Unidad IV PDF

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS INFORMATICOS
TEORIA ADMINISTRATIVA
CICLO I-2020
UNIDAD N° 4
ORGANIZACION
Objetivos Generales
✓ Comprender que el propósito de la estructura organizacional es establecer un sistema formal de
funciones.
✓ Entender lo que significa organizar y organización.
✓ Distinguir entre organizacion formal e informal.
✓ Demostrar de qué manera las estructuras organizacionales y sus niveles corresponden a las
funciones administrativas.
✓ Identificar que la cantidad de personas a las que un gerente puede supervisar con efectividad
depende de una serie de variables y situaciones.
✓ Describir la naturaleza del espíritu emprendedor e intraemprendedor.
✓ Comprender los aspectos clave y las limitaciones de la reingeniería.
✓ Identificar la lógica organizacional y su relación con otras funciones gerenciales.
✓ Comprender que la función de organizar requiere de considerar diversas situaciones.
INTRODUCCION
El aprendizaje y compresión de la Teoría Administrativa, requiere del esfuerzo participativo del

estudiante.
La organización de una empresa es una función que todo administrador debe de diseñar después de
haber hecho una planeación eficiente y eficaz.
Se deberán de aplicar otras técnicas o herramientas visto en asignaturas anteriores.
Se desarrollará una agenda de trabajo en cada clase a fin de organizar el tiempo y obtener resultados
efectivos al final.
Su aporte a la solución de un caso y a la investigación de un tema en particular requiere de una

dedicación de tiempo eficaz y eficiente, que permita asimilar los conceptos desarrollados en clase.
1. CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es
posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez
establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario
determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).
"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.
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"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto
Velasco.
"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.
"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos
materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue"
Isaac Guzmán V.
"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.
"La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas
entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes"
Joseph L. Massie.
Elementos del concepto.

• Estructura.
La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar
el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
• Sistematización.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de
facilitar el trabajo y la eficiencia.
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.

Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.
• Jerarquía.
La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad dentro de la empresa.
• Simplificación de funciones.
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Estructura Organizacional:
Sistema formal de relaciones de trabajo para la distinción e integración de las tareas (la
determinación de quién hará y cómo se combinarán los esfuerzos).
Diseño Organizacional:
Determinar la estructura de la organización que es más que conveniente para la estrategia, el
personal, la tecnología y las tareas de la organización.
Autoridad:
Derecho a decidir y actuar.

Responsabilidad:
Obligación de un empleado de desempeñar las tareas que se le asignan.
Cultura Organizacional
El hombre vive en varias dimensiones. Se mueve en el espacio, donde el ambiente natural ejerce
sobre él una influencia que nunca termina.
Existe en el tiempo, lo cual le provee de un pasado histórico y un sentido del futuro.
Lleva adelante sus actividades como miembro de una sociedad, identificándose el mismo con sus
compañeros y cooperando con ellos en el mantenimiento de su grupo y en asegurarle su
continuidad.
Lo anterior le permite generar la institucionalidad.
La institucionalización, se da cuando la organización adquiere vida propia, más allá de sus

miembros o fundadores, y adquiere la inmortalidad (permanencia).
Tiene por efecto producir un conocimiento común entre los miembros, y determinar cuáles son
los comportamientos apropiados, fundamentalmente significativos para la existencia de la
organización.
Hasta mediados de la década de los 80, se consideraba

• Un medio racional para coordinar y controlar grupos de trabajo.
• Con niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, dependencia, etc.,
para su actuar.
En la actualidad, se considera que:
• Tiene una personalidad.
• Puede ser rígida o flexible; hostil o acogedora; innovadora o conservadora; etc., en
su actuar.
¿Qué es la cultura organizacional?

Es el conjunto de valores, supuestos, costumbres, relatos, mitos y creencias, aprendidas y
compartidas, sobre la cual las personas basan sus conductas diarias.
Esto, constituye el patrón del comportamiento general, de los miembros de una organización, que
proporciona un marco de referencia.

