y cree que si la empresa utilizara el
enfoque ágil, podría proporcionar productos a los clientes en un período
de tiempo más corto. Sin embargo, sería un gran cambio cultural cambiar
de la metodología de cascada al enfoque ágil y capacitar a los miembros
del personal en este nuevo enfoque. Usted mencionó esta idea al director
de la PMO, y aunque le gustaba la idea, necesitaría la aprobación del
comité de revisión de la cartera de la compañía para seguir adelante con
ella. Ella sugirió que documentes esta idea en un ?
A.
Descripción de la necesidad del negocio
B.
Descripción del alcance del producto
C.
Acta de Constitución del proyecto
D.
Caso de negocios
Comentario
Caso de negocios. El caso de negocios se usa para proporcionar la
información necesaria para determinar si un proyecto vale o no su
inversión. Está usado para justificar el proyecto, y generalmente
contiene un análisis de costo-beneficio y una necesidad comercial. [Inicio]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 30
Pregunta 2 de 200
Usted está administrando un proyecto grande con 20 partes interesadas
internas clave, ocho contratistas y seis jefes de equipo. Usted debe
dedicar atención a un efectivo control de cambios integrado. Esto
significa que usted está preocupado, principalmente con ?
A.
La identificación, revisión, aprobación y el control de cambios
B.
Mantener la integridad de la línea de base, integrar el producto y el
alcance del proyecto, y coordinar el cambio en las áreas de conocimiento
C.
Integrando entregables de diferentes especialidades funcionales en el
proyecto
D.
Establecer un comité de control de cambios que supervise los cambios del
proyecto en general
Comentario
Revisión, aprobación y control de cambios.
Realizar un control de cambios integrado consiste en coordinar y

gestionar los cambios en todo el proyecto. Las actividades que ocurren
en el contexto de Efectuar el Control Integrado de Cambios incluyen:
validar el alcance, controlar el alcance, controlar el cronograma,
controlar los costos, realizar control de calidad, controlar la calidad,
administrar el equipo del proyecto, controlar las comunicaciones,
controlar los riesgos, realizar adquisiciones y controlar adquisiciones,
gestionar el compromiso de las partes interesadas y controlar el
compromiso de las partes interesadas. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 3 de 200
Usted planea celebrar una serie de reuniones mientras ejecuta el plan de

ejecución (PEP) del proyecto. Tendrá diferentes asistentes en cada
reunión, entonces una mejor práctica a seguir es:
A.
Agrupe a las partes interesadas en categorías, para determinar quienes
deben asistir a cada reunión
B.
No mezcle los tipos de reuniones en su proyecto. Cite solo a los que
deben aportar en el tema.
C.
Sea sensible al hecho de que las partes interesadas a menudo tienen
objetivos muy diferentes, e invítelos a determinar la agenda de la reunión.
D.
Reconozca que los roles y las responsabilidades pueden superponerse, de
modo que concéntrese en realizar reuniones principalmente para la toma
de decisiones.
Comentario
No mezcle los tipos de reuniones en su proyecto
Las reuniones son una herramienta y técnica utilizada en Dirección y

Gestión del Trabajo del Proyecto. Las reuniones tienden a ser de tres
tipos: intercambio de información; lluvia de ideas, evaluación de
opciones o diseño; o toma de decisiones. Una mejor práctica es no
combinar los tipos de reuniones y prepararse para ellas con una agenda,
propósito, objetivo y marco de tiempo bien definidos. Deben documentarse
usando minutas y elementos de acción. [Ejecutando]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 95
Pregunta 4 de 200
Usted es el gerente de proyecto a cargo de desarrollar el diseño de un

nuevo contenedor para Naviera Ultramar, que necesita soportar vientos de
90 nudos y olas de 30 metros. Al determinar la dimensión del contenedor
y los materiales que se utilizarán en su fabricación, usted convoca a un
grupo de profesionales con conocimientos para reunir los requisitos
iniciales del proyecto, estos requisitos se incluirán en?
A.
El Acta de Constitución del proyecto
B.
la Lista de materiales
C.
La WBS
D.
Declaración del trabajo del proyecto
Comentario
Acta de Constitución del proyecto. Documenta las necesidades de
negocios, los supuestos, las restricciones, la comprensión de las
necesidades del cliente, los requisitos de alto nivel, y lo que el nuevo
producto, servicio o resultado debe satisfacer. Es el documento
utilizado para autorizar formalmente el proyecto. [Iniciando].
Pregunta 5 de 200
Usted ha reunido un equipo central para desarrollar el plan de gestión

del proyecto para la próxima generación de vacunas que combaten Covid
19. La ciencia es compleja, y el extenso equipo de investigadores,
clínicos y pacientes para los ensayos exceden 500 personas. El contenido
de su plan de gestión de proyectos estará dirigido principalmente por
dos factores. Ellos serán?
A.
La complejidad del proyecto y la capacidad de los recursos
B.
Cantidad de recursos y cronograma del proyecto
C.
Experiencia y presupuesto de los miembros del equipo
D.
Área de aplicación y complejidad
Comentario
Área de aplicación y complejidad. El contenido del plan de gestión del
proyecto está influenciado principalmente por el área de aplicación [en
este caso, el desarrollo de medicamentos] y la complejidad del proyecto.
El tamaño del plan suele ser acorde con el tamaño y la complejidad del
proyecto. [Planificación]PMI®,
guía PMBOK®, 2017, 87
Pregunta 6 de 200
Cuando estableció el tablero de control de cambios para su proyecto de

TI, usted definió procedimientos específicos para gobernar su operación.
Los procedimientos requieren que todos los cambios aprobados en las
líneas base se reflejen en?
A.
Línea de base de medición del rendimiento
B.
Plan de gestión de cambios
C.
Plan de garantía de calidad
D.
Plan de gestión del proyecto
Comentario
Plan de gestión del proyecto.
El plan de gestión del proyecto debe actualizarse con los cambios en los
planes subsidiarios y líneas base sujetas a procesos formales de control
de cambios. Esos cambios deben comunicarse a las partes interesadas
apropiadas de manera oportuna. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 7 de 200
Usted está comenzando un nuevo proyecto con un equipo virtual ubicado en

cinco países. Para ayudar a evitar el conflicto en las prioridades de
trabajo entre los miembros de su equipo y sus gerentes funcionales, le
pide al patrocinador del proyecto que:
A.
Recuerde a los miembros del equipo informándoles que trabajan para usted
ahora
B.
Prepare el Acta de constitución del proyecto
C.
Recuerde a los gerentes funcionales, informándoles que ahora tiene
autoridad para dirigir a sus empleados
D.
Prepare el Plan de gestión de recursos humanos
Comentario
Prepare el Acta de Constitución del proyecto.
Aunque el Acta de Constitución del proyecto no puede evitar que surjan
conflictos, puede proporcionar un marco para ayudar a resolverlos, ya
que describe la autoridad del gerente del proyecto para aplicar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto. Además,
documenta las necesidades comerciales, supuestos, limitaciones, una
comprensión de las necesidades del cliente y requisitos de nivel, y el
nuevo producto, servicio o resultado del proyecto. [Iniciando] Meredith,
J.R. y Mantel, Jr., S.J., Project Management: A ManagerialEnfoque, 2012,
228
Pregunta 8 de 200
¿El propósito del valor económico agregado (EVA) es?
A.
Determinar los costos de oportunidad asociados con el proyecto
B.
Determinar una medida de ganancia o rendimiento no dependiente del tiempo
C.
Evaluar el beneficio operativo neto después de impuestos
D.
Evaluar el porcentaje de retorno de capital frente al porcentaje de
costo del capital
Comentario
Evaluar el rendimiento del porcentaje de capital frente al porcentaje de
costo del capital.
EVA, cuantifica el valor que una compañía proporciona a sus inversores
y busca determinar si una empresa está creando o destruyendo valor para
sus accionistas. Se calcula restando la rentabilidad esperada
(representada por la carga de capital) de la rentabilidad real que
genera una empresa (representada por el beneficio neto de explotación
después de impuestos).
Como se toma una decisión para determinar si se inicia o no un proyecto
en función de su caso de negocios, generalmente se llevan a cabo
diversos análisis de costo-beneficio, y el EVA es extremadamente útil.
[Iniciando]
Stewart B.G, Best Practice-EVA: The Definitive Guide to Measuring and
Maximizing Stakeholder Value, 2013, p. 300,
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 34
Pregunta 9 de 200
Las técnicas de facilitación se utilizan durante la gestión del proyecto. Tu

compañía se está embarcando en un proyecto para eliminar por completo
los defectos en sus productos. Usted es el gerente de este proyecto, y
está desarrollando el Acta de Constitución del proyecto. Para ayudar
esta preparación, ¿cuál de las siguientes técnicas de facilitación usó?
A.
Encuestas
B.
Enfoque Delphi
C.
Gestión de reuniones
D.
Grupos de enfoque (Focus groups)
Comentario
Gestión de reuniones.
La gestión de reuniones es un ejemplo de una técnica de facilitación
utilizada en el desarrollo del acta del proyecto, ya que las reuniones
se pueden llevar a cabo con partes interesadas clave y expertos en la
materia. Otras técnicas de facilitación utilizadas para guiar la
preparación de la carta son la lluvia de ideas, resolución de problemas
y resolución de conflictos. [Iniciando]
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 80.
Pregunta 10 de 200
La dirección y gestión del trabajo del proyecto es realmente importante

en la gestión del proyecto. Afecta a muchos otros procesos clave, y
utiliza entradas de otros. Al trabajar con su equipo en la reunión de
inicio, usted explica que el *beneficio clave *de este proceso es?
A.
Implementar los cambios aprobados
B.
Proporcionar una descripción sobre la gestión general del trabajo del
proyecto
C.
Dirigir y realizar actividades en el plan de gestión del proyecto
D.
Realizar actividades para lograr los objetivos del proyecto
Comentario
Proporcionar una descripción sobre la gestión general del trabajo del
proyecto.
Si bien todas las respuestas se aplican al proceso de dirección y
gestión del trabajo del proyecto, el beneficio clave es que implica
proporcionar una gestión general del trabajo del proyecto, que abarca
las otras respuestas enumeradas.
En esta pregunta, la palabra clave fue el beneficio clave. Si la
pregunta en cambio hubiera sido sobre el propósito del proceso, la
respuesta no hubiera sido la correcta. [Ejecutando]
Pregunta 11 de 200
La elaboración progresiva de las características del producto en su

proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con?
A.
Una Definición adecuada del alcance del proyecto
B.
Los Participantes del proyecto
C.
El Sistema de control de cambio de alcance
D.
El plan estratégico de Cliente
Comentario
Una Definición adecuada del alcance del proyecto
La elaboración progresiva de la especificación de un producto del

proyecto debe coordinarse cuidadosamente con la definición adecuada del
alcance, particularmente cuando el proyecto se realiza bajo contrato.
Cuando se define correctamente, el alcance del proyecto -el trabajo a
realizar- debería mantenerse constante, incluso cuando las
características del producto se elaboran progresivamente. [Planificación]
PMI®, PMBOK® Guide, 2017, 150
Pregunta 12 de 200
Estás examinando múltiples solicitudes de cambio de alcance en un

proyecto que vas a tomar el mando porque el gerente del proyecto
anterior decidió renunciar. Para evaluar el grado en que cambiará el
alcance del proyecto, necesitas comparar las solicitudes ¿con qué
documento del proyecto?
A.
El enunciado de alcance preliminar
B.
la WBS
C.
El Plan de gestión de cambios
D.
El Plan de gestión del alcance
Comentario
WBS
La WBS, junto con la declaración detallada del alcance y el diccionario

de la WBS, definen la línea base del alcance del proyecto, que
proporciona la base para cualquier cambio que pueda ocurrir en el
proyecto. Se deben usar procedimientos formales de control de cambios si
la línea base del alcance requiere cambios.
En el examen, reconozca cómo se desarrolla la WBS y las definiciones de
un paquete de trabajo, una cuenta de control y un paquete de
planificación en caso de que uno aparezca en el examen. [Planificación]
Pregunta 13 de 200
Usted y su equipo de proyecto reconocen la importancia del alcance del
proyecto en el éxito global de un proyecto; por lo tanto, el alcance
incluye solo el trabajo requerido para completar con éxito el proyecto.
El primer paso en el proceso de la gestión del alcance del proyecto es?
A.
Distinguir claramente entre el alcance del proyecto y el alcance del
producto
B.
Preparar un plan de gestión de alcance
C.
Definir y documentar las necesidades de los stakeholders para cumplir
con los objetivos del proyecto
D.
Capturar y administrar los requisitos del proyecto y del producto
Comentario
Prepare un plan de gestión de alcance
El trabajo involucrado en los procesos de Planificar la Gestión del

Alcance del Proyecto comienza con la preparación de un plan de gestión
del alcance, que es un plan subsidiario para el plan de gestión del
proyecto.
Documenta cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto. También describe los procesos de Planificación de la Gestión
del Alcance del Proyecto desde la definición hasta el control y
proporciona orientación sobre cómo se gestionará el alcance en todo el
proyecto. Contiene procesos para preparar una declaración del alcance
del proyecto y luego para preparar la WBS, cómo se mantendrá y aprobará
la WBS, cómo se realizará la aceptación formal de los entregables y cómo
se realizarán las solicitudes de los cambios y su control. [Planificación]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 134.
Pregunta 14 de 200
Un ejemplo de un activo de proceso de la organización que podría afectar

cómo el alcance del proyecto debe ser administrado es ?
A.
la administración de personal
B.
Las condiciones del mercado
C.
La información histórica
D.
La cultura organizacional
Comentario
La información histórica
Además de la respuesta, los activos del proceso de la organización que

pueden influir en la gestión del alcance del plan, incluyen políticas
formales e informales, procedimientos y directrices que afectan la
gestión del alcance del proyecto. La base de conocimiento de lecciones
aprendidas es otro ejemplo de un activo de proceso organizacional.
[Planificación]
Pregunta 15 de 200
Usted está administrando un proyecto complejo para un nuevo método de

calefacción y aire acondicionamiento en vehículos. Usará tecnologías
solares y eólicas en este proyecto para reducir los costos de energía.
Por lo tanto, debe asegurarse que el trabajo de su proyecto dará como
resultado la entrega del alcance especificado del proyecto, lo que
significa que debe medir el término del alcance del producto frente a?
A.
Plan de gestión del alcance
B.
C.
Requisitos del producto
D.
Plan de gestión de requisitos
Comentario
Requisitos del producto
El término del alcance del proyecto se mide en relación con el plan de

gestión del proyecto, y el término del alcance del producto se mide
según los requisitos.
En el contexto del proyecto, el alcance del producto consta de
características y funciones que caracterizan el producto, servicio o
resultado.
El alcance del proyecto es el trabajo que se debe realizar para entregar
el producto, servicio o resultado con características y funciones
específicas. [Planificación]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 93,131.
Pregunta 16 de 200
Una técnica y herramienta clave utilizada en el proceso Definir el

Alcance es?
A.
Plantillas, formularios y estándares
B.
Descomposición
C.
Juicio experto
D.
Metodología de gestión de proyectos
Comentario
Juicio experto
El juicio experto se usa para analizar la información necesaria para

desarrollar un enunciado del alcance del proyecto. Se aplica a cualquier
detalle técnico.
El juicio experto puede ser proporcionado por cualquier grupo o
individuo con conocimiento o capacitación especializada, como por otras
partes de la organización, consultores, partes interesadas, asociaciones
profesionales y técnicas, grupos industriales y expertos en la materia.
[Planificación]
Pregunta 17 de 200
La generación de alternativas a menudo es útil para definir el alcance

del proyecto. Un ejemplo de una técnica que se puede utilizar es?
A.
Análisis de sensibilidad
B.
Árboles de decisión
C.
Modelo matemático
D.
Pensamiento lateral
Comentario
Pensamiento lateral
El pensamiento lateral, la lluvia de ideas y el análisis de alternativas

son ejemplos de generación de alternativas que se pueden utilizar para
desarrollar la mayor cantidad posible de opciones para ejecutar y
realizar el trabajo del proyecto. El pensamiento lateral primero fue
utilizado en 1967 por Edward de Bono, y se refiere a la capacidad de
pensar usando la inspiración y la creatividad. [Planificacion
Pregunta 18 de 200
Las técnicas de análisis de productos incluyen todas las siguientes EXCEPTO?
A.
Ingeniería de valor
B.
Análisis de valor
C.
Análisis de sistemas
D.
Lista de materiales
Comentario
Lista de materiales
Las técnicas de análisis de productos varían según el área de

aplicación, y cada área de aplicación generalmente tiene métodos
aceptados para traducir los objetivos del proyecto en resultados
tangibles y requisitos.
Estas técnicas se utilizan para aquellos productos entregables.
Otras técnicas de análisis de productos incluyen desglose de productos,
análisis de requisitos, ingeniería de sistemas, análisis de valor e
ingeniería de valor. [Planificación]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 126 (análisis de datos)
Pregunta 19 de 200
La línea de base para evaluar si las solicitudes de cambios, o un

trabajo adicional, están contenidas dentro o fuera de la exclusión del
proyecto, es proporcionada por?
A.
B.
Enunciado del alcance del proyecto
C.
Plan de gestión del alcance del proyecto
D.
Diccionario WBS
Comentario
La exclusión del proyecto generalmente identifica lo que se excluye del

proyecto. Estas exclusiones de alcance ayudan a gestionar las
expectativas de las partes interesadas.
Permite que el jefe de proyecto y el equipo realicen una planificación
más detallada, que las guías trabajen durante la ejecución y proporciona
la línea de base para evaluar si las solicitudes de cambios o trabajo
adicional están contenidas dentro o fuera de los límites del proyecto.
[Planificación]
Pregunta 20 de 200
En lugar de utilizar una WBS, su equipo desarrolló una lista de

materiales para definir los componentes de trabajo del proyecto. Una
revisión de este documento por parte del cliente reveló que se
necesitaba un cambio de alcance, porque no se había definido un
entregable, y posteriormente se escribió una solicitud de cambio. Este
es un ejemplo de una solicitud de cambio que fue el resultado de?
A.
Un evento externo
B.
Un error u omisión en la definición del alcance del proyecto
C.
Un cambio de valor agregado
Comentario
Un error u omisión en la definición del alcance del producto
La lista de materiales proporciona una vista jerárquica de los

ensamblajes físicos, subconjuntos y componentes necesarios para
construir un producto manufacturado, mientras que el WBS es una
agrupación de componentes de proyectos orientada a la entrega, utilizada
para definir el alcance total del proyecto, proporcionando un visión
estructurada de lo que debe ser entregado.
El uso de una lista de materiales, donde un WBS sería más apropiado,

puede dar como resultado un alcance mal definido y solicitudes de cambio
posteriores.
Estas solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas o

correctivas, reparaciones de defectos o solicitudes de mejora.
[Monitoreando y controlando]
Pregunta 21 de 200
Cuál es la duración de la ruta crítica en esta red?
A.
10
B.
12
C.
14
D.
15
Comentario
La duración total de la ruta B-C-D-E-I es 15.
La duración de cualquier otra ruta en la red es menor que 15. Calcula la
ruta crítica en esta pregunta a través del método de ruta crítica. Se
hace para estimar la duración mínima del proyecto y la cantidad de
flexibilidad de programación en las rutas de red.
Para hacerlo, determina el inicio temprano, el final temprano, el inicio
tardío y el final tardío de todas las actividades, realizando un pase
hacia adelante y hacia atrás.
La ruta crítica representa la ruta más larga en la red, que determina la
duración del proyecto más corta posible.
Las fechas de inicio y fin tempranas y tardías no son el cronograma,
sino que muestran el período de tiempo durante el cual se puede ejecutar
la actividad.
El método de ruta crítica calcula la cantidad de flexibilidad de
programación en rutas de red lógicas.
El método de ruta crítica normalmente es uno que tiene cero holgura
total en la ruta crítica; tenga en cuenta la palabra "normalmente". Las
actividades en la ruta crítica son actividades de ruta crítica.
Revise el ejemplo en la Figura 6-16 en la Guía PMBOK®, 2017. [Planificación]
PMI®, PMBOK®Guide, 2017, 211
Pregunta 22 de 200
¿Cuál es la holgura para la Actividad G?
A.
-2
B.
0
C.
1
D.
4
Comentario
Respuesta 1.
Las actividades en la ruta crítica tienen holgura cero.
La holgura total positiva se produce si la ruta hacia atrás se calcula a
partir de una restricción de planificación que es posterior a la fecha
de finalización temprana calculada por la ruta hacia adelante.
La holgura total negativa es causada si una restricción en la fecha
tardía es violada por la duración y la lógica.
Una vez que se ha calculado la holgura total para una ruta de red, se
puede determinar la holgura libre, o la cantidad de tiempo que una
actividad puede demorarse sin retrasar el inicio anticipado de un
sucesor o violar una restricción de cronograma.
La Figura 6-16 en la guía PMBOK®, 2017 muestra la holgura total en el
ejemplo.
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 211.
Pregunta 23 de 200
Si un planificador del proyecto impone un tiempo de finalización de 14

en el proyecto, sin cambio en la fecha de inicio o duraciones de la
actividad, ¿cuál es la holgura total de la Actividad E?
A.
-1
B.
0
C.
2
D.
No puede determinarse
Comentario
- 1
La fecha de finalización impuesta se convierte en el final tardío para
la Actividad I. Las fechas tardías de cada actividad deben ser
recalculadas. Las fechas para Activity E son ahora:
PMIÂ®, PMBOKÂ®Guide, 2017, 215.
Pregunta 24 de 200
Si se elimina el tiempo de finalización impuesto en la pregunta 3

anterior, y se restablece a 16, y la duración de la Actividad H se
cambia a 3, ¿cuál es el término tardío para la Actividad G?
A.
-11
B.
11
C.
-13
D.
13
Comentario
Respuesta: 11.
Las fechas tardías para todas las actividades deben ser recalculadas,
debido a que la duración ha cambiado. Las fechas tardías revisadas de
la actividad G son:
LF= 11 LS= 6
PMI®, PMBOK® Guide, 2017, 210.
Pregunta 25 de 200
Su empresa, que opera una de las más grandes plantas de procesos mineros
de Chile, ha sido condenada por el vertido ilegal de sustancias tóxicas
en el río local. Los jueces han ordenado que las actividades de limpieza
requeridas se completen para el 15 de febrero. Esta fecha es un ejemplo de?
A.
Un evento clave
B.
Un hito
C.
Una dependencia discrecional
D.
Una dependencia externa
Comentario
Un hito.
Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto.
El patrocinador del proyecto, el cliente u otros factores externos, como
los requeridos por el contrato, pueden requerir hitos para completar
ciertas entregas.
Son similares a las actividades programadas, con la misma estructura y
objetivos, pero tienen una duración cero, ya que representan un momento
en el tiempo. Una lista de hitos es una salida del proceso Estimar la
Duración de las Actividades. [Planificación]
Pregunta 26 de 200
Usted está administrando un proyecto de construcción para un nuevo

sistema de agua de la ciudad de Santiago. El contrato requiere que use
un equipo especial de tubería de titanio que esté garantizado para no
corroerse. Usted no se dió cuenta que la tubería de titanio debe
disponerse en el suelo un total de 10 días antes de poder instalar los
conectores. En este ejemplo, ¿el período de 10 días se define como un(a) ?
A.
Retraso
B.
Adelanto
C.
Holgura
D.
Inactividad
Comentario
Retraso
Por ejemplo, en una dependencia término - comienzo, con un retraso de 20
días, la actividad sucesora no puede comenzar hasta 20 días después de
que el predecesor haya finalizado.
Un retraso es la cantidad de tiempo que una actividad sucesora se
retrasará con respecto a una actividad predecesora.
El equipo de gestión del proyecto determina aquellas dependencias que
pueden requerir un adelanto o un retraso para definir mejor la relación
lógica.
Tenga en cuenta que los adelantos (es decir, la cantidad de tiempo que
puede adelantarse una actividad sucesora con respecto a una actividad
predecesora) y los retrasos no deben reemplazar la lógica de
programación, y su uso debe documentarse.
Revise la Figura 6-10 en la Guía del PMBOK®, 2017, para ver ejemplos de
adelanto y retraso. [Planificación]. PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 192.
Pregunta 27 de 200
De las siguientes herramientas y técnicas, cuál NO se usa para el

Control del Cronograma?
A.
Ejecución rápida
B.
Análisis de tendencia
C.
Estimaciones de tres puntos
D.
Ajuste de adelantos y atrasos
Comentario
Estimaciones de tres puntos
Se utilizan estimaciones de tres puntos para determinar las estimaciones

que entran en el cronograma utilizando PERT para mejorar la precisión de
la estimación de la duración de la actividad.
PERT calcula la estimación más probable, optimista y pesimista.
En el proceso Controlar el Cronograma, las herramientas y técnicas son
revisiones de rendimiento (incluyendo análisis de tendencias o respuestas
b), software de gestión de proyectos, técnicas de optimización de
recursos, técnicas de modelado, adelantos y retrasos (respuesta d),
compresión de programación (respuesta a) y una herramienta de
programación. [Planificación y monitoreo y control].
Pregunta 28 de 200
Usted planea realizar la parte de creación de equipos de su nuevo

proyecto de entrenamiento en gestión de proyectos, al aire libre en el
parque Araucano, de la comuna de Las Condes.
Usted está limitado a programar el curso en ciertos momentos del año, y

el mejor momento para comenzar el curso es a mediados del mes de marzo.
¿Una de las restricciones de fecha más comunes para usar a medida que
desarrolla el cronograma del proyecto es?
A.
Comenzar no antes que
B.
Finalizar no antes que
C.
Inicio tardío fijo
D.
Término temprano fijo
Comentario
Comenzar no antes que
Las fechas impuestas en los inicios o término de la actividad del

cronograma pueden usarse para restringir el inicio o término que
ocurra, ya sea no antes de una fecha especificada, o no más tarde.
Aunque las cuatro limitaciones de fechas suelen estar disponibles en el
software de administración de proyectos, las restricciones de "comenzar
no mas tarde que" o "terminar no mas tarde que" son más comúnmente
utilizadas.
En esta pregunta, dada la restricción de fecha de mediados de marzo,
"comience no antes de" es la mejor respuesta. [Planificación]

