Gestión de Cuentas

Claves, Fidelización y
Ventas B2C-B2B
centrum.pucp.edu.pe

PROF.MELISSA APONTE TRUJILLO

1
 Normas de Convivencia

1. Participación
2. Puntualidad
3. Entusiasmo
4. Disposición para Desaprender
5. Respeto

2
 Esquema de Calificación
Evaluaciones individuales

▪ Contribución a la Clase 50%

▪ Examen Final 20%

Evaluaciones grupales

▪ Trabajo Grupal 30%

Total 100%

3
 Contacto para Consultas
Correo: maponte@pucp.edu.pe

Asunto: Nombre del curso + Número de Grupo + Consulta

Ejemplo: GFV G5 Consulta sobre Ejercicio 2

Asesorías TAF en Videollamada

Horarios disponibles: Lun, Mie o Vie 6:00 p.m. / 6:30 p.m. (turnos de 30 min máximo)

Correo: maponte@pucp.edu.pe

Asunto: Nombre del curso + Número de Grupo + Tipo de Videollamada + Fecha y Hora propuesta

Ejemplo: GFV G5 Meet 5/07, 6:00 p.m.

GFV G5 Zoom 7/07, 6:30 p.m.
GFV G5 Microsoft Teams 9/07, 6:00 p.m.
4
 #ACONTECER
1. Participación
2. Entusiasmo
3. Disposición para Desaprender
4. Respeto

5
 Calendario de Actividades
Fecha Sesión Tema Lectura / Caso / Entregable Grupo
Deloitte. Re-invent sales for the 21st century. Recuperado de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consultancy/deloitte-uk-reinvent-sales-pov-oct-
Introducción a la Gestión
3-Jul 1-2 2014.pdf
de Cuentas Claves.
Caso aplicativo: Uribe, E. (2018). ¿Tienes el perfil de un director comercial? Entrepreneur México, 26(7), 34–36.

Plan Estratégico de Castelló, J. (2011). Gestión estratégica de clientes. MK - Marketing Más Ventas, 25(271), 8–18.
10-Jul 3-4 Desarrollo de la Cuenta
Clave. Caso aplicativo: Maister, D. (1999). Key Account Management. CPA Journal, 69(3), 62. 1-2

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. Tipos básicos de razones financieras. Cap. 4, 109-
Medición de la
114. Pearson Educación.
17-Jul 5-6 Rentabilidad de la Cuenta
Duarte, J. (2014). Estrategias de entrada a un oligopolio: el caso de Cementos Andino. Universidad & Empresa,
Clave. 3-4
16(26), 115–136.
Mesén, V. (2011). Fidelización de clientes: concepto y perspectiva contable. TEC Empresarial, 5(3), 29–35.
24-Jul 7-8 Fidelización de Clientes.
Díaz, F. (2010). Gestionar el valor de la cartera de clientes. MK - Marketing Más Ventas, 24(256), 26–35. 5-6
Castelló, J. (2012). Claves para conseguir el éxito en las estrategias de KAM. MK - Marketing Más Ventas,
Gestión de Ventas B2B y 26(276), 66–72.
7-Ago 9-10 B2C.
Vargas, I. (2009). Lidera un equipo de súper vendedores. Entrepreneur México, 17(8), 80–88. 7-8

Exposición del TAF Todos

6
 Cambio de Clase Final
Fecha original: Sábado 7 de agosto de 2:30 p.m. a 6:00 p.m.

▪ Propuesta 1: Sábado 7 de agosto de 9 a.m. a 12:30 p.m. (mismo día, turno mañana)

▪ Propuesta 2: Sábado 31 de julio de 2:30 p.m. a 6:00 p.m. (diferente día, mismo turno)

7
 Objetivos – Estrategias - Acciones

OBJETIVO Propósito del Plan Qué quiero lograr METAS

ESTRATEGIA Plan de Acción Cómo lo voy a lograr IDEACIÓN

ACCIONES Actividades Qué voy a hacer EJECUCIÓN

▪ Todo Plan Estratégico debe tener un horizonte claro

▪ Los Objetivos deben ser SMART
▪ En las Estrategias es donde más debe entrar la innovación, la investigación y desarrollo
▪ Las Acciones deben ser aterrizadas, concretas, "no vender humo"

8
8
 Plantear Estrategia… ¿En este contexto mundial?
▪ ¡Ahora mucho más que nunca!