La cultura organizacional es a la organización, como la personalidad es al individuo
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptación externa e integración interna, durante su gestación y florecimiento, y una de sus
tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la
organización.
Representa la base de evaluación, que los miembros de una organización emplean, para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas.
Es un fenómeno con varios niveles de significados interrelacionados:
Patrones de conducta:
la manera de tratarse y dirigirse a otros.
- ceremonias, rituales, conductas regladas.
- prácticas de recursos humanos.
Los problemas con los artefactos y los patrones de conductas son fáciles de observar, pero
difíciles de interpretar adecuadamente sin conocer los otros niveles.
Creencias normativas:
- ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser las cosas).
- conscientes.
- ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones de conducta.
Ejemplo: “Centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra organización más competitiva".
Valores:
ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones de conducta.
Ejemplos:
"el cliente siempre tiene la razón”, "lo primero es el respeto de las reglas”.
Los códigos morales y éticos, y la filosofía de la organización son sistemas de valores y

creencias.

Códigos morales y éticos: determinan lo que está bien y está mal desde la perspectiva de la
organización.
Filosofía: creencias y valores más importantes según la dirección. ofrecen un marco de

referencia para la conducta de los sujetos.
Supuestos básicos subyacentes:

Son creencias y valores fundamentales que:
- se dan por supuesto.
- son potentes y comprensivos.
- pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos: "somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos “.
“la investigación es fuente de buenas ideas”.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la empresa ciertas
conductas e inhiben otras.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los
miembros de la empresa.
¿Por qué es importante la cultura en una organización?

- Facilita o dificulta el cambio
- Orienta a las personas
- Les da identidad
- Integra o fracciona a los miembros
- Refuerza o minimiza algunos valores
FORMACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones desarrollan creencias y patrones distintivos con el paso del tiempo.
La cultura organizacional se configura por supuestos y patrones que son inconscientes o se dan
por sentados, se configuran por los valores presentes, los mitos, los cuentos, las historias y
anécdotas, los rituales y ceremonias, las costumbres y las tradiciones; así como otras formas
simbólicas.
Estos proceden de:

- Fundadores.
- Ambiente externo.
- Tipo de negocio y personal → relaciones.
- Formación del personal.
- Prácticas de recursos humanos.
Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura

inicial de la organización, ya que:
- Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
- No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores.
El tamaño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita la imposición de la visión de
los fundadores sobre todos los miembros de la organización.
Así:

- FUNDADORES: definen los valores y creencias iniciales (ideario, filosofía), seleccionan
empleados, socialización.
- AMBIENTE EXTERNO: el sector del mercado en el que opera una organización puede
resaltar unos valores sobre otros: calidad vrs. precio, rapidez vrs. atención.
- TIPO DE NEGOCIO Y PERSONAL →RELACIONES:

I+D vs burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. línea jerárquica formal, procedimientos.
- FORMACIÓN DEL PERSONAL.

Capacitación y desarrollo
- PRÁCTICAS DE RR.HH.
Experiencias
TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA DE GRUPO:
- Énfasis en los miembros de la organización.
- Desarrollar un sentido de familia y lealtad.
- Proteger los recursos humanos.
- Desarrollar el compromiso de las personas
CULTURA DE DESARROLLO:
- Énfasis en la innovación y la creatividad.
- Dinamismo en la provisión de servicios/producción.
- Adaptabilidad.
- Reconocimiento externo.
CULTURA RACIONAL:
- Énfasis en el logro de objetivos y la realización
de tareas.
- Énfasis en la producción y su control.
- Recompensas económicas.
- Objetivos claros.
CULTURA JERÁRQUICA:
- Énfasis en el orden.
- Importancia de las reglas y normas.
- Formalización.
- Estabilidad y seguridad en el puesto.
- Documentación.
- Roles claros.
¿Cómo modificar la cultura organizacional?