Pregunta 29 de 200
El desarrollo del cronograma del proyecto es un proceso iterativo. Si

las fechas de inicio y final no son realistas, el proyecto probablemente
no termine según lo planeado. Usted está trabajando con su equipo para
definir cómo administrar los cambios de la programación, ¿y en cuál de
los siguientes procesos documentó sus decisiones?
A.
Planificar los procedimientos de control de cambios
B.
Plan de gestión del cronograma
C.
Planificar el plan de riesgos
D.
Acuerdos de nivel de servicio
Comentario
Plan de gestión del cronograma
El plan de gestión del cronograma es parte del plan general de gestión

del proyecto. Ya sea formal, informal, altamente detallado o enmarcado
ampliamente, generalmente se basa en necesidades específicas del
proyecto. Sus contenidos típicos incluyen: desarrollo del modelo de
cronograma del proyecto, nivel de precisión, unidades de medida, enlaces
de procedimientos organizativos, mantenimiento del modelo de cronograma
del proyecto, umbrales de control, reglas de medición del rendimiento,
formatos de informe y descripciones del proceso. Estudie estos
contenidos ya que este plan establece los criterios y actividades para
desarrollar, monitorear,
y controlar el cronograma. [Planificación]
Pregunta 30 de 200
Si, al desarrollar el cronograma de su proyecto, desea definir una

distribución de resultados probables para cada actividad del cronograma,
y usar esa distribución para calcular otra distribución de resultados
probables para el proyecto total, ¿la técnica más común para usar es?
A.
Análisis de escenarios hipotéticos
B.
Análisis Monte Carlo
C.
Programación lineal
D.
Ingeniería concurrente
Comentario
La simulación, una técnica de modelado en el proceso Desarrollar el
Cronograma, implica calcular duraciones de proyectos múltiples con
diferentes conjuntos de hipótesis de actividad, utilizando
distribuciones de probabilidades construidas a partir de estimaciones de
tres puntos o PERT, para tener en cuenta la incertidumbre.
El análisis de Monte Carlo es la técnica de simulación más comúnmente
utilizada. En él, se define una distribución de las duraciones posibles
para cada actividad y se utiliza para calcular una distribución de
posibles resultados para el proyecto total. El análisis de escenarios
hipotéticos es otra técnica de modelado. [Planificación]
Pregunta 31 de 200
El presupuesto original del proyecto es US$ 10.000. Considerando que en

la fecha de control usted tiene un CPI 0.8, ¿Cual es el estimado a
completar (EAC) para este proyecto, y qué representa?
A.
$ 12.500; la estimación revisada del costo total del proyecto (basado en
el rendimiento hasta el momento)
B.
$ 10.000; la estimación revisada del costo total del proyecto (basado en
el rendimiento hasta el momento)
C.
$ 10.500
D.
$ 10.000; El presupuesto original del proyecto
Comentario
$ 12,500; la estimación revisada del costo total del proyecto (basado en
hasta ahora).
EAC se calcula como BAC / CPI (en este caso, $ 10,000 / 0,80).
Ahora se sabe que el proyecto costará más que la estimación original
de $ 10,000.
El proyecto ha recibido solo 80 centavos de trabajo por cada dólar
gastado (CPI), y esta información se ha utilizado para predecir los
costos totales del proyecto.
Este enfoque asume que el rendimiento para el resto del proyecto también
se basará en un CPI de 0.80. El EAC es el costo total esperado de
completar todo el trabajo expresado como la suma del costo real y la
estimación para completar (ETC).
Reconozca que hay cuatro formas de calcular el EAC de acuerdo con
diferentes suposiciones y aprenda cuándo usar cada método. [Monitoreando
y controlando]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 111, 264.
Pregunta 32 de 200
Ya has preparado tu plan de gestión de costos, así que ahora estás

preparando el cálculo del costo total del proyecto. Decidiste usar
estimaciones análogas. ¿Cuál de los siguientes NO es una característica
de la estimación análoga?
A.
Admite estimaciones de arriba hacia abajo
B.
Es una forma de juicio experto
C.
Tiene una tasa de precisión de ± 10% de los costos reales
D.
Implica usar el costo de un proyecto anterior similar como la base para
estimar el costo actual del proyecto
Comentario
Tiene una tasa de precisión de ± 10% de los costos reales.
Un método de estimación de costos frecuentemente utilizado, la técnica
análoga se basa en la experiencia y el conocimiento adquirido para
predecir eventos futuros.
Esta técnica proporciona a los planificadores una idea de la magnitud de
los costos del proyecto, pero generalmente no dentro de ± 10%.
Se considera una técnica de estimación del valor bruto, y generalmente
es menos costosa y lleva menos tiempo que otras técnicas, pero también
es generalmente menos precisa.
Es más confiable cuando los proyectos anteriores son similares, y cuando
los miembros del equipo del proyecto que realizan la estimación tienen
la experiencia necesaria. [Planificación]
Pregunta 33 de 200
Todos los siguientes son resultados del proceso Estimar Costos, EXCEPTO:
A.
Estimaciones del costo de la actividad
B.
Base de estimaciones
C.
Restricciones documentadas
D.
Línea de base de costo
Comentario
Línea de base de costo
La línea de base del costo es un resultado del proceso Determinar el
Presupuesto.
Es la versión aprobada del presupuesto por fases, que excluye cualquier
reserva de administración y se utiliza para comparar con los costos reales.
Se prepara al resumir los presupuestos aprobados para diferentes
actividades del cronograma. Repase la Figura 7-8 en la guía PMBOK®, 2017
para ver los componentes del presupuesto del proyecto y la Figura 7-9
para ver la linea base de costo, los gastos y los requisitos de
financiamiento. [Planificación]
Pregunta 34 de 200
Durante el proceso de estimación de costos usted debe considerar los

costos directos, indirectos, gastos generales y los costos
administrativos. ¿Cuál de los siguientes NO es un ejemplo de un costo
directo?
A.
Salario del gerente del proyecto
B.
Gastos del subcontratista
C.
Materiales utilizados por el proyecto
D.
Electricidad gastada por la Empresa
Comentario
Electricidad gastada por la Empresa
Los costos directos se incurren para el beneficio exclusivo de un
proyecto (por ejemplo, el salario del gerente del proyecto, los
materiales utilizados por el proyecto y los gastos del subcontratista).
Los gastosd generales, son asignados a un proyecto por su organización
ejecutante como un costo de hacer negocios.
Estos costos no se pueden rastrear hasta un proyecto específico y se
acumulan y asignan de manera equitativa en múltiples proyectos (por
ejemplo, guardias de seguridad, beneficios adicionales y electricidad).
Los costos se estiman para todos los recursos que se cargarán al
proyecto. [Planificación]
Pregunta 35 de 200
Si la varianza del costo es la misma que la variancia del cronograma, y

ambos números son mayores que cero, entonces;
A.
La varianza del costo se debe a la variación del cronograma
B.
La varianza es favorable para el proyecto
C.
La variación del cronograma puede corregirse fácilmente
D.
Las tasas de trabajo han aumentado desde que comenzó el proyecto
Comentario
La varianza es favorable para el proyecto
Una varianza positiva en el cronograma indica que el proyecto está
adelantado al cronograma.
Una variación de costos positiva indica que el proyecto ha incurrido en
un costo menor que el estimado para el trabajo realizado; por lo tanto,
el proyecto está por debajo del presupuesto y antes de lo previsto.
El CV se calcula como EV-AC, y el SV se calcula como EV-PV.
Pregunta 36 de 200
Usted es responsable de preparar una estimación de costos para un gran

proyecto del Banco Mundial. Decide preparar una estimación de costos
ascendente, (desde abajo hacia arriba en el WBS), porque su estimación
debe ser lo más precisa posible. El primer paso es:
A.
Ubique una herramienta computarizada para ayudar en el proceso
B.
Use el cálculo del costo de un proyecto anterior para ayudarlo a
preparar este cálculo
C.
Identificar y estimar el costo de cada paquete de trabajo o actividad
D.
Consulte con expertos en la materia y use sus sugerencias como base para
su estimación
Comentario
Identificar y estimar el costo de cada paquete de trabajo o actividad.
La estimación ascendente es un método para estimar un componente del

trabajo.
Se deriva al estimar primero el costo de los paquetes de trabajo
individuales o actividades al mayor nivel de detalle especificado.
Entonces, este costo detallado se agrega a niveles más altos para
informes y seguimiento.
El costo y la precisión están influenciados por el tamaño y la
complejidad de la actividad o el paquete de trabajo.
Es una herramienta y una técnica en el proceso de Estimación de Costos.
[Planificación]
Pregunta 37 de 200
La gerencia se ha cansado de las muchas sorpresas, en su mayoría

negativas, que ocurren en tus proyectos. En un esfuerzo por proporcionar
a las partes interesadas una métrica de rendimiento y de control
efectiva, propones usar la técnica del valor ganado, y vas a usar el
índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI). El propósito de
ese indicador es:
A.
Determinar el cronograma y el rendimiento de costos necesarios para
completar el trabajo restante dentro de la meta financiera de la
administración para el proyecto
B.
Determinar el rendimiento de costos necesarios para completar el trabajo
restante dentro de la meta financiera de la administración para el proyecto
C.
Predecir los costos finales del proyecto
D.
Predecir el cronograma y costos del proyecto final
Comentario
Respuesta B. Determinar el rendimiento de costos necesario para
completar el resto del trabajo dentro de la meta financiera de la
gerencia para el proyecto.
El TCPI toma el valor del trabajo restante y lo divide por el valor de

los fondos restantes para obtener el factor de rendimiento de costos
necesario para completar todo el trabajo restante de acuerdo con un
objetivo financiero establecido por la administración.
Hay dos métodos para calcular el TCPI, y usted debe estar familiarizado
con cada uno y cuándo debería usarse.
En este ejemplo, el TCPI se calcula mediante (BAC-EV) / (BAC-AC).
Si es mayor que uno, es más difícil de completar; si es 1, es lo mismo
para completar, y menos de uno significa es más fácil de completar.
Por lo tanto, mide el rendimiento de costos que debe lograrse con los
recursos restantes para cumplir con un objetivo de gestión específico, y
se expresa como una relación entre el costo para finalizar el trabajo
pendiente, y el presupuesto disponible. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 38 de 200
Si se estima que las operaciones en un paquete de trabajo costarán $

1.500 y finalizarán hoy, pero, en cambio, han costado $ 1.350 y están
solo dos tercios completadas, la variación del costo es:
A.
$ 150
B.
-$ 150
C.
-$ 350
D.
-$ 500
Comentario
- $ 350.
CV se calcula por EV - AC, o $ 1,500 (2/3)- $ 1,350 = - $ 350.
Se usa para determinar el monto del déficit presupuestario (como en este

ejemplo) o el superávit en cualquier punto dado en el tiempo.
En este ejemplo, el proyecto supera el costo planificado; un valor
positivo indica que está por debajo de los costos planificados, mientras
que un valor neutral lo muestra en los costos planificados.
Pregunta 39 de 200
Cuando revisa los datos de rendimiento de costos en su proyecto, será

necesario aplicar diferentes respuestas según el grado de varianza, o
los umbrales de control de la línea base.
Por ejemplo, una variación del 10 por ciento podría no requerir una
acción inmediata, mientras que una variación del 100 por ciento
requerirá una detallada investigación.
Una descripción de cómo planea administrar las variaciones de costos
debería incluirse en el:
A.
Plan de gestión de costos
B.
Plan de gestión de cambios
C.
Plan de medición del rendimiento
D.
Plan de gestión de variaciones
Comentario
Plan de gestión de costos
La gestión y el control de los costos se centra en los umbrales de la
varianza.
Ciertas variaciones son aceptables, y otras, usualmente aquellas que

caen fuera de un rango particular, son inaceptables.
Por lo general, se expresan como desviaciones porcentuales del plan de
referencia.
Las acciones tomadas por el administrador del proyecto para las
variaciones se describen en el plan de gestión de costos.
Es el resultado del proceso del Plan de Gestión de Costos y también
puede incluir: unidades de medida, nivel de precisión y exactitud,
enlaces a procedimientos organizativos, como la cuenta de control en la
EDT, y reglas de medición del rendimiento, como la gestión del valor
ganado.
Describe cómo se planificarán, estructurarán y controlarán los costos
del proyecto. [Planificación]
Pregunta 40 de 200
A partir del cuarto mes de avance del proyecto de software (TI) para una
AFP, los gastos planificados acumulados eran $ 100.000. Los gastos
reales totalizaron ese mes $ 120.000. ¿Cómo está avanzando el proyecto
para la AFP?
A.
Está adelantado a lo programado
B.
Está en problemas, debido a un costo excesivo
C.
Terminará dentro del presupuesto original.
D.
La información es insuficiente para hacer una evaluación.
Comentario
La información es insuficiente para hacer una evaluación.
La información provista nos dice que, a partir del cuarto mes, se ha
gastado más dinero de lo planificado.
Sin embargo, necesitamos saber cuánto trabajo se ha completado para
determinar cómo se está desempeñando el proyecto.
En términos de valor ganado, nos falta el EV o la medida de trabajo
expresada en términos del presupuesto autorizado para el trabajo.
Es el presupuesto asociado para el trabajo que se ha completado.
El objetivo es establecer criterios de medición de progreso para cada
componente de EDT para medir el trabajo en progreso.
El EV, luego se monitorea incrementalmente para determinar el estado
actual y acumulativamente para determinar las tendencias de rendimiento
a largo plazo. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 41 de 200
La gestión de la calidad es muy importante para su empresa. Cada

proyecto tiene una declaración de calidad que es coherente con la visión
y la misión de la organización. Tanto la garantía de calidad interna y
externa se proporcionan en todos los proyectos para:
A.
Asegurar la confianza de que el proyecto cumplirá con los estándares de
calidad relevantes
B.
Monitorear los resultados de proyectos específicos para observar si
cumplen con los estándares de calidad relevantes
C.
Identificar formas de eliminar causas de resultados insatisfactorios
D.
Utilizar la inspección para mantener los errores fuera del proceso
Comentario
Asegurar la confianza de que el proyecto cumplirá con los estándares de
calidad relevantes.
El aseguramiento de la calidad aumenta la eficacia y la eficiencia del
proyecto, y brinda beneficios adicionales a los interesados del proyecto.
Implementa los actos y procesos planificados y sistemáticos en el plan
de gestión de calidad del proyecto.
Genera la confianza de que un resultado sin terminar o un trabajo en
progreso, se completará de una manera que cumpla con los requisitos y
especificaciones. La garantía de calidad se debe realizar a lo largo del
proyecto. [Ejecutando]

Pregunta 42 de 200
El Benchmarking (ejecución comparativa) es una técnica utilizada en:
A.
Inspecciones
B.
Análisis de causa raíz
C.
Plan de gestión de calidad
D.
Control de Calidad
Comentario
Plan de gestión de calidad
La evaluación comparativa implica la comparación de las prácticas reales
o planificadas con las prácticas de proyectos comparables, para
identificar las mejores prácticas, observar ideas para mejorar y
proporcionar una forma de medir el rendimiento. El Benchmarking puede
ser realizado por la organización ejecutante, externa a ella, o dentro
de la misma área de aplicación.
Permite realizar analogías de proyectos en diferentes áreas de
aplicación. Es una herramienta y técnica utilizada en el Plan de Gestión
de Calidad. [Planificación]
Pregunta 43 de 200
En la gestión de la calidad, ¿la práctica de repetición del trabajo es?
A.
Aceptable bajo ciertas circunstancias
B.
Un ajuste hecho que se basa en mediciones de control de calidad
C.
Acción tomada para llevar un componente defectuoso, o no conforme a la
conformidad
D.
No es una preocupación si los errores se detectan temprano
Comentario
Acción tomada para llevar un componente defectuoso o no conforme, a
conformidad
La repetición del trabajo es una causa frecuente de sobre costos en
proyectos. El equipo del proyecto debe hacer todos los esfuerzos
razonables para controlar y minimizar la repetición de trabajo para que
los componentes defectuosos o no conformes cumplan con los requisitos o
especificaciones.
Menos retrabajos es un beneficio principal para cumplir con los
requisitos de calidad.
También es un ejemplo de un costo de falla interna o un costo de no
conformidad, y representa el dinero gastado durante y después del
proyecto debido a una falla. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 44 de 200
La documentación de los requisitos es útil en la gestión de la calidad

del proyecto, porque:
A.
Proporciona una mejor definición de los productos, y de su desarrollo
B.
Ayuda a los productos a tener éxito en el mercado
C.
Ayuda a planificar cómo se implementará el control de calidad en el proyecto
D.
Ayuda a controlar el costo general de la calidad
Comentario
Ayuda a planificar cómo se implementará el control de calidad en el proyecto
La documentación de los requisitos es una aportación al Plan de gestión

de la calidad.
Captura los requisitos que debe cumplir el proyecto con respecto a las
expectativas de las partes interesadas.
Los componentes de la documentación de requisitos incluyen los
requisitos de calidad del proyecto y del producto, y el equipo del
proyecto utiliza los requisitos para ayudar a planificar cómo el
proyecto implementará el control de calidad. [Planificación]
Pregunta 45 de 200
A menudo, una herramienta de calidad puede conducir al desarrollo de

otra herramienta útil de calidad. Un ejemplo es?
A.
Procesar los puntos de decisión en el cronograma
B.
Una hoja de ruta
C.
Diagramas de interrelación
D.
Análisis de campos de fuerza
Comentario
Diagramas de interrelación
Son una adaptación de los diagramas de relaciones, y proporcionan un

proceso para la resolución creativa de problemas en escenarios
moderadamente complejos que tienen relaciones lógicas entrelazadas de
hasta 50 elementos relevantes.
A menudo se desarrollan a partir de datos en otras herramientas como el
diagrama de afinidad, el diagrama de árbol o el diagrama de espina de
pescado. [Ejecutando]
Pregunta 46 de 200
Usted dirige un proyecto de investigación que requerirá entre 10 y 20

ingenieros. Algunos ingenieros de alto nivel están disponibles. Son más
productivos que los ingenieros de nivel junior, que cuestan menos y que
también están disponibles. Desea determinar la combinación óptima de
personal de nivel senior y de nivel junior. En esta situación, la
técnica apropiada para usar es?
A.
Llevar a cabo un diseño de experimentos
B.
Usar el diagrama de Ishikawa para identificar el problema
C.
Preparar un cuadro de control
D.
Analizar el proceso usando un diagrama de Pareto
Comentario
Llevar a cabo un diseño de experimentos
Esta técnica se utiliza para identificar qué variables tienen la mayor
influencia en un producto, o proceso en desarrollo o en producción.
También se puede usar para determinar el número y tipo de pruebas y su
impacto en el costo de la calidad.
También juega un papel en la optimización de productos o procesos.
Es una herramienta y técnica en el Plan de Gestión de Calidad.
Por ejemplo, los diseñadores de patines podrían querer determinar qué
combinación de ruedas y cojinetes de bolas de titanio producirían el
"paseo" más deseable con características a un costo razonable.
Sin embargo, esta técnica se puede aplicar a problemas de gestión de
proyectos tales como el costo y el calendario de trade off.
Un "experimento" apropiadamente diseñado, a menudo ayudará a los
gerentes de proyecto a encontrar una solución óptima a partir de un
número relativamente limitado de opciones, y a menudo ayuda a determinar
la cantidad y el tipo de pruebas a usar y su impacto en la calidad.
Proporciona un marco estadístico para cambiar sistemáticamente todos los
factores importantes, en lugar de centrarse en los factores uno a la vez.
Al analizar los datos, puede ayudar a proporcionar las condiciones
óptimas para el producto o proceso, resaltar los factores que influyen
en los resultados y revelar la presencia de interacciones y sinergia
entre los factores. [Planificación]
Pregunta 47 de 200
Las hojas de control son una de las siete herramientas básicas de la

calidad, sin embargo no muestran los datos sobre las frecuencias o las
consecuencias. ¿Como se puede mejorar esta información?
A.
Se pueden usar para formular el problema en un diagrama de causa y efecto
B.
Utilizan técnicas estadísticas para calcular una "función de pérdida"
para determinar el costo de producir productos que no logran alcanzar un
valor objetivo
C.
Aplicando un diagramas de Pareto
D.
Son útiles para la evaluación comparativa
Comentario
Se puede mostrar en diagramas de Pareto
Como una de las siete herramientas básicas de calidad, las hojas de

verificación, que pueden llamarse hojas de recuento, se pueden usar como
una lista de verificación para recopilar datos.
Sirven para organizar los hechos de una manera que facilite la
recopilación efectiva de datos útiles sobre un posible problema de calidad.
También se usan para recopilar datos de atributos mientras se realizan
inspecciones,para identificar defectos.
Los datos sobre las frecuencias o consecuencias de los defectos
recopilados en ellos se muestran a menudo en diagramas de Pareto.
[Planificación].
Ver gráfica 8-12, PMI®, guía PMBOK®, 2017,302.
Pregunta 48 de 200
¿Un área que a menudo influye en las percepciones de la calidad es?
A.
Preocupaciones culturales
B.
Información del registro de riesgos
C.
Políticas de calidad organizacional
D.
Tolerancias específicas
Comentario
Preocupaciones culturales
Los factores ambientales de la empresa (FAE) son una entrada para el
proceso Planificar la Gestión de la Calidad, uno de los cuales es la
percepción cultural que puede influir en las expectativas sobre la calidad.
Otros factores ambientales de la empresa son: regulaciones de agencias
gubernamentales; reglas, estándares y pautas específicas para el área de
aplicación del proyecto; y las condiciones de trabajo u operación del
proyecto o sus resultados que pueden afectar la calidad del producto.
[Planificación]
Pregunta 49 de 200
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor el muestreo de
atributos, versus el muestreo de variables?
A.
El muestreo de atributos se ocupa de la prevención, mientras que el
muestreo de variables se refiere a la inspección.
B.
El muestreo de atributos se refiere a la conformidad, mientras que el
muestreo de variables se refiere al grado de conformidad.
C.
El muestreo de atributos se refiere a causas especiales, mientras que
el muestreo de variables se refiere a cualquier causa.
D.
Ambos son el mismo concepto
Comentario
El muestreo de atributos se refiere a la conformidad, mientras que el
muestreo de las variables se refiere al grado de conformidad.
El muestreo de atributos determina si un resultado se cumple o no. Las

tasas de muestreo de variables se producen en una escala continua para
medir el grado de conformidad. [Monitoreando y controlando]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 718, 686, 675.
Pregunta 50 de 200
Su planificador del proyecto acaba de comenzar a trabajar con su

proyecto, y ha entregado informes de defectos para los últimos dos
ciclos contables. Si esto continúa, estos informes de defectos podrían
proporcionar el potencial de tener la insatisfacción del cliente, y la
pérdida de productividad que se debe a la repetición del trabajo.
Debido a la relevancia del tema, usted descubrió que el planificador del
proyecto necesita una capacitación adicional sobre el uso de la
herramienta de programación que se utiliza en su proyecto. El costo de
la capacitación cae bajo cuál de las siguientes categorías?
A.
Gastos generales
B.
Costos de fallas
C.
Costos de prevención
D.
Costos indirectos
Comentario
Costos de prevención
Los costos de prevención incluyen cualquier gasto dirigido a garantizar
que la calidad se logre la primera vez.
El objetivo es enfocarse en el costo de la conformidad, y gastar dinero
durante el proyecto para evitar fallas.
El costo de la calidad es una herramienta y una técnica en el Plan de
gestión de la Calidad, e incluye todos los costos a lo largo de la vida
del producto para evitar el incumplimiento de los requisitos; evaluar el
producto, servicio o resultado para cumplir con los requisitos; y no
cumplir con los requisitos que conducen al retrabajo. [Planificación].
Ver figura 8-5. PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 283.
Pregunta 51 de 200
Usted ha sido asignado como gerente de proyecto en un proyecto que

podría ser una "apuesta" de la empresa. Se da cuenta de que para ser
exitoso necesita ejercer el máximo control sobre los recursos del
proyecto. ¿Qué tipo de organización de proyectos se debiera mejor
establecer para este proyecto?
A.
Matriz fuerte
B.
Orientada al proyecto
C.
Coordinador del proyecto
D.
Matriz débil
Comentario
Orientada al Proyecto
En una estructura organizacional orientada al proyecto, todos los

miembros del equipo del proyecto informan directa y exclusivamente al
gerente del proyecto.
Él o ella tiene el control completo de estos recursos y, por lo tanto,
ejerce más autoridad sobre ellos que en cualquier otra estructura
organizativa del proyecto. El gerente de proyecto tiene una gran
cantidad de independencia y autoridad. Los miembros del equipo a menudo
se colocan en el mismo lugar, y las técnicas de colaboración virtual a
menudo se utilizan para lograr los beneficios de los equipos colocados
en el lugar. Referirse a la Tabla 2-1 en la guía PMBOK®, 2017 para un
ejemplo. [Planificación]. PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 47.
Pregunta 52 de 200
¿Cuál de las siguientes puede considerarse como la mejor regla básica

para la formación de equipos de proyectos?
A.
Realizar evaluaciones frecuentes del rendimiento del equipo
B.
Asegurar que cada miembro del equipo informe a su gerente funcional,
además del gerente del proyecto
C.
Comenzar temprano con la formación del equipo
D.
Intentar resolver los problemas políticos del equipo
Comentario
Comenzar temprano
Comenzar el proceso de formación de equipos al principio del proyecto es

crucial para establecer el tono correcto y evitar que se desarrollen
malos hábitos y patrones. Reconozca que, aunque es esencial en la parte
inicial de un proyecto, está en curso. Se producirán cambios en el
entorno del proyecto, y para gestionarlos de manera efectiva se requiere
un esfuerzo continuo o renovado de creación de equipos.
Es una herramienta y técnica en el proceso de Desarrollar el Equipo.
Puede variar de un punto de agenda de cinco minutos en una reunión de
personal,
a un retiro fuera del sitio diseñado para mejorar las relaciones
interpersonales. Su objetivo es ayudar a los miembros del equipo a
trabajar juntos de manera efectiva. [Ejecutando]
Adams, J.R., et al. Principios de gestión de proyectos, 1997, 137

PMI®, guía PMBOK®, 336, 343, 2344, 319.
Pregunta 53 de 200
El proyecto A se administra usando una forma de organización matricial.