▪ Si bien la pandemia nos tomó por sorpresa, ha pasado un año desde entonces y si no lo hacemos
ahora, ¿cuándo será el momento ideal?

“La guerra es un asunto de vida o muerte.

Por lo tanto, es un asunto que

no puede tratarse a la ligera”

Sun Tzu en “El Arte de la Guerra”

9
 Perspectiva Financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia =
Resultados deseados por los Accionistas

▪ ¿Cuáles son los resultados financieros esperados? Ventas,

Margen, ROA, ROE, Ratio de absorción, Rotación de
Inventarios, etc.

▪ ¿Qué objetivos a corto y largo plazo deseamos alcanzar?

▪ ¿Cómo se generan los flujos de efectivo? ¿Qué se tiene que

hacer para tener liquidez (caja)?

▪ ¿Qué indicadores clave permitirán medir el desempeño

respecto a la estrategia elegida?

10
 Perspectiva del Cliente
Define la propuesta de valor para los clientes objetivo =
Resultados deseados del comportamiento de los clientes

▪ ¿Qué comportamiento se espera de los clientes actuales y

potenciales para alcanzar los resultados?

▪ ¿Qué factores clave explican dicho comportamiento?

▪ ¿Cómo medir dicho comportamiento y su evolución?

11
 Sesión 3 y 4
-Plan Estratétigo del
Desarrollo de la Cuenta
Clave

12
 Key Account Management o
Gestión de Cuentas Clave

El término KAM hace referencia a dos conceptos importantes:

• Key Account Management: Gestión de Cuentas Clave (Acción)

• Key Account Manager: Gestor de Cuenta Clave (Persona)

Todas las cuales se relacionan con la KA o Key Account: cuenta clave o cuenta importante de una empresa o negocio.
13
 KAM o Gestión de Cuentas Clave
Definición: una estrategia comercial, cuyo objetivo es desarrollar las relaciones con los clientes más
importantes de una empresa (Castelló, 2012)

▪ Desarrollar relaciones: el objetivo es hacer progresar el trabajo con un cliente, en el sentido que más
importe al negocio. No se trata solo de incrementar las ventas con él (que también es importante), sino
de trabajar mejor. Los objetivos no son solo financieros, también son relacionales. Detalle: los
resultados no siempre serán a corto plazo, sino a largo.

Si vale la pena invertir en KAM con un cliente es porque

pensamos recoger los frutos de esa inversión a
mediano y largo plazo… De no ser así, hay otras maneras
de gastarse el dinero con un cliente que nos puede dar
resultados a corto plazo (Castelló, 2012)

14
 KAM o Gestión de Cuentas Clave
▪ Los clientes más importantes de la empresa: el KAM no puede estar para todos los clientes de una
empresa, solo para aquellos más importantes. ¿Qué entendemos por “más importantes”? ¿Qué
clientes merecen nuestra inversión? Podría definirse según:

▪ Pareto de Ventas (80/20)

▪ Pareto de Rentabilidad
▪ Seniority: +5 años, +10 años, Corporativos
▪ Acceso a mercados potenciales
▪ Early adopters
▪ …La lista es amplia o acotada

Entonces, ¿cuáles son los más importantes?

En síntesis, dependerá de los objetivos a mediano y largo plazo de la empresa. Esto

es lo que se define como “encaje estratégico” entre la empresa y su cliente: el estar
seguro de que cada céntimo de sol o dólares que invierto en una Cuenta Clave me
acerca a mis objetivos como empresa.