- Cambios en creencias y valores.
- Cambios en patrones de conducta.
- Cambios de personal.
- Recolocaciones internas.
Cambios en creencias y valores, mediante:

- formación.
- métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora, etc.).
- juego de roles

Cambios en patrones de conducta, mediante:
- formación
- establecimiento de nuevos sistemas de recompensas
Cambios de personal:
Las nuevas personas pueden traer nuevas ideas que pueden resultar en cambios en los valores
y creencias dominantes en la empresa.
Recolocaciones internas:
Provoca nuevos aprendizajes y experiencias que pueden producir cambios en los valores de
trabajadores con antigüedad en la empresa.
Importancia de la organización:
En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado
como la hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente un Método que consiste en el
procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a acabo para demostrar o refutar este
punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una conclusión en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de
Organización, siendo importante la aplicación de una estructura para poder llegar en forma
ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compañía de la suerte, no
debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que
otros puedan realizarla.
Podemos definir como Organización a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo
determinado a través de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y
contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar una
Metodología de Trabajo para lograr un fin específico, tomando un punto de partida y teniendo un
Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y desarrollaremos las actividades.
Ser organizado es una de las claves para tener un negocio exitoso y puede hacer la diferencia
entre actuar de manera reactiva o proactiva cuando se presentan los cambios del mercado o las
oportunidades.
Sabemos que una buena planificación personal requiere que definamos a dónde queremos
llegar, es decir, que establezcamos objetivos que sean específicos, alcanzables y medibles.
Si revisas tu día, ¿cuántas de las decisiones que has tomado afectan tu tiempo? ¿Cómo
repercuten estas el logro de tus objetivos? Ser organizados y planificados nos dará un sentido de
control de nuestras vidas e impactará positivamente en el desempeño de todas las actividades
que realicemos.
o Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.)
o Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
o Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo de esfuerzo
.
o Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad

.
o Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.
Principios de la organización.
Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos.
Especialización.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola
actividad; mientras más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.
Jerarquía.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.
Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y
que los subordinados no deberán reportarse más que a un sólo jefe.
Difusión.
La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse
por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el
mismo.
Amplitud o tramo de control.

Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal
manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
Coordinación.
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio (mercadotécnia,
finanzas, producción, recursos humanos).
Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y
ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Organización formal e informal
Organización formal:
Es la organización basada en una division del trabajo racional, en la diferenciación e integración
de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio.
Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de

organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Koontz la define como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

organizada; sin embargo, catalogar a una organización como formal no significa que haya algo, o
bien inherentemente inflexible, o bien que la confine en exceso.
Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un ambiente en
el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya de la manera más efectiva a las
metas del grupo. Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la
discrecionalidad, la utilización benéfica de talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y
las capacidades individuales; aunque el esfuerzo individual en una situación de grupo debe
enfocarse en las metas grupales y organizacionales.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos

informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Chester Barnard, en su clásico libro de administración The Functions of the Executive, describe
una organización informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito común
consciente, aunque contribuya a resultados grupales.
La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los
individuos se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no aparecen en
el organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el
grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el café por las
mañanas.
2. TIPOS DE ORGANIZACIONES
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, producción, etc. Los tipos básicos son los siguientes:
Lineal militar:
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
1.Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino, simplemente de operación.

Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde
el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos.
El término departamento designa un área, una división o una unidad específica de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de las actividades
establecidas.
Un departamento —como generalmente se utiliza el término— puede ser la división de

producción, el departamento de ventas, la unidad de la costa oeste, la sección de investigación
de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras,

especialmente en las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas.
Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente,

una unidad, y un jefe, una sección.
Ventajas:
1. Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
Líneo - Funcional
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la

especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad
que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.
Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona
información experta y de asesoría.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de
cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo
inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados
.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados
.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que
se haga responsable de sus propias actuaciones.
En la práctica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se combinan.
3. ORGANIZACION BUROCRATICA
LA BUROCRACIA COMO FORMA DE ORGANIZACIÓN FORMAL