El Gerente del proyecto reporta a un Vicepresidente senior que brinda
apoyo visible al proyecto. En este escenario, ¿Cuál de las siguientes
afirmaciones describe mejor el poder relativo del Gerente de proyecto,
comparado con el poder de los Gerentes funcionales?
A.
El administrador del proyecto probablemente no será cuestionado por los
interesados del proyecto.
B.
En esta fuerte matriz, el equilibrio de poder se traslada a los gerentes
de la línea funcional
C.
En esta matriz equilibrada, el equilibrio de poder se traslada al
gerente del proyecto
D.
En esta matriz fuerte, el equilibrio de poder se traslada al gerente del
proyecto
Comentario
En esta fuerte matriz, el equilibrio de poder se traslada al gerente del
proyecto.
La capacidad del gerente del proyecto para influir en las decisiones del
proyecto aumenta cuanto más arriba él o ella se coloca en la organización.
Esta relación de informes en este ejemplo muestra que es una matriz sólida.
En la matriz fuerte, la autoridad del administrador del proyecto varía
de moderada a alta.
Por lo tanto, se asemeja a algunas características de la organización
orientada a proyectos porque tiene gerentes de proyecto de tiempo
completo con autoridad considerable y personal administrativo de
proyecto a tiempo completo. Consulte la Tabla 2-1 en la guía PMBOK®,
2017 para ver un ejemplo. [Planificación]
Verma, V.K, Organizing for Project Success, 1995, 156, 157
Pregunta 54 de 200
Usted dirige un equipo para recomendar una recompensa y reconocimientos

equitativos para los gerentes de proyecto. Antes de finalizar el plan,
usted quiere asegurarse que los ejecutivos comprendan el objetivo básico
de los sistemas de recompensa. ¿Este objetivo es?
A.
Ser comparable con el sistema de premios establecido para los
administradores funcionales para indicar la paridad, y para mostrar la
importancia de la gestión del proyecto para la empresa
B.
Hacer que el vínculo entre el rendimiento del proyecto y la recompensa
sea claro, explícito y alcanzable
C.
Motivar a los gerentes de proyectos a trabajar para alcanzar los
objetivos y metas comunes definidos por la empresa
D.
Atraer a personas para que se unan a la carrera profesional de gestión
de proyectos de la organización
Comentario
Haga que el vínculo entre el rendimiento del proyecto y la recompensa
sea claro, explícito, y alcanzable
Los sistemas de recompensa y reconocimiento son acciones formales de

gestión que proporcionan un incentivo para comportarse de una manera
particular, generalmente con respecto al logro de ciertos objetivos.
Tales sistemas se describen en Plan de gestión de recursos.
Una mejor práctica es dar reconocimiento al equipo durante todo el ciclo
de vida en lugar de esperar hasta que el proyecto esté completo.
Los criterios claros para las recompensas y un sistema planificado para
su uso ayudan a promover y reforzar el comportamiento deseado.
Los sistemas más efectivos se basan en actividades bajo el control de
una persona.
Son una herramienta y una técnica en el proceso de Desarrollar el
Equipo, porque implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable.
Tenga en cuenta que una recompensa otorgada a un individuo puede ser
efectiva solo si satisface una necesidad de los valores individuales.
Por lo general, se brindan como parte de las evaluaciones de desempeño
en el proceso Dirigir el Equipo. [Planificación y ejecución]
Pregunta 55 de 200
En las organizaciones basadas en proyecto, ¿cuál de los siguientes

factores contribuye más a la comunicación del equipo?
A.
Los comentarios externos
B.
La Evaluación del Rendimiento del equipo
C.
El alivio de los conflictos del equipo por el gerente de proyecto
D.
La localización
Comentario
Localización
Es la ubicación de algunos, muchos o todos los miembros del equipo más

activos en la misma ubicación física para mejorar su habilidad para
desempeñarse en equipo, principalmente aumentando la comunicación para
mejorar las relaciones laborales y la productividad.
Es una herramienta y una técnica en el proceso Desarrollar el Equipo y

se puede llamar una "matriz apretada". Puede ser temporal o para todo el
Pregunta 56 de 200
Usted está administrando un equipo que está trabajando bajo la modalidad

virtual (streaming). El proyecto ha estado en desarrollo por varios
meses, y usted cree que los miembros de su equipo aún no se ven a sí
mismos como un equipo o un grupo unificado. Para ayudar a rectificar
esta situación, ¿usted debería?
A.
Asegurar que todos los miembros del equipo del proyecto usen el correo
electrónico como una forma de comunicación
B.
Instruir que el equipo siga la visión y la declaración de misión de su
organización
C.
Mejorar la planificación de las comunicaciones
D.
Proporcionar a los miembros del equipo lo último en tecnología de
comunicaciones, y ordenar su uso
Comentario
Mejorar la planificación de comunicaciones
Debido a que el equipo del proyecto disperso no comparte el mismo

espacio físico cada día, la posibilidad de malentendidos, aislacionismo,
dificultad para compartir información y el costo de la tecnología pueden
ser cuestiones clave.
El gerente de proyecto debe mejorar la planificación de las
comunicaciones en el equipo virtual, ya que requiere incluso más
comunicación que los equipos que están localizados.
También se puede necesitar tiempo adicional para establecer
expectativas, determinar la mejor manera de resolver conflictos,
involucrar a las personas en la toma de decisiones, comprender las
diferencias culturales y compartir el crédito para el éxito. [Ejecutando]
Pregunta 57 de 200
En una estructura organizacional funcional surgen dificultades

importantes cuando se deben gestionar múltiples proyectos, ¿cual sería
la causa de estas dificultades?
A.
El nivel de autoridad del coordinador del proyecto
B.
la ocurrencia de conflictos sobre las prioridades relativas de los
diferentes proyectos en competencia, por los recursos que son limitados
C.
Los miembros del equipo del proyecto, puesto que se centran en su
especialidad funcional, en lugar de la gestión del proyecto
D.
La necesidad de que el coordinador del proyecto use habilidades
interpersonales para resolver los conflictos de manera informal
Comentario
Conflictos sobre las prioridades relativas de diferentes proyectos en
competencia por recursos limitados
Cuando se debe distribuir un grupo finito de recursos en varios

proyectos, se producen conflictos en las asignaciones de trabajo.
Otras fuentes de conflicto son la programación y los estilos de trabajo
personales.
La gestión de conflictos es una herramienta y una técnica en el proceso
Dirigir el equipo del proyecto. El manejo exitoso de conflictos resulta
en una mayor productividad y trabajo más positivo en las relaciones
interpersonales.
El éxito de los gerentes de proyecto en la administración de equipos de
proyectos a menudo depende de su capacidad para resolver conflictos, ya
que el conflicto es inevitable en el entorno del proyecto. [Ejecutando]
Pregunta 58 de 200
El liderazgo está integrado en el trabajo de un gerente de proyecto, y

realmente también en el trabajo de cada miembro del equipo.
Asuma usted que es el gerente de un proyecto con un equipo de tres
personas que trabajarán a tiempo completo en el proyecto, y cinco
personas que apoyarán el proyecto a tiempo parcial. Todos los miembros
del equipo se conocen y han trabajado juntos en el pasado. ¿En qué fase
del proyecto el liderazgo en este equipo es especialmente más importante?:
A.
Cuando está cerca de la fecha de vencimiento de los entregables
B.
Al comienzo del proyecto
C.
Durante la fase de ejecución
D.
Cuando se lleven a cabo las revisiones de las puertas en las fases
Comentario
Al comienzo del proyecto
El liderazgo enfoca los esfuerzos de un grupo de personas hacia un

objetivo común que les permita trabajar en equipo. Se conoce como hacer
el trabajo a través de otros.
Requiere respeto y confianza como elementos clave. Si bien es importante
en todas las fases del proyecto, es crucial cuando comienza un proyecto,
incluso en esta situación en la que las personas se conocen y han
trabajado juntas antes. Al principio, enfatiza la comunicación, la
visión del proyecto y luego motivar e inspirar a otros para lograr un
alto rendimiento, asegurando el éxito. Los proyectos exitosos requieren
fuertes habilidades de liderazgo, [Planificación y ejecución]
Pregunta 59 de 200
Tu organización se caracteriza por consistir en estructuras

organizacionales jerárquicas, con reglas y políticas rígidas y estrictos
controles de supervisión.
No se espera que los miembros del equipo individual participen en la
resolución de problemas, ni utilicen enfoques creativos para planificar
ni ejecutar el trabajo; sólo la administración hace eso. ¿la
organización se caracteriza por cuál de las siguientes teorías?:
A.
Teoría de Ouchi
B.
Teoría X de McGregor
C.
Nivel de autoestima de Maslow
D.
La teoría de la expectativa de Vroom
Comentario
Teoría X de McGregor
McGregor observó dos tipos de gerentes y los clasificó por sus

percepciones de los trabajadores. Los gerentes de Teoría X pensaban que
los trabajadores eran flojos, necesitaban ser vigilados y supervisados
de cerca, y eran irresponsables.
Los gerentes de la teoría Y pensaban que, dadas las condiciones

correctas, se podía confiar en los trabajadores para que buscaran
responsabilidades y trabajaran duro en sus trabajos.
Idealmente, no se sigue el enfoque de Teoría X, sino que se utiliza un
estilo de liderazgo flexible que se adapta a los cambios en la madurez
del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Sin embargo, debe reconocerse que las diferentes estructuras
organizacionales tienen diferentes respuestas individuales, resultados
de desempeño individual y características de relación personal.
[Planificación]
McGregor, D., El lado humano de la empresa, 1960, 33- 35

Verma, V.K., Habilidades de recursos humanos para el Project Manager,
1996, 70- 71
Pregunta 60 de 200
Al preparar el plan de recursos humanos de su proyecto, usted debe

determinar la habilidad y la capacidad requerida del equipo para
completar eficientemente las actividades en el proyecto. Esto debe ser
documentado en?
A.
la matriz de los roles y responsabilidades
B.
el plan de gestión del personal
C.
la sección de adquisición de personal
D.
la sección de las competencias del equipo, señaladas en el plan de
recursos humanos del proyecto
Comentario
Sección de competencias
La sección de competencia de este plan describe las habilidades y

capacidades, y los vínculos necesarios para completar las actividades
dentro de las limitaciones del proyecto.
Cuando los miembros del equipo no tienen las competencias requeridas, el
desempeño del proyecto puede verse comprometido y el gerente del
proyecto debe tener respuestas proactivas para manejar estas
situaciones, tales como capacitación, contratación, cambios de horario o
cambios en el alcance. [Planificación]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 343, 357
Pregunta 61 de 200
El proceso de gestión de las comunicaciones va más allá de la

distribución de la información, porque este proceso:
A.
Se centra en establecer relaciones de trabajo y los formatos estándar
para la comunicación global entre las partes interesadas
B.
Asegura que la información que se está comunicando ha sido generada,
recibida y entendida apropiadamente
C.
Establece las responsabilidades individuales y grupales para la gestión
de la comunicación
D.
Discute cómo deben ser gestionadas las comunicaciones que son sensibles.
Comentario
Asegura que la información que se está comunicando ha sido generada
apropiadamente, recibida y entendida
Además, el proceso de Gestionar las Comunicaciones se enfoca en brindar

oportunidades para que las partes interesadas soliciten más información,
aclaraciones y debates. Permite el flujo de información efectiva y
eficiente entre las partes interesadas. [Ejecutando]
Pregunta 62 de 200
Uno de los propósitos del plan de gestión de comunicaciones es

proporcionar información acerca de:
A.
Métodos que se utilizarán para transmitir información
B.
Métodos que se utilizarán para liberar a los miembros del equipo del
proyecto cuando ya no se necesiten
C.
La organización del proyecto y las relaciones de responsabilidades de
los interesados
D.
La experiencia y los niveles de habilidades de cada miembro del equipo
Comentario
Métodos que se utilizarán para transmitir la información
Estos métodos o tecnologías pueden incluir memos, correos electrónicos y

conferencias de prensa. Son uno de varios elementos para incluir en este
plan. Este plan, una salida del proceso de Planificar la Gestión de las
Comunicaciones, describe cómo las comunicaciones del proyecto serán
planificadas, estructuradas, monitoreadas y controladas. [Planificación]
Pregunta 63 de 200
En los proyectos internacionales los gerentes de proyecto deben

reconocer los problemas clave en los ajustes transculturales, y poner
especial énfasis en ?
A.
Establecer un sistema de informes del desempeño
B.
Usar una buena planificación de la comunicación
C.
Establecer y seguir un cronograma de producción para la distribución de
la información, para evitar responder a solicitudes de información entre
comunicaciones programadas
D.
Usar los servicios de traducción para informes de proyectos formales y
escritos
Comentario
Usar una buena planificación de las comunicaciones
Una forma eficaz de gestionar la diversidad cultural en los proyectos,

es que el director del proyecto conozca a los miembros del equipo y
utilice una buena planificación de la comunicación.
Es necesario considerar las zonas horarias y las barreras lingüísticas,
así como las diferencias interculturales, e incluir un glosario de
terminología común en el plan de gestión de comunicaciones. [Planificación]
Pregunta 64 de 200
Usted está administrando un proyecto con alcances internacionales en

tres continentes diferentes, y con los miembros del equipo de trabajo
del proyecto ubicados en los sitios de los clientes.
A medida que planifica las comunicaciones con sus partes interesadas,
¿qué debería revisar ?
A.
El plan de gestión de las partes interesadas
B.
El registro de las partes interesadas
C.
El modelo de las comunicaciones
D.
Los canales de las comunicaciones
Comentario
El registro de las partes interesadas
El registro de partes interesadas es una entrada al proceso de

Planificar la Gestión de Comunicaciones.
Contiene las partes interesadas identificadas, incluido su nombre,
posición, ubicación y rol; sus principales requisitos, expectativas e
influencia potencial; y si son o no partidarios, neutrales o resistentes
Pregunta 65 de 200
Después de haber trabajado previamente en proyectos como uno de los

miembros del equipo del proyecto, le complace que en este nuevo proyecto
ahora sea el gerente del proyecto. Se requiere ahora desarrollar un
nuevo proceso para garantizar que los proyectos de software en su
departamento de TI se consideren un éxito, y que no se retrasen, o
superen el presupuesto.
Sin embargo, muchos de los miembros de su equipo son nuevos en la
organización. Mientras trabajas para establecer un equipo de alto
rendimiento, ¿te das cuenta de la importancia de?
A.
La Tutoría
B.
El Entrenamiento (Coaching)
C.
Moverse rápidamente a través de las etapas de formación de equipos
D.
La Protección de la información
Comentario
Entrenamiento (Coaching).
Muchas habilidades de comunicación son comunes, tanto para la

administración general como para la gestión de proyectos. El coaching es
un ejemplo.
Es especialmente útil desarrollar el equipo a niveles más altos de

competencia y rendimiento, y ayudar a las personas a reconocer su
potencial a través del empoderamiento y el desarrollo.
Se usa para ayudar a los miembros del equipo a desarrollar o mejorar sus
habilidades requeridas para lograr el éxito del proyecto.
Puede ser un poderoso motivador para los equipos, y puede conducir a una
mayor eficiencia y productividad. [Planificación y ejecución]
Pregunta 66 de 200
Como gerente de proyecto, intentas usar habilidades de escucha

empáticas, para ayudar a entender el marco de referencia de otra persona.
Al seguir este enfoque, ¿qué deberías hacer?
A.
Mímica del contenido del mensaje
B.
Sondear, luego evaluar el contenido
C.
Evalúa el contenido, luego aconsejar
D.
Refrasear el contenido y reflejar el sentimiento
Comentario
Refrasear el contenido y reflejar el sentimiento.
La escucha empática requiere ver el mundo como lo ve la otra persona,

con el objetivo de comprender los puntos de vista y los sentimientos de
esa persona.
A diferencia de la escucha comprensiva, la escucha empática no contiene
ningún elemento del juicio de valor.
Es esencial escuchar de manera activa y efectiva, y cuestionar y
explorar ideas para ayudar a asegurar una mejor comprensión.
La escucha activa y la escucha pasiva brindan al usuario una visión de
las áreas problemáticas, estrategias de negociación y resolución de
conflictos, toma de decisiones y resolución de problemas. [Ejecutando]
Covey, S.R., Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Lecciones

Potentes en Cambio personal, 2013, 229 a 235
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 363, 379.
Pregunta 67 de 200
Las declaraciones de políticas y filosofías organizacionales, las

descripciones de cargos,y las restricciones, son ejemplos de ??
A.
Comunicación formal
B.
Comunicación lateral
C.
Comunicacion externa
D.
Comunicación horizontal
Comentario
Comunicación formal
La comunicación formal proporciona dirección y control para los miembros

del equipo del proyecto y otros empleados.
También contiene informes, actas y resúmenes, y son ejemplos de activos
de proceso organizativo utilizados en Planificar la Gestión de las
Comunicaciones, Gestionar las Comunicaciones y en Monitorear las
Comunicaciones. [Planificación, ejecución y supervisión y control]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 360, 361.
Pregunta 68 de 200
Durante el Taller PMP del Diplomado de Proyectos, has decidido organizar

un grupo de estudio en salas virtuales con otros gerentes de proyecto de
tu equipo de trabajo, para ayudar en la preparación para el examen PMP®.
¿Qué tipo de actividad de comunicación estás empleando en tus esfuerzos
por organizar este grupo?
A.
Horizontal
B.
Vertical
C.
Oficial
D.
Externo
Comentario
Horizontal
Las actividades de comunicación tienen muchas dimensiones potenciales
para considerar el intercambio de la información entre el emisor y el
receptor.
La comunicación horizontal ocurre entre pares, es decir, a través de la
organización, en lugar de hacerlo hacia arriba y hacia abajo. [Ejecutando]
Pregunta 69 de 200
Su CEO acaba de enviarle un correo electrónico pidiéndole que haga una

presentación sobre el avance de su proyecto, a más de 50 partes
interesadas identificadas, internas y externas. El proyecto ha estado
en progreso durante 18 meses.
Usted ha estado conduciendo tales presentaciones, y celebrando reuniones
regularmente en este importante proyecto. ¿Deberías comenzar por ?
A.
Definir la audiencia
B.
Determinar el objetivo
C.
Decidir sobre la forma general de la presentación
D.
La distribución anticipada de los problemas a discutir
Comentario
Distibución anticipada de los problemas a discutir
Se celebran regularmente reuniones sobre proyectos para actualizar y

comunicar información sobre proyectos, y para responder a las
solicitudes de información de los interesados
La mayoría de las reuniones consisten en partes interesadas que se
reunen para resolver problemas o tomar decisiones.
Las reuniones típicas comienzan con una lista definida de temas a
discutir, que se distribuyen de antemano con minutas, y otra información
clave relativa a la reunión.
Tales reuniones son una herramienta y técnica en el Plan de Gestión de
las Comunicaciones. [Planificación]
Pregunta 70 de 200
Usted es el responsable de un proyecto en su organización que tiene

múltiples interrelaciones con clientes finales.
Debido a que muchas personas en su organización están interesadas en
este proyecto, usted se da cuenta de la importancia de?
A.
Llevar a cabo un análisis de partes interesadas para evaluar las
necesidades de información
B.
Llevar a cabo una planificación de comunicaciones anticipadamente
C.
Determinar los requisitos de comunicaciones de los clientes
D.
Tener un experto en gestión de comunicaciones y gestión de relaciones
con los clientes en su equipo
Comentario
Llevando a cabo una planificación de comunicaciones anticipadamente
En la mayoría de los proyectos, la planificación de comunicaciones debe

realizarse muy temprano, cuando se prepara el plan de gestión del
proyecto. Este enfoque permite que los recursos apropiados, como el
tiempo y el presupuesto, se asignen a las actividades de comunicación.
[Planificación]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 360, 518.
Pregunta 71 de 200
Como gerente de proyecto, usted tiene la opción de proponer uno de tres

sistemas para un cliente: un sistema completo que no solo cumple los
requisitos mínimos, sino que también ofrece numerosas funciones
especiales (el Mercedes); un sistema que cumple con los requisitos
mínimos del cliente (el Yugo); y un sistema que cumple con los
requisitos mínimos, más tiene algunas características adicionales (el
Toyota).
Los registros a tiempo y las ganancias y pérdidas asociadas se
representan en el árbol de decisiones mostrado a continuación. ¿Cuál es
el valor monetario esperado del sistema "Toyota"?
A.
$9,900
B.
$44,000
C.
$45,000
D.
$48,000
Comentario
$44.000.
El análisis de valor monetario esperado (EVM) es un concepto estadístico que
calcula el resultado promedio cuando los escenarios futuros pueden no
suceder, lo que se considera un análisis bajo incertidumbre.
Las oportunidades del EVM generalmente se evalúan como valores
positivos, como en este ejemplo, mientras que las amenazas se expresan
como valores negativos. Revise la Figura 11-15 en la guía PMBOK®, 2017
para otro ejemplo. [Planificación]. PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 435.
Pregunta 72 de 200
Una estrategia de respuesta al riesgo, que se puede usar tanto para

amenazas como para oportunidades es??
A.
Compartir
B.
Evitar
C.
Aceptar
D.
Transferir
Comentario
Aceptar
Existe riesgo en cada proyecto, y no es realista pensar que se puede

eliminar por completo. Hay ciertos riesgos que simplemente deben
aceptarse porque no podemos controlar si ocurrirán o no (por ejemplo, un
terremoto).
La aceptación es una estrategia para enfrentar el riesgo que puede ser
utilizado, tanto para las amenazas como para las oportunidades.
Utilizándolo, el equipo del proyecto decide reconocer el riesgo y no
realizar ninguna acción, a menos que el riesgo ocurra si el riesgo es
una amenaza. Si el riesgo es una oportunidad, el equipo del proyecto lo
aprovechará si se produce, pero no lo perseguirá activamente.
[Planificación]
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 443/444.
Pregunta 73 de 200
La evaluación de la urgencia del riesgo es una herramienta y técnica

utilizada para ?
A.
El plan de respuestas de riesgos
B.
Identificar riesgos
C.
Realizar análisis de riesgo cualitativo
D.
Realizar análisis cuantitativo de riesgos
Comentario
Realizar análisis de riesgo cualitativo
Los riesgos que pueden ocurrir a corto plazo requieren atención urgente.
El objetivo de la evaluación de urgencia de riesgos es identificar los
riesgos que tienen una alta probabilidad de ocurrir más pronto que tarde.
Los indicadores de prioridad pueden incluir la probabilidad de detectar
el riesgo, el tiempo para afectar una respuesta de riesgo, los síntomas
y las señales de advertencia, y la clasificación de riesgos.
A menudo, se combina con la clasificación de riesgo para dar una
calificación final de gravedad del riesgo. [Planificación]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 370, 427.
Pregunta 74 de 200
Los proyectos son particularmente susceptibles al riesgo porque:
A.
La ley de Murphy establece que "si algo puede salir mal, lo hará".
B.
Hay incertidumbre en todos los proyectos
C.
Las herramientas de gestión de proyectos generalmente no están
disponibles en el nivel del equipo del proyecto
D.
Nunca hay suficientes recursos para hacer el trabajo
Comentario
Hay incertidumbre en todos los proyectos
Cada proyecto tiene una incertidumbre asociada, porque un proyecto según

su definición, es un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto, servicio o resultado único.
Los riesgos pueden ser conocidos o desconocidos. Riesgos conocidos son
aquellos que han sido identificados y analizados, por lo que es posible
planificar respuestas de riesgo.
Los riesgos conocidos se pueden gestionar proactivamente utilizando una
reserva de contingencia.
Los riesgos desconocidos son aquellos que no se pueden gestionar de
manera proactiva, y se les puede asignar una reserva de gestión; a
menudo, se consideran como problemas. [Planificación y monitoreo]
PMI®, PMBOK® Guide, 2017, 399
Pregunta 75 de 200
Como gerente de proyecto, usted ha reunido al equipo para preparar una

lista completa de los riesgos del proyecto.
¿Cuál de los siguientes documentos sería el más útil en este proceso?
A.
OBS
B.
WBS
C.
RBS
D.
CBS
Comentario
RBS
La estructura de desglose de riesgos (RBS) ayuda a proporcionar un marco
para garantizar un proceso integral de riesgos identificados
sistemáticamente.
Es una descripción jerárquicamente organizada de los riesgos
identificados por categorías de riesgo.
Ayuda al equipo del proyecto a analizar muchas fuentes de las cuales
puede surgir un riesgo en un ejercicio de identificación de riesgos.
Diferentes estructuras de RBS son apropiadas para diferentes tipos de
proyectos, o la organización puede usar un marco previamente preparado
que puede ser una simple lista de categorías o puede estar estructurado
en un RBS. Se describe en la sección de categorías de riesgo del plan de
gestión de riesgos. También se usa como parte de la categorización de
riesgos, para determinar las áreas del proyecto afectadas y para
determinar las áreas expuestas a los efectos de la incertidumbre.
Es una herramienta y técnica en Realizar análisis cuantitativo de
riesgos. [Planificación]. ver Figura 11-4.PMI®, guía PMBOK®, 2017, 405,
406.
Pregunta 76 de 200
Está trabajando en la identificación de posibles riesgos para su