15
 ¿ C uáles so n o consideras
que deben ser las
C uentas C lave d e tu
empresa o negocio ?
16
¿ Qu é espera u n cliente de un K ey A ccount Manager?

17
18
 Interacciones de un KAM

Fuente: Consultora Gerens (2019).

19
 ¿Cuál es el recurso más importante
20
del Key Account Manager?
21
 El KAM y la nueva normalidad
▪ La Asociación Internacional de Ventas de Barranquilla,
Colombia, realizó un sondeo durante su útlimo MasterClass
KAM 5.0, desarrollado de forma virtual durante la pandemia
mundial (junio 2020).

▪ Los resultados tienen que ver con el nuevo perfil de KAM en

esta nueva normalidad, así como las dificultades y errores
que los mismos KAM manifestaron presentar al teletrabajar.

▪ Interesantes hallazgos concluyeron que el nuevo enfoque

del éxito debería estar en estos 5 comportamientos para
trabajar:

1. Planificar y organizar tareas, tiempos y descansos

2. Determinar el espacio y medio

3. Mejorar los conocimientos de las TIC’s

4. Potenciar la autorresponsabilidad y la automotivación

5. Coordinar los trabajos con terceros y lograr los

resultados
22
23
24
 Tarea para la próxima clase
▪ Acércate a un mercaderista, vendedor o KAM de bodega, farmacia, mercado, etc. (tradicional, no retail)
y pregúntale cómo ha cambiado su gestión de cuentas clave a raíz de la coyuntura mundial.

25
 Caso Aplicativo
-Key Account Management

26
 ¿Qué espera un cliente de un proveedor?

▪ En 2006, Harvard Business

Review entrevistó a 120
empresas proveedoras B2B
y a 200 de sus clientes para
ver “qué esperaban” una de
la otra

▪ Estos son los resultados en

orden de importancia

27
 Maister: ¿Qué opinan los Clientes de sus RRVV?
▪ Con el fin de ayudar a algunas empresas a diseñar e implementar programas para la gestión de sus
cuentas clave, David H. Maister (profesor de Harvard) entrevistó a clientes de diferentes rubros y
países, para conocer su opinión sobre sus relaciones con sus proveedores externos.

1. Sentimos que solo les interesa vender sus servicios, no solucionar nuestros problemas.

2. No hacen nada para hacernos sentir que nuestro negocio es importante para ellos.
Lo dan completamente por sentado. Nunca llaman para preguntar cómo va nuestro
negocio. Solo los vemos cuando quieren vender algo.

3. La calidad del servicio varía entre departamentos y ubicaciones. No tenemos la

paciencia y tiempo para "adecuarnos“ a sus procesos.

4. Hay pocas señales de que realmente nos están escuchando. Nos traen propuestas
genéricas que llevan a todas las empresas. Queremos conocer las oportunidades
específicas y retos que enfrenta nuestra empresa.

5. No queremos ser “seducidos": ya tenemos muchas oportunidades para ir a cenas

elegantes o asistir a eventos deportivos. Deben centrarse en sernos útiles, no en
David H. Maister
convertirse en nuestros amigos.

6. Su principal problema está en su nivel junior: se necesita más garantía de calidad.

Somos escépticos sobre el valor que nos entrega el personal joven.
28
 ¿Sabes qué opinan tus clientes sobre
Maister: ¿Qué opinan los Clientes de sus RRVV?
tu empresa o su asesor comercial?

29
 Conclusiones del estudio de Maister
1. Los clientes sí quieren que sus proveedores obtengan negocios y vendan. Solo que en lugar de
planes de venta enfocados solo en cumplir la cuota, debe también incluir conocimiento de su negocio

2. La gestión de cuentas del cliente no es una simple cuestión de un solo miembro de la empresa (KAM
o RRVV). Una relación adecuada requiere la participación de todas las personas que atienden o
manejan la cuenta, y debe lograrse una consistencia de servicio y atención entre todos ellos.