La burocracia es una forma de organización racional, precisa y sistemática en la cual las reglas,
las normas y las técnicas de control están estrictamente definidas. Es conveniente pensar en la
burocracia como la forma tradicional de las organizaciones. Aún cuando la mayor parte de las
organizaciones grandes son burocráticas, las empresas pequeñas también pueden aplicar el
modelo burocrático.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION BUROCRATICA
La esencia de la burocracia comprende si se conocen sus características y principios que se
enumeran a continuación:
1. Jerarquía de Autoridad. Este es un principio ya mencionado. Esta es la característica
dominante y es que cada unidad de la organización está controlada y supervisada por una
de mayor nivel. La persona a la cual se le confiere la mayor autoridad formal (derecho de
actuar) se encuentra en la cabeza de la organización.
2. Unidad de Mando. Este es un principio ya mencionado, y es clásico de la Administración y

sostiene que cada subordinado recibe las obligaciones asignadas de un solo superior y solo
le responde al mismo.
3. Especialización en las tareas. En la burocracia la división del trabajo se basa en la

especialización de las tareas. A efecto de alcanzarla las organizaciones cuentan con
departamentos independientes, por ejemplo: producción, servicio al cliente, sistemas de
información, etc. Los empleados asignados a estas unidades tienen conocimientos
especializados en esos campos
.
4. Derechos y obligaciones de los empleados. Las burocracias se caracterizan por contar con
reglas que definen los derechos y obligaciones de los empleados. En una organización muy
burocrática, cada empleado cuenta con una descripción exacta de su trabajo, además los
manuales de políticas y procedimientos están actualizados y es fácil acceder a ellos.
5. Definición de la responsabilidad administrativa. Por este principio la responsabilidad y la

autoridad de cada administrador están definidas claramente y por escrito. Por lo tanto, los
administradores saben que se espera de ellos y cuales son los límites de su autoridad.
6. Funciones de línea y de apoyo. La burocracia asigna a los diversas unidades de la

organización las actividades de línea y de apoyo. Los de línea son aquellos que tienen
relación directa con el propósito o resultados principales de una organización, por ejemplo:
Producción.
Las funciones de apoyo coadyuvan a las funciones de línea por ejemplo: las de
mantenimiento e información.
Ventajas (de la Burocracia)
La burocracia ha permitido el surgimiento de la civilización moderna a través de la creación y
mantenimiento de organizaciones grandes y complejas, que coordinan los esfuerzos de miles de
personas.
Desventajas
Sobretodo, la burocracia puede ser muy rígida para manejar a las personas y los problemas. Sus
reglas y normas, aún cuando sean muy bien intencionadas en ocasiones originan incomodidad e
ineficiencia. Por ejemplo, si se requieren diversos estratos de autorización para tomar una
decisión, el proceso toma mucho tiempo. Otros problemas frecuentes son la frustración y la
escasa satisfacción laboral. Las fuentes de estos sentimientos negativos incluyen el papeleo, la
lenta toma de decisiones y la limitada influencia de los individuos sobre el desempeño de la
organización.

4. ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Coordinación:
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
División del trabajo:

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización:
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base
en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse
con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas
.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más
usuales son:
1) Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.

2) Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3) Geográfica o por Territorios
4) Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función
consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o
clientes.
5) Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y
ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.

6) Por Secuencia.
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar
cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números
o letras.
5. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
En ocasiones llamada “Sistema de mando múltiple”, consiste en combinar la
departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de
organización porque se abandona el principio de la unidad de mando, ya que los empleados
tienen de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical
en las gráficas que anteceden.
El segundo es una disposición horizontal que combina personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un
gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Este tipo de organización es frecuente en la construcción (de puentes, por ejemplo), la industria
aeroespacial (para, por ejemplo, el diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), la
comercialización (en una campaña publicitaria de un nuevo producto importante), la instalación
de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en empresa de consultoría de
administración para la colaboración de varios expertos en un proyecto.
Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer
el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.
Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y

capacidad
.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
El siguiente ejemplo muestra la organización matricial en el área de Ingeniería.
Sugerencias para la eficacia de la Organización Matricial

La administración matricial puede ser más efectiva si se siguen estas sugerencias:
1. Definir los objetivos del proyecto o tarea.
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de
equipos.
3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información,
no en el rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.