proyecto de desarrollar un suplemento nutricional, en un contexto VUCA.
Desea preparar una lista completa de riesgos que puedan abordarse más
adelante, a través del análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo.
¿Una técnica de recopilación de información utilizada para identificar
los riesgos es ?
A.
Revisiones de la documentación
B.
Análisis de probabilidad e impacto
C.
Análisis de lista de verificación (checklist)
D.
Tormenta de ideas (brainstorming)
Comentario
Tormenta de ideas (Brainstorming)
La tormenta de ideas es una técnica de recolección de información

utilizada con frecuencia para identificar el riesgo, porque permite al
equipo del proyecto desarrollar una lista de riesgos potenciales
relativamente rápido.
Los miembros del equipo del proyecto, o los expertos invitados añadidos
posiblemente bajo la dirección de un facilitador, participan en la sesión.
Las sesiones tradicionales de intercambio de ideas son de forma gratuita.
Las categorías de riesgos, como en una RBS, se pueden usar como marco.
Los riesgos identificados se pueden categorizar por el tipo de riesgo, y
luego se pueden refinar sus definiciones. [Planificación]
Pregunta 77 de 200
La técnica Delphi es un método particularmente útil para identificar

riesgos con el objeto de?
A.
Presentar una secuencia de decisiones presentadas en forma gràfica a los
tomadores de decisiones
B.
Definir la probabilidad de ocurrencia de variables específicas
C.
Reducir el sesgo en el análisis, y evitar que una persona influya
indebidamente en el resultado
D.
Ayudar a tener en cuenta la actitud del responsable de la toma de
decisiones hacia el riesgo
Comentario
Reducir el sesgo en el análisis y evite que una persona tenga influencia
indebida en el resultado
La técnica Delphi proporciona un medio para llegar a un consenso,

utilizando un panel de expertos para determinar una solución a un
problema específico.
Los expertos en riesgos del proyecto están identificados, pero
participan de forma anónima.
Cada panelista responde un cuestionario. Luego, las respuestas, junto
con las opiniones y justificaciones, se resumen y se vuelven a
distribuir entre los expertos para obtener más comentarios.
El consenso tiende a alcanzarse en algunas rondas en este proceso.
[Planificación].
https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Delphi
Pregunta 78 de 200
¿Una solución alternativa es?
A.
Una respuesta no planificada a un evento de riesgo negativo
B.
Un plan de acción a seguir cuando ocurre algo inesperado
C.
Una respuesta específica a ciertos tipos de riesgo como se describe en
el plan de gestión de riesgos
D.
Un método planificado y proactivo para responder a los riesgos (workaround)
Comentario
Una respuesta no planificada a un evento de riesgo negativo
Utilizado en Monitorear los riesgos, una solución alternativa es una

respuesta a una amenaza que ha ocurrido para la cual no se había
planificado una respuesta previa o no era efectiva.
También se usa para tratar riesgos emergentes que no fueron
identificados o aceptados pasivamente.
Es un ejemplo de acción correctiva recomendada, y generalmente se maneja
a través de una solicitud de cambio, procesada en el Proceso de Control
Integrado de Cambios. [Monitorear]
Pregunta 79 de 200
La mayoría de las simulaciones estadísticas de presupuestos,

cronogramas y asignaciones de recursos, utilizan cuál de los siguientes
enfoques?
A.
PERT
B.
Árbol de decisión
C.
Análisis del valor actual
D.
Análisis de Monte Carlo
Comentario
Una simulación de proyecto utiliza un modelo que traduce las

incertidumbres detalladas especificadas en sus resultados potenciales
sobre los objetivos del proyecto, y es una herramienta y técnica en
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgo.
Las simulaciones se realizan típicamente usando Monte Carlo, en que un
modelo de proyecto se calcula muchas veces con los valores de entrada
(por ejemplo, estimaciones de costo o duraciones de actividades)
elegidos al azar para cada iteración de la probabilidad distribución de
estas variables.
El análisis de Monte Carlo admite varias distribuciones estadísticas
(normales, triangulares, beta, uniformes, etc.) utilizadas para estimar
presupuestos, cronogramas y asignaciones de recursos.
Consulte la Figura 11-13 en la guía PMBOK®, 2017 para ver un ejemplo de
los resultados en una simulación de riesgo de costos. [Planificación]
Frame, J.D., The New Project Management: herramientas para una era de
rápido cambio, reingeniería corporativa y otras realidades empresariales
2002, 89.
Pregunta 80 de 200
En el ejemplo de convergencia de trayectorias de la figura, si las

probabilidades de completar las actividades 1, 2 y 3 a tiempo son 50 por
ciento, 50 por ciento y 50 por ciento, ¿cuáles son las posibilidades de
comenzar la actividad 4 el día 6?
A.
10%
B.
13%
C.
40%
D.
50%
Comentario
Probabilidad (iniciando la actividad 4 en el día 6) =0.53 = 0.125 o 13%.
Tal enfoque ayuda a priorizar los riesgos para un análisis cuantitativo

adicional y a planificar respuestas de riesgo en función de su
clasificación de riesgo.
La calificación se basa en su probabilidad e impacto evaluados en un
objetivo si ocurre. La matriz de probabilidad e impacto es una
herramienta y técnica en el proceso Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos. [Planificación]
Pregunta 81 de 200
Supongamos que usted está trabajando en un proyecto complejo. De hecho,

es el proyecto más complejo en su organización, por lo que el CEO está
interesado y hace preguntas sobre su progreso en las reuniones de avance.
En este proyecto, usted está sub contratando gran parte de este trabajo.
Esto significa que debería ?
A.
Asignar todos los contratos solamente a precio fijo
B.
Mantener reuniones semanales con cada contratista para evaluar el
progreso, personalmente
C.
No es necesario que el mandante controle los avances de los distintos
contratos, pues se ha asegurado de contratar empresas que tengan
capacidades de control
D.
No es necesario para este proyecto asignar un administrador de contratos
a tiempo completo y establecer una estructura de proyecto
Comentario
Mantener reuniones semanales con cada contratista para evaluar el
progreso, personalmente
Los proyectos complejos a menudo involucran a contratistas y

subcontratistas.
La comunicación y coordinación del mandante con los contratista es
importante. El mandante es responsable de asegurar la coordinación entre
los distintos contratos.
Si bien pueden administrarse en secuencia, también pueden administrarse
de forma simultánea. En tales casos, cada ciclo de vida contractual
termina en cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
Los contratos también se pueden otorgar en cualquier fase, excepto en la
fase de cierre del proyecto. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 82 de 200
Qué término describe esos costos en un contrato que están asociados con
dos o más proyectos, pero que no se pueden rastrear a ninguno de ellos
individualmente?
A.
Variable
B.
Directo
C.
Indirecto
D.
Semivariable
Comentario
Indirecto
La naturaleza de un costo indirecto es tal que no es posible ni práctico
medir cuánto del costo es atribuible a un solo proyecto.
Estos costos son asignados al proyecto por las organizaciones ejecutoras
como un costo de hacer negocios.
En el Plan de Gestión de las Adquisiciones, estos costos se consideran
en el análisis de fabricación o compra, como los costos directos de
respaldo del proceso de compra y el artículo comprado.
El análisis de hacer o comprar es una herramienta y una técnica en el
proceso Planificar la Gestión de Adquisiciones. [Planificación]
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 466, 250, 261.
Pregunta 83 de 200
Buenas prácticas en la gestión de contratos son:
A.
Conocimiento de la documentación contractual
B.
Riesgos no asignados en el contrato
C.
Modificaciones al proyecto originalmente pactado
D.
Entrega tardía del terreno o suministros
Comentario
Ver lámina 38
Pregunta 84 de 200
El compromiso por la seguridad, salud, protección del medio ambiente, y

de las comunidades afectadas por el proyecto, establecido en el
contrato, debe ser cumplido por:
A.
El mandante
B.
El cliente
C.
El contratista
D.
El dueño
Comentario
El contratista deberá cumplir con el compromiso asumido con el mandante
y con la Comunidad en general, especialmente en lo referido a la
seguridad, salud, protección del medio ambiente, y de las comunidades
afectadas por el proyecto.
Ver lámina 43
Pregunta 85 de 200
Desde el inicio del contrato se debe controlar rigurosamente la

ejecuciòn del contrato, con una planificación detallada, a ser realizada
por:
A.
el equipo del proyecto
B.
el mandante
C.
el contratista
D.
el equipo del contrato
Comentario
El contratista deberá contribuir desde el inicio del contrato con una
planificación rigurosa para controlar la ejecución del contrato, y para
mantener al mandante informado de las eventuales variaciones
Pregunta 86 de 200
En _algunos casos_, la terminación anticipada del contrato se refiere a?
A.
Cierre de contrato por mutuo acuerdo
B.
Cierre del contrato por entrega de bienes o servicios
C.
Cierre del contrato por desempeño exitoso
D.
Certificación de recibo del pago final
Comentario
Cierre del contrato por mutuo acuerdo
Un contrato puede terminar en un desempeño exitoso, acuerdo mutuo o

incumplimiento de contrato.
La terminación anticipada es un caso especial de cierre de adquisiciones
que puede resultar de un acuerdo mutuo entre ambas partes, del
incumplimiento de una de las partes o para la conveniencia del comprador.
Los derechos y responsabilidades de ambas partes para la terminación
anticipada se establecen en la cláusula de cierre del contrato. [Cierre]
Guía PMBOK®, 2017, 633.
Pregunta 87 de 200
Diferencias significativas entre el precio del vendedor y su presupuesto

referencial puede indicar todo lo siguiente, EXCEPTO?
A.
Enunciado del trabajo (SOW) no fue adecuado
B.
El vendedor no entendió el SOW
C.
Los vendedores no respondieron lo que se les pedía
D.
El equipo del proyecto eligió el tipo de contrato incorrecto
Comentario
El equipo del proyecto eligió el tipo de contrato incorrecto
El tipo de contrato generalmente es dictado por el SOW de la adquisición

y elegido por el oficial de contratación. Las estimaciones
independientes son una herramienta y una técnica en Efectuar las
Adquisiciones. La organización contratante puede optar por preparar su
propia estimación independiente o tener un presupuesto preparado por un
externo que sea un experto en esta área para servir como un punto de
referencia en las respuestas propuestas. [Ejecutando]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 471, 703.
Pregunta 88 de 200
Para la buena gestión de un contrato, es relevante el control de las

obras adicionales y de las obras extraordinarias, con su costo, plazo e
impacto. La acumulación de las órdenes de cambio debe ser analizada
oportunamente por las partes. Los mecanismos apropiados de control de
cambios y variaciones a la línea base del contrato, deben ser
establecidos por:
A.
el AdC del contratista
B.
el AdC del propietario
C.
el comité de control de cambios
D.
el gerente del proyecto
Comentario
Es fundamental que el AdC del propietario establezca mecanismos
apropiados de control de cambios y variaciones a la línea base del
contrato.
Pregunta 89 de 200
¿Qué término describe los costos del contrato que son trazables, y/o
causados por un esfuerzo de trabajo específico y necesario para el proyecto?
A.
Costos Variables
B.
Costos Fijos
C.
Costos Indirectos
D.
Costos Directos
Comentario
Directo
Los costos directos siempre se identifican con los objetivos de costo de

un proyecto específico e incluyen por ejemplo, los sueldos, los gastos
de viaje, y los suministros en apoyo directo del proyecto.
Estos costos se consideran como parte del análisis Hacer-Comprar
(make-or-buy), una herramienta y técnica utilizada en Plan de gestión de
las Adquisiciones. [Planificación]
PMI®, PMBOK® Guide, 2017, 705, 238, 241.
Pregunta 90 de 200
Usted está asignando un contrato para ayudar a desarrollar una nueva

función en el teléfono de octava generación. Siente que esta
característica le permitirá a su empresa superar a la competencia.
Sin embargo, usted sabe que algunos vendedores potenciales han trabajado
para sus competidores en el pasado.
Al elegir los criterios de selección usted debiera incluir?
A.
Daños compensatorios
B.
Costos totales del ciclo de vida
C.
Derechos de propiedad intelectual
D.
Garantías
Comentario
Derechos de propiedad intelectual
Se deben considerar los derechos de propiedad intelectual, ya que se

refieren a si el vendedor respetará los derechos de propiedad
intelectual en los procesos de trabajo o en los servicios que usarán
para producir el producto.
Desea asegurarse de que el vendedor no pueda trabajar en algo similar
para un competidor.
Los criterios de selección de proveedores son una salida del proceso de
Planificación de Gestión de Adquisiciones. [Planificación]
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 491, 495.
Pregunta 91 de 200
Durante su proyecto, usted tendrá diferentes tipos de reuniones. Algunas

serán informativas, otras serán actualizaciones clave, y otras serán
necesarias para la toma de decisiones.
Si bien, participarán diferentes asistentes a cada reunión, una mejor
práctica a seguir es:
A.
Agrupe a las partes interesadas en categorías, para determinar cuáles
deben asistir a cada reunión
B.
Invite a los interesados que tienen un alto nivel de interés en tu
proyecto a asistir a cada reunión
C.
Sea sensible al hecho de que las partes interesadas, a menudo tienen
objetivos muy diferentes
D.
Reconocer que los roles y las responsabilidades pueden superponerse,
pero prefiera practicar una política de "no sorpresas", e informar a sus
grupos de interés sobre cualquier reunión futura
Comentario
Sea sensible al hecho de que los diferentes interesados a menudo tienen
diferentes objetivos
Un interesado en el proyecto es un individuo, grupo u organización que

participa activamente en el proyecto o tiene intereses que pueden verse
afectados, ya sea positiva o negativamente, como resultado del desempeño
o la finalización del proyecto.
Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto y
sus resultados.
Gestionar las expectativas de las partes interesadas es difícil, ya que
los interesados a menudo tienen objetivos diferentes o conflictivos.
[Monitoreando]
PMI®, Guía PMBOK®, 2017, 371, 530
Pregunta 92 de 200
Usted está administrando un proyecto con miembros del equipo, ubicados

en los sitios de los clientes, en tres continentes diferentes.
Usted tiene un número de partes interesadas en su proyecto, y la mayoría
de ellos están ubicados fuera de la oficina corporativa.
¿Quién debería ser el responsable de la gestión de las partes interesadas?
A.
Un miembro del equipo específico en cada una de las tres ubicaciones
B.
Tú, porque eres el gerente del proyecto
C.
El patrocinador del proyecto
D.
Un equipo central que incluye a usted, como gerente de proyecto, y tres
representantes de las tres ubicaciones diferentes
Comentario
Tú, porque eres el gerente del proyecto
La participación de las partes interesadas se refiere a cualquier acción

tomada por el gerente del proyecto, o el equipo del proyecto, para
satisfacer las necesidades y resolver los problemas con los interesados
del proyecto.
La capacidad del gerente de proyecto para identificar y gestionar
correctamente a los interesados de manera adecuada, puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto. [Monitoreando)
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017,530, 532, 534.
Pregunta 93 de 200
El análisis de las partes interesadas es parte del proceso Identificar

Partes Interesadas. Los enfoques comunes para analizar las partes
interesadas de manera cualitativa incluyen todas las siguientes gráficas
de dos ejes, ¿EXCEPTO?
A.
Comparando poder e influencia
B.
Comparando poder e interés
C.
Comparando influencia y ubicación
D.
Comparando influencia e impacto
Comentario
Comparando influencia y ubicación
Identificar y analizar a los interesados ayuda a clasificarlos mejor

para desarrollar una estrategia que los ayude a involucrarse y reconocer
sus expectativas a lo largo del proyecto.
Los elementos de comparación más comunes son: poder, influencia, interés
e impacto.
La ubicación de la persona puede tener un impacto en una de las otras
medidas, pero no es fácilmente cuantificable en una escala de tipo bajo,
medio y alto. [Identificación]
PMI®, guía PMBOK®, 2017,
Pregunta 94 de 200
Usted es el responsable de un proyecto en su organización que tiene

múltiples clientes internos. Debido a que muchas personas en su
organización están interesadas en este proyecto, usted decide preparar
una estrategia de gestión de interesados. Antes de preparar esta
estrategia, ¿deberías ?
A.
necesidades de información de cada una
B.
Determinar un cronograma para mostrar cuándo cada participante necesita
cada tipo de información
C.
Determinar el impacto potencial que cada parte interesada puede generar
D.
Priorizar el nivel de interés e influencia de cada parte interesada
Comentario
necesidades de información
El análisis de los interesados se utiliza para analizar las necesidades

de información de los interesados y determinar las fuentes para
satisfacer esas necesidades.
Ayuda a determinar qué intereses se deben tener en cuenta a lo largo del
proyecto.
Es una herramienta y técnica en el proceso Identificar a los
Interesados. [Identificación]
Pregunta 95 de 200
Reconociendo la importancia de preparar un Plan de Involucramiento de

las Partes Interesadas, usted se reunió con su equipo para discutirlo y
obtener su aceptación.
Les explicó que el principal beneficio clave del Plan de Involucramiento
de los Interesados es?
A.
Determinar las estrategias apropiadas para un enfoque continuo en la
identificación de las partes interesadas, a lo largo del ciclo de vida
B.
Proporcionar un plan claro para interactuar con las partes interesadas,
y para apoyar efectivamente los intereses del proyecto
C.
Desarrollar estrategias de gestión apropiadas para involucrar de manera
efectiva a las partes interesadas
D.
Planificar una serie de reuniones para garantizar que los interesados
sigan interesados, y para abordar sus inquietudes
Comentario
Proporcionar un plan claro que sea procesable para interactuar con las
partes interesadas de manera de apoyar los intereses del proyecto
Si bien el proceso de Planificar el Involucramiento de las partes

interesadas desarrolla estrategias de participación adecuadas para
involucrar de manera efectiva a las partes interesadas durante el ciclo
de vida del proyecto, el beneficio clave de este proceso es tener un
plan que es claro y procesable para interactuar con ellos para apoyar
los intereses del proyecto. [Planificación]
Pregunta 96 de 200
Asuma que está trabajando activamente, junto con su equipo, para

gestionar el involucramiento en su proyecto de las partes interesadas en
el desarrollo de un nuevo sistema de gestión de proyectos para su
Empresa. Usted sabe que debe gestionar el compromiso de los interesados
lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Esto significa que algunos de los activos de procesos de la organización
necesitarán una actualización, incluyendo: ?
A.
Informes informales y formales del proyecto que describen el estado del
proyecto, e incluyen lecciones aprendidas, registros de problemas,
informes de cierre del proyecto, y resultados de otras áreas de
conocimiento.
B.
El registro de partes interesadas
C.
El plan de involucramiento de las partes interesadas
D.
Información de rendimiento laboral
Comentario
Informes informales y formales del proyecto
Si bien una cantidad de activos de procesos organizacionales diferentes

requieren actualizaciones como resultado del proceso Gestionar
Involucramiento de partes interesadas, los informes de proyectos son un
ejemplo.
Incluyen los informes formales e informales del proyecto que describen
el estado del proyecto e incluyen lecciones aprendidas, registros de
problemas, informes de cierre del proyecto y resultados de otras áreas
de conocimiento. Otros activos del proceso de la organización que pueden
requerir actualizaciones son las notificaciones a los interesados, las
presentaciones de los proyectos, los registros del proyecto, la
retroalimentación de las partes interesadas y la documentación de las
lecciones aprendidas. [Ejecutando]
Pregunta 97 de 200
Las partes interesadas a menudo tienen problemas, y usted ha pedido a

cada uno de los miembros de su equipo que se documenten esos problemas.
En cada reunión con su equipo, se discuten y determinan las respuestas
apropiadas. Usted tiene un registro de incidentes del proyecto, que es ?
A.
Parte de las lecciones aprendidas del proyecto
B.
Agregado al registro de partes interesadas para mostrar qué parte
interesada lo planteó
C.
Un resultado del proceso Monitorear el Involucramiento de las partes
interesadas
D.
Un resultado del proceso de identificar las partes interesadas
Comentario
Un resultado del proceso Gestionar el Involucramiento de las partes
interesadas
Los registros de incidentes son un resultado de este proceso, ya que se

esperan problemas en este proceso. El registro se actualiza a medida que
se identifican nuevos problemas y se resuelven los problemas existentes.
Otros resultados son: solicitudes de cambio, actualizaciones del plan de
gestión del proyecto, actualizaciones de los documentos del proyecto y
actualizaciones de los activos del proceso de la organización. [Ejecutando]
Pregunta 98 de 200
A medida que trabaja en su proyecto enfocado en clases de capacitación

para centrarse en un enfoque ágil del proyecto, tiene identificados una
serie de interesados clave.
Dado que muchas personas y sus gerentes solicitan estas clases, su CEO
se ha interesado especialmente por su proyecto, y le ha pedido realizar
cambios para que acelere el cronograma, de manera de completar el
proyecto en dos meses, en lugar de los seis meses planificados, y
todavía tenga beneficios.
Esto significa que a medida que trabajas para gestionar el
involucramiento de las partes interesadas del proyecto, deberías ?
A.
Proporcionar notificaciones regularmente a los interesados sobre el
estado del proyecto
B.
Pedir comentarios frecuentes a las partes interesadas, a medida que
trabaja en su proyecto
C.
Realizar presentaciones a cada grupo de partes interesadas
D.
Determinar cómo los cambios serán monitoreados y controlados
Comentario
Determinar cómo los cambios serán monitoreados y controlados
A medida que trabaja en la gestión de participación de las partes

interesadas, debe revisar su plan de gestión del proyecto.
Su CEO ha solicitado un cambio importante en el cronograma; entre otras
cosas, el plan de gestión del proyecto es un aporte a este proceso, ya
que contiene un plan de gestión de cambios que documenta cómo se
supervisarán y controlarán los cambios.
También describe el ciclo de vida del proyecto y los procesos para cada
fase, el trabajo para lograr los objetivos del proyecto, cómo cumplir
con los requisitos de recursos humanos, y las necesidades y técnicas
para comunicarse entre las partes interesadas. [Monitoreando]
Pregunta 99 de 200
Al trabajar con tu equipo para preparar el plan de involucramiento de

interesados del proyecto, decidiste desarrollar una tabla de
participación de las partes interesadas. ¿La configuraste para que:
A.
Mostrar la fase del proyecto que sea de interés a las partes interesadas
identificadas
B.
Mostrar las brechas entre los niveles actuales, y los niveles deseados
de participación
C.
Determinar qué partes interesadas tanto tù como el equipo, consideraban
fundamentales para el éxito del proyecto, pero no lo sabían
D.
Determinar cuándo involucrar a las partes interesadas clave en el proyecto
Comentario
Mostrar brechas entre los niveles actuales y deseados de participación
La matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas se

utiliza como una herramienta y técnica en la planificación del
involucramiento de las partes interesadas.
El propósito de la matriz es mostrar las brechas entre los niveles de
compromiso actuales y deseados para luego asegurarse que el plan
proporcione estos datos. Repase la Figura 13-6 en el PMBOK®
Guía, 2017 para un ejemplo. [Planificación]. PMI®, PMBOK® Guide, 2017, 521.
Pregunta 100 de 200
Un método del plan del involucramiento de las partes interesadas, que es

similar al contenido en el plan de gestión de las comunicaciones es:
A.
El método para actualizar y refinar los planes a medida que el proyecto
avanza y se desarrolla
B.
Los requisitos de comunicación de las partes interesadas para la fase
actual del proyecto
C.
La información que se distribuirá a los interesados, incluidos el
idioma, el formato, el contenido y el nivel de detalle
D.
El marco de tiempo y frecuencia para la distribución de la información
requerida a los interesados
Comentario
Método para actualizar y refinar los planes a medida que avanza el
proyecto y se desarrolla
Los otros elementos enumerados tienen referencias específicas de partes

interesadas que, si bien son similares, no están en el plan de gestión
de comunicaciones.
Esto se debe a que el enfoque del plan de gestión del involucramiento de
las partes interesadas es tener una estrategia de gestión para
involucrar de manera efectiva a las partes interesadas en el proyecto.
Por el contrario, el énfasis del plan de gestión de comunicaciones es
para describir cómo las comunicaciones del proyecto serán planificadas,
estructuradas, monitoreadas y controladas. [Planificación]
Pregunta 101 de 200
¿Qué organización ha establecido la metodología para los estándares de

facto para las técnicas de gestión de proyectos?
A.
PMBOK®
B.
PMO
C.
PMI®
D.
PBO
Pregunta 102 de 200
Un proyecto es:
A.
Un conjunto de actividades secuenciales realizadas en un proceso o sistema
B.
Una actividad generadora de ingresos que debe lograrse mientras se logra
la satisfacción del cliente
C.
Un esfuerzo continuo realizado para cumplir con los requisitos del
cliente o del mercado
D.
Un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o
resultado único.
Comentario
Guía PMBOK®, página 4, sección 1.2.1
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto,
servicio o resultado único.
Pregunta 103 de 200
La gestión del proyecto es:
A.
La integración del método de ruta crítica y el valor ganado
Sistema de gestión.
B.
La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
para proyectar actividades para cumplir con los requisitos del proyecto.
C.
La aplicación del conocimiento, las habilidades, la sabiduría, la
ciencia y el arte a las actividades de la organización para lograr la
excelencia operativa.
D.
Un subconjunto de la mayoría de las disciplinas técnicas y otras
disciplinas técnicas
Comentario
Respuesta: B.
¿Qué es la gestión de proyectos?