3. Los clientes buscan que se detecten sus necesidades y oportunidades específicas, y que personalicen
cualquier sugerencia. Y si para ello necesitan reunirse con varias personas del cliente, pídanlo!

4. La capacitación interna y la buena supervisión de proyectos son importantes instrumentos de

retención y crecimiento de cuentas.

30
 ¿ C ómo lo logramos ?

31
 Modelos de Estrategia Comercial
ESTRATEGIA TRANSACCIONAL
- Enfoque: Precio
- Dscto. por volumen
- FFVV: tomador de pedidos
- Menor estudio de las
necesidades del cliente
32
ESTRATEGIA CONSULTIVA
- Enfoque: Producto
- FFVV: capacitada para
asesorar técnicamente del
cliente
- Hay estudio de las necesidades
técnicas del cliente vs. el
servicio brindado
- Inversión en estrategia y
técnicas de ventas
ESTRATEGIA RELACIONAL
- Enfoque: Valor
- FFVV construye una relación a
largo plazo
- El cliente maneja más
información que antes, no todo
es nuevo
- Vínculo genera continuidad del
negocio; mientras sea rentable
para empresa y cliente
- Cliente Ominicanal: tradicional
+ digital
- Cliente menos fiel
 ¿Es un Modelo mejor que el otro?
▪ Son diferentes y en algunos casos complementarios.

▪ Su aplicación dependerá del la naturaleza de negocio (B2C, B2B) y del timing de la venta:
Ciclo de vida útil del producto o Salud de la industria.

▪ En la Venta Relacional, la dupla vendedor-comprador desarrolla vínculos, la transacción

toma más tiempo, hay mayor frecuencia de contactos con el cliente y existe mayor interés
en lograr la satisfacción rentable de éste (Kotler & Amstrong, 2005).

Define qué Modelo de Venta tiene y por qué:

▪ Starbucks
▪ Apple
▪ Google
▪ Centrum
▪ Algún otro?

33
 Segmentación

▪ Cada vez es más frecuente que las empresas identifiquen las

preferencias y necesidades de sus clientes para diseñar sus
propuestas de valor hacia ellos. Es decir, segmenten sus clientes.
▪ ¿Qué es segmentar? Es el proceso de dividir un mercado
heterogéneo en subgrupos de mercados homogéneos. Es decir,
“cortar” el mercado en grupos de clientes de características similares.
▪ Así, se determinan los “dónde” se podría competir. Por ejemplo: en
autos: diseño, comfort, seguridad, deportivo, lujo, económico, urbano,
transporte, etc.
▪ Luego, se determina un “valor” marketeable para ese segmento
homogéneo.
▪ ¿Para qué segmentar? Para ofrecer a clientes propuestas acorde a
sus necesidades… y no al revés!

34
 Segmentación de Clientes

Fuente: Gupta, S. (2014). Segmentación y Alcance. Harvard Business School Publishing.

HOTELES CAFETERÍAS $500K $250K Prop de Prop de

boutique orgánicas Todo el Perú Región Norte Valor 1 Valor 2
CAFÉ
ARTESANAL
RESTAURANTES $1MM Prop de
ListaSummum Lima Valor 3

35
 Variables de Segmentación
▪ El Segmento Objetivo es la audiencia, el público, el cliente que quiero impactar con mi
Propuesta de Valor

▪ Para definir el Segmento Objetivo, es importante tener en cuenta las siguientes Variables:

01 02 03

Geográfica Demográfica Psicográfica Conductual

Países, regiones, Edad, tamaño de la familia, Características Comportamiento, actitud,

provincias, distritos, clima género, ingresos, psicológicas y de uso y respuesta hacia el
ocupación, profesión, producto
personalidad, estilo de vida
religión, raza, generación,
o valores
nacionalidad o NSE
36
 Conclusiones

37
 Gestión de Cuentas
Claves, Fidelización y
Ventas B2C-B2B
centrum.pucp.edu.pe

PROF.MELISSA APONTE TRUJILLO

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