5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.
6. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el
incumplimiento de normas.
8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.
6. ORGANIZACION POR PROCESOS

Conceptos.
Producto:
Es el resultado de actividades o procesos y que pueden ser tangibles o intangibles o una
combinación de ambas cosas.
Se pueden clasificar así:

a) Hardware: partes, componentes, ensambles
b) Software: programas de computadora, información, datos, registros
c) Materiales procesados: materias primas, líquidos, gases, láminas, cables
d) Servicios: Seguros, transporte, banca
Cliente:
El receptor de un producto, suministrado por el proveedor.
Es toda persona que se ve afectada por lo que hace un administrador o por lo que hace la
empresa, en este sentido el cliente puede ser externo o interno a la organización y en ambos
casos utilizan los resultados del proceso.
Proveedor:
La organización que suministra un producto al cliente.
Actividad:
Conjunto de tareas realizadas para producir un resultado, reconociendo los siguientes tipos:
1. Valor agregado al cliente: todas aquellas actividades que son desarrolladas para satisfacer
directamente las necesidades del cliente externo y por los cuales esta dispuesto a pagar
(actividades que el cliente quiere)
2. Valor agregado al negocio: son todas las actividades que se deben realizar para la operación
de la empresa y que el cliente externo no estará dispuesto a pagar, controles administrativos,
por ejemplo: la producción
3. Sin valor agregado: son las actividades que solo gastan tiempo, dinero y otros recursos y que
no aportan nada ni al cliente externo ni al negocio, ejemplo: tiempos de espera, inspecciones,
autorizaciones, traslados entre otros.
Procedimiento:
Una manera especificada de ejecutar una actividad. Cuando éste esta documentado,
generalmente contiene: los propósitos y el alcance de una actividad, lo que se debe hacer y
quien lo debe hacer; cuando, en dónde y cómo se debe hacer; que materiales, equipo y
documentos se deben usar; y como se controlará y se registrará dicho procedimiento.
Entidad:
Algo que se puede describir y considerar en forma individual. Por ejemplo, una persona, una
actividad, un proceso, un producto, una organización, etc.
Procesos:
Son un conjunto de actividades lógicamente relacionadas que se desempeñan para alcanzar un
resultado empresarial definido. Se puede representar así:

Enfoque Sistémico de la Empresa
Desde el punto de vista de la Administración por proceso:
El ser humano en sí es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varían en función
de su complejidad y actuación para con el medio. La premisa básica para entender y analizar una
organización es tener una visión de sistema, por lo cual nos atrevemos a decir que el enfoque
sistémico en su aplicación y análisis de una organización, sostiene la aplicación del pensamiento
deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir, analizar primero la organización como sistema
para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relación a esto, se señala que al
analizar una organización se debe analizar el sistema organizacional como un todo y después los
detalles de los sistemas de información.
Chiavenato (2000) señala que las organizaciones son un sistema de actividades, que están
coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en común; así mismo, afirma que existe
organización a partir de la interacción de 2 o más personas.
Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes:
• Hay personas capaces de comunicarse.
• Están dispuestas a actuar conjuntamente.
• Desean obtener un objetivo en común.

Según Chiavenato (2000) las principales características de la complejidad de un sistema son las
siguientes:
• Complejidad: Referente a la estructura, diferenciación vertical y horizontal existente entre las

organizaciones.
• Anonimato: Referido al énfasis que se hace en las tareas u operaciones más no en las
personas.
Lo importante es que la actividad ser realice no quien la ejecuta.
• Rutinas estandarizadas: Procedimientos y canales de comunicación.
• Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal.
• Tendencias a la especialización y la proliferación de funciones: El objetivo es separar las

líneas de autoridad formal de la competencia profesional o técnica.
• Tamaño: Número de personas y dependencias que conforman la organización.