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para proyectar actividades que satisfagan los
requisitos del proyecto.
Pregunta 104 de 200
La gestión de la cartera se refiere a:
A.
Gestionar varios contenidos del archivo del proyecto.
B.
Administrar los niveles de autoridad financiera para facilitar la toma
de decisiones del proyecto.
C.
La gestión centralizada de una o más carteras para alcanzar los
objetivos estratégicos de la organizaciòn.
D.
Aplicar la heurística de nivelación de recursos en todos los proyectos
de la organización, para lograr los objetivos estratégicos de la
organización.
Comentario
Respuesta: C.
Guía PMBOK®, página 15, sección 1.2.3.3
Gestión de la cartera
La gestión de cartera se refiere a la gestión centralizada de una o más
carteras para alcanzar objetivos estratégicos.
La gestión de la cartera se centra en garantizar que los proyectos y
programas se revisen para priorizar la asignación de recursos y que la
gestión de la cartera sea coherente con las estrategias de la
organización y esté alineada con ellas.
Pregunta 105 de 200
Todas las siguientes son preguntas que las partes interesadas clave y
los gerentes de proyecto deben responder al inicio del proyecto para
definir las medidas para el éxito del proyecto, EXCEPTO:
A.
¿Qué aspecto tiene el éxito para el proyecto?
B.
¿Cómo se medirá el éxito?
C.
¿Cuáles son los requisitos de comunicación?
D.
¿Qué factores pueden afectar el éxito?
Comentario
Respuesta: C.
Podría decirse que todas las respuestas son adecuadas durante la

planificación del proyecto. Sin embargo, las tres preguntas más
importantes para definir el éxito del proyecto son:
• ¿Qué aspecto tiene el éxito para el proyecto?

• ¿Cómo se medirá el éxito?
• ¿Qué factores pueden afectar el éxito?
La respuesta sobre los requisitos de comunicación es una importante

consideración, pero ocurre a un nivel de planificación más detallado
para crear un plan de comunicaciones del proyecto, lo que conduce al
éxito del proyecto
Pregunta 106 de 200
Un programa es un:
A.
Grupo de tareas relacionadas que duran un año o menos.
B.
Grupo de proyectos relacionados, programas subsidiarios y actividades
del programa administrados de manera coordinada.
C.
Proyectos grandes con costos significativos y requisitos de recursos
D.
Secuencia de actividades que constituyen un proyecto importante.
Comentario
Respuesta: B.
Gestión de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, programas
subsidiarios y actividades del programa administrados de manera
coordinada para obtener beneficios no disponibles de su administración
individual.
Los programas no son grandes proyectos.
Pregunta 107 de 200
Todos los siguientes son verdaderos sobre proyectos y operaciones, EXCEPTO:
A.
Las operaciones son emprendimientos continuos que producen productos
repetitivos, con recursos asignados para hacer básicamente el mismo
conjunto de tareas según los estándares institucionalizados en un ciclo
de vida del producto, mientras que los proyectos son esfuerzos temporales.
B.
Los proyectos requieren actividades de gestión de proyectos y conjuntos
de habilidades, mientras que las operaciones requieren gestión de
procesos comerciales, actividades de gestión de operaciones y conjuntos
de habilidades.
C.
Los proyectos pueden cruzarse con operaciones en varios puntos durante
el ciclo de vida del producto. En cada punto, los entregables y el
conocimiento se transfieren entre el proyecto y las operaciones para la
implementación del trabajo entregado.
D.
Debido a su naturaleza temporal, los proyectos no pueden ayudar a
alcanzar los objetivos a largo plazo de una organización. Por lo tanto,
las actividades estratégicas en la organización se pueden abordar
generalmente dentro de las operaciones normales de la organización.
Comentario
Respuesta: D.
Guía PMBOK®, páginas 11-13, sección 1.2.3.1
Relación entre la gestión del proyecto, la gestión de operaciones y la

estrategia organizacional.
La gerencia de operaciones es responsable de supervisar, dirigir y
controlar las operaciones comerciales. Las operaciones evolucionan para
respaldar el día a día del negocio, y son necesarias para alcanzar los
objetivos estratégicos y tácticos del negocio.
Los ejemplos incluyen operaciones de producción, operaciones de
fabricación, operaciones de contabilidad, soporte de software y
mantenimiento.
Aunque de naturaleza temporal, los proyectos pueden ayudar a lograr los
objetivos de la organización cuando están alineados con la estrategia de
la organización.
Las organizaciones a veces cambian sus operaciones, productos o sistemas
mediante la creación de iniciativas comerciales estratégicas que se
desarrollan e implementan a través de proyectos. Los proyectos requieren
actividades de gestión de proyectos y conjuntos de habilidades, mientras
que las operaciones requieren gestión de procesos comerciales,
actividades de gestión de operaciones y conjuntos de habilidades.
Operaciones y gestión de proyectos
Los cambios en las operaciones comerciales pueden ser el foco de un
proyecto dedicado, especialmente si hay cambios sustanciales en las
operaciones comerciales como resultado de la entrega de un nuevo
producto o servicio. Las operaciones en curso están fuera del el alcance
de un proyecto; sin embargo, hay puntos de intersección donde las dos
áreas se cruzan.
Los proyectos pueden cruzarse con las operaciones en varios puntos

durante el ciclo de vida del producto, tales como:
• En cada fase de cierre;
• Al desarrollar un producto nuevo, actualizar un producto o expandir
productos;
• Mientras mejora las operaciones o el proceso de desarrollo de productos; o
• Hasta el final del ciclo de vida del producto.
En cada punto, los entregables y el conocimiento se transfieren entre el

proyecto y las operaciones para la implementación del trabajo entregado.
Esta implementación ocurre a través de una transferencia de recursos del
proyecto a las operaciones hacia el final del proyecto, o mediante una
transferencia de recursos operativos al proyecto al inicio.
Las operaciones son emprendimientos continuos que producen productos

repetitivos, con recursos asignados para hacer básicamente el mismo
conjunto de tareas de acuerdo con los estándares institucionalizados en
un ciclo de vida del producto. A diferencia de la naturaleza continua de
las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales.
Pregunta 108 de 200
Su responsabilidad laboral es alinear los componentes (proyectos,

programas u operaciones relacionadas) con la estrategia organizacional,
organizada en portafolios o carteras subsidiarias para optimizar los
objetivos del proyecto o programa, las dependencias, los costos, los
plazos, los beneficios, los recursos y los riesgos. Esto se conoce como:
A.
Gestión de componentes
B.
Gestión del proceso
C.
Gestión del programa
D.
Gestión de cartera
Comentario
Respuesta: D.
...
La administración de la cartera alinea los componentes (proyectos,

programas u operaciones) con la estrategia organizacional, organizada en
portafolios o portafolios subsidiarios para optimizar los objetivos del
proyecto o programa, las dependencias, los costos, los plazos, los
beneficios, los recursos y los riesgos. Esto permite a las
organizaciones tener una visión general de cómo se reflejan los
objetivos estratégicos en la cartera, instituir una gestión de
gobernanza apropiada y autorizar la asignación de recursos humanos,
financieros o materiales en función del rendimiento y los beneficios
esperados.
Pregunta 109 de 200
La guía PMBOK® es el estándar para:
A.
Administrar siempre todos los proyectos todo el tiempo.
B.
Gestionar todos los proyectos la mayor parte del tiempo.
C.
Gestionar la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo
D.
Gestionar algunos proyectos algunas veces.
Comentario
Respuesta: C.
Guía PMBOK®, página 2, Sección 1.1.1
El estándar (Guía PMBOK®) identifica los procesos que se consideran

buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces.
El estándar también identifica las entradas y salidas que generalmente
están asociadas con esos procesos.
Pregunta 110 de 200
La recopilación de las fases del proyecto generalmente secuenciales, y a

veces superpuestas, cuyo nombre y número están determinados por las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones
involucradas en el proyecto, se conoce como:
A.
Cascada del proyecto
B.
Ciclo de vida del proyecto
C.
Áreas del conocimiento del proyecto
D.
Grupos de procesos de gestión de proyectos.
Comentario
Respuesta: B.
Guía PMBOK®, página 19, Sección 1.2.4.1
Ciclo de vida del proyecto

Un ciclo de vida del proyecto es la serie de fases por las que pasa un
proyecto desde su inicio hasta su finalización. Proporciona el marco
básico para administrar el proyecto.
Este marco básico se aplica independientemente del trabajo de proyecto
específico involucrado. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o
superpuestas.
Todos los proyectos se pueden mapear al ciclo de vida genérico como se
muestra en la Figura 1-5.
Pregunta 111 de 200
En general, todos los siguientes son ciertos acerca del liderazgo en un

entorno de proyecto, EXCEPTO:
A.
Implica enfocar los esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo
común y permitirles trabajar en equipo.
B.
Es la capacidad de hacer las cosas a través de otros.
C.
El respeto y la confianza, en lugar del miedo y la sumisión, son los
elementos clave de un liderazgo efectivo.
D.
Aunque es importante a lo largo de todas las fases del proyecto, el
liderazgo eficaz es fundamental durante la fase de cierre de un proyecto
cuando se hace hincapié en la aceptación del proyecto por parte de los
interesados.
Comentario
Respuesta: D.
Habilidades de liderazgo
Las habilidades de liderazgo implican la capacidad de guiar, motivar y
dirigir a un equipo.
Estas habilidades pueden incluir la demostración de capacidades
esenciales tales como negociación, capacidad de recuperación,
comunicación, resolución de problemas, pensamiento crítico y habilidades
interpersonales.
Los proyectos se vuelven cada vez más complicados ya que cada vez más
empresas ejecutan su estrategia a través de proyectos.
La gestión de proyectos va más allá de trabajar con números, plantillas,
cuadros, gráficos y sistemas informáticos. Un denominador común en todos
los proyectos es la gente. Las personas pueden ser contadas, pero no son
números.
Pregunta 112 de 200
Los gerentes de proyectos pasan la mayor parte de su tiempo

comunicándose con los miembros del equipo y otras partes interesadas del
proyecto.
Para comunicarse efectivamente, el gerente de proyecto generalmente debe
realizar todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
Calcular el número potencial de canales de comunicación con precisión.
B.
Desarrollar habilidades finamente sintonizadas usando múltiples métodos
de comunicación.
C.
Incorporación de canales de retroalimentación.
D.
Tratando de entender las necesidades de comunicación de los interesados
del proyecto.
Comentario
Respuesta: A.
El proyecto
La capacidad de comunicarse con las partes interesadas, incluidos el
equipo y los patrocinadores, se aplica a múltiples aspectos del
proyecto, que incluyen, entre otros:
• Desarrollar habilidades finamente sintonizadas usando múltiples
métodos (por ejemplo, verbal, escrito y no verbal);
• Crear, mantener y cumplir con los planes y horarios de comunicaciones;
• Comunicarse de manera predecible y consistente;
• Intentar comprender las necesidades de comunicación de los interesados
del proyecto (la comunicación puede ser el único entregable que algunas
partes interesadas reciben hasta que se completa el producto o servicio
final del proyecto);
• Hacer las comunicaciones concisas, claras, completas, simples,
relevantes y adaptadas;
• Incluyendo noticias positivas y negativas importantes;
• Incorporación de canales de retroalimentación; y
• Habilidades de relación que involucran el desarrollo de amplias redes
de personas a través de las esferas de influencia del administrador del
proyecto. Estas redes incluyen redes formales, como estructuras de
informes organizacionales.
Sin embargo, las redes informales que los gerentes de proyecto
desarrollan, mantienen y nutren son más importantes. Las redes
informales incluyen el uso de relaciones establecidas con personas tales
como expertos en la materia y líderes influyentes. El uso de estas redes
formales e informales permite al gerente del proyecto involucrar a
varias personas para resolver problemas y navegar las burocracias
encontradas en un proyecto.
Pregunta 113 de 200
Todos los siguientes son componentes de la cultura, EXCEPTO:
A.
Valores.
B.
Normas
C.
Personalidad
D.
Creencias
Comentario
Respuesta: C.
Guía PMBOK®, página 66, Sección 3.4.5.2
Personalidad
La personalidad se refiere a las diferencias individuales en patrones
característicos de pensamiento, sentimiento y comportamiento.
Las características o rasgos de personalidad incluyen, pero no están
limitados a:
• Cultural (por ejemplo, medida de sensibilidad a otras culturas,
incluidos valores, normas y creencias); y
• Emocional (por ejemplo, capacidad de percibir las emociones y la
información que presentan y gestionarlas; medida de las habilidades
interpersonales).
Pregunta 114 de 200
Al realizar el área de conocimiento de la integración en el proyecto, la

función del gerente del proyecto es:
A.
Trabajar con el patrocinador del proyecto para comprender los objetivos
estratégicos de la organización , y asegurar la alineación de los
objetivos y resultados del proyecto con los objetivos de la organización.
B.
Realizar todo el trabajo que se requiere para aprobar el proyecto y
ponerlo en línea para poder comunicarlo al equipo.
C.
Completar el Acta de Constitución del proyecto, y buscar la aprobación
formal del patrocinador del proyecto.
D.
Involucrar al equipo en actividades grupales para facilitar el trabajo
en equipo, que construye una estructura organizacional de proyecto
integrada.
Comentario
Respuesta: A.
Guía PMBOK®, página 66, Sección 3.5
El rol del gerente de proyecto es doble cuando se realiza la integración

en el proyecto:
• Los gerentes de proyecto desempeñan un papel clave al trabajar con el
patrocinador del proyecto para comprender los objetivos estratégicos y
asegurar la alineación de los objetivos y resultados del proyecto con
los de la cartera, el programa y las áreas de negocios. De esta manera,
los gerentes de proyecto contribuyen a la
integración y ejecución de la estrategia; y
• Los gerentes de proyecto son responsables de guiar al equipo a
trabajar juntos para enfocarse en lo que es realmente esencial a nivel
de proyecto. Esto se logra a través de la integración de procesos,
conocimiento y personas.
Pregunta 115 de 200
Realizar la integración es una habilidad fundamental para todos los

gerentes de proyectos. Los siguientes niveles describen los tres niveles
diferentes al ejecutar la integración, EXCEPTO:
A.
nivel cognitivo
B.
Nivel de procesos.
C.
Nivel de complejidad
D.
Nivel de contexto.
Comentario
Respuesta: C.
Guía PMBOK®, páginas 66-67, Secciones 3.5, 3.5.1, 3.5.2, 3.5.3
La integración es una habilidad crítica para los gerentes de proyecto.

La integración tiene lugar en tres niveles diferentes: proceso,
cognitivo y contexto.
Realizar la integración en el nivel de proceso

La gestión del proyecto puede verse como un conjunto de procesos y
actividades que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto.
Algunos de estos procesos pueden tener lugar una vez (por ejemplo, la
creación inicial de la carta constitutiva del proyecto), pero muchos
otros se superponen y ocurren varias veces a lo largo del proyecto.
Aunque no existe una definición establecida sobre cómo integrar los
procesos del proyecto, está claro que un proyecto tiene pocas
posibilidades de alcanzar su objetivo cuando el gerente del proyecto no
puede integrar los procesos del proyecto donde interactúan.
Integración en el nivel cognitivo

Hay muchas maneras diferentes de administrar un proyecto, y el método
seleccionado generalmente depende de las características específicas del
proyecto, incluido su tamaño, cuán complicado puede ser el proyecto u
organización, y la cultura de la organización ejecutante. Está claro que
las habilidades y habilidades personales del gerente de proyecto están
estrechamente relacionadas con la forma en que se gestiona el proyecto.
El gerente del proyecto debe esforzarse por dominar todas las áreas de
conocimiento de gestión de proyectos. En concierto con la competencia en
estas áreas de conocimiento, el gerente de proyecto aplica la
experiencia, el conocimiento, el liderazgo y las habilidades técnicas y
de gestión empresarial para el proyecto. Finalmente, es la habilidad del
gerente del proyecto para integrar los procesos en estas Áreas de
Conocimiento lo que hace posible alcanzar los resultados deseados del
proyecto.
Integración en el nivel de contexto
Se han producido muchos cambios en el contexto en el que las empresas y
los proyectos tienen lugar hoy en día en comparación con hace algunas
décadas. Se han introducido nuevas tecnologías. Las redes sociales, los
aspectos multiculturales, los equipos virtuales y los nuevos valores
forman parte de la nueva realidad de los proyectos. Un ejemplo es el
conocimiento y la integración de personas en el contexto de una
implementación de proyecto grande e interfuncional que involucra a
varias organizaciones. El director del proyecto considera las
implicaciones de este contexto en la planificación de las comunicaciones
y la gestión del conocimiento para guiar al equipo del proyecto.
Pregunta 116 de 200
La complejidad dentro de los proyectos es el resultado de muchos

comportamientos organizacionales diferentes; las dimensiones de la
complejidad incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
Comportamiento del sistema.
B.
Comportamiento humano
C.
Ambigüedad
D.
Comportamiento del proceso
Comentario
Respuesta: D.
La complejidad dentro de los proyectos es el resultado del

comportamiento del sistema de la organización, el comportamiento humano
y la incertidumbre en el trabajo en la organización o su entorno. Las
tres dimensiones de la complejidad se definen de la siguiente manera:
• Comportamiento del sistema. Las interdependencias de componentes y
sistemas.
• Comportamiento humano. La interacción entre diversos individuos y grupos.
• Ambigüedad. Incertidumbre de problemas emergentes y falta de
comprensión o confusión.
Pregunta 117 de 200
¿Cuál de los siguientes es menos probable que sea el rol del gerente del
proyecto?
A.
Evaluación y análisis de las actividades relacionadas con el proyecto,
antes del inicio del proyecto.
B.
Consultar con los ejecutivos sobre el avance de los objetivos
estratégicos de la organizaciòn
C.
Asistir en los análisis de negocios, el desarrollo de casos de negocios y
aspectos de la gestión de cartera para un proyecto.
D.
Asegurar que las organizaciones estén operando de manera eficiente.
Comentario
Respuesta: D.
El gerente de proyecto juega un papel crítico en el liderazgo de un proyecto

equipo para lograr los objetivos del proyecto. Este papel es claramente
visible durante todo el proyecto.
Muchos gerentes de proyectos se involucran en un proyecto desde su
inicio hasta el cierre. Sin embargo, en algunas organizaciones, un
gerente de proyecto puede participar en actividades de evaluación y
análisis antes del inicio del proyecto. Estas actividades pueden incluir
la consulta con los líderes de las unidades ejecutivas y de negocios
sobre las ideas para avanzar en los objetivos estratégicos, mejorar el
desempeño organizacional o la reunión.
Necesidades del consumidor. En algunos entornos organizativos, también
se puede solicitar al director del proyecto que administre o ayude en el
análisis de negocios, el desarrollo de casos de negocios y aspectos de
la administración de carteras para un proyecto.
Un gerente de proyecto también puede estar involucrado en actividades
de seguimiento relacionadas con la obtención de beneficios comerciales
del proyecto.
El rol de un gerente de proyecto puede variar de una organización a
otra. En definitiva, la gestión del proyecto
El rol se adapta a la organización de la misma manera que los procesos
de administración de proyectos se adaptan para adaptarse al proyecto.
Debido a que los gerentes de proyecto generalmente son responsables de

los esfuerzos "temporales", es menos probable que participen en la
garantía de operaciones eficientes, al menos en su función de gerente de
proyecto.
Pregunta 118 de 200
¿Cuál de los siguientes es menos probable que esté dentro de la esfera

de influencia del administrador del proyecto?
A.
El Gobierno del pais
B.
El Equipo del proyecto
C.
Gerentes de los Recursos
D.
Directores de la empresa
Comentario
Respuesta: A.
Guía PMBOK®, páginas 52-53, sección 3.3.1
Los gerentes de proyecto cumplen numerosos roles dentro de su esfera de

influencia. Estas funciones reflejan las capacidades del administrador
del proyecto y son representativas del valor y las contribuciones de la
profesión de gestión de proyectos.
La Figura 3-1 ilustra algunos ejemplos de la esfera de influencia del
administrador del proyecto.
Pregunta 119 de 200
Las siguientes son todas las competencias clave de un gerente de

proyecto, EXCEPTO:
A.
Gestión de proyectos técnicos.
B.
Gestión de operaciones
C.
Liderazgo
D.
Gestión estratégica
Comentario
Respuesta: B.
Recientes estudios de PMI aplicaron el Marco de Desarrollo de

Competencias del Gerente de Proyecto (PMCD) - Tercera Edición a las
habilidades necesarias para los gerentes de proyecto a través del uso de
PMI Talent Triangle®.
El Triángulo de talentos se centra en tres conjuntos de habilidades clave:

• Habilidades de gestión de proyectos técnicos. El conocimiento, las
habilidades y los comportamientos relacionados con dominios específicos
de gestión de proyectos, programas y carteras; los aspectos técnicos del
desempeño del rol de uno.
• Capabilidades de liderazgo. El conocimiento, las habilidades y los
comportamientos necesarios para guiar, motivar y dirigir un equipo, para
ayudar a una organización a lograr sus objetivos comerciales
• Experiencia en gestión estratégica y comercial. El conocimiento y la
experiencia en la industria y la organización que mejoran el rendimiento
y mejoran los resultados comerciales.
Pregunta 120 de 200
Las siguientes son diferencias clave entre la gestión de equipos y el

liderazgo de equipos, EXCEPTO:
A.
Dirigir vs. influir.
B.
Foco en los sistemas vs. el enfoque en las relaciones.
C.
Aceptar status quo vs. el desafío del status quo
D.
Concentrarse en las actividades del proyecto frente al énfasis en los
resultados.
Comentario
Respuesta: D.
Guía PMBOK®, página 64, Sección 3.4.5, Tabla 3-1
Las palabras liderazgo y gestión a menudo se usan indistintamente. Sin

embargo, no son sinónimos. La administración de palabras está más
estrechamente asociada con la dirección de otra persona para llegar de
un punto a otro usando un conjunto conocido de comportamientos
esperados. Por el contrario, el liderazgo implica trabajar con otros a
través de la discusión o el debate con el fin de guiarlos de un punto a
otro.
El método que un gerente de proyecto decide emplear revela una clara

diferencia en el comportamiento, la autopercepción y el rol del
proyecto. La Tabla 3-1 compara la gestión y el liderazgo en varios
niveles importantes.
Los gerentes de proyecto necesitan emplear tanto el liderazgo como la

administración para tener éxito. La habilidad está en encontrar el
equilibrio adecuado para cada situación. La forma en que se emplean la
gestión y el liderazgo a menudo aparece en el estilo de liderazgo del
gerente de proyectos.
Pregunta 121 de 200
El ciclo de vida del proyecto se define mejor como:
A.
El continuo de un ciclo de vida del proyecto.
B.
Las fases por las que pasa un producto o servicio desde su inicio hasta
su finalización.
C.
La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su
finalización.
D.
Las diversas formas en que se trazan los requisitos y los planes desde
el acta de constitución del proyecto hasta su finalización.
Comentario
Respuesta: C.
Guía PMBOK®, página 665, Sección X3.1
El continuo de los ciclos de vida del proyecto

Para comprender la aplicación del proceso en proyectos adaptativos, se
debe definir el continuo de los ciclos de vida del proyecto.
El Glosario de la Guía PMBOK® describe el ciclo de vida del proyecto
como "la serie de fases por las que pasa un proyecto desde su inicio
hasta su finalización".
Dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente hay una o más
fases asociadas con el desarrollo del producto, servicio o resultado.
Estos se llaman un ciclo de vida de desarrollo.
Los ciclos de vida de desarrollo pueden ser predictivos (planificados),
adaptativos (ágiles), iterativos, incrementales o híbridos.
Pregunta 122 de 200
Los proyectos que siguen más el lado adaptativo del ciclo de vida del
proyecto siguen más fielmente el patrón de:
A.
Fases secuenciales, basadas en iteración, y fases continuas de
superposición.
B.
Fases secuencial, basadas en iteración y fases secuenciales no superpuestas.
C.
Fases continuas superpuestas y fases basadas en iteraciones ágiles.
D.
Fases basadas en Agile y fases secuenciales basadas en iteración.
Comentario
Respuesta: A.
Guía PMBOK®, página 667, Sección X3.2.1
Fases secuenciales basadas en iteración

Los proyectos adaptativos a menudo se descomponen en una secuencia de
fases llamadas iteraciones. Cada iteración utiliza los procesos de
gestión de proyectos relevantes. Estas iteraciones crean una cadencia de
duración predecible, encuadrada, preacordada y consistente que ayuda con
la programación.
Al realizar los grupos de proceso, se incurren repetidamente en gastos

generales. Los gatos generales se consideran necesarios para administrar
con eficacia los proyectos con altos grados de complejidad,
incertidumbre y cambio. El nivel de esfuerzo para las fases basadas en
iteración se ilustra en la Figura X3-2.
Pregunta 123 de 200
Todos los siguientes son grupos de procesos en entornos adaptativos,

EXCEPTO:
A.
Grupo de proceso de planificación.
B.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
C.
Grupo de proceso de gestión del alcance
D.
Grupo de proceso de cierre.
Comentario
Respuesta: C.
La gestión del alcance no es un grupo de procesos en un entorno adaptativo.