Las organizaciones, como tales, son organismos sociales vivos y por consiguiente es cambiante,
nunca configuran una unidad lista y acabada, pues perdería el dinamismo y la actividad, que son
necesarios para mantener la relación con el medio en que se ve inmerso el sistema
organizacional.
De ahí la importancia de la gestión del cambio planificado.
Los sistemas deben ser abiertos, su contraparte, los sistemas cerrados solo existen en
conceptualización, ya que es necesaria la interacción con el medio ambiente que rodea el
sistema para poder adquirir un estado estableo equilibrio dinámico en la medida que mantiene su
capacidad de transformación de energía o trabajo.
Modelo Básico de un proceso

Características de los Procesos Empresariales
▪ Atraviesan las fronteras organizacionales.
▪ Los procesos son independientes de la estructura organizacional formal.
▪ Un conjunto de procesos forma un sistema empresarial.
▪ Un proceso puede dividirse en subprocesos, procedimientos, actividades y tareas concretas.
▪ Los procesos horizontalizan la organización contrario a las funciones que la verticalizan.
Recursos Humanos
Venta al Cliente
Administración
Servicio al Cliente
Negocios
Informática
Finanzas
Mercado
Distribución
Organización Funcional Organización por Procesos
▪ El valor agregado es una condición natural de los procesos, su naturaleza polifuncional

permite integrar las relaciones de trabajo.
▪ Poseen componentes conocidos como las 5 M’s
▪ Tienen clientes (internos/externos) es decir los procesos tienen resultados empresariales
definidos y existen beneficiarios de estos resultados.
▪ Tienen proveedores (internos/externos) que proveen insumos y activan los procesos.
TIPOS DE PROCESOS EMPRESARIALES
Los procesos empresariales son de tres tipos

De Negocios o Claves: Son aquellos que se pueden considerar como básicos para que la
organización sea rentable o sea los que agregan valor para el cliente y la empresa. Ejemplo: el
diseño y desarrollo de los productos; las compras; las ventas; producción; servicio al cliente.
Administrativos: Son los relacionados con la dirección, gestión y desarrollo de la empresa.

Ejemplo: Plan estratégico, presupuesto y desarrollo del recurso humano.

De apoyo: Son los que apoyan a los procesos claves de la empresa. Ejemplo: control de
producción, control de costos, mantenimiento.
7. REINGENIERIA
Es hacer cambios.
La Ingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio.
La reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos.
La base del éxito en la Reingeniería

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a
feliz término:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología
sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía o de una
unidad de la organización.
Sin el cumplimiento de alguna de éstas siete condiciones, la reingeniería se hace difícil de

pronosticar y administrar
.
En base a estas condiciones se plantean las etapas que se ven a continuación:
NUEVE ETAPAS DE LA REINGENIERIA APLICADA A LOS NEGOCIOS

1. Identificar los proyectos posibles.
2. Conducir el análisis inicial del impacto.
3. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance
4. Analizar la información básica del negocio y del proceso de trabajo.
5. Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo.
6. Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficios de cada alternativa.
7. Seleccionar la mejor alternativa.
8. Implementar la alternativa seleccionada.
9. Actualizar la información y los modelos de la guía básica de posicionamiento.
8. Caso 4: Expandir una empresa de capital de riesgo desde Silicon Valle