Sección X3.3.1 Grupo de proceso de inicio
Sección X3.3.2 Grupo de Procesos de Planificación
Sección X3.3.3 Grupo de procesos de ejecución
Sección X3.3.4 Monitoreo y control del grupo de procesos
Sección X3.3.5 Grupo de proceso de cierre
Pregunta 124 de 200
Los enfoques iterativos, ágiles y adaptativos rastrean, revisan y

regulan el progreso y el rendimiento, manteniendo:
A.
Una lista detallada de cosas por hacer
B.
los grupos de Procesos de Monitoreo y Control, con un backlog.
C.
Una estructura de desglose del trabajo
D.
Paquetes de trabajo.
Comentario
Respuesta: B.
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Los procesos de monitoreo y control son aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y el rendimiento del
proyecto; identificar las áreas en las cuales se requieren cambios al
plan; e iniciar los cambios correspondientes.
Los enfoques iterativos, ágiles y adaptativos rastrean, revisan y
regulan el progreso y el rendimiento al mantener un retraso.
El backlog es priorizado por un representante comercial, con la ayuda

del equipo del proyecto, que estima y brinda información sobre las
dependencias técnicas.
El trabajo se saca de la parte superior del backlog para la próxima
iteración, basada en la prioridad empresarial y la capacidad del equipo.
Las solicitudes de cambios y los informes de defectos son evaluados por

el representante comercial, en consulta con el equipo para obtener
información técnica, y se priorizan en consecuencia en el backlog de
trabajo.
Pregunta 125 de 200
Los ciclos de vida __________________________desarrollan un conjunto de

planes de alto nivel para los requisitos iniciales, y en el ciclo de
planificación elaboran los requisitos progresivamente, hasta un nivel
apropiado de detalle.
A.
Predictivos
B.
Adaptativos
C.
Dirigidos por un plan
D.
de Programas
Comentario
Respuesta: B.
Grupo de Procesos de Planificación

Los procesos de planificación son aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el
curso de acción
requerido para alcanzar los objetivos que el proyecto se comprometió a
lograr. Los ciclos de vida de los proyectos altamente predictivos
generalmente se caracterizan por pocos cambios en el alcance del
proyecto y una alta alineación de las partes interesadas.
Estos proyectos se benefician de una planificación inicial detallada.
Los ciclos de vida adaptativos, por otro lado, desarrollan un conjunto
de planes de alto nivel para los requisitos iniciales y elaboran
requisitos progresivamente hasta un nivel apropiado de detalle para el
ciclo de planificación.
Por lo tanto, los ciclos de vida predictivos y adaptativos difieren en

cuanto a la planificación y cuándo se lleva a cabo.
Pregunta 126 de 200
Al adaptar los procesos para la gestión del cronograma del proyecto,

se debe considerar todo esto, EXCEPTO:
A.
Enfoque del ciclo de vida.
B.
Gestión del conocimiento
C.
Dimensiones del proyecto
D.
la Gobernabilidad de la organización
Comentario
Respuesta: D.
De acuerdo con la Guía PMBOK® - Sexta Edición, la gobernanza se adapta

típicamente en el Área de conocimiento de gestión del alcance del
proyecto, y no se reconoce como un Área de conocimiento a ser adaptada
en la fase de Gestión del cronograma del proyecto.
Las definiciones de lo siguiente están a continuación.
• Enfoque del ciclo de vida. ¿Cuál es el enfoque de ciclo de vida más

apropiado que permite un cronograma detallado?
• Conocimiento administrativo. ¿Tiene la organización un repositorio de
bases de datos financieros y de administración de conocimiento formal
que un gerente de proyecto debe usar y que es fácilmente accesible?
• Dimensiones del proyecto. ¿Cómo impactará el nivel deseado de control
la presencia de complejidad del proyecto, incertidumbre tecnológica,
novedad del producto y seguimiento del ritmo o del progreso (como
administración del valor ganado, porcentaje completado, indicadores
rojo-amarillo-verde [semáforo]?
• Gobernabilidad. ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos
y directrices formales o informales de auditoría y gobernanza?
Pregunta 127 de 200
Al adaptar los procesos para la Gestión de Calidad del proyecto, se debe

considerar todo esto, EXCEPTO:
A.
Participación de las partes interesadas.
B.
Cumplimiento de políticas y auditoría
C.
Complejidad, incertidumbre y novedad del producto
D.
Estándares y cumplimiento regulatorio
Comentario
Respuesta: C.
Guía PMBOK®, página 681, sección X5.5
Gestión de calidad del proyecto

• Participación de los interesados. ¿Existe un ambiente de colaboración
con los interesados y los proveedores?
• Cumplimiento de políticas y auditoría. ¿Qué políticas y procedimientos
de calidad existen en la organización? ¿Qué herramientas, técnicas y
plantillas de calidad se usan en la organización?
• Complejidad del proyecto, incertidumbre, novedad del producto. Estos son
conceptos importantes en la gestión de proyectos; sin embargo, no están
diseñados a la medida.
• Estándares y cumplimiento regulatorio. ¿Hay algún estándar de calidad
específico en la industria que deba aplicarse? ¿Existen restricciones
gubernamentales, legales o reglamentarias específicas que deban tomarse
en consideración?
Pregunta 128 de 200
Al adaptar los procesos para la Gestión de Recursos del Proyecto,

se debe considerar todo esto, EXCEPTO:
A.
Diversidad
B.
Ubicación física
C.
Número de miembros del equipo
D.
Enfoque del ciclo de vida.
Comentario
Respuesta: C.
Gestión de recursos del proyecto

• Diversidad. ¿Cuál es el fondo de la diversidad del equipo?
• Localizacion fisica. ¿Cuál es la ubicación física de los miembros del
equipo y los recursos físicos?
• Número de miembros del equipo. El número de miembros del equipo
siempre debe reflejar el trabajo general que debe completarse para
cumplir los objetivos del proyecto. No es un enfoque principal de las
actividades de adaptación.
• Enfoques del ciclo de vida. ¿Qué enfoque del ciclo de vida se usará en
el proyecto?
Pregunta 129 de 200
Al adaptar los procesos para la Gestión de Riesgos del proyecto, debes

considerar todo esto, EXCEPTO:
A.
Complejidad del proyecto
B.
Importancia del proyecto
C.
Tamaño del proyecto
D.
Duración del proyecto.
Comentario
Respuesta: D.
Project Risk Management

• Complejidad del proyecto. ¿Es un enfoque de riesgo robusto exigido por
los altos niveles de innovación, nuevas tecnologías, acuerdos
comerciales, interfaces o dependencias externas que aumentan la
complejidad del proyecto? ¿O es el proyecto lo suficientemente simple
como para que un proceso reducido de riesgo sea suficiente?
• Importancia del proyecto. ¿Qué importancia estratégica tiene el
proyecto? ¿Se ha incrementado el nivel de riesgo para este proyecto
porque tiene como objetivo generar oportunidades de avance, aborda
bloqueos significativos para el desempeño organizacional o implica una
importante innovación de productos?
• Tamaño del proyecto. ¿El tamaño del proyecto en términos de
presupuesto, duración, alcance o el tamaño del equipo requieren un
enfoque más detallado para la gestión del riesgo? ¿O es lo
suficientemente pequeño como para justificar un proceso de riesgo
simplificado?
• Duración del proyecto. Este no es un concepto que se estaría
considerando para adaptarlo a la gestión de riesgos.
Pregunta 130 de 200

Cuando se adaptan los procesos para la Gestión de Partes Interesadas del
proyecto, se debe considerar todo esto, EXCEPTO:
A.
Complejidad de las relaciones con las partes interesadas
B.
Diversidad de partes interesadas
C.
Tecnología de las comunicaciones
D.
Participación de las partes interesadas
Comentario
Respuesta: D.
Project Stakeholder Management

• Complejidad de las relaciones con las partes interesadas. ¿Cuán
complejas son las relaciones dentro de la comunidad de interesados? En
cuantas más redes participe un grupo de partes interesadas o partes
interesadas, más complejas serán las redes de información y
desinformación que el interesado podrá recibir.
• Diversidad de partes interesadas. ¿Cuántas partes interesadas hay?
¿Cuán diversa es la cultura dentro de la comunidad de partes interesadas?
• Tecnología de la comunicación. ¿Qué tecnología de comunicación está
disponible? ¿Qué mecanismos de apoyo existen para garantizar que se
obtenga el mejor valor de la tecnología?
• Participación de los interesados. Este es el proceso de comunicación y
trabajo con las partes interesadas para satisfacer sus necesidades y
expectativas, abordar problemas y fomentar la participación apropiada de
las partes interesadas.
Pregunta 131 de 200
Cuando se adapten los procesos para la Gestión de Costos del proyecto,

se debe considerar todos estos, EXCEPTO:
A.
Estimar y presupuestar
B.
Gestión del valor ganado
C.
Gobernabilidad
D.
Mejora continua
Comentario
Respuesta: D.
Project Cost Management

• Estimar y presupuestar. ¿Cuenta la organización con políticas,
procedimientos y lineamientos formales o informales de estimación de
costos y presupuestos relacionados?
• Gestion del valor ganado. ¿La organización utiliza la gestión del
valor ganado en la gestión de proyectos?
• Gobernabilidad. ¿La organización cuenta con políticas, procedimientos
y directrices formales o informales de auditoría y gobernanza?
• Mejora continua. ¿Cómo se gestionará la mejora de la calidad en el
proyecto? ¿Se gestiona a nivel organizacional o al nivel de cada
proyecto? Esto se considera para adaptar según el proceso de Gestión de
calidad del proyecto.
Pregunta 132 de 200
La Gestión de Integración del Proyecto incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
Prevención es preferible a la inspección. Es mejor diseñar la calidad en
los entregables, en lugar de encontrar problemas de calidad durante la
inspección.
El costo de prevenir errores generalmente es mucho menor que el costo de

corregir errores cuando se detectan mediante inspección o durante el uso.
B.
Los proyectos y la gestión de proyectos son integradores por naturaleza,
y la mayoría de las tareas involucran a más de un Área de conocimiento.
C.
Las relaciones de los procesos dentro y entre los Grupos de Procesos de
Gestión del poyecto son iterativos.
D.
Gestionar el rendimiento del proyecto y los cambios en las actividades
del proyecto.
Pregunta 133 de 200
La Gestión de Alcance del Proyecto incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
El alcance puede referirse al alcance del producto (las características
y funciones que caracterizan un producto, servicio o resultado) o al
alcance del proyecto (el trabajo realizado para entregar un producto,
servicio o resultado con las características y funciones especificadas).
B.
Los proyectos y la gestión de proyectos son integradores por naturaleza,
y la mayoría de las tareas involucran a más de un Área de conocimiento.
C.
Los ciclos de vida del proyecto varían a lo largo de un continuo de
predictivo a adaptativo o ágil.
En un ciclo de vida que utiliza un enfoque predictivo, los entregables
del proyecto se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en
el alcance se gestiona progresivamente.
En un enfoque adaptativo o ágil, los entregables se desarrollan en múltiples
iteraciones donde se define y aprueba un alcance detallado para cada
iteración cuando comienza.
D.
La finalización del alcance del proyecto se mide según el plan de
gestión del proyecto. La finalización del alcance del producto se mide
según los requisitos del producto.
Pregunta 134 de 200
La Gestión del Cronograma del proyecto incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
La programación del proyecto proporciona un plan detallado que
representa cómo y cuándo el proyecto entregará los productos, servicios
y resultados definidos en el alcance del proyecto.
B.
El cronograma del proyecto se usa como una herramienta para la
comunicación, la gestión de las expectativas de las partes interesadas y
una base para la presentación de informes de desempeño.
C.
Los gerentes de proyecto pueden necesitar estar familiarizados con el
muestreo, incluido el muestreo de atributos (el resultado se ajusta o no
se ajusta) y el muestreo variable (el resultado se califica en una
escala continua que mide el grado de conformidad).
D.
Cuando sea posible, el cronograma detallado del proyecto debe seguir
siendo flexible durante todo el proyecto para ajustarse al conocimiento
adquirido, una mayor comprensión del riesgo y actividades de valor agregado.
Pregunta 135 de 200
La Gestión de Costos del proyecto incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
Se refiere principalmente al costo de los recursos necesarios para
completar las actividades del proyecto, pero también debe considerar el
efecto de las decisiones del proyecto sobre el costo recurrente
posterior de usar, mantener y respaldar los productos del proyecto.
B.
Diferentes partes interesadas medirán los costos del proyecto de
diferentes maneras y en diferentes momentos. Los requisitos de los
interesados para administrar los costos deben considerarse explícitamente.
C.
La predicción y el análisis del desempeño financiero prospectivo del
producto del proyecto se puede realizar fuera del proyecto, o puede ser
parte de la gestión del costo.
D.
Medir y monitorear el progreso y tomar las medidas apropiadas.
Pregunta 136 de 200
La Gestión de Calidad del proyecto incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
Los ciclos de vida del proyecto varían a lo largo de un continuo de
predictivo a adaptativo o ágil.
En un ciclo de vida que utiliza un enfoque predictivo, los entregables
del proyecto se definen al comienzo del proyecto y cualquier cambio en
el alcance se gestiona progresivamente.
En un enfoque adaptativo o ágil, los entregables se desarrollan en
múltiples iteraciones donde se define y aprueba un alcance detallado
para cada iteración cuando comienza.
B.
La calidad y el grado son conceptos diferentes. La calidad es "el grado
en que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos" (ISO
9000).
El grado es una categoría asignada a los entregables que tienen el mismo
uso funcional, pero con diferentes características técnicas.
El gerente y el equipo del proyecto son responsables de gestionar las
compensaciones asociadas con la entrega de los niveles requeridos de
calidad y grado.
C.
La prevención es preferible a la inspección. Es mejor diseñar la calidad
en los entregables, en lugar de encontrar problemas de calidad durante
la inspección. El costo de prevenir errores generalmente es mucho menor
que el costo de corregir errores cuando se detectan mediante inspección
o durante el uso.
D.
Los administradores de proyectos pueden necesitar estar familiarizados
con el muestreo, incluido el muestreo de atributos (el resultado se
ajusta o no se ajusta) y el muestreo variable (el resultado se califica
en una escala continua que mide el grado de conformidad).
Pregunta 137 de 200
La Gestión de Recursos del proyecto incluye todos lo siguiente EXCEPTO:
A.
El gerente del proyecto es responsable de desarrollar de manera
proactiva las habilidades y competencias del equipo, al mismo tiempo que
retiene y mejora la satisfacción y motivación del equipo.
B.
Se requiere esfuerzo para evitar malentendidos y falta de comunicación,
y los métodos, mensajeros y mensajes deben seleccionarse cuidadosamente.
C.
El gerente del proyecto debe ser tanto el líder como el gerente del
equipo del proyecto, y debe invertir el esfuerzo adecuado para adquirir,
administrar, motivar y capacitar a los miembros del equipo.
D.
El gerente del proyecto debe conocer las influencias del equipo, como el
entorno del equipo, la ubicación geográfica de los miembros del equipo,
la comunicación entre los interesados, la gestión del cambio
organizacional, la política interna y externa, los problemas culturales
y la singularidad de la organización.
Pregunta 138 de 200
La Gestión de Comunicaciones del proyecto incluye todo lo siguiente,

EXCEPTO:
A.
Las actividades de comunicación incluyen internas y externas, formales e
informales, escritas y orales.
B.
La comunicación se puede dirigir hacia arriba a las partes interesadas
de la administración superior, hacia abajo a los miembros del equipo u
horizontalmente a los pares. Esto afectará el formato y el contenido del
mensaje.
C.
La gestión de recursos físicos se concentra en la asignación y
utilización de los recursos físicos necesarios para la finalización
exitosa del proyecto de una manera eficiente y efectiva. El hecho de no
administrar y controlar los recursos de manera eficiente puede reducir
la posibilidad de completar el proyecto con éxito.
D.
La comunicación efectiva crea un puente entre los diversos interesados
cuyas diferencias generalmente tendrán un impacto o influencia sobre la
ejecución del proyecto o el resultado, por lo que es vital que toda la
comunicación sea clara y concisa.
Pregunta 139 de 200
La Gestión de Riesgos del proyecto incluye todo lo siguiente, EXCEPTO:
A.
Todos los proyectos son riesgosos. Las organizaciones eligen tomar el
riesgo del proyecto para crear valor, mientras equilibran el riesgo y la
recompensa.
B.
Tiene como objetivo identificar y gestionar riesgos que no están
cubiertos por otros procesos de gestión de proyectos.
C.
El riesgo existe en dos niveles dentro de cada proyecto: el riesgo del
proyecto individual es un evento o condición incierta que, si ocurre,
tiene un efecto positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto.
El riesgo global del proyecto es el efecto de la incertidumbre en el
proyecto como un todo, que surge de todas las fuentes de incertidumbre,
incluidos los riesgos individuales, que representa la exposición de los
interesados a las implicaciones de las variaciones en el resultado del
proyecto, tanto positivas como negativas.
Los procesos de la gestión de riesgos abordan ambos niveles de riesgo en
los proyectos.
D.
Ignorar el riesgo general del proyecto para enfocarse en los riesgos
específicos del proyecto, porque de eso se ocupará el riesgo general del
proyecto.
Pregunta 140 de 200
La Gestión de Abastecimientos del proyecto incluye todo lo siguiente,

EXCEPTO:
A.
Todos los proyectos son riesgosos. Las organizaciones eligen tomar el
riesgo del proyecto para crear valor, mientras equilibran el riesgo y la
recompensa.
B.
Adquisiciones implica acuerdos que describen la relación entre un
comprador y un vendedor.
Los acuerdos pueden ser simples o complejos, y el enfoque de adquisición
debe reflejar el grado de complejidad.
Un acuerdo puede ser un contrato, un acuerdo de nivel de servicio, un
memorando de acuerdo o una orden de compra.
C.
Los acuerdos deben cumplir con las leyes locales, nacionales e
internacionales con respecto a los contratos.
D.
El gerente del proyecto debe asegurarse de que todas las adquisiciones
cumplan con las necesidades específicas del proyecto, mientras trabaja
con especialistas en adquisiciones para garantizar que se sigan las
políticas de la organización.
Pregunta 141 de 200
La Gestión de Partes Interesadas del proyecto incluye todo lo siguiente,

EXCEPTO:
A.
El proceso de identificar e involucrar a las partes interesadas para el
beneficio del proyecto es iterativo, y debe revisarse y actualizarse
rutinariamente, particularmente cuando el proyecto pasa a una nueva
fase, o si hay cambios significativos en la organización, o en la
comunidad más amplia de interesados.
B.
El manejo de los recursos físicos se concentra en asignar y utilizar los
recursos físicos necesarios para completar con éxito el proyecto de una
manera eficiente y efectiva.
El hecho de no administrar y controlar los recursos de manera eficiente

puede reducir las posibilidades de completar el proyecto con éxito.
C.
La clave para la participación efectiva de las partes interesadas es un
enfoque en la comunicación continua con todas las partes interesadas.
La satisfacción de las partes interesadas debe identificarse y
gestionarse como un objetivo clave del proyecto.
D.
Para aumentar las posibilidades de éxito, el proceso de identificación y
participación de los interesados debe comenzar tan pronto como sea
posible después de que se haya aprobado el acta de constitución del
proyecto, se haya asignado al gerente del proyecto y el equipo comience
a formarse.
Pregunta 142 de 200

Las metodologías de ciclo de vida del proyecto ágil se caracterizan por
cuál de las siguientes?
(Elija tres.)
A.
Dividir las tareas en entregables pequeños que se pueden completar en
poco tiempo
B.
Uso de un proceso paso a paso donde una tarea se completa seguida de otra.
C.
Esta metodología se utiliza principalmente en la industria del
desarrollo de software, pero
puede aplicarse en otras áreas de la industria.
D.
Esta metodología permite al equipo del proyecto adaptarse rápidamente a
requisitos y recibir retroalimentación continua.
Comentario
A, C, D. La opción B describe el proceso de cascada o predictivo.
Pregunta 143 de 200
. ¿Cuál de las siguientes metodologías ágiles describe los siete

desperdicios (waste)?
A.
Scrum
B.
Six Sigma
C.
Kaizen
D.
Kanban
Comentario
C. Los siete desechos están asociados con Kaizen, una metodología Lean
Pregunta 144 de 200
¿Cuáles de las siguientes metodologías ágiles son un tipo de sistema de

sistema de extracción (pull)? (Elija dos.)
A.
Kaisen
B.
Six Sigma
C.
Lean
D.
XP
E.
Scrum
F.
Kanban
Comentario
E, F. Scrum y Kanban se consideran sistemas de extracción porque
las historias de usuario se mueven de un punto del proceso al siguiente,
liberando así espacio para sacar otras historias de usuarios de backlog.
Pregunta 145 de 200
¿Cuáles de las siguientes son características de una metodología

predictiva? (Elija tres.)
A.
Los resultados del trabajo del proyecto a menudo no se entregan hasta el
final de el proyecto.
B.
Esta metodología requiere retroalimentación continua de sus partes
interesadas a lo largo del proyecto.
C.
Los cambios en el proyecto requieren de una revisión de los planes del
proyecto y la documentación de los cambios en el plan del proyecto.
D.
Las metodologías predictivas podrían utilizar un enfoque por fases en el
que los entregables son producido al final de cada fase.
E.
El equipo del proyecto revisa el trabajo del proyecto con las partes
interesadas de una manera iterativa para que puedan incorporar
modificaciones a la funcionalidad en la siguiente fase.
Comentario
A, C, D. Las metodologías ágiles requieren un estrecho contacto con las
partes interesadas, y esto proporciona retroalimentación continua al
equipo de proyecto a lo largo del proyecto. En un enfoque de cascada,
las partes interesadas suelen tener mucho contacto e implicación con
el equipo al comienzo del proyecto, y esta participación
declina hacia el final del proyecto. La opción E también describe
un enfoque de metodología ágil. Las metodología de cascada, o predictiva,
no tienen revisiones iterativas y los cambios son rigurosamente

controlados y gestionados.
Pregunta 146 de 200
¿Cuáles de las siguientes metodologías ágiles se basa en gran medida en

datos estadísticos?
A.
Kaizen
B.
Six Sigma
C.
Lean
D.
XP
E.
Scrum
F.
Kanban
Comentario
B. Six Sigma depende en gran medida de los datos estadísticos.
Pregunta 147 de 200
¿Cuáles de las siguientes son características de una metodología

predictiva? (Elija tres.)
A.
Los resultados del trabajo del proyecto a menudo no se entregan hasta el
final del proyecto.
B.
Esta metodología requiere retroalimentación continua de sus partes
interesadas a lo largo del proyecto.
C.
Los cambios en el proyecto requieren de una revisión de los planes del
proyecto y la documentación de los cambios en el plan del proyecto.
D.
Las metodologías predictivas podrían utilizar un enfoque por fases en el
que los entregables son producido al final de cada fase.
E.
El equipo del proyecto revisa el trabajo del proyecto con las partes
interesadas de una manera iterativa para que puedan incorporar
modificaciones a la funcionalidad en la siguiente fase.
No ha seleccionado todas las opciones correctas disponibles.
Comentario
B, E. Las metodologías ágiles requieren un estrecho contacto con las
partes interesadas, y esto proporciona retroalimentación continua al
equipo de proyecto a lo largo del proyecto. En un enfoque de cascada,

las partes interesadas suelen tener mucho contacto e implicación con
el equipo al comienzo del proyecto, y esta participación
declina hacia el final del proyecto. La opción E también describe
un enfoque de metodología ágil. las metodología de cascada, o predictiva,
no tienen revisiones iterativas y los cambios son

rigurosamente controlados y gestionados.
Pregunta 148 de 200
¿Cuáles de las siguientes son ciertas con respecto al Manifiesto Agile?

(Elija dos.)
A.
Se refiere a la calidad de la entrega
B.
El éxito se mide en pasos incrementales.
C.
El foco está en el valor para el cliente.
D.
Mide la eficiencia con la que se realizó el proceso
E.
Se ocupa de las mejoras en los procesos de negocio.
No ha seleccionado todas las opciones correctas disponibles.
Comentario
A, D, E. La Guía de Práctica Agile (PMI 2017). se centra en el valor
para el cliente, no en los procesos de medición o la calidad de los
entregables. El éxito se mide en pasos incrementales.
Pregunta 149 de 200
Su equipo de proyecto tiene una idea sólida de los requisitos para

planificar el proyecto. Algunos elementos específicos de los entregables
se conocen, sin embargo no todos los productos entregables han sido
completamente definidos todavía. Al equipo le gustaría empezar con los
requisitos conocidos y los resultados específicos, y luego cambiar su
enfoque más adelante en la fase de desarrollo para entregar resultados
de forma incremental. Qué desarrollo de ciclo de vida describe esto?
A.
Incremental
B.
Predictivo
C.
Híbrido
D.
Agile
Comentario
A, B, D. Esto describe un ciclo de vida de desarrollo híbrido. Al
principio, los requisitos podrían ser recogidos en detalle, y como el
proyecto progresa, el equipo vuelve a un enfoque ágil para entregar
funcionalidad de forma incremental.
Pregunta 150 de 200
Su proyecto tiene un alto grado de certeza, requisitos firmes, un equipo

estable, y un bajo riesgo. ¿Cuál de los siguientes ciclos de vida
describe esto?
A.
Ágil
B.
XP
C.
Six Sigma DMAIC
D.
Predictivo
Comentario
D. Esta pregunta describe una metodología predictiva del ciclo de vida.
Las opciones B, C y D son metodologías adaptativas, que tienen altos
grados de incertidumbre, alto riesgo, y equipos multifuncionales.
Pregunta 151 de 200
La diferencia entre el enfoque iterativo ágil y el enfoque incremental

ágil, tal como se discutió en la Guía de práctica Agil (PMI 2017) es:
A.
Incremental utiliza prototipos y ayuda iterativa, realizando el trabajo
más rápido y acelerando el proyecto.
B.
Los enfoques incrementales se centran en la optimización del
aprendizaje, y la iteración se centra en la velocidad de entrega.
C.
Planes iterativos del trabajo al comienzo del proyecto antes de comenzar
a trabajar, y los planes incrementales del trabajo en el principio de
cada iteración
D.
Los usos iterativos de prototipos y las ayudas incrementales, realizando
el trabajo más rápido y acelerando el proyecto.
Comentario
D El enfoque iterativo utiliza prototipos y maquetas en períodos con
plazos limitados, como los sprints. El enfoque incremental produce
entregables utilizables al final del flujo de trabajo, lo que ayuda a
realizar el trabajo más rápido y acelera el proyecto. El enfoque
incremental se centra en la velocidad de entrega y el enfoque iterativo
se centra en el aprendizaje y optimización.
Pregunta 152 de 200
Su proyecto tiene un alto grado de incertidumbre, alto riesgo, y equipos

multifuncionales. ¿Cuál de las metodologías del ciclo de vida, describe
esto?
A.
Agile
B.
Híbrido
C.
Predictivo
D.
Cascada
Comentario
A. Esta pregunta describe una metodología ágil del ciclo de vida. Los
ciclos de vida híbridos tienen cierto grado de incertidumbre y riesgo,
pero no en el nivel que describe la pregunta. Las opciones C y D
describen metodologías predictivas que tienen altos grados de certeza,
requisitos firmes y equipos estables.
Pregunta 153 de 200
Nombrar los dos tipos de enfoques ágiles discutidos en la Guía de

práctica (PMI 2017).
A.
Basado en iteraciones y basado en flujo
B.
Híbrido y basado en incrementales
C.
Basado en incrementales y ágiles
D.
Planificación basada en la predicción y la liberación
Comentario
A. Los dos tipos de enfoques ágiles discutidos en el PMBOK (PMI, 2017)
se basan en iteraciones (como Scrum) y basado en flujo (como Kanban).
Pregunta 154 de 200
Shu Ha Ri es una técnica utilizada para desarrollar un equipo ágil. Cual

de los siguientes son ciertos acerca de este modelo?
A.
Etapa Shu significa obedecer o proteger
B.
Etapa Ha stage significa separarse o salir.
C.
Etapa Ri significa liberarse.
D.
Shu Ha Ri proviene de Aikido, una forma de arte marcial japonés
E.
Shu Ha Ri se practica de manera progresiva.
F.
A, D, E
G.
A, B, D, E
Comentario
F. Shu Ha Ri es una técnica que viene de Aikido. Shu significa obedecer
o proteger, Ha significa liberarse o divagar, y Ri significa separarse o
irse.
Pregunta 155 de 200
Usted es el director de proyecto de Robacorazones spa para utilizar los

números de servicios de citas. Está trabajando en un sitio web
actualizado que contiene imágenes, así como biografías cortas
de potenciales rompecorazones. Tiene su lista de actividades, recursos y
requisitos en la mano. Está utilizando una metodología adaptativa para
gestionar el proyecto. ¿Cuál de las siguientes opciones es verdadera?
A.
Un tablero kanban se basa en la capacidad
B.
Una tabla Scrum está basada en el tiempo o la velocidad.
C.
Un gráfico de quemado mostrará el trabajo restante del sprint
D.
Todo lo anterior.
Comentario
D. Todas las opciones son verdaderas en relación con una Metodología
adaptativa
Pregunta 156 de 200
Al utilizar una metodología ágil para gestionar su proyecto, todas las

áreas de conocimiento tienen procesos que se realizan antes, durante y
después de una iteración, excepto cuál?
A.
Gestión de riesgos
B.
Gestión del tiempo
C.
Gestión de Adquisiciones
D.
Gestión de la Calidad
Comentario
C. La Gestión de Adquisiciones generalmente ocurre al comienzo del
proyecto en una metodología ágil. Es posible que tenga adquisiciones en
algún momento del proyecto, y puede convertirse en una actividad de la
iteración, pero no se realizan antes, durante y después de cada iteración.
Pregunta 157 de 200
¿Cuál de los siguientes estados NO indica los cuatro componentes

principales del mantenimiento de artefactos del proyecto?
A.
Asegurar que los documentos se almacenen adecuadamente
B.
Garantizar que los documentos sean fácilmente accesibles para las partes
interesadas
C.
Asegurar que los documentos se mantengan actualizados con el control de
las versiones
D.
Asegurarse de que los documentos se imprimen y almacenan en un cuaderno
del proyecto (s) para futuras referencias
E.
Asegurarse de que los documentos y artefactos se distribuyen adecuadamente.
Comentario
A, B, C, E. No es necesario imprimir los documentos de proyecto. Deben
estar disponibles para futuras referencias como información histórica
para futuros proyectos.
Pregunta 158 de 200
Usted ha realizado el análisis de desviaciones y ha descubierto que

necesita tomar medidas para poner el proyecto de nuevo en marcha.
¿Cuáles de las siguientes son verdaderas? (Elija dos.)
A.
Las correcciones y cambios debidos a los hallazgos del análisis de
varianza se pueden hacer rápidamente utilizando una metodología ágil de
gestión de proyectos.
B.
El análisis de varianza compara el trabajo realizado con las líneas
base, como ser la programación, el costo y el alcance.
C.
El patrocinador del proyecto es responsable de asegurar que se tomen
medidas correctivas para que el proyecto vuelva a la normalidad, sin
importar qué metodología de gestión de proyectos se están usando.
D.
Las solicitudes de cambio pueden dar lugar a acciones correctivas.
Comentario
A, B. El jefe del proyecto es el responsable de garantizar que se tomen
medidas correctivas. Las solicitudes de cambio producen cambios, no
acciones correctivas. Sin embargo, una acción correctiva puede provocar
una solicitud de cambio.
Pregunta 159 de 200
El vicepresidente de servicios al cliente ha expresado su preocupación

por un proyecto que usted está gestionando. Su preocupación específica
es que si el proyecto se implementa según lo planeado, faltará una
característica importante que permite una función de devolución de
llamada en la que los clientes no tendrán que esperar en línea, pero
recibirá una llamada de vuelta cuando estén los siguientes en la cola.
Esta funcionalidad no se tuvo en cuenta en el plan del proyecto, y al
considerarla retrasará el proyecto por dos meses. El valor de negocios
de este proyecto es mejorar la satisfacción del cliente. Las encuestas a
los clientes muestran que los niveles de satisfacción son bajos cuando
se trata de tiempos de espera, y del tiempo de resolución de llamadas
en general. El CEO estaba esperando que este proyecto entre en
funcionamiento a principios del año fiscal para que el servicio al
cliente pueda mostrar una mejora, aumentando así la satisfacción del
cliente, junto con la satisfacción del directorio. ¿Cuál de las
siguientes acciones es verdadera con respecto a este escenario?
A.
Este proyecto se llevó a cabo debido a las solicitudes de los clientes.
B.
Las encuestas de satisfacción del cliente podrían utilizarse para
determinar si el valor se cumplió.
C.
El director del proyecto debe defender el valor del negocio de este
proyecto.
D.
El jefe de proyecto debe considerar la posibilidad de ofrecer valor del
negocio de forma incremental utilizando un enfoque ágil.
E.
Todo lo anterior.
Comentario
E. Todo esto es cierto. La necesidad de negocios que trajo consigo el
proyecto es doble, mejorando la satisfacción del cliente y una necesidad
de negocios. Los clientes se quejaban de acuerdo con la pregunta y la
necesidad de negocios implicaba la implementación de un nuevo sistema
que a su vez mejoraría las puntuaciones de satisfacción. La satisfacción
del cliente se mide a menudo mediante encuestas. El director del
proyecto es responsable de defender el valor de negocios del proyecto a
lo largo de su ciclo de vida. Un enfoque ágil habría permitido que este
cambio se incorporara a una iteración futura, y podría haber evitado un
retraso de dos meses.
Pregunta 160 de 200
Está utilizando una metodología ágil de gestión de proyectos para

ofrecer valor del negocio. Durante cada iteración, usted y los miembros
del equipo están desglosando las tareas en componentes tangibles que
tienen suficientes características y funcionalidad para permitir que el
cliente examine el valor y proporcione comentarios al equipo. ¿Cuál de
los siguientes son ciertos con respecto a esta pregunta cuando se
utiliza una metodología Scrum? (Elija dos.)
A.
El propietario del producto determinará si se ha alcanzado el valor del
negocio.
B.
El equipo del proyecto gestionará y priorizará el trabajo pendiente del
producto y las historias de usuario para la próxima iteración que se
puede desglosar al mínimo producto viable. (MVP)
C.
El maestro Scrum ayudará al equipo a desglosar las historias de los
usuarios y asignar tareas de cada miembro del equipo para la próxima
iteración.
D.
Está creando el producto mínimo viable.MVP
Comentario
A, D. El producto mínimo viable es un componente de trabajo, o una
tarea, que se ha desglosado en la característica, función o resultado
tangible más bajo posible. El propietario del producto es responsable de
determinar si se ha alcanzado el valor comercial. El equipo del proyecto
no administra ni prioriza el trabajo pendiente; el propietario del
producto sí. El maestro Scrum es un facilitador. Los miembros del equipo
no se reportan al maestro de Scrum y no asignan tareas a los miembros
del equipo.
Pregunta 161 de 200
. ¿Cuál de las siguientes acciones es cierta con respecto a ayudar al

equipo a subdividir las tareas en el producto mínimo viable MVP?
A.
Cada iteración producirá suficientes características para examinar el
valor del negocio.
B.
Cada iteración proporcionará una oportunidad para proporcionar
comentarios sobre futuras iteraciones.
C.
El producto mínimo viable permite al cliente ver o experimentar el valor
del negocio que se creó.
D.
Todas las opciones son correctas.
Comentario
D. Todas las opciones son verdaderas con respecto al producto mínimo viable.
Pregunta 162 de 200
Todos los siguientes son ciertos con respecto a apoyar al equipo en la

subdivisión de las tareas a un producto mínimo viable, MVP, excepto cuál?
A.
El valor del negocio se entrega de forma incremental
B.
Los ajustes o correcciones solo se pueden realizar en cualquier momento
de la iteración.
C.
Este proceso se utiliza en una metodología ágil de gestión de proyectos,
permitiendo resultados pequeños y tangibles que se entregarán al final
de cada iteración.
D.
Las tareas se pueden completar rápidamente, probar y mostrar al cliente
en un corto período de tiempo.
Comentario
B. Los ajustes, cambios y correcciones se pueden realizar en cualquier
momento durante la iteración.
Pregunta 163 de 200
Usted está trabajando en un proyecto donde los requisitos y el alcance

están bien definidos, pero usted sabe que habrá cambios al realizar el
trabajo del proyecto. Sus partes interesadas tendrán que proporcionar
una continua retroalimentación durante las etapas de desarrollo de este
proyecto. ¿Cuál de los lo siguiente son ciertos al determinar los
resultados para el proyecto?
(Elija tres.)
A.
Debe usar un enfoque predictivo para administrar este proyecto. Tú
documentarás una declaración de alcance del proyecto porque describe
cómo el equipo definirá y desarrollará la estructura de descomposición
del trabajo.
B.
Debe usar un enfoque híbrido para este proyecto. Debido a que los
requisitos y entregables están bien definidos, puedes optar por
documentar una declaración de alcance del proyecto que elabora los
resultados del proyecto y sirve de base para las decisiones del proyecto
futuro. .
C.
Debieras documentar el alcance del proyecto para que haya un acuerdo
entre el equipo de gestión del proyecto y el cliente del proyecto, de
manera que todos sepan lo que el trabajo del proyecto estará producido..
D.
Puede optar por documentar el alcance del proyecto porque evalúa la
fiabilidad del alcance del proyecto y describe los procesos para
verificar y aceptar los entregables completados.
E.
Debe usar un enfoque híbrido para este proyecto porque las partes
interesadas desean proporcionar retroalimentación continua sobre las
entregas una vez que comience el trabajo del proyecto. Las historias de
los usuarios serán utilizadas para cumplir con los resultados del
proyecto y se enviarán al backlog.
Comentario
B, C, E. La declaración de alcance del proyecto explica más
detalladamente las entregas del proyecto y documenta la descripción del
alcance del producto, los criterios de aceptación y las exclusiones del
proyecto. Sirve de base para futuras decisiones del proyecto. Es un
acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente sobre el trabajo
preciso del proyecto. Esta pregunta describe un enfoque híbrido para que
pueda usar una instrucción de alcance del proyecto o un trabajo
pendiente del producto para compilar historias de usuario, que son los
entregables y los requisitos para el proyecto. Las opciones A y D
describen el plan de administración de alcance.
Pregunta 164 de 200
¿Cuál de las siguientes opciones constituye la línea base del alcance

cuando se utiliza un enfoque predictivo del ciclo de vida?
A.
La declaración de alcance del proyecto aprobada
B.
El plan de gestión del alcance aprobado
C.
El WBS aprobado
D.
El diccionario WBS aprobado
E.
A, B, C, D
F.
A, C, D
Comentario
F. La línea base de alcance consta de la instrucción de alcance del
proyecto aprobada, la WBS y el diccionario de la WBS.
Pregunta 165 de 200
Usted está administrando un proyecto en una organización que se

caracteriza por la rigidez de las reglas y políticas y controles
estrictos de supervisión. Su proyecto, patrocinado por su CEO, que es
nuevo en la empresa, es hacer que la organización sea menos burocrática
y más participativa, y actualmente está desarrollando su plan de gestión
del proyecto. Dada la organización tal como está configurada ahora,
mientras prepara su plan, puede usar cuáles de los siguientes activos de
procesos de la organización?
A.
Plantillas para preparar PEPs, y lineamientos y criterios de la organización
B.
Cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos para su industria
C.
Estructura organizativa y cultura
D.
La infraestructura existente
Comentario
Plantillas para preparar PEPs y lineamientos y criterios de la
organización.
Mientras administra un tipo diferente de proyecto, la organización ha

manejado proyectos antes y, por lo tanto, puede tener como parte de sus
activos de procesos organizacionales una plantilla de plan de gestión de
proyectos, que establece pautas y criterios para adaptar los procesos de
la organización para satisfacer las necesidades específicas del proyecto.
Además, la orientación o los requisitos de cierre del proyecto, como los
criterios de validación y aceptación del producto, pueden ser parte de
los activos del proceso organizacional para su uso en la plantilla del
plan de gestión del proyecto. [Planificación]
Pregunta 166 de 200
Eres bastante nuevo en la administración de un proyecto, pero has sido

miembro del equipo por muchos años. Estás satisfecho de que hayas sido
seleccionado para administrar la línea de productos tecnológicos para el
año 2018.
Ahora estás planificando tus proyectos y también has estado preparando
los planes subsidiarios. Te das cuenta que también se requieren algunos
documentos del proyecto para ayudar a administrar tu proyecto. Un
ejemplo de documento que crees que será especialmente útil es?
A.
Caso de negocios
B.
Indicadores clave de rendimiento
C.
Sistema de información de gestión del proyecto
D.
Comentario
Enunciado del alcance del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto es un documento útil, ya que
describe los productos, servicios o resultados que el proyecto debe
entregar. Hace referencia a la necesidad del negocio, la descripción del
alcance del producto y el plan estratégico. Si bien la pregunta se
relaciona con la planificación, la declaración de alcance del trabajo
también se utiliza para desarrollar el acta del proyecto. En la
planificación, se enumera uno de los muchos documentos del proyecto que
no forman parte del plan de gestión del proyecto. [Iniciando y planeando]
Pregunta 167 de 200
Usted trabaja para una compañía de telecomunicaciones, y cuando está

desarrollando un plan de gestión del proyecto (PEP) para un nuevo
proyecto, descubre que debe adaptar algunos procesos de la empresa
porque el producto es muy diferente de los productos típicos de tu
empresa. Para adaptar estos procesos, seguirá?
A.
Directrices y pautas estandarizadas, e instrucciones de trabajo
B.
Tolerancias de riesgo de las partes interesadas
C.
Juicio experto
D.
Estructura de su empresa
Comentario
Directrices estandarizadas e instrucciones de trabajo,
Las pautas estandarizadas y las instrucciones de trabajo son un activo
del proceso organizacional a considerar, a medida que se desarrolla el
plan de gestión del proyecto.
Incluyen directrices y criterios para adaptar el conjunto de procesos
estándar de la organización para satisfacer las necesidades específicas
Pregunta 168 de 200
Usted está implementando una metodología de gestión de proyectos para su

empresa que requiere que se establezca un comité de control de cambios.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor un comité de control
de cambios?
A.
Recomendado para usar en todos los proyectos (grandes y pequeños)
B.
Se usa para revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios en el
proyecto
C.
Administrado por el gerente del proyecto, quien también se desempeña
como su secretario
D.
Compuesto por miembros clave del equipo del proyecto
Comentario
Se usa para revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar cambios en el
proyecto.
Los poderes y responsabilidades del comité de control de cambios deben
estar bien definidos y acordados por las partes interesadas clave.
En algunos proyectos, pueden existir múltiples tableros de control de
cambios con diferentes áreas de responsabilidad. Es un grupo formalmente
autorizado y, además de los elementos en la respuesta, también registra
y comunica las decisiones que se toman.
El nivel de control de cambios depende del área de aplicación y la
complejidad del proyecto, así como del entorno del proyecto. En algunos
comités de control de cambios, es posible que se requiera la aprobación
del cliente y / o patrocinador para ciertas solicitudes de cambio, a
menos que un representante del cliente, o un patrocinador sea un miembro
del comité. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 169 de 200
Una herramienta automatizada, registros de proyectos, indicadores de

desempeño, bases de datos y números financieros son ejemplos de?
A.
Activos de procesos de la organización (APO)
B.
Sistemas de información de gestión de proyectos. (PMIS)
C.
Enfoques de planificación de gestión de proyectos
D.
Las herramientas y técnicas para el desarrollo del plan de proyecto
Comentario
Sistemas de información de gestión de proyectos (PMIS).
Los elementos enumerados forman parte de estos sistemas, que es una
herramienta y técnica, tanto en procesos de ejecución como de monitoreo
y control.
En la ejecución, se considera parte de los factores ambientales y
también incluye un sistema de autorización de trabajo, un sistema de
gestión de la configuración y un sistema de recopilación y distribución
de información, junto con interfaces a otros sistemas automatizados.
La recopilación e informes automatizados de indicadores de rendimiento
clave pueden ser parte del PMIS. En monitoreo y control, también incluye
herramientas de programación, costo y recursos, además de los artículos
en la respuesta. [Ejecución y control y control]
Pregunta 170 de 200
La recopilación de requisitos es fundamental en la gestión del alcance

del proyecto, ya que se convierte en la base para la preparación del
_______________del proyecto.
A.
Plan de gestión del alcance
B.
EDT/WBS
C.
Cronograma
D.
Sistema de control de cambio de alcance
Comentario
WBS
La recopilación de requisitos proporciona la base para definir el

alcance del proyecto y el alcance del producto. También implica
determinar, documentar y gestionar las necesidades de los interesados
para cumplir los objetivos del proyecto.
La documentación de requisitos es una entrada para el proceso Crear la
EDT/WBS, ya que la documentación detallada de los requisitos es esencial
para comprender qué debe ser producido por el proyecto y qué se necesita
hacer para entregar el proyecto y sus productos finales.
Los requisitos se convierten en la base para el WBS; además, el costo,
el cronograma y la planificación de la calidad se basan en los
requisitos, y el plan de gestión de requisitos es un componente del plan
de gestión del proyecto. [Planificación]
Pregunta 171 de 200
La declaración del alcance del proyecto aborda y documenta todos los

siguientes elementos, EXCEPTO?
A.
Exclusiones de proyecto
B.
La relación entre los entregables y las necesidades de negocios
C.
Descripción del alcance del producto
D.
Metodología de gestión de proyectos (PMM)
Comentario
Metodología de gestión de proyectos (PMM)
El PMM es un enfoque aprobado por la organización para la gestión de

proyectos que se utiliza en cada proyecto en algunas organizaciones.
No es parte del enunciado del alcance del proyecto, que describe los
entregables del proyecto,descripción del alcance, criterios de
aceptación, exclusiones de proyectos, supuestos y limitaciones. El
enunciado del alcance del proyecto documenta todo el alcance, incluido
el alcance del producto y del proyecto, y describe los productos del
proyecto y el trabajo requerido para completarlos.
Proporciona una comprensión común del alcance del proyecto entre los
interesados. [Planificación]
Pregunta 172 de 200

El primer paso en la recopilación de requisitos en cualquier proyecto,
grande o pequeño, es?
A.
Hablar con las partes interesadas del proyecto a través de entrevistas
B.
Revisar el plan de gestión del alcance
C.
Conducir talleres facilitados con las partes interesadas
D.
Preparar una plantilla de documento de requisitos que usted y su equipo
puedan usar durante todo el proceso de recopilación de requisitos
Comentario
Revisar el plan de gestión del alcance
El plan de gestión del alcance se revisa primero, ya que proporciona una

claridad sobre cómo el equipo del proyecto determinará qué requisitos
deben recopilarse en el proyecto.
El siguiente paso es trabajar para documentar los requisitos y preparar
una matriz de trazabilidad de requisitos. [Planificación]
Pregunta 173 de 200
Usted desea estructurar su proyecto para que cada miembro del equipo del
proyecto tenga un paquete de trabajo discreto para realizar.
El paquete de trabajo es?
A.
Entregable en el nivel más bajo de la EDT
B.
Tarea con un identificador único
C.
Nivel requerido de los informes
D.
Tarea que se puede asignar a más de una unidad organizativa
Comentario
Entregable en el nivel más bajo de la EDT/WBS
Un paquete de trabajo es la división más baja o más pequeña de la unidad

de trabajo en un proyecto o WBS.
El paquete de trabajo se puede usar para agrupar actividades donde el
trabajo está programado y estimado, monitoreado y controlado.
Reconozca que en el contexto de la EDT, el trabajo se refiere a los
productos de trabajo o productos que son el resultado de la actividad,
no la actividad en sí misma. [Planificación]
Pregunta 174 de 200

La implementación de la función de calidad (QFD) es un enfoque para la
recopilación de requisitos.
Supongamos que ha estudiado el trabajo de numerosos expertos en calidad,
tales como Deming, Juran y Crosby, y su organización tiene una política
que establece la importancia de la calidad como la restricción clave de
todas las restricciones del proyecto.
Usted y su equipo han decidido utilizar la implementación de funciones
de calidad en su nuevo proyecto para fabricar turbinas que usan
combustibles alternativos. El primer paso que debes usar es?
A.
Determine la voz del cliente
B.
Construya la casa de calidad
C.
Abordar los requisitos funcionales y la mejor manera de cumplirlos
D.
Mantener un grupo de enfoque de interesados precalificados
Comentario
Determine la voz del cliente
La implementación de la función de calidad (QFD) es un ejemplo de taller

facilitado.
Comienza por recoger las necesidades del cliente, que también se conocen
como la voz del cliente.
El siguiente paso es ordenar objetivamente y priorizar estas necesidades
y establecer metas para alcanzarlas.
Los talleres facilitados son una herramienta y una técnica en el proceso
Recopilar Requisitos; otros ejemplos son sesiones conjuntas de
desarrollo de aplicaciones e historias de usuarios.
Todas son sesiones enfocadas para reunir a las partes interesadas para
definir los requisitos, con énfasis en aquellos que son transversales y
en la conciliación de las diferencias de las partes interesadas al
principio del proyecto. Dado que estas sesiones son interactivas, si se
llevan a cabo de manera efectiva, pueden generar confianza, fomentar las
relaciones y mejorar las comunicaciones entre las partes interesadas que
participan.
Un objetivo es aumentar el consenso de las partes interesadas y
descubrir problemas antes y resolverlos más rápido de lo que sería
posible si se utilizaran sesiones individuales. [Planificación]
Pregunta 175 de 200
Su ingeniero principal estima que un paquete de trabajo, muy

probablemente requerirá 50 semanas para completar. Podría completarse en
40 semanas si todo va bien, pero podría llevar 180 semanas en el peor de
los casos. ¿Cuál es la estimación de PERT para la duración esperada del
paquete de trabajo?
A.
45 semanas
B.
70 semanas
C.
90 semanas
D.
140 semanas
Comentario
70 semanas
E (t) = _Optimista + (4 x Más probable) + Pesimista_

6
= _40 + 200 + 180_ = _420_ = 70 semanas
6 6
Como se discutió anteriormente, el uso de las estimaciones de tres

puntos (es decir, optimista, más probable y pesimista), mejora la
precisión de una estimación puntual única. [Planificación]
Pregunta 176 de 200
Su cliente quiere que el proyecto se complete seis meses antes de lo

planificado. Usted cree que puede cumplir este objetivo superponiendo
las actividades del proyecto. El enfoque que planea usar se conoce como?:
A.
Cadena crítica
B.
Ejecución rápida
C.
Nivelación de recursos
D.
Compresión del cronograma (crashing)
Comentario
Ejecución rápida
Es una forma de acelerar el cronograma del proyecto. Es una herramienta

de compresión de cronograma en el proceso Desarrollar el Cronograma, en
el que las actividades o las fases normalmente realizadas en secuencia
se realizan en paralelo durante parte de su duración.
Sin embargo, puede resultar en retrabajos y mayores riesgos.
Considérelo para las actividades que pueden superponerse para acortar el
cronograma del proyecto.
Compresión del cronograma (crashing) es otra técnica de compresión. En
el proceso de Control del Cronograma, es una herramienta y técnica
utilizada para encontrar formas de alinear las actividades del proyecto
que están atrasadas con el plan de gestión del cronograma.
[Planificación y monitoreo y control]
PMI®, guía PMBOK®, 2017. 216.