hasta Bangalore
El capital de riesgo es un tipo de inversión privada en negocios nuevos con alto potencial de
crecimiento. Hoy hacemos uso de productos y servicios de empresas muy conocidas que fueron
financiadas con capital de riesgo cuando eran poco más que un concepto (p. ej., Apple, Google,
Facebook y muchas más). El tipo de capital se emplea para financiar empresas de alto potencial
(a menudo de alta tecnología) en todo el mundo, y aun cuando Silicon Valley ha sido el principal
centro de inversión de riesgo durante muchos años, esta industria no se escapa de la
internacionalización del comercio y del grado cada vez mayor de interconexión entre
oportunidades y talentos.
A los capitalistas de riesgo se les conoce tradicionalmente por invertir en empresas situadas
geográficamente cerca de su propia ubicación, por su estrecha relación, pero en los últimos años

han ampliado el alcance de sus inversiones al descubrir tecnologías de vanguardia o talento lejos
de su casa matriz.
No obstante, la inversión de riesgo es un negocio de mucho contacto que requiere frecuente

interacción personal entre el capitalista y el emprendedor, por lo que una inversión internacional
informada requiere contar con presencia local en el mercado en que la compañía emprendedora
este creciendo. Algunas empresas de riesgo han dado un paso adelante en este reto al
establecer oficinas en países lejos de su base tradicional de inversión, por ejemplo, en Europa,
Asia y América Latina, donde se han establecido nuevos despachos de capital de riesgo
asociados con empresas de Silicon Valley.
Draper Fisher Jurvetson es una empresa de capital de riesgo con mucho prestigio en Silicon
Valley. Conocida por sus proféticas inversiones en algunas de las empresas de tecnología que
hoy son líderes (p. ej., Yahoo, Sybase, Skype (adquirida por eBay), etc.), la compañía reconoció
la naturaleza cada vez más internacional del desarrollo de la tecnología y la oportunidad, y ha ido
a donde estos se dan: en 2006 estableció una oficina en China y en 2007 otra en India. Mohanjit
Jolly es el director ejecutivo de la división India, reubicada en Bangalore en 2007.
Al señor Jolly, que también trabajo en Garage Technology Ventures (una empresa de capital de
riesgo para primeras etapas en Silicon Valley), le preguntamos por qué eligió volver a India con este
puesto después de una exitosa carrera profesional como emprendedor y capitalista de riesgo en
Estados Unidos, a lo que nos contestó: “… aprovechar una plataforma como la de Draper Fisher
Jurvetson era algo demasiado bueno como para dejarlo pasar. India es y seguirá siendo una historia
de crecimiento durante mucho tiempo.
Estar aquí en las primeras etapas del desarrollo del ecosistema de capital de riesgo también era
tentador, dado que podía traer un poco del ADN de Silicon Valley al ambiente indio de las nuevas
empresas”.
Sin embargo, ayudar a desarrollar una industria como la del capital de riesgo, incluso con el apoyo de
la casa matriz y de una marca global, tiene sus propios desafíos. Cuando le preguntamos cuales
habían sido los mayores retos enfrentados en esta aventura, el señor Mohanjit respondió: “Levantar y
operar un negocio en India es más desafiante que en Estados Unidos.
Yo no conocía el proceso, así que tuve que conseguir la ayuda apropiada respecto de cuestiones
legales, contables, fiscales, de auditorías, bancarias, de TI, etc.” Además, destaco que encontrar el
espacio adecuado para la oficina (tamaño, ubicación [cercana al aeropuerto], etc.) fue un reto
inesperadamente grande: nos comentó que al principio le habían dicho que tardaría un año o más en
instalarse en Bangalore (tanto en lo profesional como en lo personal) y descubrió que era cierto; pero
los crecientes vínculos entre las empresas capitalistas de India y Silicon Valley al menos han
estandarizado algunos de los procesos entre los dos lugares.
Cuando le preguntamos si aconsejaba de manera diferente a las empresas con portafolios basados
en India y Estados Unidos, explico que: “Escalar compañías en India es más difícil que en Estados
Unidos.
La falta de infraestructura, tanto si se trata de banda ancha como de logística, dificulta que los
productos o servicios se extiendan viralmente…” Los empresarios y gerentes indios deben encontrar
formas de adaptarse a estos retos locales y, al hacerlo, pueden identificar nuevos modelos de
negocio que les suponga su propia ventaja competitiva.
El señor Jolly espera que conforme más capital fluya a fondos locales en los próximos años la
industria del capital de riesgo en India alcance su plenitud, y considera que lo ideal es que hubiera