Pregunta 177 de 200
La actividad A tiene una duración de tres días y comienza en la mañana

del lunes 4 de mayo. La actividad sucesora, B, tiene una relación
término-comienzo con A y esta relación término-comienzo tiene tres días
de retraso, y la actividad B tiene una duración de cuatro días. El
domingo es un día no laborable. Tales datos pueden ayudar a determinar que:
A.
La duración total de ambas actividades es de 8 días
B.
El tiempo de calendario entre el inicio de A hasta el final de B es de
11 días
C.
La fecha de finalización de B es el miércoles 13
D.
El tiempo del calendario entre el inicio de A hasta el final de B es de
14 días
Comentario
El tiempo de calendario entre el inicio de A hasta el final de B es de
11 días
La duración de A, que es de tres dias, se suma a la duración de B, que

es de cuatro, para un total de siete dias.
Los tres días entre las actividades son retrasos y no duración.
El retraso es una restricción y debe tenerse en cuenta como parte de los
cálculos de la red, pero no consume recursos.
El tiempo total por el calendario es de 11 días, contados a partir de la
mañana del lunes 4.
El retraso ocurre el jueves, viernes y sábado. El domingo es un día sin
trabajo, por lo que la actividad B no comienza hasta el lunes 11.
Por lo tanto, el tiempo calendario es de 11 días y la actividad B
termina el jueves 14. En el proceso de Desarrollar el Cronograma,
adelantos y retrasos son una herramienta y técnica. [Planificación]
Pregunta 178 de 200
Puede usar varios enfoques de estimaciones para determinar la duración

de las actividades. Cuando tiene una cantidad limitada de información
disponible sobre su proyecto, especialmente cuando se encuentra en las
primeras fases, ¿cuál es el mejor enfoque para usar?
A.
Estimación ascendente
B.
Estimación análoga
C.
Análisis de reserva
D.
Análisis paramétrico
Comentario
Estimación análoga
Aunque existen limitaciones con todos los enfoques de estimación, a

menudo se utiliza una estimación análoga cuando hay una cantidad
limitada de información para el proyecto.
Utiliza información histórica de una actividad similar o un proyecto.
Utiliza parámetros de un proyecto anterior pero similar, como la
duración, el presupuesto, el tamaño, el peso y la complejidad, para
estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto futuro.
Se considera un enfoque de estimación del valor bruto, que a menudo se
ajusta por las diferencias conocidas en la complejidad del proyecto. Es
una herramienta y una técnica en el proceso Estimar la Duración de las
Actividades. [Planificación]
Pregunta 179 de 200
No puedo probar el software hasta que lo codifique. Esta expresión

describe cuál de las siguientes dependencias?
A.
Interna
B.
Racional
C.
Preferente
D.
Mandatoria
Comentario
Mandatoria
Las dependencias obligatorias pueden requerirse contractualmente, o
pueden ser inherentes a la naturaleza del trabajo del proyecto.
Describen una relación en la que no se puede iniciar la actividad
sucesora debido a restricciones físicas hasta que se haya terminado la
actividad predecesora.
Por ejemplo, el software no se puede probar hasta que se haya
desarrollado (o codificado).
Se les puede llamar lógica dura o dependencias duras; sin embargo, las
dependencias técnicas pueden no ser obligatorias.
Esta distinción es importante recordar ya que podría ser una posible
pregunta de examen PMP.
El equipo del proyecto determina las dependencias que son obligatorias a
medida que secuencia las actividades; luego forma parte de la
determinación de dependencia, una herramienta y técnica en el proceso de
Secuenciar las Actividades.
La dependencia tiene cuatro atributos, pero solo dos se aplican al mismo
tiempo: dependencias externas obligatorias, dependencias internas
obligatorias, dependencias externas discrecionales, o dependencias
internas discrecionales. No deben confundirse con la asignación de
restricciones de programación en la herramienta de programación.
[Planificación]
PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 192, 705.
Pregunta 180 de 200
En su proyecto, debe asignar costos al período de tiempo en el que los

costos son incurridos. Para hacer esto, usted debería:
A.
Identificar los componentes del proyecto para que los costos puedan ser
asignados
B.
Usar el cronograma del proyecto como una entrada para determinar el
presupuesto
C.
Preparar una estimación de costos detallada y precisa
D.
Preparar un plan de rendimiento de costos
Comentario
Usar el cronograma del proyecto como una entrada para determinar el
presupuesto.
La medición precisa del rendimiento del proyecto depende del costo
exacto y de la información del cronograma.
El cronograma del proyecto incluye fechas planificadas de inicio y
finalización para todas las actividades, hitos, paquetes de trabajo y
cuentas de control.
Esta información se usa para agregar costos al período de calendario
para el cual se planean incurrir los costos.
El cronograma del proyecto es una entrada al proceso Determinar
Presupuesto. [Planificación]
Pregunta 181 de 200
Usted tiene una serie de costos para rastrear y administrar porque su

proyecto es técnicamente muy complejo. Incluye los costos directos y los
gastos generales. Ha descubierto que la gestión de los gastos generales
es particularmente difícil porque:
A.
Se manejan proyecto por proyecto
B.
Representan solo los costos directos de mano de obra
C.
Representan solo los equipos y materiales necesarios para el proyecto
D.
Por lo general, están más allá del control del gerente del proyecto
Comentario
Por lo general, están más allá del control del gerente del proyecto
Los gastos generales incluyen costos tales como arriendos, seguros o

calefacción, que pertenecen al proyecto como un todo y no pueden
atribuirse a un elemento de trabajo en particular.
La cantidad de gastos generales que se agregará al proyecto es decidida
con frecuencia por la organización ejecutante y está fuera del control
del gerente del proyecto [Planificación]
Meredith, J.R. y Mantel, Jr., S.J., Project Management: A Managerial

Enfoque, 2012, 301
Pregunta 182 de 200
Si desea calcular el ETC, basándose en la suposición de que el trabajo

procede según lo planeado, el trabajo restante se puede calcular por
cuál de las siguientes fórmulas?
A.
ETC = BAC- EV
B.
ETC = (BAC- EV) / CPI
C.
ETC = AC + EAC
D.
ETC = EAC - AC
Comentario
Respuesta D: ETC = EAC -AC
El ETC es el costo esperado para terminar el trabajo restante. Esta

fórmula se usa si el trabajo está funcionando según lo planeado. De lo
contrario, es posible que deba volver a estimar el trabajo restante de
abajo hacia arriba. [Monitoreando y controlando]
Pregunta 183 de 200
Recibes una llamada frenética de la Vicepresidente de Proyectos que

dice que se reunirá con un posible cliente en 15 minutos para discutir
un proyecto grande y complejo. Ella le pregunta cuánto costará el proyecto.
Rápidamente piensas en proyectos anteriores similares, tomas en cuenta
algunas incógnitas y le das un número. ¿Qué tipo de estimación acabas de
proporcionar?
A.
Definitiva
B.
Presupuesto
C.
Orden de magnitud
D.
Detallada
Comentario
Orden de magnitud
Una estimación de orden de magnitud, que también se conoce como una
estimación aproximada, tiene un rango de precisión de entre el 25% y el
75% y se realiza sin datos detallados.
Estas estimaciones se preparan cuando el proyecto se encuentra en la
etapa de iniciación.
Las estimaciones de costos deben revisarse y perfeccionarse durante el
desarrollo del proyecto para reflejar detalles adicionales.
A medida que avance el proyecto, aumentará la precisión de las
estimaciones. Más adelante en el proyecto, por ejemplo, el rango de
precisión se puede reducir a entre un 5% y un 10%. [Planificación]
Pregunta 184 de 200
Su línea base de costo aprobado ha cambiado debido a un cambio

importante en el alcance en tu proyecto Tu próximo paso debería ser:
A.
Estimar la magnitud del cambio de alcance
B.
Emitir una solicitud de cambio
C.
Documentar las lecciones aprendidas
D.
Ejecutar el cambio de alcance aprobado
Comentario
Emitir una solicitud de cambio
Antes que se pueda preparar una línea de base de costo revisada que
conduzca a una actualización del presupuesto, es necesario emitir una
solicitud de cambio, que puede incluir una acción preventiva o correctiva.
Estas solicitudes de cambio se revisan y procesan a través del proceso
realizar el Control Integrado de Cambios.
Las solicitudes de cambio son un resultado del proceso Controlar los
Costos. Después del análisis del rendimiento del proyecto, las
solicitudes de cambio también pueden ser necesarias para otros
componentes, además de la línea de base del costo. [Supervisión y control]
Pregunta 185 de 200
Para utilizar solicitudes de cambio aprobadas, como entrada para el

proceso de Control de Calidad, es importante:
A.
Tener un plan de gestión de cambios
B.
Actualizar el registro de cambios
C.
Implementar recomendaciones del CCB (Comité de Control de Cambios)
D.
Verificar su implementación oportuna
Comentario
Verificar su implementación oportuna
Las solicitudes de cambio aprobadas son una entrada para el proceso de

Control de Calidad. Como parte del proceso Realizar el Control Integrado
de Cambios, una actualización del registro de cambios muestra que
algunos cambios son aprobados, mientras que otros son rechazados o
diferidos.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones, tales
como reparaciones defectuosas, métodos de trabajo revisados y un
calendario revisado. Su implementación oportuna debe ser verificada.
Pregunta 186 de 200
Es importante usar muestreo estadístico durante el Plan de Gestión de

Calidad para:
A.
Ayudar a determinar el costo de la calidad
B.
Determinar cuándo el muestreo de atributos versus el muestreo de
variables es más apropiado
C.
Establecer tolerancias y límites de control
D.
Diferenciar entre causas especiales y causas aleatorias
Comentario
Ayuda a determinar el costo de la calidad
El muestreo estadístico es una herramienta y técnica en el Plan de
Gestión de la Calidad, que implica elegir parte de una población para la
inspección, como seleccionar 10 planos de ingeniería de una población de
95.
La frecuencia de muestreo y los tamaños se determinan en este momento,
por lo que el costo de la calidad incluirá elementos tales como el
número de pruebas y el desecho esperado.
El muestreo estadístico es también una herramienta y una técnica en
Control de Calidad. [Planificación y monitoreo y control]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 298, 303.
Pregunta 187 de 200
El orden de clasificación de los defectos se debe usar para guiar la

acción correctiva. Este es el principio subyacente de?
A.
Análisis de tendencia
B.
Inspecciones
C.
Gráficos de control
D.
Diagramas de Pareto
Comentario
Diagramas de Pareto
Los diagramas de Pareto son histogramas, ordenados por frecuencia de
ocurrencia, que muestran cuántos resultados se generaron por tipo o
categoría de causa identificada.
El equipo del proyecto debe tomar medidas para solucionar primero los
problemas que causan la mayor cantidad de defectos.
Los diagramas de Pareto se basan en la Ley de Pareto, que sostiene que
un número relativamente pequeño de causas generalmente producirá una
gran mayoría de defectos.
Las categorías en el eje horizontal muestran una distribución de
probabilidad válida que representa aproximadamente el 100% de las
observaciones posibles. La frecuencia relativa de cada causa
especificada en el eje horizontal disminuye en magnitud hasta que la
fuente del defecto, "otras", da cuenta de cualquier causa no especificada.
El diagrama de Pareto está organizado en categorías que miden
frecuencias o consecuencias. [Planificación y monitoreo y control]
Pregunta 188 de 200
Se pensó alguna vez que la gestión de la calidad del proyecto incluía

solo inspección o control de calidad. En los últimos años, el concepto
de gestión de la calidad del proyecto se ha ampliado. ¿Qué enunciado NO
es representativo de la nueva definición de gestión de calidad?
A.
La calidad se diseña en el producto o servicio, no se inspecciona en él
B.
La calidad es la preocupación del personal de control de calidad
C.
Los clientes requieren un sistema de aseguramiento de calidad
documentado y, en algunos casos, registrado
D.
Están disponibles estándares y pautas nacionales e internacionales para
los sistemas de garantía de calidad .
Comentario
La calidad es la preocupación del personal de control de calidad.
La calidad concierne a todos los niveles de administración y personal.
Su éxito requiere de la participación de todos los miembros del equipo
del proyecto con la administración que proporciona los recursos
necesarios para tener éxito. Reconoce la importancia de la satisfacción
del cliente, la prevención sobre la inspección, la mejora continua y el
costo de la calidad. El equipo de gestión del proyecto determina el
nivel de precisión y exactitud para incluir en el plan de gestión de la
calidad del proyecto. [Planificación, ejecución y control y control]
Pregunta 189 de 200
Suponga que su organización es una empresa de nueva creación, y usted

está tratando de explicarle al equipo del proyecto la importancia de la
gestión de la calidad, que no ha utilizado esta área antes.
En la presentación al equipo usted hace una analogía con el tiro con
arco porque uno de los gerentes es un experto en ella. Le dice que las
flechas agrupadas estrechamente en un área del objetivo, incluso si no
están en el área del centro, tienen una alta precisión, pero los
objetivos donde las flechas están más extendidas pero son equidistantes
del centro se consideran con el mismo grado de precisión. ¿Esta analogía
muestra?
A.
La precisión mide la exactitud, mientras que la exactitud evalúa la
corrección
B.
Ambos tienen la misma importancia en la preparación y ejecución de un
plan de gestión de calidad en los proyectos de la compañía.
C.
El siguiente paso es diseñar un experimento para determinar el grado
suficiente de precisión y exactitud requerido para un próximo proyecto
D.
Las mediciones precisas son medidas exactas, pero las medidas exactas no
son necesariamente precisas.
Comentario
La precisión mide la exactitud, mientras que la exactitud evalúa la
corrección
En la gestión de la calidad del proyecto, el equipo del proyecto

determina el nivel de precisión y el nivel de exactitud necesario para
el proyecto y lo documenta en el plan de gestión de calidad del
proyecto. Las mediciones precisas no son necesariamente exactas, y las
mediciones exactas no son necesariamente precisas. [Planificación]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 182, 198, 710.
Pregunta 190 de 200
El resultado principal del desarrollo efectivo del equipo es?
A.
Un rendimiento mejorado del proyecto
B.
Un equipo eficaz y que corre suavemente
C.
El entendimiento de los miembros del equipo del proyecto de que el
gerente del proyecto es el responsable final del desempeño del proyecto.
D.
Mejora de la capacidad de los interesados para contribuir como
individuos y miembros del equipo.
Comentario
Rendimiento mejorado del proyecto
Un mejor rendimiento del proyecto no solo aumenta la probabilidad de

cumplir los objetivos del proyecto, sino que también crea una
experiencia positiva del equipo que contribuye a la mejora de las
capacidades del equipo.
El resultado es un mejor trabajo en equipo, habilidades y competencias
mejoradas para las personas, empleados motivados, menores tasas de
rotación de personal y un mejor desempeño general del equipo. Es un
beneficio del proceso de Desarrollar el Equipo. [Ejecutando]
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 336, 602
Pregunta 191 de 200
Los miembros del equipo en su proyecto se han quejado de que no tienen

algún sentido de identidad como equipo porque están ubicados en
diferentes áreas del edificio. Para remediar esta situación, usted
desarrolló un logo del proyecto y lo imprimió en camisetas para
promocionar el proyecto, pero esta acción no ha funcionado. Tu siguiente
paso es??
A.
Iniciar un boletín informativo
B.
Crear un aire de misterio sobre el proyecto
C.
Establecer una "sala de reuniones" del equipo, localizando.
D.
Emitir pautas sobre cómo los miembros del equipo deberían interactuar
con otras partes interesadas
Comentario
Establecer una "sala de reuniones de equipo"?
Los miembros del equipo en coubicación (localización), incluso de forma

temporal, mejoran las comunicaciones, lo que contribuye a un mejor
rendimiento del proyecto.
Además, la sala de reuniones del equipo (a menudo llamada "sala de
guerra") proporciona un sentido de identidad para el equipo del proyecto
y aumenta la visibilidad del proyecto dentro de la organización.
Esta sala puede servir como un lugar para publicar cronogramas y otras
comodidades que mejoran la comunicación.
Si se utiliza un equipo virtual, se puede configurar una sala de equipo
virtual o sala de guerra si la tecnología está disponible. [Ejecutando]
Pregunta 192 de 200

Los recursos del equipo son un resultado de cuál de los siguientes procesos?
A.
Desarrollar el equipo
B.
Adquirir recursos
C.
Planificar la gestión de recursos
D.
Dirigir el equipo
Comentario
Adquirir recursos
El directorio del equipo del proyecto es parte de las asignaciones del

personal del proyecto, una salida del proceso del equipo de adquisición
del proyecto.
Dentro de las asignaciones del personal, se incluyen memorandos para los
miembros del equipo del proyecto y nombres insertados en otras partes
del plan de gestión del proyecto, como el organigrama del proyecto y los
cronogramas.
Otros resultados son calendarios de recursos y actualizaciones del plan
de gestión del proyecto. [Ejecutando]
Pregunta 193 de 200
Te das cuenta de que el liderazgo sin gestión, o gestión sin liderazgo,

probablemente producirán malos resultados del proyecto. ¿Cuál de las
siguientes responsabilidades clave representa mejor el liderazgo del
proyecto?
A.
Desarrollar una visión y estrategia y motivar a las personas para
alcanzarlas
B.
Hacer las cosas a través de otras personas
C.
Usar el poder carismático para motivar a otros incluso si no les gusta
el trabajo
D.
Usar todo tipo de energía, según corresponda, como herramientas de
motivación
Comentario
Desarrollar una visión y estrategia y motivar a las personas para
alcanzarlas
El liderazgo implica desarrollar una visión del futuro y estrategias

para lograr esa visión, posicionar a las personas para llevar a cabo la
visión y ayudar a las personas a dinamizar sus energías para superar
cualquier barrera al cambio y lograr un alto rendimiento.
A lo largo del proyecto, los líderes son responsables de establecer y
mantener esta visión, estrategia y comunicación al respecto.
Es importante liderar con el ejemplo y cumplir con los compromisos.
[Ejecutando]
PMI®, guía de PMBOK®, 2017, 350.
Pregunta 194 de 200
Dado que son vecinos, usted y el CEO de su compañía, tienen una relación
personal amistosa. Recientemente, su empresa lo designó en el rol de
gerente de proyecto para un nuevo proyecto que es crucial para alcanzar
los objetivos financieros del próximo año. ¿Qué tipo de poder disponible
para los jefes de proyectos debiera utilizar?
A.
Referente
B.
Recompensa
C.
Formal
D.
Experto
Comentario
Referente
El poder de referencia se basa en la identificación de una persona menos

poderosa con una más poderosa. Este tipo de poder es una garantía y
ayuda al gerente de proyecto a ejercer influencia de quien necesita ayuda.
Además, para refutar esta respuesta, la recompensa es poder en el cual
los miembros del equipo del proyecto premian y reconocen, liderando la
herramienta y la técnica en Desarrollar el Equipo.
La fuerz coercitiva, es una opción de lidrazgo que deja en claro que si
los miembros del equipo no tienen mandato o el mandato del líder, habrá
repercusiones como las indicadas en la Teoría de McGregor.
Poder experto es cuando una habilidad o conocimiento influye en los

demás, de nuevo en sus habilidades. Al reconocer al administrador del
proyecto y al poder, el miembro del equipo puede considerar una mejor
relación de trabajo con el gerente del proyecto para el éxito del
trabajo. Según la guía PMBOK®, es necesario aplicar poder para asegurar
la colaboración a largo plazo. [Planificación]
Adams, J.R., et al., Principios de gestión de proyectos Levin, G.,

Habilidades interpersonales para la cartera, gestores de programas,
2010, 162- 167
Pregunta 195 de 200
Has sido gerente de proyectos durante siete años. Ahora estás

administrando la construcción de una nueva instalación que debe cumplir
con los estándares ambientales recientemente emitidos por el gobierno.
Deseas asegurar que los miembros de su equipo de trabajo puedan
seleccionar métodos para completar diversas actividades en el proyecto,
sin necesidad de estar involucrado en cada situación.
Al preparar el plan de gestión de recursos humanos, en cuál de los
siguientes documentos debes documentar esta información ?
A.
Roles y responsabilidades
B.
Sección de autoridad
C.
Estructura de desglose de recursos
D.
Plan de gestión de personal
Comentario
Sección de autoridad
La autoridad se refiere al derecho de aplicar los recursos del proyecto,

tomar decisiones y firmar aprobaciones. Los ejemplos incluyen
seleccionar métodos para completar actividades, aceptación de calidad y
responder a las variaciones en el proyecto.
La autoridad individual de cada miembro del equipo debe coincidir con
sus responsabilidades individuales; Cuando esto se hace, es más fácil
para los miembros del equipo hacer su trabajo.
Esto está documentado en la sección de autoridad en el plan de gestión
de recursos. [Planificación]
Pregunta 196 de 200
En todos los proyectos es importante determinar cuándo y cómo se

organizarán los recursos.
Suponga que está administrando en su agencia gubernamental, un proyecto
para evaluar los métodos para simplificar el proceso de aprobación
regulatorio para nuevos dispositivos médicos.
Debido a que la agencia se ha reducido en los últimos tres años, los
expertos en la materia son escasos. Debe determinar si los expertos
necesarios pueden ser adquiridos desde el interior de la agencia o si se
debe recurrir a contratistas. Esta información debe ser documentada en el:
A.
Las Decisiones Hacer o Comprar en el plan de gestión de compras
B.
Plan de gestión de contratos
C.
Plan de administración de personal
D.
Comentario
El plan de gestión de personal es parte del plan de gestión de recursos.

Una sección de esto implica la adquisición de personal.
Entre otras cosas, esta sección incluye si los recursos humanos
provendrán de la organización o de fuentes externas contratadas.
Estos datos luego ayudan a planificar la adquisición de los miembros del
equipo del proyecto.
Esta sección también incluye si los miembros del equipo serán coubicados
o virtuales, el costo asociado para cada nivel de experiencia necesaria
para el proyecto y el nivel de asistencia que el departamento de
recursos humanos y los gerentes funcionales pueden proporcionar al
equipo del proyecto. [Planificación]
Pregunta 197 de 200
Los gerentes de proyecto pasan mucho tiempo comunicándose con el equipo,

las partes interesadas, el cliente y el patrocinador.
Uno puede ver fácilmente los desafíos involucrados en la comunicación,
especialmente si un miembro del equipo debe comunicar un concepto
técnico a otro miembro del equipo en un país diferente. El primer paso
en este proceso es ?
A.
Codificar el mensaje
B.
Decodificar el mensaje
C.
Determinar los bucles de retroalimentación
D.
Determinar el medio
Comentario
Codificar el mensaje
Como primer paso en el modelo de comunicación básica, es esencial

traducir pensamientos o ideas a un lenguaje que los demás entiendan.
Luego, el mensaje se envía utilizando diversas tecnologías, y el
receptor lo decodifica o lo traduce en pensamientos o ideas
significativas, lo reconoce y puede proporcionar retroalimentación y una
respuesta.
Es una herramienta y una técnica en el proceso de Planificar la Gestión
de las Comunicaciones. [Planificación]
Pregunta 198 de 200
En su proyecto, los cambios de alcance, restricciones, supuestos,

integración y los requisitos de interfaz y de superposición de funciones
y responsabilidades plantean desafíos a la comunicación.
La presencia de barreras en la comunicación es más probable que conduzca a?
A.
Una Productividad reducida
B.
Aumento de la hostilidad
C.
Baja moral
D.
Aumento del conflicto
Comentario
Aumento del conflicto
Las barreras a la comunicación conducen a un flujo de información pobre.

En consecuencia, los mensajes son malinterpretados por los
destinatarios, creando así percepciones, comprensión y marcos de
referencia diferentes.
Si no se controla, la comunicación deficiente, aumenta el conflicto
entre las partes interesadas del proyecto, lo que hace que aparezcan los
otros problemas enumerados.
Luego, el gerente del proyecto debe trabajar activamente para resolver
los conflictos, de manera que se eviten los impactos disruptivos.
[Ejecutando]

Verma, V.K., Managing the Project Team, 1997, 24 a 25.
Pregunta 199 de 200
El problema de comunicación más común que ocurre durante la negociación

es que?
A.
Cada parte puede malinterpretar lo que la otra parte ha dicho
B.
Cada parte puede darse por vencida
C.
Una parte puede intentar confundir a la otra parte
D.
Una parte puede estar demasiado ocupada pensando qué decir a
continuación, para poder escuchar lo que se está diciendo
Comentario
Cada parte puede malinterpretar lo que la otra parte ha dicho
La comunicación efectiva es la clave para una negociación exitosa, que

es una habilidad de comunicación clave.
El malentendido es el problema de comunicación más común.
Un gerente de proyecto debe escuchar activamente, reconocer lo que se
dice y hablar por un propósito.
Es esencial escuchar atentamente y comunicarse articuladamente.
La negociación es una parte integral de la gestión del proyecto y, si se
lleva a cabo correctamente, aumenta la probabilidad de éxito del
PMI®, guía PMBOK®, 2017, 341, 482, 488.

Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. Llegar al Sí: Negociación sin
Rendirse, 2nd ed., 1991, 32 a 34.
Pregunta 200 de 200
Finalmente has sido nombrado gerente de proyectos de una gran empresa

de proyectos. Una de tus primeras actividades como gerente de proyecto,
será crear el plan de gestión de las comunicaciones.
Al hacer coincidir al interesado con los métodos de comunicación
apropiados para ese interesado, puedes usar cualquiera de los siguientes
métodos, EXCEPTO:?
A.
Comunicaciones interactivas
B.
Comunicaciones pasivas
C.
Comunicaciones de tipo pull (tirar)
D.
Comunicaciones de tipo push (empujar)
Comentario
Comunicaciones pasivas
Puede usar varios métodos diferentes para compartir información.

Las comunicaciones interactivas son de naturaleza multidireccional, como
conferencias y reuniones.
Las comunicaciones de extracción (pull) son aquellos métodos en los que
los receptores encuentran la información a su gusto, y obtienen la
información que desean, a su discreción.
Las comunicaciones de empujar (push) son información dirigida dirigida a
un grupo selecto, pero no certifica que el destinatario realmente haya
recibido la información, como el correo electrónico.
Comunicaciones pasivas es más un estilo de entrega del contenido, o
recepción del contenido. [Planificación]

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PMIÂ®, PMBOKÂ®Guide, 2017, 215.

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PMI®, Guía de PMBOK®, 2017, 195.

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PMI®, PMBOK® Guide, 2017, 222.

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