empresas de ese país que, apoyadas por capital de riesgo, tuvieran éxito. Aconseja a los estudiantes
que estén interesados en seguir una carrera profesional en el capital de riesgo que primero adquieran
experiencia en una compañía pequeña o mediana.
Preguntas
1. ¿Qué otros desafíos gerenciales ven usted para una empresa de capital de riesgo con sede
en Estados Unidos que quiera establecer operaciones en India?
2. ¿Qué tipo de estructura organizacional utiliza Draper Fisher Jurvetson en sus oficinas? ¿Es
esa la estructura más apropiada? ¿Por qué?
3. Identifique al menos una empresa india que se haya levantado con capital de riesgo. Describa
su negocio y estime su probabilidad de éxito a largo plazo.
4. Examine los antecedentes del equipo indio de administración de Draper Fisher Jurvetson en
http://www.dfj.com/about/dfjIndia3.shtml. ¿Qué experiencia y capacidades tienen que les
hacen excepcionalmente capaces para dirigir una empresa de capital de riesgo?
9. Expandir una empresa de capital de riesgo desde Silicon Valley
10. hasta Bangalore16
11. 16 entrevista que Mark Cannice realizo al señor Mohanjit Jolly por correo electrónico el 19 de octubre de 2009.

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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

El aprendizaje y compresión de la Teoría Administrativa, requiere del esfuerzo participativo del

Se deberán de aplicar otras técnicas o herramientas visto en asignaturas anteriores.

Su aporte a la solución de un caso y a la investigación de un tema en particular requiere de una

1. CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 1 de 27

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.

Elementos del concepto.

• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 2 de 27

Existe en el tiempo, lo cual le provee de un pasado histórico y un sentido del futuro.

Lo anterior le permite generar la institucionalidad.

La institucionalización, se da cuando la organización adquiere vida propia, más allá de sus

Hasta mediados de la década de los 80, se consideraba

¿Qué es la cultura organizacional?

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 3 de 27

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es un fenómeno con varios niveles de significados interrelacionados:

Ejemplo: “Centrase en el servicio al cliente, hará a nuestra organización más competitiva".

Los códigos morales y éticos, y la filosofía de la organización son sistemas de valores y

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 4 de 27

Filosofía: creencias y valores más importantes según la dirección. ofrecen un marco de

Supuestos básicos subyacentes:

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

¿Por qué es importante la cultura en una organización?

FORMACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Estos proceden de:

Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 5 de 27

- TIPO DE NEGOCIO Y PERSONAL →RELACIONES:

- FORMACIÓN DEL PERSONAL.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

¿Cómo modificar la cultura organizacional?

Cambios en creencias y valores, mediante:

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 6 de 27

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 7 de 27

Paridad de autoridad y responsabilidad.

Amplitud o tramo de control.

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 8 de 27

Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Koontz la define como la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 9 de 27

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 10 de 27

La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos.

Un departamento —como generalmente se utiliza el término— puede ser la división de

En algunas empresas la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras,

Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente,

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 11 de 27

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 12 de 27

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

En la práctica no encontramos establecido ningún sistema puro, sino que se combinan.

LA BUROCRACIA COMO FORMA DE ORGANIZACIÓN FORMAL

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 13 de 27

2. Unidad de Mando. Este es un principio ya mencionado, y es clásico de la Administración y

3. Especialización en las tareas. En la burocracia la división del trabajo se basa en la

5. Definición de la responsabilidad administrativa. Por este principio la responsabilidad y la

6. Funciones de línea y de apoyo. La burocracia asigna a los diversas unidades de la

TAD115_Ciclo I/2020 Ing. Bonilla Página 14 de 27

División del trabajo: